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AdministracindelRiesgo.

Temario
1. Definicinyprocesosdelaadministracindelriesgo. 2. Espectrodecertidumbre/incertidumbre. 3. Elriesgoylaestructuradedivisindeltrabajo(WBS). 4. Identificacindefactoresderiesgo. 5. Anlisiscualitativoycuantitativo. 6. Planesderespuesta. 7. Monitoreoycontrolderiesgos 8. Plandeadministracindelriesgo. 9. Herramientascomputacionalesparacuantificacinde riesgos. 10.EjemplodeunProyectodeIngeniera
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1)Definicin yProcesos delaAdministracin deRiesgos

Quesunriesgo?
Esuneventoocondicininciertaque,sise produce,tieneunefectopositivoonegativoen losobjetivosdelproyecto,comotiempo,costo, alcanceocalidad

PMBOK Guide Captulo 11 Pg 238

ComponentesdelRiesgo
Relacin de los componentes

C
Probabilidad

A B
Impacto

Paraqumanejarelriesgo?
Objetivo Minimizarlosresultadosnegativosdelosriesgosy maximizarlosresultadospositivosdelasoportunidades, medianteunprocesosistemticodeidentificacin, anlisis,respuestaycontroldelosriesgosdelproyecto.

ProcesodeAdministracindelRiesgo

PMBOK Guide, 4 Edicin. Pg 273.

Riesgos alolargodelProyecto

Costo/Impacto Riesgo/Incertidumbre

Tiempo

RelacindelaARconlaAP
Inicio Planeacin Ejecucin y Control Cierre
Plan de Administracin de Riesgos

Project Charter Lder Stakeholders Definicin del Proyecto basado en el caso de negocio

Entregables Principales Enfoque de desarrollo Responsabilidades Ejecucin del Plan de Riesgos y continuar con la identificacin de nuevos riesgos

Admn. del Riesgo (AR)

Desarrollo: WBS, cronograma y presupuesto

Documentar lecciones aprendidas

Cambios a: Alcance Entregables Costos y cronograma

WBS Detalle de Estimaciones Probabilidades

Reservas

Nuevos Riesgos

Planificacin delaAdministracindeRiesgos
Objetivo: DescribircmoserealizalaadministracindeRiesgosdelproyecto Exclusiones:NosetratarespuestasaRiesgosindividuales Decidircmoenfrentar losRiesgosenunproyectodeterminado
SilaorganizacintieneunenfoqueestandarizadoparalaGestindeRiesgos,sedebe usar,sino,elDirectordelProyectoysuequipodebencrearlo RelacionadoconlaimportanciadelproyectoparalaorganizacinyelniveldeRiesgo delproyecto

Entradas:qusenecesitaantesdeempezar?
ActadelProyecto EstructuraDetalladadelTrabajo(WBS) ToleranciaalRiesgodelosinteresados PolticasdeGestindeRiesgosdelaOrganizacin RolesyResponsabilidadesdefinidos Formulariosdelaorganizacin

PMBOK Guide 4. Ed. pg. 276

PlanificacindelaAdministracindeRiesgos

Puedeincluirlosiguiente:
MetodologadeGestindeRiesgos RolesyResponsabilidades Asignacindepresupuesto Periodicidad:conqufrecuenciaserrealizadoel procesodegestindelRiesgo MtodosdePuntajeeinterpretacin FormatosdeReporte Seguimiento

ProcesosdeAdministracindelosRiesgosdelProyecto PMI
Factores Ambientales de la Empresa
Base de datos comerciales Polticas, procedimientos y guas Lecciones aprendidas Base de conocimientos

Planificacin de la Admn de Riesgos


Plan de Gestin de Riesgos

Plan de Gestin del Proyecto

Desarrollar el Plan De Gestin Del Proyecto

Activos de los Procesos de la Organizacin

Solicitudes de cambio aprobadas Acciones correctivas aprobadas Acciones preventivas aprobadas Solicitudes de cambio aprobadas

Identificacin de Riesgo Definicin del Alcance


Enunciado del alcance del proyecto

Registro de riesgos

Anlisis Cualitativo de Riesgos


Registro de riesgos (actualizaciones)

Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto

Plan de Gestin de Costos Plan de Gestin del Cronograma

Anlisis Cuantitativo de Riesgos


Registro de riesgos (actualizaciones)

Informar el Rendimiento

Informar el rendimiento

Planificacin de la Respuesta a Los Riesgos

Plan de gestin del proyecto (actualizaciones)

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto

Informacin sobre el rendimiento del trabajo

Registro de riesgos (actualizaciones) Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo Acciones preventivas recomendadas Acciones correctivas recomendadas Cambios solicitados Registro de riesgos (actualizaciones)

Cerrar Proyecto

Registro de riesgos activos de los procesos de la organizacin (actualizaciones)

Seguimiento y Control de Riesgos

Plan de gestin del proyecto (actualizaciones)

Control Integrado De Cambios

RolesyResponsabilidades
Herramientas
Lder de Proyecto

Descripcin
Asegurar que se cuente con un plan de administracin de riesgos Iniciar y facilitar el proceso para desarrollar un plan de respuesta al riesgo Identificar y analizar la tolerancia al riesgo de los involucrados del proyecto, principalmente del patrocinador y del equipo directivo. Asegurar el seguimiento, control y monitoreo de los riesgos existentes y nuevos Conocer y llevar a cabo los lineamientos definidos dentro del plan de administracin de riesgos Llevar a cabo las estrategias definidas en el plan de respuesta, adems de comunicar el estatus de stos Identificar y comunicar riesgos que puedan impactar en el proyecto.

Equipo de Proyecto

RolesyResponsabilidades
Herramientas Descripcin
Patrocinador y/o Mantener reservas y fondo de contingencia en el prepuesto Permitir al lder y al equipo, los recursos para el desarrollo de los Equipo Directivo
entregables relacionados con la Gestin de los Riesgos Promover un clima para valorar la Gestin de los Riesgos en la Organizacin Nunca olvidar la relacin entre los elementos de la triple restriccin y el riesgo

Responsable de Dar seguimiento, control y monitoreo del plan de respuestas al riesgo Administracin de Comunicar el status del plan de respuestas Llevar a cabo las reuniones peridicas de identificacin, anlisis y plan Riesgos
de respuestas con el equipo de proyecto NOTA: Este rol se requerir en el caso que se requiera por la complejidad y tamao del proyecto

LaadministracindeRiesgosylas demsreasdeConocimiento
Alcance Avance

Integracin Integracin

Informacin/ Informacin / Comunicaciones Comunicaciones

Expectativas Factibilidad

Ciclo de Vida Entorno

Ideas, instrucciones, Intercambio de datos

Calidad Calidad

Requerimientos, Normas

Riesgo del Riesgo del proyecto Proyecto


Objetivos de Costo, Restricciones

Disponibilidad Productividad

Recursos Recursos Humanos Humanos

Objetivos de Tiempo, Restricciones

Servicios, Equipo Materiales: Desempeo

Tiempo Tiempo

Costo

Costo

Abastecimiento Procurement

Contratos/ Contratos /

PlandeRespuestas
Listado de Entregables Identificacin de Riesgos Anlisis P I

- Alta Probabilidad (rojo) - Media Probabilidad (amarillo) - Alto Impacto (azul) - Medio Impacto (verde)

