Ecoat Acrílico para Motocicletas - Manaus 2009

MBA VENDAS
Helena Vargas Ricardo Stobodzian Amadeu de Paiva Junior Maria Beatriz Marin
PLANO DE NEGCIO: PINTURA DE QUADROS DE MOTOCICLETAS
So Paulo 2009
Helena Vargas Ricardo Stobodzian Amadeu de Paiva Junior Maria Beatriz Marin
Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia parcial para a obteno de ttulo de MBA, Habilitao em Vendas, da Universidade Anhembi Morumbi Laureate International Universities. rea de Concentrao:
Orientador:
So Paulo 2009
VARGAS, Helena; STOBODZIAN, Ricardo; PAIVA JUNIOR, Amadeu de; MARIN, Maria Beatriz. Plano de Negcio: Pintura de Quadros de Motocicleta. Helena Vargas, Ricardo Stobodzian, Amadeu de Paiva Junior, Maria Beatriz Marin. So Paulo, 2009, 88 p. Trabalho de Concluso de Curso (MBA em Vendas) - Universidade Anhembi Morumbi Laureate International Universities, So Paulo, 2009.
1. Pintura. 2. Tratamento de Superfcie. 3. Eletrodeposio catdica. 4. Corroso
Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia parcial para a obteno de ttulo de MBA, Habilitao em Vendas, da Universidade Anhembi Morumbi Laureate International Universities. rea de Concentrao:
Aprovado em: _____/_____/_____
_______________________________ Prof. Mrcia Auriani Universidade Anhembi Morumbi Laureate International Universities
_______________________________ Prof. Mrcia Auriani Universidade Anhembi Morumbi Laureate International Universities
Dedicamos o nosso trabalho aos nossos familiares, aos nossos colegas, aos mestres, coordenadora deste curso e a todos que, de alguma maneira, colaboraram para realizao deste curso.
RESUMO
Como objetivo principal deste estudo, apresentamos o desenvolvimento de um plano de negcio para verificar a viabilidade da instalao de uma linha de eletrodeposio catdica dedicada a substituir a pintura eletrosttica a p em chassis e componentes de motocicletas. Esta tecnologia ainda pouco explorada, porm com eficcia comprovada em outros mercados. Consideramos que este novo processo apresentar uma vantagem competitiva sobre os concorrentes, uma vez que mais produtivo, econmico e ambientalmente correto.
Palavras-chave: Pintura; Tratamento de Superfcie; Motocicletas; Eletrodeposio Catdica; Corroso.
ABSTRACT
As the main purpose of this study, we present the development of a business plan to verify the feasibility of installing a cathodic electrodeposition system intended to replace the electrostatic powder coating for chassis and components of motorcycles. This is a little bit explored technology, but with proven efficiency in other markets. We believe that this new process will present some competitive advantages over competitors because it is more productive, economical and environment-friendly.
Key-words: Coating; Surface treatment; Motorcycles; Cathodic Electrodeposition; Corrosion
SUMRIO
1 SUMRIO EXECUTIVO.............................................................................................9 2 OBJETIVOS.............................................................................................................10 3 METODOLOGIA.......................................................................................................12 4 FUNDAMENTAO TERICA ...............................................................................14 5 CARACTERIZAO DO NEGCIO........................................................................17 6 ANLISE DO MERCADO.........................................................................................20 7 PLANO DE MARKETING.........................................................................................39 8 PLANO OPERACIONAL..........................................................................................54 9 PLANO FINANCEIRO.............................................................................................77 10 Concluses.............................................................................................................84 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................85
1 SUMRIO EXECUTIVO
Com um faturamento de mais de R$ 9,9 bilhes em 2008, referentes venda de cerca de 2.140.900 motocicletas fabricadas (ABRACICLO, 2009), o mercado de motocicletas movimenta 0,03% do PIB brasileiro que, segundo dados do IBGE (2008), foi de 1.573 bilhes de dlares. Gerando 150 mil empregos diretos e indiretos, sendo 41.000 empregos s no plo industrial, o segundo mais importante mercado na regio de Manaus, ficando atrs somente do de eletroeletrnicos. Atualmente, os componentes das motocicletas so revestidos por pintura spray convencional ou por pintura eletrosttica a p polister. Estes processos, alm do baixo aproveitamento de tinta, inferior a 40%, ainda necessitam de uma srie de etapas separadas, como o pr-tratamento de preparao do substrato, que inclui limpeza, desengraxe, fosfatizao, passivao e secagem. A unidade de negcios de Manaus da Metokote oferecer um novo sistema de pintura para as peas estruturais de motocicletas. Esse sistema baseado em eletroforese catdica acrlica que, com uma s etapa de processo, possibilitar mais economia de tinta, qualidade, velocidade de processo e proteo ambiental. Esta tecnologia ainda pouco explorada para este fim, porm com eficcia comprovada em outros mercados. A empresa ser instalada em um prdio de 4.000m 2, sendo 2.500 m2 de rea construda e 600m2 de mezanino para escritrios e reas de apoio. A Unidade de Manaus ser constituda por 32 funcionrios.
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2 OBJETIVOS
2.1 Problema
Qual a viabilidade de se estabelecer, em Manaus, uma unidade de negcios para executar pintura por processo de eletrodeposio catdica acrlica em componentes metlicos estruturais para motocicletas, em substituio aos processos atuais?
2.2 Objetivo geral
Identificar a viabilidade tcnica e econmica de introduzir, na Zona Franca de Manaus, o processo de eletrodeposio catdica acrlica em componentes estruturais para motocicletas em substituio aos processos de pintura disponveis no mercado.
2.3 Objetivos especficos
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Mapear a cadeira de suprimentos de componentes metlicos revestidos para as indstrias de motocicletas instaladas em Manaus, seus volumes, especificaes tcnicas e exigncias especficas. Identificar a viabilidade econmica e o retorno financeiro desta unidade de negcio.
2.4 Hipteses
O mercado brasileiro de componentes metlicos estruturais para motocicletas possui demanda suficiente para viabilizar, com lucratividade, uma unidade de negcios para aplicao de eletrodeposio catdica acrlica dedicada.
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3 METODOLOGIA
3.1 Tipo de pesquisa
A pesquisa de marketing industrial a busca sistemtica, objetiva e exaustiva de fatos importantes para qualquer problema no campo do marketing industrial. (SIQUEIRA, 1992, p. 87). O mercado industrial tem menos disponibilidade de informaes que o mercado de bens de consumo. Segundo Ayres (2000, p. 35), Para as empresas industriais, entrevistas em profundidade com clientes so, frequentemente, as nicas fontes seguras de informaes sobre o mercado e a concorrncia.. A pesquisa ter como tcnica a amostragem no estruturada e no probabilstica, pois o universo desconhecido e os entrevistados so pessoas escolhidas por convenincia. O perfil dos entrevistados constitui-se de pessoas que trabalham nos fornecedores de tinta eletrofortica, sistemas de pr-tratamento e profissionais do mercado de duas rodas.
3.2 Tcnicas de coleta, anlise e interpretao dos dados
As entrevistas foram realizadas conforme segue:
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3.2.1 Entrevistas qualitativas com os fornecedores das tintas lderes deste mercado.
A PPG, Basf, Valspar e DuPont so os nicos a dominar este mercado.
3.2.2 Entrevistas qualitativas com os tcnicos e engenheiros das principais montadoras de motocicletas, para entender a viabilidade tcnica e a adequao s exigncias das especificaes de pintura.
Entrevistas qualitativas com os tcnicos, engenheiros e compradores dos principais fornecedores de componentes para a indstria de motocicletas ( tier one): para entender a viabilidade tcnica, logstica e de custos em comparao aos processos atuais.
3.2.3 Pesquisas quantitativas nas associaes de classe deste mercado
Abraciclo
(Associao
Brasileira
dos
Fabricantes
de
Motocicletas,
Ciclomotores, Motonetas, Bicicletas e Similares), Anfape (Associao Nacional dos Fabricantes de Autopeas) e Sindipeas (Sindicato Nacional da Indstria de Componentes para Veculos Automotores) para captar volumes de produo, market share e tendncias do mercado.
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4 FUNDAMENTAO TERICA
4.1 A eletrodeposio catdica
O processo de pintura por eletrodeposio foi desenvolvido para garantir caractersticas anticorrosivas a uma pea metlica e tem como principais usurios a indstria automobilstica, de autopeas e mais recentemente, algumas partes de eletrodomsticos. Ele foi utilizado pela primeira vez, no incio de 1950, na montadora de automveis Ford Motor Co. nos Estados Unidos da Amrica . Inicialmente, para pintar rodas e posteriormente, a carroceria inteira dos automveis. Este primeiro processo ainda era andico, ou seja, a tinta possua carga negativa enquanto a pea possua cargas positivas. No incio da dcada de 70 foi desenvolvido o processo catdico, no qual a tinta positiva e a pea a ser revestida negativa. Este o processo que domina o mercado de pintura por eletrodeposio nos dias de hoje. A pintura por eletrodeposio catdica tem vrias denominaes, como: Pintura por Eletroforese, E-coat, Elpo, Electrocoating, ETL, Electropaint, etc. No Brasil mais popularmente conhecida por e-coat, nas empresas de origem americana, ou KTL ( Katho-dische Tauch Lackierung ) nas montadoras alems. Este processo baseia-se no princpio fsico fundamental de que materiais com cargas eltricas opostas se atraem. Consiste basicamente em imergir a pea ou o componente a ser revestido em um banho de partculas de tinta diluda em gua e com cargas opostas as da pea imergida. Por essa pea se faz passar uma corrente eltrica contnua que, atravs da diferena de potencial resultante, por uma reao eletroqumica, fora a formao de uma pelcula uniforme e coesa de revestimento orgnico nesta superfcie. Como a tinta depositada no processo no condutiva, a
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partir de uma determinada espessura de camada de filme depositado, a pea se torna eletricamente isolada, o que interrompe o processo. Essa caracterstica possibilita um controle muito preciso da camada aplicada. Depois dessa deposio, a pea submetida a uma cura trmica e estar pronta para uso ou, dependendo do produto, pronta para receber pintura de acabamento. Dependendo da polaridade da carga, a eletrodeposio classificada como andica ou catdica.
Figura 1: esquema do processo de eletrodeposio catdica. Fonte: www.metokote.com
O processo mais difundido atualmente usa resinas a base de Epxi, que oferecem excelente adeso e proteo anticorrosiva. Porm, muito sensvel aos raios UV o que limita a sua aplicao a componentes montados no interior do cap ou sob a carroceria. Para ser usado em partes expostas luz solar, preciso a aplicao de camadas adicionais de tinta de acabamento, como nas carrocerias de automveis, ou de tinta eletrosttica a p, no caso de chassis e componentes para caminhes. Um mercado ainda no explorado pelos aplicadores de eletrodeposio catdica o de componentes para motocicletas, que por se tratar de componentes que sofrem ao direta dos raios solares, atualmente so revestidos por pintura spray convencionais ou pintura eletrosttica a p polister.
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4.2 A opo das resinas acrlicas
Para aplicaes que requerem proteo a corroso associada resistncia UV (para aplicaes exteriores), a soluo mais recentemente desenvolvida pelos fabricantes de tintas foi a tinta acrlica catdica. Trata-se de um sistema que oferece proteo corroso enquanto garante os aspectos visuais, tais como brilho e alastramento, numa nica camada. Este processo j vem sendo usado no mercado de mquinas agrcolas, como na indstria de implementos agrcolas John Deere, em cortadores de grama, painis eltricos e, muito provavelmente, dar tambm excelentes resultados em componentes para motocicletas.
4.3 Tendncias da cadeia automotiva
As grandes montadoras da cadeia automotiva e de duas rodas iniciaram um processo de delegao produtiva junto a seus fornecedores de primeiro nvel, no processo conhecido como terceirizao. Com o passar do tempo, a prtica da terceirizao no ficou restrita s montadoras, uma vez que os fornecedores de primeiro nvel, bem como seus parceiros, tambm deslocaram parte de suas atividades produtivas para empresas atuantes nos nveis mais inferiores da referida cadeia (PEREIRA; GEIGER, 2005).
A empresa tem como objetivo terceirizar a operao de pintura protetiva de componentes estruturais, absorvendo processos desde as montadoras at o ltimo nvel desta cadeia.
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5 CARACTERIZAO DO NEGCIO
5.1 A Metokote hoje
Razo social: Metokote Brasil Ltda.; Nome Fantasia: Metokote Manaus; Setor Econmico: Indstria; Ramo de atividade: Automotivo (Duas Rodas); Segmento: tratamento de superfcie; Estrutura societria: Metokote Brasil Ltda., estabelecida na cidade de Manaus, AM, ser uma filial da Metokote Brasil Ltda., sendo esta sediada em Diadema-SP. uma sociedade por cotas limitadas, tendo como scios:
Metokote Corporation, com sede no estado de Delaware, nos Estados Unidos, e;
Metokote Mexico Holdings Inc. no estado do Texas, Estados Unidos.
A Metokote Corporation, sediada em Lima-OH, lder mundial na indstria de aplicaes de revestimentos de proteo, servindo mais de 1.000 clientes nos Estados Unidos e no mundo. H 40 anos, fornece solues de revestimento ecologicamente adequadas e com custos competitivos a uma ampla variedade de indstrias como: agricultura, automotiva, informtica, equipamentos para construo civil, eltrica, mveis, equipamentos de recreao, caminhes e nibus. O principal diferencial da unidade de negcios de Manaus da Metokote a habilidade de dirigir um projeto especial de revestimento desde o estgio inicial da oportunidade, continuando por todo o ciclo do projeto. A capacidade de executar todo o processo permite um controle total de projetos de aplicao de revestimentos protetores,
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incluindo: avaliao, concepo do projeto, recomendao de solues, instalao, implementao, produo e manuteno com qualidade e controle dos processos. A Metokote Brasil Ltda. conta atualmente com 105 funcionrios, computando a unidade de Diadema e a unidade de Osasco.
5.1.1 Misso
Ser o provedor global preferido de solues nicas e customizadas para revestimentos, integrando operaes, equipamentos e tecnologias.
5.1.2 Valores
Paixo pelo sucesso: Buscamos crescimento sustentvel e lucrativo, atravs de uma incansvel perseguio de nossa misso; Compromisso em servir: Sabemos que servir responsabilidade de cada um de ns; Autonomia com responsabilidade: Reconhecemos que todos os
funcionrios devem estar capacitados para serem participantes ativos na busca de melhorias continuas; Criatividade e inovao: Criamos solues inovadoras que tornam as operaes de revestimento mais simples e mais produtivas para nossos clientes; tica e Integridade: Estamos comprometidos em conduzir nossos negcios com o mais alto padro de conduta tica.
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5.1.3 Viso
Obter total entusiasmo do cliente atravs da prtica de servios ticos e relacionamentos honestos com funcionrios, fornecedores e a comunidade.
5.2 Descrio dos produtos e servios a unidade de negcios de Manaus
A Metokote se prope a projetar, construir e operar um sistema de e-coat acrlico, que inclui o pr-tratamento e estufa de cura para processar as peas estruturais de motocicletas para as montadoras instaladas em Manaus - AM. O equipamento consiste em uma linha de pintura constituda por 15 estgios de imerso, sendo tanques de limpeza, pr-tratamento e e-coat acrlico1, forno de cura e todos os equipamentos de apoio, incluindo tratamento de efluentes. Capacidade: O sistema de revestimento e equipamento de apoio ser concebido para processar at 195.000 quadros por ms, em 3 turnos por dia, 6 dias por semana.
Ver sequncia-processo detalhado anexo.
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6 ANLISE DO MERCADO
Segundo dados informados na entrevista coletiva concedida pela Abraciclo, em Outubro de 2009, existem 11 fabricantes de motocicletas no Brasil e mais 10 empresas tm projetos aprovados. No ano de 2008, foram produzidas 2.140.907 motocicletas. At Agosto de 2009, j haviam sido produzidas outras 968.693 unidades. O mercado est bastante concentrado, sendo que seu lder detm 82% de market share.
Tabela 1: Market share do Mercado de motocicletas no Brasil.