Plan de respuesta Respuesta al Riesgo Responsable

Caso Qucontrolamos?
RufinoZamudio hasidodesignadoLderdeProyectoparaimplementarunnuevosistemadecontroldeprocesosenlarecin remodeladaunidadrecuperadoradeazufre,laorganizacinbuscadisminuirenun40%loscostosdemultaspormalcontroldel procesoenlasalimentacionesalosreactores. Paraesteproyectosetieneunpresupuestode$100,000USDyeltiempoparalaimplementacinesde3meses. Deacuerdoalenunciadodelalcance,elproyectotienedefinidolossiguientesentregablesprincipales: Requerimientostcnicosparalosequipos Capacitacinenelusodelaherramientas Diseodelsistemadecomunicacin Pruebasdeconectividadyconfiabilidad Enestaetapaseimplementarelsistemadecomunicacinparagerentesoperativosysusequiposdelazonacentro(Salamanca) con8localidadesyenlazonanortecon12,yrevisarsisepuedegeneralizarenlazonasuryoccidente. Elequipodeproyectoestconformadopordosingenierosdecontrol,dosingenierosmecnicosydostcnicosquerealizarn la instalacindelosusuarios,equiposycapacitacin. Previoaliniciodelproyectoenelcorporativoseiniciunpilotoparalapruebadelatecnologayencontraronlossiguientes problemas:

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Caso Qucontrolamos?
Problemas: Problemasenlosenlacesdecomunicacinconelcuartodecontrolcentral. Disponibilidaddelosgerentesparalaimplantacindelequipoylassesionesdecapacitacin. Elproveedordelosequiposentregtardeelequipoconunretrasodedossemanas ElsistemadecontroladoresseespecificcomoPIDysolamenteseentregunsistemaPI,loqueimplicaunretrasoen lasealderespuestade20segundoscuandodebeserentiemporeal. Deacuerdoalaexperienciaenelcorporativo,serequierequeahoraelserviciocumplaconlossiguientescriteriosdeaceptacin: Mejorarlarespuestadelsistemadecontrolparatenerunretrasomximoeneltiempoderespuestade2segundos. Mayorfuncionalidadenlosefectosdetransmisindelasealalcuartodecontrolevitandooscilacionesenlasealde alimentacin Seguridadenelusodelaherramientaconusuarioycontrasea, Documentacindelsistemadecomunicacinconproceso,procedimientosymanualdeusuario.

Rufinoestpreocupadoyaquedebidoalosproblemasenelcorporativo,laimplementacinenelrestodelaslocalidadespuede impactarenlacredibilidaddelreadeTecnologadeControl.Unodesuscolegaslerecomendquenoolvidaradesarrollarel plan deriesgosparamonitorearelresultadodelaimplantacin. Deacuerdoalainformacinanterior,Culdeberadeserelplanderespuestaalosriesgosparasuproyecto?

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2)Espectro deCertidumbre eIncertidumbre

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Restricciones
Lasrestriccionesdeunproyectosonlimitacionesestablecidas conbaseenlasdebilidadesdelaorganizacinobtenidasen unanlisisFORDoFODA Puedenser:
Organizacionales Financieras Depersonal Decapacidadtcnicaoadministrativa Deestrategia Directivas Derecursosmateriales

Restriccionesorganizacionales
Siserequiereinfluenciar omodificarlaformade operarciertasreasy stasdemomentono puedensertocadaso involucradas Siloscanalesde comunicacindel proyectorompencon loscanalespre establecidosparaello (formaleseinformales)
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Restriccionesfinancieras
Elpresupuestoasignado alproyectoporla directivanocubreel 80%delrequeridopara supropiaejecucin Lospagosaasesores externossedancon baseenunaiguala(y stanocubrelos presupuestos presentados)
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Restriccionesdepersonal
Nohayelnmero suficientedepersonal enlaorganizacinpara cubrirlospuestos requeridosenel proyecto Elpersonalactual necesarioestasignado aotrasfuncionesyno puedereasignarse
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Restriccionesdecapacidadtcnicao administrativa
Noexisteinternamenteel conocimientooelknow how parauna determinadarea Nohaysuficientes asistentesadministrativas paradarapoyoenestas funciones Porlaconfidencialidad delproyectonosepuede tenerbecarios
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Restriccionesdeestrategia
Elproyectoplanteacrecer enunreaquenosetiene contempladadentrodel planmaestrode crecimientodelaempresa paraesteperiodo Elproyectorequierede alianzasestratgicasqueno estncontempladasdentro delaestrategiadela empresa
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Restriccionesdirectivas
Elproyectoafecta directamenteunrea deinfluenciadela direccin Esposiblequeel coordinadordel proyectorequiera tomardecisionesque solocompeteranal representantelegalde laorganizacin
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Restriccionesderecursosmateriales
Existeuninadecuado nmeroderecursos disponiblesparael proyectoynoesposible adquirirmsde momento: computadores,insumos paraexperimentacin, abastecimientospara seguridad.
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Supuestos
Lossupuestodeun proyectosonlimitaciones establecidasconbaseen losretos(restricciones) delaorganizacin obtenidasenunanlisis FORDoFODA Puedenser:
Mediomicroeconmico Mediomacroeconmico

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Supuestos
Lossupuestossevinculandirectamenteconloquese esperaqueocurraenelexteriordelaorganizacin perolamismanotienecapacidaddevariarlas Puedenser:
Comportamientodelosmercadoslocales,nacionalese internacionales Nuevaslegislaciones Efectividaddelasestrategiasdelineadasporelministerio definanzasyelBancoNacionaldelPas

Supuestos
Tcitamenteunsupuesto enunproyectosera:
Tipodecambioendivisas Estimadodelainflacin Estimadodelastasasde pagoalosacreedores Cumplimientodefechasde entregadeproveedores externos Costosdeinsumoscon variacinenprecio pronosticada

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Riesgos
Esunamedidadela probabilidad,aunadaalas consecuenciasrespectivas denolograrunameta definidadentrodel proyecto Involucralanocinde incertidumbre Constadedos componentes:
Laprobabilidaddeocurrencia deunevento Elimpactodelaocurrenciade dichoevento

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Riesgos
Elriesgoconstituyeuna faltadeconocimiento deeventosfuturos (eventosfuturos favorablesson oportunidades,eventos futurosdesfavorables sonriesgos) Unriesgoinvolucraalgo (elemento)olafaltade esealgoquelocauce
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Riesgos
Alta Probabilidad Probabilidad de Prdida Alto

Moderado Bajo Gran Impacto

Baja Probabilidad

Sin Impacto Magnitud del Impacto

Identificacinderiesgos
Qu?
Determinar de forma estructurada los riesgos y oportunidades del proyecto