Fabricante Honda Yamaha Dafra Sundown Harley Davidson Kasinski Bramont Buell Produo at Agosto 2009 794.153 124.227 33.377 11.539 2.449 2.229 378 341 968.693 Fonte: Abraciclo, 2009. % 82% 13% 3% 1% 0% 0% 0% 0% 100%
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Grfico 01: Evoluo da produo de motocicletas no Brasil. Fonte: Os autores, com dados da Abraciclo, 2009.
Ainda segundo a Abraciclo (2009), o Brasil possui uma frota de mais de 13,5 milhes de veculos de duas rodas, com uma mdia de 1 motocicleta para cada 14 habitantes. O faturamento do setor foi de mais de R$ 3 bilhes no acumulado at abril/09, representando 2,09% do PIB Indstria, considerando o Valor Adicionado do Setor Industrial no primeiro trimestre. Emprega mais de 60 mil pessoas diretamente na indstria. Neste mesmo perodo, foram feitos investimentos de mais de U$ 1,5 bilhes. A perspectiva para 2010, segundo projeo dos diretores executivos da Abraciclo, de um crescimento de 10% a 25% em vendas para o mercado interno, alcanando nmeros de comercializao de 1.940.000 motocicletas.
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6.1 Cadeia de valor
Segundo Porter (1985), toda empresa consiste em uma sntese de atividades executadas para produzir, comercializar, entregar e sustentar um produto, tudo ao menor custo possvel e sempre buscando a satisfao do cliente. Para uma empresa ser bem sucedida, ela tambm precisa examinar as vantagens competitivas, alm de suas prprias operaes, nas cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores e consumidores. Em face de essa competio intensa, muitas empresas esto fazendo parcerias com fornecedores e distribuidores especficos para criar uma rede de entrega de valor superior. (Cf. KOTLER, 2000). Na cadeia de valor da produo de motocicletas, a Metokote pode agregar valor, desde o primeiro fabricante de subcomponentes metlicos, at a prpria montadora, passando pelos vrios nveis de fabricantes de autopeas e sistemistas.
Figura 02: Fluxo da cadeia de valor no mercado automotivo. Fonte: Relatrio do Diagnstico da Cadeia Produtiva Automotiva (Ministrio do Desenvolvimento, Indstria a Comrcio, 2008).
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6.2 Plano estratgico
6.2.1 Segmentao do mercado
A Unidade de negcios Metokote Manaus trabalhar com segmentao geogrfica, atuando na Regio Norte do Brasil, mais precisamente com foco nas empresas da Zona Franca de Manaus AM, pois as principais empresas do setor esto concentradas nessa regio.
6.2.2 Estratgia Genrica
O fundamento do conceito de estratgia genrica de que a vantagem competitiva a essncia de qualquer estratgia, e para que a empresa a atinja necessrio que se faa a escolha do tipo de vantagem competitiva a ser aplicada. De acordo com Porter (1985), a empresa pode se encaixar em uma das trs estratgias que ele props: (1) Liderana no Custo Total; (2) Diferenciao; e (3) Enfoque. Porter props tais estratgias no sentido de combater as cinco foras, cuja combinao influencia o tipo da competio a ser enfrentada. Aps a anlise das cinco foras competitivas, decidiu-se por adotar a estratgia de liderana em custo. Conseguir-se- praticar custos menores que os dos nossos concorrentes, por meio de aquisies mais eficientes, mo de obra mais barata e equipamentos de produo mais modernos. (KOTLER, 2000).
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Com base nessa mesma anlise, o plano traado baseado em substituir a tecnologia existente hoje no mercado de pintura para esse segmento pela proposta de e-coat, que j est consolidada e amplamente utilizada no segmento de quatro rodas. Trata-se de uma novidade para o setor, que apresentaria uma reduo de custo no processo em termos de fases produtivas e com isso, a gerao de uma economia de escala em mo de obra e em matria-prima utilizada. Simultaneamente reduo de custo, percebemos que h mais valores secundrios neste novo processo produtivo. Usa-se menor quantidade de matriasprimas e consequentemente, menor gerao de resduos no processo, proporcionando menor impacto ambiental.
6.2.3 Anlise das cinco foras Competitivas
O resultado da anlise das cinco foras competitivas est demonstrado nos quadros abaixo.
6.2.3.1 Ameaa de novos entrantes
Fatores
S/N Justificao O custo de investimento em uma linha
possvel ser pequeno para entrar no negcio?
de eletroforese elevado. A tecnologia envolvida experientes. requer profissionais
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Fatores A diferenciao baixa? tm
S/N Justificao
Empresas
concorrentes
marcas desconhecidas ou os clientes no so fiis? As necessidades de capital no so elevadas? Baixo investimento em infraestrutura, crdito a clientes e produtos? Os custos que incorrem da mudana baixo de fornecedor para trocar so de
No h muita fora de marcas neste setor.
A necessidade de capital elevada.
reduzidos? Os clientes tero N custo fornecedor? O local, compatvel exigir Os com a de N
Existe
todo
custo
de
testar e
homologar o novo processo.
concorrncia, investimento?
baixo
canais
O investimento predial alto.
distribuio so de fcil acesso? Empresas estabelecidas tm Existe pouqussima experincia com eletrodeposio acrlica. polticas restritivas? S No h nenhuma limitao governamental. catdica de tinta
pouca experincia no negcio ou S custos altos? No existem
governamentais
Exigncias do governo limitam o acesso de novas empresas? A tecnologia necessria
acessvel? No patenteada? No necessita investimento em pesquisa?
A tecnologia N patenteada,
de aplicao no mas complexa e
demanda muita pesquisa e know-how.
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Fatores O mercado no est saturado?
S/N Justificao N A demanda do mercado para pintura convencional j est atendida. Devido complexidade do processo, S uma guerra em curto prazo improvvel.
improvvel uma guerra com os novos concorrentes? Anlise
A chegada de novos entrantes no impossvel, porm no muito provvel

Quadro 02: Ameaa de Novos Entrantes. Fonte: Os autores.
6.2.3.2. Ameaa de produtos substitutos
Fatores Verifica-se substitutos? Os produtos substitutos tm custos mais baixos que o das empresas negcio? econmica produo existentes A de obtida um com no a uma enorme
S/N
Justificao Os produtos substitutos so: pintura eletrosttica a p ou lquida, que so tecnologias mais antigas. Como a tecnologia dos produtos substitutos demanda pelo menos 2 processos distintos (pr-tratamento e pintura), seus custos tendem a ser mais elevados. Alm disso, o consumo de material entre 40% a 200% maior
quantidade de produtos/servios N
rentabilidade N produto
substituto superior?
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Fatores Empresas existentes no
S/N
Justificao
costumam usar publicidade para promover sua imagem e os produtos/servios? Setores expanso, concorrncia? Relao preo/desempenho do produto/servio superior? Anlise substituto de atuao aumentando dos a
No comum a publicidade neste mercado.
produtos substitutos esto em
No h evidencia de expanso no mercado para motocicletas
No superior.
A Ameaa dos produtos substitutos baixa, principalmente devido tecnologia ultrapassada.