Cmo?
Lluvia de ideas Usar el WBS Usar los planes de riesgo de proyectos anteriores Pensar en fuente y consecuencia (Si entonces) Si es posible, definir el sntoma (disparador o gatillo)
Manifestaciones indirectas y tempranas de los riesgos detectados Permiten actuar con mayor oportunidad

Objetivo:
Una lista larga, incluyente con la informacin disponible sin hacer valoraciones cuantitativas ...por el momento

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Componentesderiesgo

C
Probabilidad

A B
Impacto

Certidumbre,riesgoeincertidumbre
Latomadedecisionescaeentres posibilidades:
Certidumbre:todalainformacinnecesariaest disponibleysepuedepredecirelresultadodel proyectooprocesoconunaltogradodeconfianza Riesgo:sepuedeasignarunaprobabilidadde ocurrenciaaunaestrategia(accin) Incertidumbre:nosepuedeasignarunaprobabilidad deocurrenciaaunaestrategia

Certidumbre
Ennuestramatrizdedividendosparalatomade decisionesbajoelprincipiodecertidumbrese tienendospuntosbase:
Independientementedecualestadosituacionalexista habrunaysolounaestrategiaqueproduzca mayoresgananciasomenoresprdidasquecualquier otraestrategiaparatodoslosestadossituacionales Nohayprobabilidadesasignadasalosestados situacionales,esdecirtodostienenlamisma posibilidaddeocurrir.

Riesgo
Cuandonoexisteuna estrategiadominantese debeasignaruna probabilidadacada estadosituacionalque pudieraocurrir Generalmentesetomade experienciaspasadas Sielvaloresperado(E)es positivoelriesgosedebe asumir,siesnegativose debemanejarpro activamente(cambiar inclusoantesde comenzar)
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Incertidumbre
Adiferenciadelriesgoelasignarprobabilidadesno tienesentido Puedeimplicarquenoexisteunaestrategia predominanteaejecutarse Existencuatrocriteriosparadefinirestrategias:
Hurwiczomaximax(mximagananciaabsoluta) Waldomaximin(mnimaperdidaabsoluta) Savageominimax(mximaperdidaabsoluta) Laplace(mismaocurrencia,mximovaloresperado)

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FlujogramadeGestindeRiesgos

Planeacin de riesgos

Evaluacin de riesgos

Manejo de riesgos

Monitoreo de riesgos

Identificacin de riesgos

Anlisis de riesgos

Retroalimentacin

Documentacin de riesgos

Identificacinderiesgos
Fuentesobjetivas:
Archivosdeproyectosanterioresyactuales Evaluacionesdocumentadasdeprogramasyproyectos Datosactualesenprocesodemonitoreo Archivosdecasos

Fuentessubjetivas:
Experienciasdeconocimientoexperto Entrevistasconexpertos Datosrecopiladosporexternosexpertosenelrea

Identificacinderiesgos
Fuentesdedatos:
Anlisisdesuposiciones Estimadosdecostosdelneasdebase Tormentadeideas Listasdeverificacin Anlisisdecostos Impulsoresdedecisiones Tcnicasgraficas Anlisisdevaloresutilitarios Juiciodeexpertos Archivosdecasos Anlisisdecostodeciclodevida Modelos PlaneacindescomposicinWBS(desglosedeoperaciones)

Anlisisderiesgodelciclodevida
Fases Aprobacin del proyecto del Planeacin preliminar y detallada ciclo Ejecucin de vida Cierre

Riesgo total del proyecto Cantidad en riesgo Riesgos


Eventos
Definicin pobre del problema Sin estudio de factibilidad Objetivos poco claros Expertos en el rea no disponibles Proyecto cabildeado

de riesgo
Sin plan de gestin de riesgos Implantacin al vapor Especificaciones pobres Definicin pobre de responsabilidades y puestos Equipo inexperto Falta de apoyo de la direccin Enfoque poco claro

tpicos
Trabajadores no calificados Disponibilidad de material Huelgas Clima Cambios en tiempos Requerimientos regulatorios Cumplimiento H&S Sistemas de control fuera de lugar

por fase
Mala calidad Inaceptable para el cliente Cambios al vapor Problemas de flujo de efectivo

Cantidad en riesgo $

Nivelesderiesgo
Altoriesgo:impactosustancialencostos,puestaenejecucin ocalendarizacin.Serequierenaccionesdrsticaspara remediarlasituacin.Laatencinporelequipodegestindel proyectoesdealtaprioridad. Medioriesgo:impactoperceptibleencostos,puestaen ejecucinocalendarizacin.Serequierenajustesespeciales pararemediarlasituacin.Laatencinporelequipode gestinrequieredetiempoextra. Bajoriesgo:impactomnimoencostos,puestaenejecucino calendarizacin.Noserequierenajustesadicionalesporparte delequipodegestinmasalldemonitoreohabitual.

Manejoderiesgos
Factoresdeinfluencia
Cantidadycalidaddelainformacinsobrelospeligrosque puedencausarunriesgo Cantidadycalidaddelainformacinsobrelamagnitudde losdaospotenciales Beneficiospersonalesporaceptarelriesgo Riesgosimpuestosalequipodegestin Laexistenciadealternativasmseficientesencosto Laexistenciadealternativasdemayorcostooposiblefalta deopciones Tiempodeexposicinalriesgo

Manejoderiesgos(1)
Evitarlos
Eliminar completamente la fuente del riesgo, cambiando el plan del proyecto Llevar la probabilidad a cero y/o el impacto a cero Slo algunos!

Trasladarlos
Internamente Seguros Fianzas Subcontratos Outsourcing

Mitigarlos: accin preventiva para reducir probabilidad


Cambios Estratgicos: metodologa de trabajo, herramientas, proveedores, etc. Cambios Logstico: en alguna(s) actividad(es)

Manejoderiesgos(2)
Aceptarlos
Pasiva: no tomamos ninguna medida, solo un monitoreo regular del riesgo Activa: se implementa o usa en caso de que el riesgo suceda
Plan de Contingencia Reservas o Fondos de Contingencia Plan B o Plan alternativo

Oportunidades:
Potenciar (incremento de la probabilidad) Compartir

Mejorar
La Claves es:
Incorporacin del plan de Riesgo al Plan de Proyecto

Puntosclavesenelmanejoderiesgos
Identificarlosrecursosnecesarios(tiempo,personal, dinero)pararesolverelproblemacausadoporel riesgosisteocurriera,incluyendolasacciones gerencialesaefectuar. Asegurarsequelasaccionesadministrativas necesariasparaidentificarreservasderecursos dentrodelproyectosellevanacaboconelfinde poderlasutilizarenelcasodequeelriesgoocurra.

3)Elriesgo ylaestructura dedivisin deltrabajo (WBS)

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EnfoqueSimpleyEnfoqueDetallado
Enfoque Simple: Proporcionar una herramienta para el desarrollo de un plan de respuesta al riesgo, con base a la experiencia del equipo a travs de una sesin de trabajo que tome en cuenta cada uno de los elementos de la Administracin de Riesgo

Enfoque Detallado: Profundizar en el proceso de administracin de riesgo: identificacin, anlisis cuantitativo y cualitativo, definicin de un plan de respuesta y el seguimiento y control; a travs de herramientas que faciliten la obtencin de un plan de manejo del riesgo.