Quadro 03: Ameaa de Produtos Substitutos. Fonte: Os autores.
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6.2.3.3 Rivalidade entre os concorrentes
Fatores O nmero de
S/N ? Justificao
concorrentes com relativo equilbrio em termos de N tamanho e recursos elevado? O setor se mostra em lento crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros. A diferenciao do N N
Devido complexidade deste mercado, o nmero de concorrentes bastante limitado.
O setor de motocicletas se mostra em expanso neste momento ps-crise e a alterao do PPB tende a aumentar ainda mais a demanda. Nossa proposta bastante diferenciada.
produto baixa? Custos fixos altos e
presso no sentido de vender o mximo para cobrir estes custos? Acirrada preos disputa entre de
O custo de investimento alto. O ideal S trabalhar pelo menos 2 turnos para justificar o investimento.
os N
No, para este novo processo.
concorrentes? Existem sobrecapacidade uma situao entre de de a N No, para este novo processo. produo que provoque desequilbrio
oferta e a procura?
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Fatores muito dispendioso para as empresas j estabelecidas sarem do negcio? Anlise
S/N ? Justificao Sim, S devido ao e alto custos investimento com em
equipamento trabalhistas.
rescises
No h evidncia de alta concorrncia devido expanso do mercado e diferenciao do produto.

Quadro 04: Rivalidade entre os concorrentes. Fonte: Os autores.
6.2.3.4 Poder dos clientes
Fatores Clientes grandes compram quantidades em e
S/N
Justificao
sempre fazem forte presso por preos menores Produto/Servio vendido pela empresa representa muito nos custos dos clientes ou de suas compras? Os produtos/servios so
Algumas
montadoras
podem
comprar
grandes quantidades e fazer forte presso.
Geralmente o custo do tratamento de N superfcie fica entre 5% e 10% do preo da pea final.
padronizados, diferenciveis?
pouco N
Hoje padronizado, mas no seria no caso da nossa proposta.
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Fatores Para o cliente, os custos adicionais elevados? H sempre a ameaa de o cliente verticalizar a produo, internalizando os servios adquiridos do setor? O produto/servio vendido pela empresa existente no essencial para melhorar os produtos do comprador? Clientes so muito bem associados mudana de fornecedor so
S/N
Justificao
Existe todo o custo de testar e homologar o novo processo.
Devido dificuldade de se calcular o custo S interno da pintura, muito comum o cliente considerar que a verticalizao pode reduzir custos.
A qualidade da pintura essencial para garantir a qualidade do produto final.
Por se tratar de uma rea diferenciada, os clientes tm muita dificuldade em entender o clculo do custo do tratamento superficial.
informados sobre preos e N custos do setor?
Clientes
trabalham
com
As montadoras controlam e pressionam S constantemente as margens de nossos clientes.
margem de lucro achatadas? Anlise
O poder dos clientes alto, porm, devido ao baixo conhecimento e baixo custo, essa ameaa minimizada.
Quadro 05: Poder dos clientes. Fonte: Os autores.
6.2.3.5 Poder dos Fornecedores
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Fatores O fornecimento insumos necessrios em de e
S/N
Justificao No Brasil, somente quatro fabricantes de tintas dominam a tecnologia PPG, da eletrodeposio Valspar e DuPont. catdica: BASF,
produtos, servios concentrado
poucas
empresas fornecedoras? Inexistncia produtos/servios substitutos? Empresas importantes fornecedores? A diferenciao dos dos N existentes para no os N de S
No h substitutos que possam ser usados no mesmo equipamento.
negcio no so clientes
As empresas existentes so importantes porque o nmero delas limitado pelo alto investimento inicial.
produtos/servios
fornecedores elevada? So importantes para o sucesso dos negcios do setor? Existem significativos para custos
No. Os quatro fornecedores tm nvel semelhante de qualidade e atendimento.
Os custos de homologar novamente o processo junto aos clientes e montadoras. Pode levar mais de seis meses. Como o mercado especfico, a ameaa pequena porque seria visto pelos outros clientes como uma atitude hostil.
se S
mudar de fornecedor? Ameaa permanente de os fornecedores entrarem no N negcio do setor? Anlise
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Fatores
S/N
Justificao
Apesar de altamente concentrada em somente trs fornecedores, tambm existe um nmero limitado de clientes, o que diminui o risco.
Quadro 06: Poder dos fornecedores. Fonte: Os autores.
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6.3 Anlise SWOT
A anlise SWOT deste empreendimento revelou que as foras do ambiente interno somadas s oportunidades do ambiente externo superam as fraquezas e ameaas identificadas..
6.3.1 Anlise do ambiente interno
Foras: Apoio tecnolgico e corporativo; Experincia de 40 anos no mercado de tratamento de superfcie; O sistema e-coat menos poluente que o vigente; Tem maior aproveitamento de tinta que o vigente; mais seguro e no utiliza materiais inflamveis.
Fraquezas: Tecnologia muito recente; A unidade de Manaus ficar muito distante dos escritrios em So Paulo; O processo s funciona em metais; No economicamente vivel trocar de cor no mesmo sistema; O seu custo de capital inicial mais elevado em comparao com revestimento em p ou lquido spray.
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6.3.2 Anlise do ambiente externo
Ameaas: Risco de no homologao do novo processo pelo departamento de qualidade dos fabricantes de motocicletas; Presso de sindicatos contra a terceirizao de operaes internas das montadoras.
Oportunidades: Novos entrantes no mercado de motocicletas: 10 novas empresas com projetos aprovados para se instalar no PIM; Novo acordo do PPB, que exige que os quadros sejam soldados na ZFM, pode aumentar a demanda por pintura.
6.4 Anlise do macro ambiente
A analise do macro ambiente revela que a demanda por um servio de pintura diferenciado na regio de Manaus no est sendo atendida pelos principais competidores.
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6.4.1 Anlise da oferta
A oferta de servios de pintura por eletroforese est altamente concentrada no mercado de quatro rodas. Os maiores players neste mercado so a Powercoat, Avibrs, Mastertech, Brasimet e Verzino.
Powercoat: Capital Nacional

Core business: Selantes, massa anti-rudo,
Avibrs: Capital Nacional

Core business: Armas, foguetes e msseis. Processos: 3 linhas de e-coat em Taubat-SP. Principais Clientes: VW, Tower, TRW. Certificao ISO 9001. Diretor: Sr. Flavio Cunha. http://www.avibras.com.br
vedaes. Processos: e-coat, pintura eletrosttica a p. Primeira Unidade: Minas Gerais. Servindo Fiat e seus fornecedores (Krupp, Marelli, ValeoWiper, Aethra) Segunda Unidade: Bahia. Servindo Ford e seus fornecedores. Terceira Unidade: Taubat SP. Dedicado a Peas VW. Certificao ISO TS 16949. Proprietrio: Sr. Samir. Gerente Geral: Luiz Humberto C. Melo http://www.powercoating.com.br
Eisenmann: (Mastertech Caxias do Sul RS) Brasimet: Bodycote (grupo Europeu).

e Carese Resende - RJ) Grupo Alemo. Processos: E-coat + eletrosttica p. Principais Clientes: Master, Jost, Suspensys, Randon, na Unidade de Caxias do Sul; VW Caminhes e nibus, em Resende Modelo de operao: BOT (Build Operate and Transfer). Core business: Servios de tratamento trmico. Processos oferecidos: E-coat + Eletrosttica p. Linha eletrosttica nova. Principais Asbrasil. Estratgia agressiva de preos baixos. clientes: Polimetri, Baptistucci,
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http://www.brasimet.com.br
Verzino: Capital Nacional

Core business: e-coat e pintura eletrosttica a p. Fbrica 1: Bragana Paulista: E-coat e p, vrias cores. Fbrica 2: Atibaia: E-coat. Principais Clientes: TWB, Terbraz, Alpino e outros fornecedores; Volvo. Reconhecida como de excelente atendimento. Quadro 07: Anlise dos concorrentes. Fonte: Os autores.
Figura 04: Localizao geogrfica dos concorrentes. Fonte: Os autores.
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6.4.2 Anlise da demanda
Uma caracterstica do mercado industrial que sua demanda deriva da demanda do produto final. Isto significa que a demanda direta para nosso produto, bem como para a maioria dos produtos industriais, bastante inelstica. Nossa demanda ser derivada da demanda por motocicletas, um mercado que se mostra em plena expanso, conforme os nmeros da Abraciclo.
Mercado Potencial: Qualquer pea metlica que necessite proteo anticorrosiva, na cor preta, com baixa camada de pintura. Mercado disponvel: Chassis e suportes para 1.800.000 motocicletas por ano, correspondendo ao volume se chassis soldados na Zona Franca de Manaus. Mercado Alvo: Chassis para Motocicletas populares, at 150cc,
representando 1.600.000 peas por ano.
Figura 05: Anlise da demanda.
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Fonte: Os autores.
6.5 Estratgia competitiva
A estratgia especfica aplicada a esse mercado ser a de liderana em custo. Conseguiremos praticar custos menores que os dos nossos concorrentes, por meio de aquisies mais eficientes, mo de obra mais barata e equipamentos de produo mais modernos. (KOTLER, 2000 ). Com base na anlise das Cinco Foras de Porter (1985), na unidade de negcios para duas rodas da Metokote, o plano traado ser baseado em substituir a tecnologia existente hoje no mercado de pintura para esse segmento pela proposta de E-coat, que j est consolidada e amplamente utilizada no segmento de quatro rodas. Trata-se de uma novidade para o setor, que apresentaria uma reduo de custo no processo em termos de fases produtivas e, com isso, a gerao de uma economia de escala em mo de obra e matria-prima utilizada. Simultaneamente reduo de custo, percebemos que h mais valores secundrios em se atualizar um processo produtivo. O ganho est no uso de menor quantidade de matrias-primas e consequentemente, de resduos gerados no processo, com isso, conseguindo um menor impacto ambiental.
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7 PLANO DE MARKETING
A responsabilidade pelo marketing da unidade de Manaus ser do escritrio central, em Diadema, So Paulo, e seguir os seguintes passos:
7.1 Objetivos
O objetivo de curto prazo da unidade de Manaus da Metokote de processar 85.000 peas, gerando um faturamento mdio mensal de R$ 255.000,00 at o final do primeiro trimestre. Ao final do primeiro semestre, vamos atingir o ponto de equilbrio, processando 60.000 peas mensais, correspondendo a um faturamento de R$ 540.000,00 Ao final do primeiro ano, teremos processado 730.000 peas com um faturamento de R$ 6.570.000,00. Para o segundo ano, teremos um crescimento de 64%, chegando, posteriormente, a R$ 12.600.000,00 ao final do quinto ano.
7.2 Posicionamento
O servio ser posicionado por liderana em preo. O processo proposto pela empresa mais econmico, pois consome menos materiais, mais automatizado e elimina etapas do processo antigo, proporcionando uma oportunidade de reduo nos custos desta operao para o cliente. Ao mesmo
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tempo, constitui uma significativa melhora, pois, alm de pintar externamente, permite a pintura interna de peas tubulares. Isto garante a proteo destas partes e consequentemente, a vida til das mesmas, mesmo com camadas muito mais baixas de tinta aplicada.
7.3 A marca
Marcas facilitam a identificao de produtos, servios e empresas, bem como ajuda a diferenci-los dos da concorrncia (ANDERSON; NARUS, 2004 apud KOTLER; PFOERTSCH, 2006). Uma marca um meio eficaz e convincente para comunicar os benefcios e valores que um produto ou servio pode fornecer (MORRISON, 2000 apud KOTLER; PFOERTSCH, 2006). As marcas so uma garantia de qualidade, origem e desempenho, aumentando o valor percebido pelo cliente e reduzindo o risco e a complexidade envolvida na deciso de compra (BLACKETT, 1998 apud KOTLER; PFOERTSCH, 2006). Uma marca uma promessa, a totalidade das percepes tudo o que ver, ouvir, ler, conhecer, sentir, pensar, etc. sobre um produto, servio ou empresa. Ela detm uma posio de destaque na mente do cliente, baseado em experincias passadas, em associaes e nas expectativas futuras. um atalho para os atributos, benefcios, crenas e valores que diferenciam, reduzem a complexidade e simplificam o processo de deciso (KOTLER; PFOERTSCH, 2006). As marcas so cada vez mais crticas nos mercados industriais para a criao de vantagem competitiva. A criao de marcas poderosas nos mercados industriais requer entendimento profundo dos clientes, foco nos recursos, desenvolvimento de proposies de valor consistentes, criao de marcas que alavancam hierarquias estabelecidas e entrega do valor prometido. Fazer isso, efetivamente, pode ajudar a explorar um dos ativos mais valiosos que muitas organizaes possuem, embora muito frequentemente negligenciado. Tudo possui marca de oxignio a avies e todos os clientes usam marcas para tomar decises de compra.
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7.3.1 A marca Metokote
Figura 06: A Logomarca MetoKote. Fonte: http://www.metokote.com.
A marca Metokote foi criada com a inteno de ser uma palavra hetergrafa (palavras com pronncias iguais, mas com grafias diferentes) para a expresso inglesa Metal Coating, ou revestimento de metal. As cores cinza e vermelho passam a ideia de um componente metlico sendo pintado. As slabas Meto so da cor do substrato metlico ainda no revestido, enquanto as slabas Kote, em vermelho, sugerem que j foram pintadas. O Slogan usado Ns Protegemos o que Importante para VOC! remete funcionalidade principal de nosso tipo de pintura, que protetivo e lembra que se trata de uma empresa voltada para atender as necessidades do cliente (importante para VOC).
7.4 Segmentao
A necessidade da segmentao dos mercados industriais tem sido amplamente reconhecida pelas vantagens que proporciona. Segundo Kotler e
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Armstrong (1993): Consiste na diviso do mercado em grupos distintos de compradores que podem exigir produtos ou compostos de marketing distintos. Kotler apresenta ainda outras sete definies. A segmentao melhora o conhecimento das oportunidades de marketing, possibilitando um melhor planejamento de marketing industrial. Apesar dos princpios da segmentao serem os mesmos, o marketing industrial possui caractersticas especiais que o distinguem do marketing de consumo. O cliente industrial no um indivduo, mas uma empresa ou organizao. Com isso, a finalidade do produto comprado ou se encaixa direta ou indiretamente no processo produtivo de um novo produto ou servio, ou comprado com a finalidade de ser revendido. Devido natureza do servio que a Metokote vai oferecer se encaixar no processo produtivo do cliente, a Metokote Manaus optou pela segmentao geogrfica, pois as principais empresas do setor esto concentradas na regio Norte do Brasil, na Zona Franca de Manaus.
7.5. Composto de marketing (4Ps)
Segundo Kotler (2000), Mix de Marketing pode ser definido como o grupo de variveis controlveis de marketing que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no mercado alvo. As ferramentas que compe o mix de marketing, conhecidas como 4Ps, referem-se ao produto, preo, promoo e praa (ou ponto de distribuio). No setor industrial, o mix de marketing tambm diferente. Os mercados industriais distinguem-se do mercado de consumo pela concentrao geogrfica dos compradores, pelo grande volume de compras e pela demanda flutuante. Os canais de distribuio tendem a ser mais curtos, a compra mais racional, a figura do vendedor mais importante, a promoo industrial um apoio s vendas e o processo de compra envolve vrias reas.
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7.5.1 Produto
Segundo Kotler e Armstrong (2006), produto qualquer coisa que possa ser
T T
oferecida a um mercado para ateno, aquisio, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade. A aplicao de eletrodeposio catdica um produto intangvel, com caractersticas semelhantes a um servio. A Booz, Allen e Hamilton identificaram seis categorias de novos produtos (KOTLER 2000). Na aplicao modificada para uso em motocicletas, que um mercado no explorado, e, alm disso, trocando-se a tinta de epxi por acrlica, este produto classificado como Produto Inteiramente Novo, pois se trata de um produto novo usado para alcanar um novo mercado.
7.5.2 Preo
O preo pode ser conceituado como a expresso monetria do valor de um bem ou como o valor que o consumidor est disposto a pagar na compra. Kotler (2000) relata pelo menos seis mtodos de determinao de preos: Markup; Preo de Retorno-Alvo; Preo de Valor Percebido; Preo de Valor; Preo de Seguidor do Concorrente e Preo de Licitao. A Metokote usar a estratgia de preo de valor, fixando um preo baixo em relao alta qualidade do produto quando comparado ao nosso concorrente. No uma estratgia de simples reduo do preo, mas sim, um esforo de reduo dos custos atravs de nova tecnologia, mas sem perder a qualidade.
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O menor custo ser nosso trunfo. Para uma boa fixao de preos, a empresa deve saber como seus custos variam conforme seu nvel de produo (KOTLER, 2000).
7.5.3 Praa
Segundo a American Marketing Association (em Siqueira), um canal de distribuio a estrutura formada por unidades internas de uma firma, por agentes e distribuidores externos, atravs dos quais um produto ou servio comercializado. Para Kotler (2000): Canais so conjuntos de organizaes interdependentes envolvidos no processo de tornar um produto ou servio disponvel para o uso ou consumo. A deciso do melhor canal de distribuio a determinao da mais rentvel maneira de atingir os clientes. Dado o pequeno nmero de potenciais clientes para o processo, a Metokote Manaus trabalhar com canal de nvel zero, ou seja, entregando diretamente ao consumidor industrial, sem intermedirios. Essa estratgia nos poupar custos com distribuidores, ao mesmo tempo em que nos possibilitar maior interao com o cliente final.
Figura 07: Canal de distribuio. Fonte: Os autores.
7.5.4 Promoo
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A comunicao industrial diferente da comunicao de consumo por ser dirigida a pessoas jurdicas, seus executivos e os prprios empresrios. Segundo Siqueira (1992), o alvo da comunicao industrial to especfico que os instrumentos tradicionais da propaganda e promoo de vendas no conseguem fazer com que as mensagens garantam o nvel de eficcia que atingem nos mercados de consumo. As empresas industriais tm atuao comercial baseada em relaes mais intimistas. Qualquer instrumento de comunicao que vulgarize uma empresa industrial deve sempre ser evitado. Toda comunicao deve ressaltar as vantagens tcnicas dos produtos vantagens mensurveis e comprovveis. A divulgao desses mritos para outros pblicos considerada disperso da comunicao, o que pode denegrir a imagem e passar a impresso de uma empresa pouco objetiva aos olhos do mercado industrial. Qualquer tentativa de comunicao festiva pode ser pejorativa, afastando clientes pela insegurana e falta de compromisso que pode insinuar quanto preservao de dados confidenciais que detm como fornecedora. O objetivo de nossa estratgia de promoo ser informar aos engenheiros de produto e compradores das montadoras de motocicletas, de maneira sbria e em termos tcnicos, da existncia do processo de eletrodeposio catdica acrlica, suas vantagens, onde e como obter esses servios.
7.5.4.1 Propaganda
A propaganda de nosso produto ser feita em anncios de 1/3 de pgina na revista Tratamento de superfcie, folders informativos e mala direta via e-mail.
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Figura 08: Modelo do folder Manaus. Fonte: Os autores.
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Figura 09 e 10: anncios para a revista Tratamento de Superfcie. Fonte: Os autores.
7.5.4.2 Publicidade
Buscaremos o estmulo impessoal para a procura de nosso processo, escrevendo artigos tcnicos para as revistas Tratamento de Superfcie da Associao Brasileira de Tratamento de Superfcie e para a revista Pintura Industrial.
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Conseguiremos tambm a publicao de press releases nesta revistas, falando sobre nossas atividades tcnicas.
7.5.4.3 Promoo de vendas
Como ao de promoo de vendas, daremos palestras tcnicas no Salo de Duas Rodas, promovido pela Abraciclo em So Paulo e no EBRATS Encontro Brasileiro de Tratamento de Superfcie.
7.5.4.4 Venda pessoal
No mercado industrial, o desempenho da equipe de vendas sempre foi o mais importante fator para o sucesso de marketing. Como na rea industrial so raras as situaes nas quais a deciso de compra tomada por impulso devido a algum apelo promocional, os outros elementos do marketing mix no possuem o mesmo impacto que possuem no mercado de bens de consumo. Por outro lado, devido ao maior nmero de participantes na deciso de compras, muitas vezes essa deciso final ocorre sem a presena do vendedor, o que fortalece a importncia de uma marca forte.
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7.5.4.5 Estratgia de vendas pessoais
Devido s caractersticas complexas do processo de compra industrial, nossa estratgia de vendas ser baseada no sistema criado por Heiman (2005) e apresentado no livro Strategic Selling. Segundo Heiman (2005, p. 28), uma Venda Complexa definida por "uma venda na qual vrias pessoas devem dar a sua aprovao ou opinio antes da deciso de compra poder ser feita". Vendas Complexas exigem uma srie de burocracias para obter muitas aprovaes antes de fechar um negcio. O objetivo de nossa estratgia de vendas ser nos colocar no lugar certo, com as pessoas certas, e no momento certo, para que possamos fazer a apresentao ttica correta. Para definir a estratgia de vendas para cada objetivo especfico de vendas, vamos passar por quatro passos.
1. Analisaremos a nossa situao atual, no que diz respeito a cada contato em cada objetivo especfico de vendas; 2. Pensaremos nas possveis alternativas; 3. Determinaremos qual ser a melhor posio alternativa para assegurar nosso objetivo e elaboraremos um Plano de Ao para atingi-lo; 4. Programaremos nosso Plano de Ao.
Na criao da nossa estratgia para o cliente, teremos que compreender plenamente a nossa posio atual, o que significa saber como todos os nossos contatos chave so e o que sentem sobre ns, como eles se sentem sobre a nossa proposta, e todas as outras questes em relao s demais opes disponveis para eles.
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Ainda segundo Heiman (2005), em cada venda complexa existem quatro papis crticos representados pelos contatos no cliente. As pessoas que atuam nesses papis so chamadas de influncias de compras ou simplesmente, compradores. Teremos que identificar todas as pessoas desempenhando cada um dos papeis abaixo:
1. Comprador Econmico: Este o papel da pessoa que d a aprovao final para o contrato de prestao de servio de pintura; 2. Comprador usurio: So as pessoas que fazem julgamentos sobre o impacto potencial de nosso servio no seu desempenho no trabalho. O sucesso deles pode estar ligado ao sucesso do nosso projeto. Teremos que identificar quem receber os componentes depois de pintados, quem sofrer impacto de nosso lead time, de nossa logstica e outros aspectos a serem levantados; 3. Comprador Tcnico: So os que selecionam e podem excluir possveis fornecedores. Seu foco ter certeza que normas e especificaes de pintura da indstria sejam cumpridas. Eles no podem dar um sim final na proposta, mas podem dar um no definitivo. Encontraremos esses contatos entre o pessoal do departamento de qualidade e engenharia de nosso cliente ou do prximo elo na cadeia de suprimento; 4. Conselheiro ou Patrocinador: o papel de quem pode nos guiar at o nosso objetivo de vendas em particular, nos levando at os outros compradores, e nos dando informaes que no conseguiramos de outra forma, sobre o que precisamos para nos posicionar eficazmente com cada um, sobre projetos semelhantes previamente aprovados, o que evitar, como nos comportar, etc. O foco do Conselheiro deve ser nos ajudar a fazer a venda. Para obter sucesso na implantao do sistema de pintura ser imprescindvel identificar ou conquistar pelo menos um contato tipo Conselheiro em cada montadora de motocicletas. Teremos tambm que vender nossa idia, no apenas para uma ou duas pessoas, mas para todos que desempenham os quatro papis de influncia de compra de revestimentos e pintura.
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O acompanhamento do andamento de cada objetivo de vendas ser registrado em planilhas complexas, usando bandeiras vermelhas para ajudar a identificar com preciso as dificuldades do nosso posicionamento. Bandeiras vermelhas na planilha significam perigo ou cuidado e so teis para identificar o problema antes que ele nos atinja. Os pontos fortes tambm estaro identificados nessa planilha de
acompanhamento, mostrando as vantagens que diferenciam nossa proposta da proposta de um competidor, de forma a minimizar ou eliminar as ameaas ao nosso posicionamento estratgico. Existem cinco fatores crticos que devem ser automaticamente identificados como ameaas:
1. Falta de informaes importantes; 2. A incerteza sobre a informao; 3. Qualquer influenciador de compras ainda no contatado; 4. Um novo influenciador de compras contratado pelo cliente; 5. Reorganizao na estrutura do cliente.