Proceso de Administracin del Riesgo

PMBOK Guide, 4 Edicin. Pg 273.

QuelementosexistenrelacionadosconelRiesgo?
Conocimiento del Riesgo
Conocidos Conocidos:Soneventosenlos cualessetienelatotalcertezadela probabilidaddeocurrenciaysuimpactoen elproyecto Conocidos desconocidos:Sonaquellos problemaspotenciales,quesibienno sabemosquepasar,conocemoseldao potencialenelproyectoydebemosestar preparados. Desconocidos Desconocidos:Problemas queocurreninesperadamente;sinembargo unProjectManagerestconsientedeque puedensucederydebeestarpreparado.

Tolerancia / Actitud al riesgo


Latoleranciay/oactitudalriesgoserefierea lacantidadderiesgoqueseestdispuestoa aceptarenlacreacindelentregablefinal: Lasorganizacionesestablecenunmtodo paraevaluaryresponderalosriesgosalo largodelaempresa.
1. Aversinalriesgo:Laorganizacinest dispuestaapagarunaprimaopenalizacin paraevitarelriesgo 2. Neutralalriesgo:Lasdecisionessebasande acuerdoalvalormonetarioesperado 3. Buscadordelriesgo:Laorganizacinest dispuestaapagarunaprimaopenalizacin paraaceptarelriesgo.

Categora del Riesgo


Ungrupodeposiblescausasderiesgo.Lascausasderiesgospueden agruparseporcategoras;ejemplo: Riesgosdenegocios:Riesgodeganancia(oportunidad)oprdida PurooRiesgoAsegurable:serefieresloaRiesgodePrdidas(fuego, robo,daopersonal) Tcnico,calidadorendimiento RiesgosdegestindeProyecto Riesgosdelaorganizacin Legal RiesgosInternos:Cosasqueelequipodelproyectopuedecontrolaro influenciar RiesgosExternos:Cosasfueradelcontroloinfluenciadelequipodel proyecto

Estructuradedesglosedelriesgo (RBS)Causas
Esunaherramientalacualpermitetenerunadescripcinjerrquicadelos riesgosdelproyecto,identificadosyorganizadosporcategoraderiesgoy subcategora,queidentificalasdistintasreasycausasdeposiblesriesgos

PMBOK Guide 4. Ed. Tambin conocido como Risk Breakdown Structure, pg. 280

Estructura deDesglose deTareas (WBS) Efectos


Eslaplaneacindeltrabajoarealizaroalcancedelproyecto Fragmentacinodescomposicingradualdelproyectoencomponentes, quedefineelalcancetotaldelproyecto,mediantelasubdivisinenparteso paquetesdetrabajo Losefectosdelosriesgossonsobrelosentregables.
Proyecto

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Fase 1.1

Fase 1.2

Fase 1.3

Fase 2.1

Fase 2.2

Fase 2.3

Fase 3.1

Fase 3.2

Fase 3.3

Paquete 1.1.1 Paquete 1.1.2 Paquete 1.1.3

Paquete 1.2.1 Paquete 1.2.2 Paquete 1.2.3

Paquete 1.3.1 Paquete 1.3.2 Paquete 1.3.3

Paquete 2.1.1 Paquete 2.1.2 Paquete 2.1.3

Paquete 2.2.1 Paquete 2.2.2 Paquete 2.2.3

Paquete 2.3.1 Paquete 2.3.2 Paquete 2.3.3

Paquete 3.1.1 Paquete 3.1.2 Paquete 3.1.3

Paquete 3.2.1 Paquete 3.2.2 Paquete 3.2.3

Paquete 3.3.1 Paquete 3.3.2 Paquete 3.3.3

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IdentificacindeRiesgo
Objetivo:
Identificaraquelloseventosquepudiesenponerenpeligroeldesarrollodelosentregablesa sucargo. WBS Matrizderesponsabilidades Facilitador IdentificacinderiesgosporcadaentregabledefinidoenelWBS.Seescribeunriesgopor papel. 1. Elfacilitadordatiempoalequipoparaescribirsusriesgos,mximo5porentregable. 2. Unavezidentificadosecolocanenlaplantilladeidentificacinderiesgos,enellugar delentregable.Aquellosriesgosduplicadossecombinanenunosolo. 3. Elequiporevisalosriesgosdetectados.Enestepuntosepuedenpresentarotros, mismosquesepuedenaadirlosyaidentificados. Riesgosidentificados

Base

Dinmica

Resultado

Cmodefinirunriesgo?
Paraladescripcinentendibledeunriesgoserecomiendatomaren consideracin. Fuente(ifthen):Descripcindelasituacinquecreapreocupacino incertidumbre. Consecuencia(ifthen):Descripcindelposibleresultadodelasituacin descrita. Sntoma(trigger =gatilloodisparador):Manifestacionesindirectasy tempranasdelosriesgosdetectados Permitenactuarconmayoroportunidad Seidentificarnsiesposiblehacerlo

Identificacin
Qu? -Identificar de forma oportunidades del proyecto. estructurada los riesgos y

Definiciones relacionados con la identificacin:

Anlisis de Hiptesis: explora la validez de las hiptesis para identificar riesgos al proyecto (supuestos, escenarios e hiptesis) Entradas a otros Procesos: puede identificar la necesidad de ms actividades en otras reas. Los riesgos son frecuentemente entradas a otros procesos como restricciones o hiptesis.

Identificacin
Herramientas
Lluvia de Ideas

Descripcin
Identificar una lista riesgos que puedan impactar al objetivo final del proyecto, mediante la participacin del equipo de proyecto y expertos. Tcnica utilizada para obtener informacin de riesgos por parte de expertos. Se obtiene informacin de forma annima de cada uno de los expertos mediante un cuestionario y/o entrevista. Se realizan varias rondas de acuerdo a los riesgos recopilados. La ventaja es que se obtienen riesgos desde el punto de vista de expertos, y sin la influencia de otros, ya que es de forma annima Esta tcnica asegura el anlisis de riesgos desde la perspectiva de Fortalezas/Oportunidades / Debilidades / Amenazas Basado en informacin histrica, publicaciones acerca de riesgos en proyectos similares, cuestionarios. Se analiza que puede ocasionar un problema en el proyecto.

Tcnica Delphi

Anlisis FODA

Lista de verificacin, cuestionarios y formatos

Identificacin
Herramientas
Entrevista

Descripcin
Entrevistas con participantes experimentados de proyectos anteriores similares, patrocinadores, expertos que hayan estado relacionados con los riesgos inherentes a este tipo de proyecto. Diagramas Causa-Efecto (conocidos como diagramas de Ishikawa o de Pez) Diagramas de Flujo de Procesos Diagramas de Influencia (cmo se interrelacionan varios sistemas). Tcnica utilizada para identificar un problema, descubrir sus causas subyacentes, y desarrollar una accin preventiva. Se explora la validez de las suposiciones consideradas pertinentes al proyecto. Identifica riesgos en el proyecto derivados de falta de exactitud, inestabilidad, inconsistencia o el no haber justificado plenamente las suposiciones.