Precisaremos tambm ser capazes de medir a receptividade do comprador para as nossas propostas, porque, sem um entendimento desse fator, poderemos facilmente acabar por tentar vender a algum que no est realmente interessado. Cada influenciador de compras pode apresentar quatro reaes diferentes, ou modos de resposta, para uma situao de venda. Cada um desses quatro modos deriva de uma percepo diferente da realidade imediata dos negcios. Cada um leva a um nvel diferente de receptividade para as propostas de vendas recebidas. Ns temos que desenvolver uma abordagem de venda diferente para cada uma das quatro percepes.
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O primeiro modo de receptividade o chamado Crescimento. A probabilidade de um comprador no Modo de Crescimento tomar uma ao elevada. Ele conhece a realidade da situao da empresa e os resultados que ele necessita. Se conseguirmos preencher a diferena entre a situao atual e os resultados desejados, ento teremos uma melhor chance de obter a colaborao desse comprador. Compradores no Modo de Crescimento normalmente usam palavras como "a mais", "melhor", "mais rpido" e "Melhorado". Estes so os sinais de que esto receptivos mudana e este , normalmente, o mais fcil dos quatro para apresentarmos nossa proposta. O segundo modo de receptividade possvel o Problema. No modo Problema, o comprador tambm perceber que precisa mudar alguma coisa no sistema de pintura atual, mas essa percepo diferente da de um comprador em modo Crescimento, pois o comprador Problema estar implorando por mudanas imediatas como forma de reverter ou impedir um mau resultado. O comprador no modo Problema est pronto e ansioso para comprar mas necessariamente de voc. A proposta vencedora ser a que mais rapidamente remover a causa do problema percebido por este comprador. O terceiro modo de receptividade possvel o Equilibrado. Quando se deparar com um comprador com este comportamento, suas chances de fazer negcio so baixas porque o comprador no percebe a diferena essencial entre a realidade atual e os resultados desejados. O sistema de pintura usado atualmente percebido como o mais confivel e ele no deseja mudana. A probabilidade de um comprador em Modo Equilibrado tomar qualquer ao baixa. A mentalidade de um comprador no Modo Equilibrado : V Embora! No balance o barco". Quando um comprador est firmemente enraizado no Modo Equilibrado, s teremos chances de colocar uma proposta se o comprador conseguir enxergar o crescimento ou os problemas que possam surgir no sistema de pintura atual; ou se ele for pressionado por outro influenciador que j est em Modo Crescimento ou
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Modo Problema; ou podemos tentar evidenciar uma discrepncia no sistema de pintura atual que o comprador ainda no v. O quarto modo de receptividade que poderemos encontrar o Super Confiante. Este o mais difcil dos quatro modos de receptividade. Na verdade, a probabilidade de fazer uma venda para algum Super Confiante quase zero. Existe uma espcie de discordncia entre a realidade e a percepo dos resultados, mas, neste caso, essa discrepncia funciona contra a venda. Um comprador Super Confiante sentir como se o sistema de pintura atual j ultrapassou os resultados desejados. Esta pessoa no tem qualquer incentivo para mudar o sistema, pois acredita que j est obtendo muito mais do que o esperado. Por fim, nossa estratgia de venda pessoal ser sempre voltada a negociaes do tipo ganha-ganha, pois o relacionamento entre a Metokote e o cliente ser sempre de longo prazo e muito prximo, pois estamos lidando diretamente com a propriedade do cliente.
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8 PLANO OPERACIONAL
A empresa se prope a projetar, construir e operar um sistema de e-coat acrlico, que inclui o pr-tratamento e estufa de cura para processar as peas estruturais de motocicletas para as montadoras instaladas em Manaus AM. Equipamento: A companhia ir planejar, projetar, fabricar, construir, instalar e operar o centro de servio de revestimento. O equipamento consiste em uma linha de pintura constituda por 15 estgios de imerso, sendo tanques de limpeza, pr-tratamento e de e-coat acrlico2, forno de cura e todos os equipamentos de apoio, incluindo tratamento de efluentes. Capacidade: O sistema de revestimento e equipamento de apoio ser concebido para processar at 120.000 m 2 por ms, em at dois turnos de oito horas por dia, seis dias por semana, 240 dias por ano. Propriedade: A empresa ter a propriedade do equipamento. Neste estudo no foi considerado prdio prprio e sim, aluguel do edifcio. Meio Ambiente: A empresa obter todas as licenas de funcionamento necessrias instalao e ser responsvel pelo seu cumprimento. A companhia ir gerir e ser responsvel pelas consideraes ambientais relacionadas com o revestimento e pr-processamento do Centro de Servio de Revestimento (CSR). A empresa no vai usar ou permitir o uso, nem manusear, nem estocar, nem gerar ou transportar qualquer material perigoso, exceto os materiais perigosos essenciais para o funcionamento, com as aprovaes exigidas em lei. Tais eventuais materiais perigosos, e todos os contentores dos mesmos, sero utilizados, transportados, armazenados, manuseados e eliminados de uma forma que respeite todas as leis estaduais, federais e/ou regulamentos locais aplicveis a esses materiais perigosos.
Ver sequncia do processo detalhado em anexo.
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Programao: A programao de produo dever atender e se adequar s necessidades das programaes dos clientes, vai determinar a carga de trabalho e a sequncia de entrada do produto no sistema de revestimento.
8.1 Localizao e layout
A empresa estar instalada em galpo medindo 2.500 m 2 com 12 metros de p direito, piso resistente, cobertura com estrutura metlica, ampla rea para estacionamento e manobra de carretas. Banheiro, vestirio, copa/cozinha e poo artesiano tambm estaro presentes. Terreno de 4.500m2, com mezanino, com escritrios e laboratrio.
Figura 11: Localizao geogrfica da unidade Manaus. Fonte: http://www.googleearth.com.
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Figura 11: rea interna do edifcio. Fonte: http://www.procasa.com.br.
Figuras 12 e 13: Vista lateral e frontal do edifcio. Fonte: http://www.procasa.com.br
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8.2 Layout da rea produtiva com fluxo de produo
Figura 14: Layout da rea produtiva com fluxo de produo. Fonte: Os autores.
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8.3 Layout dos escritrios e laboratrios
Figura 14: Layout das reas de apoio. Fonte: Os autores.
8.4 Gesto de pessoas e estrutura organizacional
8.4.1 Gesto de pessoas
A gesto de pessoas na Metokote est diretamente alinhada misso, viso e valores da Metokote mundialmente. Utilizamos as mesmas ferramentas que a corporao para:
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Treinamentos; Controle de benefcios aos funcionrios e familiares; Gerenciamento de desempenho e desenvolvimento; Folha de pagamento.
A estratgia est altamente conectada aprendizagem, capacitao, reciclagem, aprimoramento e reconhecimento de todos os talentos contratados. Os programas de aprendizagem so aplicados de acordo com requerimentos das atividades. Com abordagem moderna, dispomos de centros de treinamento, e-learnings na intranet da Metokote, programa de rodzio de atividades, valorizao e identificao de alto-potenciais dentro da empresa com foco em desenvolvimento contnuo e diferenciao de mo de obra no mercado em que atuamos. Metokote possui banco de dados dos funcionrios no qual gerencia on-line a performance de cada um deles. Todos os lderes so treinados no ciclo de avaliao, nos critrios, nas competncias e oportunidades. Uma reviso semestral obrigatria para nortear se os objetivos traados no incio de cada ano ou no incio de uma nova atividade esto em linha ou se precisam de ajustes, e, no fim de cada ano, se faz uma avaliao final, na qual se resultar no incremento de salrio ou no de cada colaborador. Na Metokote incentiva-se o feedback contnuo de todas as posies, visando melhoria e o alinhamento de todos na estratgia da empresa. Importante enfatizar que o processo de performance responsabilidade partilhada entre o gestor e o funcionrio.
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8.4.2 Organograma
Figura 15: Organograma Geral. Fonte: Os autores.
As funes administrativas, de RH, financeira, jurdica, TI, superviso de qualidade e gerncia de vendas sero exercidas pelo pessoal da Corporao Brasil, tendo seus custos alocados como alocaes corporativas e alocaes sobre vendas nos demonstrativos financeiros.
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8.4.3 Composio dos departamentos
Produo:
Figura 16: Organograma da Produo. Fonte: Os autores
Cargo: Gerente de Produo: Departamento/Setor: Administrao da Produo/Gerncia; Sistema de Remunerao: Mensal; Descrio do cargo: Gerenciamento da produo; Autoridade: Tomar decises, delegar, cobrar resultados das equipes. Especificaes/Habilidades: Liderana; Formao escolar: Engenharia Qumica, Mecnica ou Administrao; Outros conhecimentos e/ou especificaes desejveis: Segurana do Trabalho, Viso, Valores e Misso da Empresa, indicadores dos processos, documentao do sistema da qualidade, Ingls fluente;
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Treinamentos obrigatrios: Controle de documentos, controle de registros, gesto do negcio, identificao e rastreabilidade, controle de produto no conforme, ao corretiva, preventiva e melhoria contnua; Experincia: 2 anos de liderana. Cargo: Lder de linha: Departamento/Setor: Produo. Sistema de Remunerao: Hora. Descrio do cargo: Coordenar tarefas relativas linha de pintura; realizar a programao de produo; otimizar a utilizao dos equipamentos e da fora de trabalho; promover e incentivar o esprito de equipe; relatar ao superior imediato os principais fatos relativos equipe e aos equipamentos; verificar se as peas a serem processadas esto separadas, identificadas e com processo definido pela engenharia; realizar setup dos equipamentos e registrar dados; orientar sua equipe quanto aos aspectos relativos ao processo e Segurana do Trabalho; participar, quando convocado, dos processos de ao corretiva, preventiva ou de melhoria; Autoridade: Cobrar e liderar a equipe de trabalho; Especificaes/Habilidades: Liderana; Formao escolar: Segundo grau completo; Outros conhecimentos e/ou especificaes desejveis: Segurana do trabalho, viso, valores e misso da empresa, indicadores dos processos, documentao do sistema da qualidade; Treinamentos: Controle de documentos; controle de registros; identificao e rastreabilidade; controle de produto no conforme; ao corretiva, preventiva e melhoria contnua; instruo operacional da linha de e-coat locais de segregao de peas; Experincia: Desenvolver as habilidades de liderana dentro da empresa.
Cargo: Pintor:
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Departamento/Setor: Produo; Sistema de Remunerao: Hora; Descrio do cargo: Preparar as peas para serem pintadas, preparar tinta para a aplicao, manter os equipamentos de pintura em condies de uso, informar ao lder de linha quaisquer problemas referente ao equipamento ou ao material empregado no processo; Especificaes/Habilidades: Boa acuidade visual; Formao escolar: Alfabetizado; Outros conhecimentos e/ou especificaes desejveis: Segurana do trabalho, viso, valores e misso da empresa, indicadores dos processos, documentao do sistema da qualidade; Treinamentos obrigatrios: Controle de documentos; controle de registros; identificao e rastreabilidade; inspeo de recebimento de peas; inspeo de produto; controle de produto no conforme; ao corretiva, preventiva e melhoria contnua; operao linha de e-coat; disposio de produto no conforme; Experincia: Ter experincia externa ou t-la adquirido dentro da empresa.
Cargo: Operador de Mquina: Departamento/Setor: Produo; Sistema de Remunerao: Hora; Descrio do cargo: Operar equipamento de e-coat, apontamento de Produo; Especificaes/Habilidades: Habilidade em operar o equipamento adquirida dentro da empresa; Formao escolar: Alfabetizado;
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Outros conhecimentos e/ou especificaes desejveis: Segurana do trabalho, viso, valores e misso da empresa, indicadores dos processos, documentao do sistema da qualidade; Treinamentos obrigatrios: Controle de documentos; controle de registros identificao e rastreabilidade; disposio e controle de produto no conforme; ao corretiva, preventiva e melhoria contnua; instruo operacional da linha de e-coat; Experincia: Adquirida dentro da empresa.
Cargo: Inspetor: Departamento/Setor: Produo; Sistema de Remunerao: Hora;. Descrio do cargo: Inspecionar e realizar ensaios nas peas conforme definido na ficha de processo; registrar dados de inspeo; segregar, identificar e registrar produtos no conformes; notificar o lder de linha, ou o analista/coordenador da qualidade, ou o engenheiro de processos sobre ocorrncia de produtos no conformes; assegurar a correta identificao dos produtos em processo; liberar peas para o processo seguinte ou para o faturamento; participar, quando convocado, dos processos de ao corretiva, preventiva ou de melhoria; Autoridade: Aprovar ou rejeitar peas; Especificaes/Habilidades: Boa acuidade visual; Formao escolar: Alfabetizado; Outros conhecimentos e/ou especificaes desejveis: Segurana do trabalho, viso, valores e misso da empresa, indicadores dos processos, documentao do sistema da qualidade; Treinamentos obrigatrios: controle de documentos; controle de registros, identificao e rastreabilidade; calibrao; inspeo de recebimento de peas; inspeo de produto; controle de produto no conforme; ao
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corretiva, preventiva e melhoria contnua; locais de segregao de peas; teste de espessura de camada; teste de cura de tinta; teste de aderncia; disposio de produto no conforme; Experincia: Experincia adquirida dentro da empresa.
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Engenharia de processos:
Figura 17: Organograma da Engenharia de Processos. Fonte: Os autores
Cargo: Engenheiro de Processos: Departamento/Setor: Administrao/Gerncia; Sistema de Remunerao: Mensal; Descrio do cargo: Acompanhamento na linha de pintura para treinar e orientar os pintores e inspetores de processos quanto ao uso adequado de equipamentos, processos e testes para aprovao de peas; responsvel pelo sistema total da linha de pintura; realizar ajustes, anlises e definies de processo; participar dos processos de ao corretiva, preventiva e de melhoria contnua; planejar e coordenar servios a serem realizados pela manuteno; representar tecnicamente a empresa junto a clientes e fornecedores; avaliar, selecionar e qualificar fornecedores adequados necessidade da empresa; Autoridade: Intervir nas linhas de produo, alterar procedimentos do sistema da qualidade; Especificaes/Habilidades: Liderana;
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Formao escolar: Superior em Engenharia Qumica; Outros conhecimentos e/ou especificaes desejveis: Segurana do trabalho, viso, valores e misso da empresa, indicadores dos processos, documentao do sistema da qualidade; Treinamentos obrigatrios: Controle de documentos, controle de registros, planejamento do produto, controle de dispositivos de medio/monitoramento, calibrao, processamento de novos itens, interpretao de normas e especificaes, superviso da ETE; Experincia: Mnima de 05 anos em rea produtiva.
Cargo: Tcnico de Processos: Departamento/Setor: Processos; Sistema de Remunerao: Mensal; Descrio do cargo: Analisar a viabilidade tcnica e a especificao do cliente e os dados de produo de amostras e encaminh-los ao gerente de vendas para oramento; definir parmetros e equipamentos a serem utilizados; processar amostras/lote piloto; informar parmetros de processo ao gerente de produo; elaborar e revisar a ficha de processo com os parmetros dos itens a serem processados; participar, quando convocado, dos processos de ao corretiva, preventiva ou de melhoria; Especificaes/Habilidades: Trabalho em equipe; Formao escolar: Segundo Grau completo; Outros conhecimentos e/ou especificaes desejveis: Segurana do trabalho, viso, valores e misso da empresa, indicadores dos processos, documentao do sistema da qualidade, informtica; Treinamentos obrigatrios: Controle de documentos; controle de registros identificao e rastreabilidade; planejamento do produto; processamento de novos itens; interpretao de normas e especificaes; Treinamentos desejveis: FMEA, CEP, APQP;
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Experincia: Adquirida dentro da empresa.
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Cargo: Tcnico em Qumica: Departamento/Setor: Laboratrio; Sistema de Remunerao: Mensal; Descrio do cargo: Retirar e analisar as amostras dos banhos; analisar os resultados e, se necessrio, corrigir os banhos; avaliar a qualidade das peas pintadas e propor correes para eventuais defeitos; comunicar correes ao Engenheiro de Processo; emitir certificados de qualidade para os servios executados; da verificar calibrao conformidade dos de produtos manter qumicos/material produtivo quando do recebimento dos mesmos; realizar verificao peridica equipamentos; equipamentos e seus acessrios limpos; participar, quando convocado, dos processos de ao corretiva, preventiva ou de melhoria; Autoridade: Responsvel Qumico; Especificaes/Habilidades: Habilidades em anlises qumicas; Formao escolar: 2 grau completo em tcnico em qumica; Outros conhecimentos e/ou especificaes desejveis: segurana do trabalho, viso, valores e misso da empresa, indicadores dos processos. Treinamentos obrigatrios: Controle de documentos; controle de registros; planejamento do produto; controle de dispositivos de medio e monitoramento; calibrao; interpretao de normas e especificaes; determinao e controle dos parmetros da linha de pintura; Experincia: Mnima de 2 anos em anlises qumicas;
Cargo: Mecnico de Manuteno: Departamento/Setor: Manuteno; Sistema de Remunerao: Mensal;