Tcnicas de Diagramacin

Anlisis Causa Raz Anlisis de Suposiciones

Identificacin Ejemplo
Equipo de Proyecto 1. Cuntas personas forman el equipo de proyecto? 2. Qu porcentaje del equipo estn 100% dedicados al proyecto? 3. Qu miembros del equipo dedican 20% o menos de su tiempo en el proyecto? 4. Cul es el nivel de experiencia del equipo de proyecto? 5. Los miembros del equipo han trabajado juntos anteriormente? 6. El equipo est disperso geogrficamente? Cliente 1. El cliente cambiar el proceso para usar el producto? (no) (cambios menores) (cambios mayores) 2. El proyecto requerir que el cliente se reorganice? (no) (cambios menores) (cambios mayores) 3. El equipo de proyecto del cliente se encuentra en diferentes departamentos o compaas? Tecnologa 1. El equipo desarrollar una nueva tecnologa? 2. La tecnologa que se utilizar es nueva para el usuario o por el cliente? 3. Dentro del proyecto se utiliza una tecnologa de vanguardia? 4. Los requerimientos del producto estn claramente documentados y firmados por los involucrados requeridos? 5. Los requerimientos del producto son estables? Soporte Ejecutivo 1. El patrocinador est involucrado activamente? 2. Existe un soporte, involucramiento por parte del Equipo Directivo, requerido para el xito del proyecto? 3. El equipo ejecutivo ha determinado fechas lmites o limitaciones de presupuesto, independientes de la estimacin del cronograma y presupuesto que tiene el lder de proyecto? De ser as Las restricciones son realistas?

AnlisisdelosRiesgos
Cualitativo
Esteanlisisevalalaprioridaddelos riesgosidentificadosusandola probabilidaddeocurrencia,elimpacto correspondientealosobjetivosdel proyecto. Seevalautilizandounsistemade calificacinparalaprobabilidadyel impacto Esunaformarpidayrentablede establecerprioridadesparaelplande respuestasalosriesgos Apoyaalanlisiscuantitativodelos riesgos

Cuantitativo
Esteanlisissepuederealizarcon respectoalosriesgospriorizadosenel anlisiscualitativo Laclavedeesteanlisiseslaevaluacin delefectodelosriesgosyleasignauna calificacinnumrica;esdecirun%de probabilidadyunimpacto$. Tambinpresentaunmtodoparala tomadedecisionesenelcasode incertidumbre

AnlisisdeRiesgo
Objetivo:
Calificary/ocalcularelimpactoyprobabilidaddecadaunodelosriesgosidentificados,por elequipodetrabajo. Listadoderiesgos Votacindelaprobabilidaddeocurrenciadelriesgo 1. Elequipovotadeacuerdoasupercepcindeloquepuedaocurrir;apoyndosedeuna escalaparavalorarlaprobabilidad. 2. Seestablecetiempolmite. Votacindelimpactodelriesgo,unavezquesehacalificadolaprobabilidad. 1. Elequipovotaenrelacinalimpactoquetendraenlarealizacindelentregable.Se calificadelamismaformaenlaquesehizoconlaprobabilidad,tambinusandouna escala. 2. Seestablecetiempolmite. Interpretacinderesultados,enesafaseesclarolosriesgossignificativos. Identificacindelgradodeatencinrequeridoalosriesgos,tomandoenconsideracinsu impactoyprobabilidad

Base

Dinmica

Resultado

EscaladeMedicin
- Alta Probabilidad (rojo) - Media Probabilidad (amarillo) - Alto Impacto (azul) - Medio Impacto (verde)

Anlisis Cualitativo MatrizdeRiesgo


UnmtodocomnparaelAnlisisCualitativodelosriesgosesutilizarunamatrizpara evaluarlaprobabilidadyelimpacto. Utilizaunaevaluacinsubjetivadelriesgoparaubicarloenrelacinasuscomponentes (probabilidadeimpacto) Lasclavesdelusodeestamatrizson: Lamismamatrizdebeserutilizadaentodoelproyecto,apoyaaqueelequipo tengalamismareferencia. Escorrectoutilizarunamatrizextensa,siempreycuandoseuseentodoel proyecto Sepuedecuantificarelriesgoconinformacincorrecta,siemprequeseaposible, paradespuspriorizarladeacuerdoaloscuadrantesdelamatriz. Almomentodelaevaluacinesconvenientecontarconelequipo,einvolucrados enelproyecto,paratenerunavisinmsampliadelriesgo.Lomsimportantees quecuentenconexperiencianecesariapararealizaresteanlisis.

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Clasificacindeimpactosdeunriesgo
Evaluacin del impacto de un Riesgo en los Objetivos Principales del Proyecto (escala ordinal o cardinal, escala no lineal)
Objetivo del Proyecto Costo Muy bajo 0.05 Incremento insignificante del costo Atraso insignificante de tiempo Disminucin del alcance apenas apreciable Disminucin de la calidad apenas apreciable Bajo 0.1 < 5% de incremento en el costo Atraso en tiempo < 5% reas secundarias del alcance son afectadas Slo aplicaciones muy exigentes son afectadas Moderado 0.2 5 10% de incremento en el costo Atraso general en el proyecto 5 10% reas principales del alcance son afectadas La reduccin de la calidad requiere aprobacin del cliente Alto 0.4 10 20% de incremento del costo Atraso general en el proyecto 10 20 % La reduccin del alcance es inaceptable para el cliente La reduccin de la calidad es inaceptable para el cliente Muy alto 0.8 >20% de incremento del costo El cronograma del proyecto se atrasa > 20% El producto final del proyecto es totalmente intil El producto final del proyecto es totalmente inutilizable

Tiempo

Alcance

Calidad

El impacto en los objetivos del proyecto puede ser evaluado en una escala desde muy bajo hasta muy alto en una escala numrica. La escala numrica (cardinal) mostrada aqu no es lineal e indica que la organizacin desea especialmente evitar riesgos de impacto alto o muy alto Tomada de PMBOK Guide 2. Ed. 2000 pag 136 Figura 11-2 (No se encuentra en la 4. Ed. 2008).