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Descrio do cargo: Manuteno corretiva e preventiva em mquinas e equipamentos mecnicos, eltricos e hidrulicos em geral; check-list de mquinas e compressores; preenchimento de ordens de servios e relatrios de manuteno; elaborao de procedimentos operacionais de manuteno mecnica, eltrica e hidrulica; solda eltrica; Especificaes/Habilidades: Habilidade manual; Formao escolar: Segundo grau tcnico em mecnica ou eletricista; Outros conhecimentos e/ou especificaes desejveis: Segurana do trabalho; viso; valores e misso da empresa; indicadores dos processos; curso de eletricista de manuteno, pneumtica, sensores, atuadores eltricos e queimadores a gs; Treinamentos obrigatrios: Controle de documentos, controle de registros de manuteno; Experincia: Pode ser adquirida externa ou na prtica interna dentro da empresa.
Logstica:
Figura 17: Organograma da Logstica. Fonte: Os autores.
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Cargo: Lder de Logstica: Departamento/Setor: Produo/Logstica; Sistema de Remunerao: Mensal; Descrio do cargo: Programao da produo; atendimento a clientes; liderar expedio e recebimento; controlar apontamentos de produo; solicitar compras de materiais improdutivos; coordenar o faturamento; realizar relatrios gerenciais; manter o bom funcionamento do sistema de rastreabilidade; Autoridade: Programao de Produo; Especificaes/Habilidades: Liderana; Formao escolar: Segundo grau completo; Outros conhecimentos e/ou especificaes desejveis: Segurana do trabalho, viso, valores e misso da empresa, indicadores dos processos, documentao do sistema da qualidade; Treinamentos obrigatrios: Controle de documentos; controle de registros de identificao e rastreabilidade; inspeo de recebimento de peas; inspeo de produto; locais de segregao de peas; inspeo de layout; disposio de produto no conforme; ao corretiva, preventiva e melhoria contnua; processamento de novos itens; controle de produto no conforme; Experincia: Adquirida dentro da empresa.
Cargo: Assistente de Logstica: Departamento: Logstica; Setor: Logstica; Sistema de Remunerao: hora/mensal;
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Descrio do cargo: Participa de inventrios, opera empilhadeira, atende clientes, fatura, aponta relatrios de produo, programa produo; Especificaes/Habilidades: Esprito de equipe; Formao escolar: 2 Grau completo; Outros conhecimentos e/ou especificaes desejveis: Segurana do trabalho, viso, valores e misso da empresa, indicadores dos processos, documentao do sistema da qualidade; Treinamentos obrigatrios: Operador de empilhadeira; controle de
documentos; controle de registros, identificao e rastreabilidade; controle de peas por pesagem; locais de segregao de peas; disposio de produto no conforme; Treinamentos desejveis: Sistema operacional ERP; Experincia: Adquirida dentro da empresa.
Cargo: Inspetor de Recebimento: Departamento/Setor: Administrao/Logstica; Sistema de Remunerao: Mensal; Descrio do cargo: Emisso de ordens de servio, inspeo, identificao e liberao de peas; efetua conferncia de matria-prima; efetua conferncia de nota fiscal; segrega material produtivo e peas reprovadas; notifica engenharia de processos sobre a ocorrncia de no conformidades (tcnicas) no recebimento; armazena matria-prima aprovada; Curso de operador de empilhadeira; Especificaes/Habilidades: Concentrao no trabalho, esprito de equipe; Formao escolar: Segundo grau completo; Outros conhecimentos e/ou especificaes desejveis: Segurana do trabalho, viso, valores e misso da empresa, indicadores dos processos, documentao do sistema da qualidade;
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Treinamentos obrigatrios: Controle de documentos; controle de registros identificao e rastreabilidade; inspeo de recebimento de peas; inspeo de produto; controle de produto no conforme; ao corretiva, preventiva e melhoria contnua; Treinamentos desejveis: Curso de operador de empilhadeira. Experincia: Adquirida dentro da empresa ou anterior de 1 ano.
Cargo: Auxiliar de Expedio: Departamento/Setor: Administrao/Logstica; Sistema de Remunerao: Mensal; Descrio do cargo: Liberar peas para carregamento; operar empilhadeira no transporte de peas, matrias-primas e embalagens entre as dependncias e em torno da empresa, fazendo arrumaes, carregando e descarregando caminhes; auxiliar no armazenamento e empilhamento de peas, matrias primas e embalagens; ser responsvel pela conservao e manuteno peridica da empilhadeira; auxiliar na organizao do local de trabalho; Especificaes/Habilidades: Concentrao no trabalho, esprito de equipe; Formao escolar: Primeiro grau completo e curso de operador de empilhadeira; Outros conhecimentos e/ou especificaes desejveis: Segurana do trabalho, viso, valores e misso da empresa, indicadores dos processos, documentao do sistema da qualidade. Treinamentos obrigatrios: Controle de documentos, controle de registros ao corretiva, preventiva e melhoria contnua; Treinamentos desejveis: Curso de operador de empilhadeira; Experincia: Adquirida dentro da empresa.
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Vendas:
Figura 17: Organograma de Vendas. Fonte: Os autores.
Cargo: Gerente de Vendas: Departamento/Setor: Administrao/Vendas; Sistema de Remunerao: Mensal; Descrio do cargo: Diariamente prospectar novos negcios atravs de contatos no mercado e pesquisas na imprensa especializada; revisar propostas de preos, selecionando as importantes para acompanhamento; visitar a clientes para desenvolver novos negcios; acompanhar as atividades dos concorrentes; atender reclamaes de clientes; acompanhar vendas por clientes para detectar variaes; atendimento telefnico a clientes, referente a dvidas de preos, capacidades, processos; criar planos de ao de vendas; pesquisar satisfao de clientes (semestral); negociar reajustes de preos (anual); Elaborar budget de vendas (anual); atender a consultas de clientes via e-mail; elaborar material de publicidade; organizar a participao em eventos do mercado; desenvolver material promocional (brindes); semanalmente, realizar conference call de novos negcios com a corporao; participar de reunio gerencial; participar reunio de desenvolvimento de amostras; mensalmente enviar relatrio de vendas; analisar indicador de negcios perdidos/ganhos; acompanhar indicadores; participar, quando convocado, dos processos de ao
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corretiva, preventiva ou de melhorias; participar das reunies de anlise crtica junto a direo da empresa; Autoridade: Avaliar novos clientes; Especificaes/Habilidades: Liderana e comunicao; Formao escolar: Superior completo; Treinamentos obrigatrios: controle de documentos, controle de registros anlise crtica de contrato, novos negcios; Treinamentos desejveis: Viso, valores e misso da empresa, indicadores dos processos, documentao do sistema da qualidade, Ingls, MBA Vendas; Experincia: Mnima de 02 anos na rea.
Cargo: Assistente de vendas: Departamento/Setor: Vendas; Sistema de Remunerao: Mensal; Descrio do cargo: Atendimento ao cliente, informaes relacionadas aos servios de vendas; informaes ao cliente sobre oramento e preos; assiste gerncia de vendas nos demais servios correlatos da rea; Autoridade: Cobrar e liderar a equipe de trabalho; Especificaes/Habilidades: Conhecimento no trabalho; Formao escolar: Segundo grau completo; Outros conhecimentos e/ou especificaes desejveis: viso, valores e misso da empresa, indicadores dos processos, documentao do sistema da qualidade; Treinamentos obrigatrios: Controle de documentos, controle de registros anlise crtica de contrato, novos negcios; Experincia: Aprendizado prtico na rea dentro da empresa.
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Cargo: Vendedor Tcnico: Departamento/Setor: Vendas; Sistema de Remunerao: Fixo + comisso, na proporo de 70% fixo e 30% varivel; Descrio do cargo: Prospeco de mercado, contatos com clientes, difundir a imagem da Metokote no mercado, identificar e classificar os papeis envolvidos na deciso de compra; Especificaes/Habilidades: Comunicao; relacionamento pessoal; Formao escolar: Curso superior em Engenharia, Tecnologia, Marketing ou Vendas; Outros conhecimentos e/ou especificaes desejveis: Viso, valores e misso da empresa, indicadores dos processos, documentao do sistema da qualidade; Treinamentos obrigatrios: Controle de documentos, controle de registros, anlise crtica de contrato, novos negcios; Experincia: Mnima de um ano no mercado de fabricantes de motocicletas.
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9 PLANO FINANCEIRO
O plano financeiro leva em conta um aporte de capital por parte da Metokote Corporation, captado no mercado de capitais Norte-Americano.
9.1 Investimento em equipamento
Investimento Linha de aplicao de eletrodeposio catdica Estufa de cura Estao de Tratamento de Efluentes (ETE) Outros dispositivos Mveis, computadores, telefones Total R$ R$ R$ R$ R$ R$ Quadro 08: Tabela de Investimentos. Fonte: Os autores.
valor 2.500.000,00 500.000,00 250.000,00 100.000,00 50.000,00 3.400.000,00
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9.2 Demonstrativo dos resultados ano 01
jun-10
jul-10 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 270.000 34.560 40.500 5.400 4.590 4.590 5.400 1.350 21.330 216 810 1.350 10.800 9.450 3.240 25.866 122.256 147.744 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
ago-10 315.000 40.320 47.250 6.300 5.355 5.355 6.300 1.575 24.885 252 945 1.575 12.600 11.025 3.780 30.177 142.632 172.368
set-10 R$ 360.000 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 46.080 54.000 7.200 6.120 6.120 7.200 1.800 28.440 288 1.080 1.800 14.400 12.600 4.320 34.488
out-10 R$ 450.000 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 57.600 67.500 9.000 7.650 7.650 9.000 2.250 35.550 360 1.350 2.250 18.000 15.750 5.400 43.110
nov-10 R$ 540.000 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 69.120 81.000 10.800 9.180 9.180 10.800 2.700 42.660 432 1.620 2.700 21.600 18.900 6.480 51.732
dez-10 R$ 630.000 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 80.640 94.500 12.600 10.710 10.710 12.600 3.150 49.770 504 1.890 3.150 25.200 22.050 7.560 60.354
jan-11 R$ 675.000 R$ 86.400
fev-11 R$ 720.000 R$ 92.160
mar-11 R$ 765.000 R$ 97.920
abr-11 R$ 810.000 R$ 103.680 R$ 121.500 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 16.200 13.770 13.770 16.200 4.050 63.990 648 2.430 4.050 32.400 28.350 9.720 77.598
mai-11 R$ 855.000 R$ 109.440 R$ 128.250 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 17.100 14.535 14.535 17.100 4.275 67.545 684 2.565 4.275 34.200 29.925 10.260 81.909
Faturamento lquido Custo do Material Aplicado Mo de Obra Direta Produtos Quimicos Fornecedores Embalagens Materiais Auxil./Outros Custos Custos de operaes treceirizadas Despesas c/Pequenas Ferramentas Total Custos diretos de produo Custos Manut. Trat.Efluentes Despesa c/Dispensa de Efluente Forneced.Quim.Trat.de Efluente Gas Natural Eletricidade Agua e Esgoto Total de Utilidades Custos diretos Totais Contribution to Overhead Despesas Operacionais Mo de Obra Indireta Seguros Maquinas/Equipamentos Custos indiretos Seguros Alocac.Parte Edificio Despesas c/Aluguel IPTU Fornecedores Materiais Limpeza Seguranca Despesas Prediais Pessoal Administrativo Despesas com Viagens/Estadias Anuncios e Publicacoes Feiras e Convencoes Formaco Profissional de Empreg Despesas Materiais Escritorio Telefone Impressos Graficos Correios Depre./Amort.Moveis/Equip. Honorarios Diversos Taxas e Licencas Inclui.Assoc. Despesas com Combustivel Alocaes Corp. Sobre Vendas Alocacoes Folha de Pagamento Despesas administrativas Total Despesas operacionais Lucro lquido Operacional
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
180.000 23.040 27.000 3.600 3.060 3.060 3.600 900 14.220 144 540 900 7.200 6.300 2.160 17.244 81.504 98.496
R$ 101.250 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 13.500 11.475 11.475 13.500 3.375 53.325 540 2.025 3.375 27.000 23.625 8.100 64.665
R$ 108.000 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 14.400 12.240 12.240 14.400 3.600 56.880 576 2.160 3.600 28.800 25.200 8.640 68.976
R$ 114.750 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 15.300 13.005 13.005 15.300 3.825 60.435 612 2.295 3.825 30.600 26.775 9.180 73.287
R$ 163.008 R$ 196.992
R$ 203.760 R$ 246.240
R$ 244.512 R$ 295.488
R$ 285.264 R$ 344.736
R$ 305.640 R$ 369.360
R$ 326.016 R$ 393.984
R$ 346.392 R$ 418.608
R$ 366.768 R$ 443.232
R$ 387.144 R$ 467.856
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
24.990 1.354 1.354 259 25.000 4.368 13.608 43.235 23.520 3.500 2.500 3.000 3.776 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 7.200 110.796 166.285 235.864
24.990 1.354 1.354 259 25.000 4.368 13.608 43.235 23.520 3.500 2.500 3.000 4.451 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 10.800 110.796 170.560 240.139
24.990 1.354 1.354 259 25.000 4.368 13.608 43.235 23.520 3.500 2.500 3.000 4.788 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 12.600 110.796 172.697 242.276
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
24.990 1.354 1.354 259 25.000 4.368 13.608 43.235 23.520 3.500 2.500 3.000 5.126 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 14.400
24.990 1.354 1.354 259 25.000 4.368 13.608 43.235 23.520 3.500 2.500 3.000 5.801 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 18.000
24.990 1.354 1.354 259 25.000 4.368 13.608 43.235 23.520 3.500 2.500 3.000 6.476 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 21.600
37.380 1.354 1.354 259 25.000 4.368 13.608 43.235 23.520 3.500 2.500 3.000 7.770 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 25.200
37.380 1.354 1.354 259 25.000 4.368 13.608 43.235 23.520 3.500 2.500 3.000 8.108 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 27.000
37.380 1.354 1.354 259 25.000 4.368 13.608 43.235 23.520 3.500 2.500 3.000 8.445 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 28.800
37.380 1.354 1.354 259 25.000 4.368 13.608 43.235 23.520 3.500 2.500 3.000 8.783 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 30.600
37.380 1.354 1.354 259 25.000 4.368 13.608 43.235 23.520 3.500 2.500 3.000 9.120 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 32.400
37.380 1.354 1.354 259 25.000 4.368 13.608 43.235 23.520 3.500 2.500 3.000 9.458 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 34.200
R$ 110.796 R$ 174.835 R$ 244.414
R$ 110.796 R$ 179.110 R$ 248.689
R$ 110.796 R$ 183.385 R$ 252.964 42.524
R$ 110.796 R$ 188.279 R$ 270.248 R$ 74.488
R$ 110.796 R$ 190.417 R$ 272.386 R$ 96.974
R$ 110.796 R$ 192.554 R$ 274.523 R$ 119.461
R$ 110.796 R$ 194.692 R$ 276.661 R$ 141.947
R$ 110.796 R$ 196.829 R$ 278.798 R$ 164.434
R$ 110.796 R$ 198.967 R$ 280.936 R$ 186.920
R$ (137.368) R$
(92.395) R$
(69.908) R$
(47.422) R$
(2.449) R$
Quadro 09: Demonstrativo Mensal de Resultados. Fonte: Os autores
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9.3 Demonstrativo dos resultados 5 anos
ANO 01
ANO 02 R$ 10.800.000 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 1.382.400 1.620.000 216.000 183.600 183.600 216.000 54.000 853.200 8.640 32.400 54.000 432.000 378.000 129.600 1.034.640 4.890.240 5.909.760
Faturamento lquido Custo do Material Aplicado Mo de Obra Direta
R$ 6.570.000 R$ R$ 840.960 985.500 131.400 111.690 111.690 131.400 32.850 519.030 5.256 19.710 32.850 262.800 229.950 78.840 629.406
R$ Produtos Quimicos Fornecedores Embalagens R$ Materiais Auxil./Outros Custos R$ Custos de operaes treceirizadas R$ Despesas c/Pequenas Ferramentas R$ Total Custos diretos de produo R$
Custos Manut. Trat.Efluentes Despesa c/Dispensa de Efluente Forneced.Quim.Trat.de Efluente Gas Natural Eletricidade Agua e Esgoto Total de Utilidades Custos diretos Totais Contribution to Overhead Despesas Operacionais Mo de Obra Indireta Seguros Maquinas/Equipamentos Custos indiretos Seguros Alocac.Parte Edificio Despesas c/Aluguel IPTU Fornecedores Materiais Limpeza Seguranca Despesas Prediais Pessoal Administrativo Despesas com Viagens/Estadias Anuncios e Publicacoes Feiras e Convencoes Formaco Profissional de Empreg Despesas Materiais Escritorio Telefone Impressos Graficos Correios Depre./Amort.Moveis/Equip. Honorarios Diversos Taxas e Licencas Inclui.Assoc. Despesas com Combustivel Alocaes Corp. Sobre Vendas Alocacoes Folha de Pagamento Despesas administrativas Total Despesas operacionais Lucro lquido Operacional
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
R$ 2.974.896 R$ 3.595.104
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
374.220 16.250 16.250 3.108 300.000 52.416 163.296 518.820 282.240 42.000 30.000 36.000 82.098 7.200 18.000 18.000 6.000 41.916 9.600 36.000 7.200 262.800
R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
448.560 16.250 16.250 3.108 300.000 52.416 163.296 518.820 282.240 42.000 30.000 36.000 117.540 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 432.000 110.796 1.062.569 2.046.199 3.863.561
448.560 16.250 16.250 3.108 300.000 52.416 163.296 518.820 282.240 42.000 30.000 36.000 124.290 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 468.000 110.796 1.105.319 2.088.949 4.313.291
448.560 16.250 16.250 3.108 300.000 52.416 163.296 518.820 282.240 42.000 30.000 36.000 127.665 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 486.000 110.796 1.126.694 2.110.324 4.538.156
448.560 16.250 16.250 3.108 300.000 52.416 163.296 518.820 282.240 42.000 30.000 36.000 131.040 600 1.500 1.500 500 3.493 800 3.000 600 504.000 110.796 1.148.069 2.131.699 4.763.021
R$ 1.329.552 R$ 2.208.606 R$ 3.117.896 R$ 477.208
Quadro 10: demonstrativo anual de resultados. Fonte: Os autores.
80
9.4 Demonstrativo de resultados anual - resumo
Quadro 11: Demonstrativo Anual de Resultados (resumo). Fonte: Os autores.
9.5 Fluxo de caixa
Quadro 12: Fluxo de Caixa. Fonte: Os autores.
81
Fluxo de Caixa
4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000 (1.000.000) (2.000.000) (3.000.000) (4.000.000) (3.400.000) Ano 0 Ano 1 (454.465) Ano 2 2.119.164 Ano 3 2.460.958 Ano 4 2.631.856 Ano 5 2.802.753 (454.465) 2.119.164 2.460.958 2.631.856 2.802.753
Fluxo de Caixa (3.400.000)
Grfico 03: Fluxo de Caixa. Fonte: Os autores.
Fluxo de Caixa Descontado