MatrizdeProbabilidadeImpacto
0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 Probabilidad 0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 Impacto

Cada riesgo es clasificado de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre un objetivo en caso de que ocurra. Los umbrales de la organizacin para riesgos bajos, moderados y altos se muestran en la matriz y determinan si el riesgo es calificado como alto, moderado o bajo para ese objetivo.
PMBOK Guide 4. Ed. Cap. 11 Fig. 11-10 Matriz de probabilidad e impacto, pg. 292

MatrizSimplificadaAlpha
Alto

6 8 9
Bajo

3 5 7
Moderado

1 2 4
Alto

Probabilidad

Moderado

Bajo

Impacto

Anlisis Cuantitativo deRiesgo


Paraesteanlisisseutilizantcnicasdesimulacinydedecisionesquesirven para: Cuantificarlosposiblesresultadosdelproyectoysusprobabilidades. Evaluarlaprobabilidaddelograrlosobjetivosespecficosdelproyecto. Identificaraquellosriesgosquerequierenunamayoratencinmediantela cuantificacindesucontribucinrelativaalriesgogeneraldelproyecto. Identificarimpactosenlosobjetivosdecosto,cronograma,alcance realistasyviables,dadoslosriesgosdelproyecto. Determinarlamejordecisindedireccindeproyectoscuandoalgunas condicionesoresultadossoninciertos.
PMBOK Guide 4. Ed. pg. 294

AnlisisCuantitativo
Tcnicas
Entrevistas

Descripcin
Apoyan la cuantificacin de la probabilidad y el impacto, y dependen del tipo de distribuciones que se vayan a utilizar, como los escenarios probables para cierta situacin de riesgo. La clave es documentar el fundamento de los rangos de riesgos al momento de realizar la entrevista. Las distribuciones continuas de probabilidad representan incertidumbre de los valores. Ej. Duraciones de las actividades la

Distribuciones de probabilidad Anlisis de Sensibilidad Modelacin y Simulacin Juicio de expertos Anlisis de valor monetario esperado (EMV)

Evala el riesgo del proyecto modificando una sola variable y manteniendo el resto constante. Utilizando una expresin matemtica del riesgo se realizan corridas utilizando la tcnica de Monte Carlo con varias iteraciones, obtenindose una funcin de densidad de probabilidad del evento. Informacin acerca de la opinin de expertos en la materia.

Este anlisis es un concepto estadstico que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no

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AnlisisCuantitativo
Tcnicas
Anlisis mediante rboles de decisin PERT

Descripcin
Este anlisis se realiza ante las opciones disponibles de los escenarios que puede tener un riesgo y sus consecuencias Mtodo para la identificacin de un valor esperado, Ej. duracin; con la informacin de probabilidades.

Esta tcnicas no estn consideradas dentro del PMBOK Guide 4. Ed. Pg. 298. No obstante su uso se considera vlido acorde al caso analizado. La tcnica PERT regres a la 4. ed. del PMBOK Guide como herramienta de planeacin

ValorMonetario Esperado
Laasignacindelaprobabilidadaunriesgonosayudaaevaluarlas consecuenciasdelriesgo.Enelmomentoenqueestaconsecuenciaes medidaenunidadesmonetariassellamaValorMonetarioEsperado (Expected Monetary Value,EMV) EMV=ProbabilidadxImpacto RiesgoA:Probabilidad:80%;Impacto(prdida):$100,000 (0.8)x($100,000)= $80,000 RiesgoB: Probabilidad:60%;Impacto:Retrasode30das Probabilidad:20%;Impacto:Retrasode15das Probabilidad:20%;Ningnretraso Costode$2,000/da (0.6)x(30x$2000)+(0.2)x(15x$2000)=$42,000

AnlisisCuantitativo
Los mtodos son preferentemente cuantitativos pero pueden ser cualitativos Anlisis Cuantitativo:
Expected Monetary Value (EMV) = Probabilidad x Impacto Riesgo X: Probabilidad: 30%; Impacto (prdida): $100,000

(0.3) x ($100,000) = $30,000


Riesgo Y: Probabilidad: 40%; Impacto: Retraso de 30 das

Considerando un costo de $2,000/da 30d x $2,000 = $60,000 (0.4) x ($60,000) = $24,000 El anlisis cuantitativo (que es ms complejo), depende de la cantidad y calidad de la informacin disponible

6)Planesderespuesta alriesgo

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Planderespuestadelriesgo
Objetivo:
Definirelplandeaccinrequeridoparadarrespuestaalosriesgosidentificadosdeacuerdo alaprobabilidadeimpactoalproyecto Riesgoscalificados Definirunplanderespuestaalriesgo 1. Priorizardeacuerdoalanlisisdeprobabilidadeimpacto 2. Calificarlatoleranciadeaceptacindecadaunodelosriesgos,decidiendosise requerironounplanderespuesta. 3. Delosriesgosqueserequiererespuesta,sedefinirsisegenerarunplande contingenciaounaaccinpreventiva,utilizandouncdigodeidentificacinparalas opciones. 4. Unavezacordadolarespuestaalriesgoseasignarnlosresponsablesparacadaunade lasaccionespreventivas Planderespuestaalriesgo

Base

Dinmica

Resultado

PlandeRespuestaalRiesgo
Quharemosconelriesgo?
LaplanificacindelaRespuestaalRiesgoeselprocesodedesarrollar opcionesydeterminaraccionesparamejorarlasoportunidadesyreducirlas amenazasalosobjetivosdelproyecto;ascomolaasignacinde responsables. Consejosparaeldesarrollodeestrategiasdeatencinalriesgo Identificarcualessonlosriesgosquepuedensercontrolablesporel equipoyaquellosqueno. Estarconscientesdequeporcadariesgoqueseresuelveotropuede aparecer NOTA:Laclaveesevaluarcuidadosamentelasventajasydesventajasdelos riesgosidentificados

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Amenazas
Evitar: cambiar el plan del proyecto para eliminar el riesgo o sus condiciones Transferencia: trasladar el riesgo a un tercero que est mejor preparado para ello, ej
Proveedores Seguros Fianzas Outsourcing

Oportunidades
Aceptar
Pasiva: no tomamos ninguna medida, slo un monitoreo regular del riesgo Activa: se implementa o usa en caso de que el riesgo suceda Plan de Contingencia Reservas o Fondos de Contingencia Plan B o Plan alternativo

Potenciar (incremento de la probabilidad) Compartir

Mitigacin: Tomar acciones tempranas (preventivas) para reducir la Probabilidad o Impacto

El PMBOK Guide 4. Ed., pg. 304 le llama explotar en lugar de potenciar. Adicionalmente considera otra estrategia para oportunidades llamada mejorar (enhance).

La clave es incorporar estos planes de respuesta al Plan de Proyecto

MuestradeMatrizdeDecisindeRiesgo
Alto Establecer Planes de contingencia Establecer Planes de contingencia Actuar No Aceptable

Probabilidad

Revisar Regularmente
Moderado Aceptable, No hacer nada

Inmediatamente en base a Costo-Beneficio


Establecer Planes de contingencia Revisar

Tomar accin inmediata


Establecer Planes de contingencia

Revisar Regularmente
Bajo Aceptable, No hacer nada

Frecuentemente

Actuar Inmediatamente en base a Costo-Beneficio


Establecer Planes de contingencia

Establecer Planes de contingencia

Revisar Ocasionalmente

Revisar Regularmente

Actuar Inmediatamente en base a Costo-Beneficio

Bajo

Moderado

Alto

Impacto

PlandeRespuestas
# Riesgo (If & Then) Sntoma (Trigger) Prioridad (1 a 9) Probabilidad (A, M, B) Impacto (A, M, B) Respuesta Responsable