4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000 (1.000.000) (2.000.000) (3.000.000) (4.000.000) Ano 0 Ano 1 (454.465) (395.187) Ano 2 2.119.164 1.602.392 Ano 3 2.460.958 1.618.120 Ano 4 2.631.856 1.504.772 Ano 5 2.802.753 1.393.464
Fluxo de Caixa (3.400.000) Valor Presente (3.400.000)
Grfico 04: Fluxo de Caixa Descontado. Fonte: Os autores.
82
9.6 Payback
Custo de Capital Valor (n=5) Presente
15% R$ 5.723.561,01
2.323.561, VPL (n=5) 01
TIR (n=5)
33,19%
IL (n=5)
1,68
Quadro 13: Clculo do Payback Fonte: Os autores
Payback Simples
8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 (2.000.000) (4.000.000) (6.000.000) Fluxo de Caixa Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
(3.400.00 (454.465) 2.119.16 2.460.95 2.631.85 2.802.75 3.357.51 6.160.26
Valor Acumulado (3.400.00 (3.854.46 (1.735.30 725.657
Grfico 05: Payback.
83
Fonte: Os autores.
Payback Descontado
10.000.000 5.000.000 (5.000.000) Fluxo de Caixa Valor Presente Valor Ac. Desc. Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
(3.400.00 (454.465 2.119.16 2.460.95 2.631.85 2.802.75 (3.400.00 (395.187 1.602.39 1.618.12 1.504.77 1.393.46 (3.400.00 (3.795.18 (2.192.79 (574.675 930.097 2.323.56
Valor Acumulado (3.400.00 (3.854.46 (1.735.30 725.657 3.357.51 6.160.26
Grfico 065: Payback descontado. Fonte: Os autores.
9.8 Ponto de equilbrio
O ponto de equilbrio ocorrer com uma receita lquida mensal de R$ 540.000,00 equivalentes a uma produo de 60.000 peas/ms.
9.7 Anlise da viabilidade financeira
O projeto da nova unidade de Manaus para pintura de quadros de motocicletas demonstra-se economicamente vivel, pois a TIR (Taxa interna de retorno), ao final de 05 anos ser de 33,19%%, para um custo de capital sugerido de 15% ao ano.
84
O Pay-Back simples ocorrer em 03 anos e o Pay-Back descontado ocorrer em 04 anos. O Ponto de equilbrio da empresa ser alcanado com a produo de 60.000 quadros de motocicleta para um mercado hoje disponvel de 133.000 quadros.
O retorno lquido do capital (descontado o custo de capital de 15%), aps cinco anos ser de mais de 68%.
10 Concluses
Os dados mencionados nesse estudo, bem como toda a anlise financeira j seriam suficientes para concluir que a unidade de Manaus para pintura de motocicletas deve ser iniciada. Para ainda corroborar com a deciso da viabilidade, tivemos um parecer tcnico de um dos quatro lderes de mercado do setor de tintas industriais (PPG, Valspar, DuPont e BASF) onde ele explica a eficaz reduo do consumo de matria-prima proposto no sistema E-Coat e enfatiza a total viabilidade da substituio da tecnologia hoje empregada.
As chances de sucesso nesta nova unidade so novamente validadas por dois atributos de produto cruciais: 1. Liderana por custos: Poderemos oferecer uma operao mais econmica que as existentes atualmente
2. Forte apelo ambiental: Com maior aproveitamento de material, menor descarte de resduos slidos e lquidos e menores emisses atmosfricas, a proposta vai de encontro s exigncias ambientais que o mercado busca para o desenvolvimento sustentvel de suas operaes.
85
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABRACICLO. Disponvel em: <www.abraciclo.org.br 2009>. Acesso em 25 de Setembro de 2009.
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PORTER, M (1985), The value chain and competitive advantage, Chapter 2 in Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance , Free Press, New York, 33-61.
PROCASA. Disponvel em: <www.procasa.com.br>. Acesso em 20 de Setembro de 2009.
Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio. www.mdic.gov.br>. Acesso em 12 de Setembro de 2009.
Disponvel
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SIQUEIRA, Antonio Carlos Barroso de. Marketing industrial: fundamentos para a ao: business to business. So Paulo: Atlas, 1992.
ZILBOVICIUS, M.; MARX, R.; SALERNO, M. S. A comprehensive study of the transformation of the Brazilian automotive industry: preliminary findings. International Journal of Automotive Technology and Management . Olney, v. 2, n. 1, p. 10-23, jan. 2002.