7)Monitoreo ycontrolderiesgos

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SeguimientoyControldeRiesgos
Elseguimientoycontroldelosriesgos,poneenmovimientoelplande respuestasdefinidoparaelproyecto Elseguimientoycontrolsedeberealizarduranteelciclodevidadelproyecto. Atravsdeunaconstantevigilancianosotrosencontramoslosproblemasy nostosanosotros. EllderdeproyectooresponsabledelaGestindeProyectosesresponsable delseguimientoperidicodelosriesgos. Elseguimientoycontrolsellevaacabomediante

1. Planesderespuestaenejecucin 2. Desempeodelosplanesderespuestas 3. Reportedelestatusdelplanderiesgos.

SeguimientoyControl
1. Planesderespuestaenejecucin:Tomacomobase elplanderespuestageneradoenprincipioenel proyecto.Semonitoreaparaconocerelestatus para:
Monitorearelestatusdelosriesgosconocidos. Identificaryrevisarriesgosnuevos Realizarelprocesodeidentificacin,anlisisyplande respuesta,enlosprincipaleshitosdelproyectodurante laejecucin. Desarrollodeplanesderespuestaparanuevosriesgos

SeguimientoyControl
2. Desempeodelosplanesderespuesta:Deacuerdoalos planesdesarrolladossedebetomarenconsideracinlo siguiente
Cualquieraquesealarespuesta,monitorearlastareasquese tienenquerealizarconformealcronograma,loqueasegura quesecumplanlosplanesderespuestadefinidos. Cundounriesgoocurre,seaplicaelplandecontingencia,es importanteasegurarsedequesecontemplecomopartedela reservadecontingencia. Algunosdelosriesgosnosematerializan.Cuandoestoocurra retirarlosdeplandeproyectoperodocumentarporqueno sucedieron, BuenaSuerteoBuenaadministracin.

SeguimientoyControl
3. Reportedeestatus:Estaesunabuenaprcticade seguimientodelproyecto.Informacinadicional quedebecontarestereportees:
Riesgosdecortoplazo:Elequipoponemayorfocoen estosriesgos,estoayudaaqueelLderdeProyectono seasorprendidoenelcasodequeeleventoocurra. Riesgosquerequierenunaaccinporelequipo directivo:Asegurarsequelaaltadireccinestn conscientesdelaprobabilidadeimpactoydesu participacinenqueelriesgonoocurra. Actualizacindelasreservasdecontingenciaydelfondo ejecutivodecontingencia. Riesgosactualesyriesgosretirados.

Caso ModificacionesalaSRUen Salamanca


La Unidad Recuperadora de Azufre de Salamanca con capacidad de 160 T/d, que utiliza un sistema Claus, tiene el problema que no ha logrado el lmite mnimo de recuperacin de azufre de 93.5% en un 70% de los das muestreados . Existe un inters muy grande en lograr superar esta cifra ya que si se logra habra un bono por parte de la OMS de 500 Bonos de Carbono (cada Bono de Carbono o BC tiene un valor de $100,000 US) anuales, lo que es ms si de alguna manera se pudiera superar la recuperacin igual o por encima del 98.5% se tendran 1000 BC de aliciente, el cual se puede negociar con otras plantas petroqumicas del mundo para obtener materias primas a descuento para el sector petroqumico de PEMEX. Para lograr el 93.5% de eficiencia en el sistema Claus se requiere sea cambiar el catalizador de los reactores R1 (base TiO2) y R2 (base (Al2O3) y/o adicionar un nuevo reactor R3 (con catalizador base Al2O3). Si se cambian los catalizadores de los reactores R1 y R2 y se pone un nuevo R3 la probabilidad de lograr el nivel esperado es de 75%, si no se pone el reactor R3 la probabilidad de lograr dicho nivel es de 40%. Si no se cambia el catalizador de los reactores R1 y R2 pero si se pone un nuevo R3 la probabilidad de lograrlo es de 65%, si no se hace ningn cambio el sistema sigue operando con la eficiencia ya especificada.

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Caso ModificacionesalaSRUen Salamanca

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Caso ModificacionesalaSRUen Salamanca


Para lograr el 98.5% o ms de eficiencia se requiere cambiar a un sistema Super Claus (SC) que implica necesariamente la puesta de un nuevo reactor R3 (catalizador oxidativo de patente base Al2O3SiO2Zeolita ZSM5) con catalizador nuevo o reciclado y la posibilidad de cambiar o no los catalizadores de los reactores R1 y R2. Si en el Sistema SC se cambia el catalizador de R1 y R2 y se pone el reactor R3 con catalizador nuevo la probabilidad de superar el 98.5% de recuperacin de azufre es de 98%, si se usa catalizador reciclado la probabilidad es de solo 80%. Si no se realiza el cambio de catalizadores en R1 y R2, pero si se utiliza catalizador nuevo en R3 la probabilidad de lograrlo es 92% y si se usa reciclado es de solo 78%. El cambio de catalizador de los reactores R1 y R2 es de $6,000,000 US. El poner un reactor R3 con catalizador convencional (Al2O3) cuesta $12,000,000 US. El mismo reactor R3 con catalizador oxidativo nuevo tendra un costo de $15,000,000 US y con catalizador oxidativo reciclado tendra un costo de $11,000,000 US.

El lder de proyecto requiri de un mayor anlisis para estos dos riesgos, as que pidi al ingeniero y al administrador del contrato que le dieran ms informacin para desarrollar el plan de respuestas a los riesgos. Preguntas: Cul es el resultado del anlisis de estas dos opciones? Cul es la mejor respuesta al riesgo y su costo? Utilizando el EMV cul sera(n) la(s) propuesta(s) que dara a la alta direccin como opcin(es) para lograr el menor costo (o mayor ganancia) con base en el riesgo de ocurrencia.

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8)Planificacin delaAdministracin deRiesgos

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DiezPasosparalatomadedecisiones
1. Identificacin proactiva de oportunidades de decisin 2. Definicin de la Situacin Lluvia de ideas, Anlisis FODA Identificacin del alcance de la situacin (amenaza u oportunidad) Tratar de manejar con las causas raz no con los sntomas

3. Identificacin de Alternativas

Evaluar el mayor nmero de alternativas primero; hacer ajustes despus Identificar eventos posibles, relaciones y consecuencias Se desarrolla cuando se construye un diagrama de relacin, seguido por un rbol de decisiones o un diagrama de flujo

4. Desarrollo del Modelo de decisin

5. Cuantificacin de los juicios acerca de la incertidumbre

Impactos y probabilidades de ocurrencia del evento

Basado en Risk and Decision Analysis in Projects, John Schuyler

DiezPasosparalatomadedecisiones
6. Desarrollo del Modelo de Valuacin 7. Clculo del valor esperado para cada alternativa Los modelos de consecuencias en el proyecto, por lo general en incluyen impactos en el cash flow ej Valor Presente, descomposicin y anlisis sensitivos Anlisis de rboles de decisin y Simulacin Monte Carlo

8. Replantear la situacin

Correccin de la situacin? El nivel de detalle es adecuado? Se requiere el desarrollo de nuevas alternativas?, valorar si se requiere de un anlisis adicional

9. Implementar la mejor alternativa Evaluar la experiencia. Variaciones en el anlisis. Proveer retroalimentacin individual a los expertos que proporcionaron sus juicios con respecto a la incertidumbre

10. Post Anlisis de la decisin

Basado en Risk and Decision Analysis in Projects, John Schuyler

ClasificacinGeneraldeRiesgodel Proyecto
IndicalaposicingeneraldeRiesgodeunproyectoenrelacinconotros,por mediodelacomparacindesuscalificacionesdeRiesgo SumatodaslascalificacionesindividualesdeRiesgoparaidentificarla calificacindelproyecto: Lacalificacindeunproyectocomparadoconotro LacalificacindeunproyectocomparadaconlascalificacionesdeRiesgo delacompaa Sepuedeutilizarpara: Asignarpersonaluotrosrecursos(ms$)aciertosproyectos ParatomardecisionesenbaseaanlisisCosto beneficio Apoyarlarecomendacinparainiciar,continuarocancelarunproyecto

ClasificacinGeneraldeRiesgodelProyecto Ejemplo
Sistema de Control en SRU Riesgos Problemas en los enlaces de comunicacin con el cuarto de control. Disponibilidad de los gerentes para la implantacin del equipo y las sesiones de capacitacin. El proveedor de los equipos entreg tarde el equipo con un retraso de dos semanas El tipo de controlador es PI en lugar de PDI causando un retraso de 20 segundos de desfase en la lectura de datos cuando debe ser en tiempo real. P 0.70 I 0.40 Val 0.28 Riesgos Dao al equipo por mal uso 1 Dao al equipo por mal uso 2 0.30 .80 0.24 Ningn dao al equipo .70 0.80 0.56 Costo trabajo, adicionalmente 1 recursos 0.10 0.80 0.08 Cronograma de 5 meses 0.30 .40 0.12 0.30 .40 0.12 .30 0.10 0.02 SRU-2 en el Itsmo P 0.70 0.30 I 0.40 .80 Val 0.28 0.24

Calificacin Total

1.16

Calificacin Total

0.78

Escaladedecisin

Clasificacin de riesgo del proyecto Resultado 0 33.33 Resultado 33.34 66.66 Resultado >67

Toma de decisiones Desarrollo Inversin Requiere mayor anlisis Rechazo

Reservas dePresupuesto
Reserva:Esunaprovisinenelplandeadministracindelproyecto(yaseaunmonto endineroorecursos)paramitigarlosriesgosencostosy/otiempo. Lasreservasutilizadasenelproyectoson: Reservadecontingencia:asignacindeunmontoparalosriesgosConocidos desconocidos,yasreducirelriesgodenocumplimientoconlosobjetivosdel proyecto EnbasealanlisisCuantitativooCualitativodesarrollado,apoyndoseenel valormonetarioesperadooEMV ReservaAdministrativa:asignacindeunmontoparalosriesgosdesconocidos desconocidos. Algunasorganizacionesrequierenporpolticatenerunagestindereserva del510%

Ejercicio
Unaorganizacinquefabricareactores presurizadosestdesarrollandounproyecto paralaconstruccindeunreactorespecfico paraelprocesoSuper Claus.Despusdeun anlisisderiesgo,requieredefinirlareserva decontingencia,elresultadofueelsiguiente
1. 30%Probabilidadderetrasoenlarecepcin departesconuncostoalproyectode $50,000 2. 20%Probabilidadquelaspartessean $10,000msbaratasqueloesperado 3. 25%Probabilidadquedospartesno ensamblencorrectamentecuandose instalen,resultandoenuncostode reparacinde$3,500 4. 30%Probabilidaddeahorrosde$2,500enel procedimientodeinstalacin 5. 5%Probabilidaddefallasdediseoque causa$5,000deretrabajo

DeacuerdoalosdatosanterioresCul debeserelmontoapropiadoparalareserva decontingencia?

Riesgos

EMV

Reserva de contingencia

Anlisis delrbol deDecisin


Diagrama que describe una decisin bajo consideracin y las implicaciones de elegir una u otra de las alternativas disponibles Incorpora probabilidades de riesgos y los costos o beneficios de cada camino lgico de sucesos y decisiones futuras. El rbol de decisin permite ver que camino produce el mayor valor esperado, cuando se cuantifican todas las implicaciones inciertas, costos, beneficios y decisiones subsecuentes.

AnlisisderboldeDecisin
A.1.1 70% A.1.2 40%: Costo: $500 A A.2 30%: Costo: $2,000 60%: Costo: $700 A.1

Costo?

B.1

60%: Costo: $600

Nodo de decisin Nodo Probabilstico (resultado Incierto)

B.2

40%: Costo: $1,200

Ejercicio
T eres el contratista principal de un proyecto de reposicin del aislamiento en los reactores de la unidad de recuperacin de azufre, en el contrato especifica que tienes una penalizacin de $1,000.00 USD por cada da de retraso en la entrega. Tienes que decidir que subcontratista tienes que utilizar para una actividad crtica en tu plan de trabajo, y la meta es minimizar el costo esperado. Uno de los subcontratistas (A), el ms econmico pero el ms riesgoso, te cobra $110,000.00 USD, pero estimas que tiene un 50% de probabilidad de entregar 90 das tarde. Otro subcontratista (B), te cobra $140,000.00 USD y ests estimado que tiene un 10% de probabilidad de entregar 30 das tarde. El subcontratista (B) es ms caro pero ms confiable. Unrboldedecisinteapoyarparadecircual delossubcontratistasdebesutilizarpara esteproyecto. Paraestodebesdesarrollarlosiguiente: Identificalospuntosdedecisin Construyeelrboldedecisin Estimaloscostosylosbeneficios Calculaelvalorporcadaunodelasramasde decisin. 5. Estimalaprobabilidad 6. Resuelveelrboldedecisin.
Basado en un ejercicio de PM Network May 2006, volume 20, number 5

1. 2. 3. 4.

TcnicadeEvaluacindelCronograma
Esttcnicaessimilaraladeidentificacindelarutacrtica,conlaadicinde distribucionesdeprobabilidad LabasedePERTesundiagramadeprecedenciasdenodo EnPERTseobtienenlossiguientesvaloresdeladuracinporcadaactividad,entres puntos:
Tiempodeterminacinoptimista=O Tiempodeterminacinpesimista=P Tiempodeterminacinmasprobable=MP

FrmulasdeClculo
Clculodeltiempoestimado:Te=(P+4MP+O)/6 Desviacinestndardeunatarea:=(PO)/6 Varianzadeunatarea:2 =((PO)/6)2

Esta tcnica se dej de usar en el PMBOK Guide 2004, pero se ha recuperado para el PMBOK Guide 2008, adems de que es la base para el Mtodo de Simulacin Monte Carlo que mantiene su vigencia.

CurvadeDistribucinNormal

La desviacin estndar equivale a 1 Sigma


68.26 %

95.46 % 99.74 %

-3s

-2s

-1s

V. E.

+1s

+2s

+3s