Ecoat Acrílico para Motocicletas - Manaus 2009

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MBA VENDAS

PLANO DE NEGCIO: PINTURA DE QUADROS DE MOTOCICLETAS

PLANO DE NEGCIO: PINTURA DE QUADROS DE MOTOCICLETAS

1. Pintura. 2. Tratamento de Superfcie. 3. Eletrodeposio catdica. 4. Corroso

PLANO DE NEGCIO: PINTURA DE QUADROS DE MOTOCICLETAS

Aprovado em: _____/_____/_____

Palavras-chave: Pintura; Tratamento de Superfcie; Motocicletas; Eletrodeposio Catdica; Corroso.

Key-words: Coating; Surface treatment; Motorcycles; Cathodic Electrodeposition; Corrosion

2.2 Objetivo geral

2.3 Objetivos especficos

3.1 Tipo de pesquisa

3.2 Tcnicas de coleta, anlise e interpretao dos dados

As entrevistas foram realizadas conforme segue:

A PPG, Basf, Valspar e DuPont so os nicos a dominar este mercado.

3.2.3 Pesquisas quantitativas nas associaes de classe deste mercado

4.1 A eletrodeposio catdica

Figura 1: esquema do processo de eletrodeposio catdica. Fonte: www.metokote.com

4.2 A opo das resinas acrlicas

4.3 Tendncias da cadeia automotiva

5.1 A Metokote hoje

Metokote Corporation, com sede no estado de Delaware, nos Estados Unidos, e;

Metokote Mexico Holdings Inc. no estado do Texas, Estados Unidos.

5.2 Descrio dos produtos e servios a unidade de negcios de Manaus

Ver sequncia-processo detalhado anexo.

Tabela 1: Market share do Mercado de motocicletas no Brasil.

6.1 Cadeia de valor

6.2 Plano estratgico

6.2.1 Segmentao do mercado

6.2.2 Estratgia Genrica

6.2.3 Anlise das cinco foras Competitivas

6.2.3.1 Ameaa de novos entrantes

S/N Justificao O custo de investimento em uma linha

possvel ser pequeno para entrar no negcio?

de eletroforese elevado. A tecnologia envolvida experientes. requer profissionais

Fatores A diferenciao baixa? tm

No h muita fora de marcas neste setor.

A necessidade de capital elevada.

reduzidos? Os clientes tero N custo fornecedor? O local, compatvel exigir Os com a de N

homologar o novo processo.

O investimento predial alto.

pouca experincia no negcio ou S custos altos? No existem

Exigncias do governo limitam o acesso de novas empresas? A tecnologia necessria

acessvel? No patenteada? No necessita investimento em pesquisa?

de aplicao no mas complexa e

demanda muita pesquisa e know-how.

Fatores O mercado no est saturado?

improvvel uma guerra com os novos concorrentes? Anlise

A chegada de novos entrantes no impossvel, porm no muito provvel

6.2.3.2. Ameaa de produtos substitutos

Fatores Empresas existentes no

No comum a publicidade neste mercado.

produtos substitutos esto em

No h evidencia de expanso no mercado para motocicletas

A Ameaa dos produtos substitutos baixa, principalmente devido tecnologia ultrapassada.

6.2.3.3 Rivalidade entre os concorrentes

Devido complexidade deste mercado, o nmero de concorrentes bastante limitado.

produto baixa? Custos fixos altos e

No, para este novo processo.

Fatores muito dispendioso para as empresas j estabelecidas sarem do negcio? Anlise

S/N ? Justificao Sim, S devido ao e alto custos investimento com em

No h evidncia de alta concorrncia devido expanso do mercado e diferenciao do produto.

6.2.3.4 Poder dos clientes

Fatores Clientes grandes compram quantidades em e

Aprovado em: ___/_/___