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Bogot, Viernes 7 de diciembre de 2007
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Uno siempre debe estar reinventndose: Jorge Silva Director de Microsoft

Mauricio Rodrguez Mnera* - Especial para PORTAFOLIO
Jorge Silva, director de Microsoft para el rea andina, sabe perfectamente que la clave del xito es tener la mente abierta a los cambios. Jorge Silva rpidamente inspira confianza. Porque su personalidad es clida, transparente, orientada a establecer buenas relaciones. Sabe perfectamente que la clave del xito en la vida personal y profesional es la capacidad de interactuar eficazmente con los dems. Cmo define su estilo gerencial?
Ingeniero industrial
Practico un modelo de gestin basado en la gente y orientado a satisfacer sus necesidades e intereses. Tengo un estilo participativo (escucho todas las opiniones antes de tomar la decisin final) y situacional (me involucro solo en aquello en lo que pueda agregar valor y cuando hay que resolver una crisis). Adems, les digo a los miembros de mi equipo que su misin ms importante es evitar que yo no cometa errores. Cul es su principal papel en la empresa? Desarrollar gente. Personas que tengan buenos balances entre sus asuntos particulares y sus actividades laborales, individuos que tengan un valioso plan de vida y un buen plan de carrera.
http://www.portafolio.com.co/port_secc_online/porta_perf_online/2006-02-07/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORT...
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Wall Street Journal
Cules son sus instrumentos y conceptos gerenciales preferidos? Aplico el Managing by Wandering Around predicado por Peters y Waterman en su clebre libro En busca de la excelencia. Esto consiste en que cada dos horas salgo de mi oficina a conversar informalmente durante media hora con empleados de diversos niveles y funciones, sobre temas no planeados. Simplemente les pregunto cmo van las cosas y en qu les puedo ayudar. De esos encuentros casuales salen muchas buenas ideas. Cmo se debe enfrentar una crisis? Hay que crear un 'Cuarto de guerra', es decir, un equipo que se rene a discutir los problemas, sus causas y posibles soluciones, que est listo 24 horas al da y siete das a la semana para enfrentar los retos. Para que esto funcione es indispensable definir claramente las responsabilidades individuales y hacer seguimiento continuo y profundo de los planes de accin acordados. Tambin es til crear 'sesiones de catarsis', reuniones en las que la gente estresada pueda desahogarse. Soy un convencido del gran poder que tiene una comunicacin franca y frecuente, sobretodo en momentos angustiantes. Estar tan pendiente de la gente no implica correr el riesgo de no lograr las metas propuestas? Tener que escoger entre los objetivos o el bienestar de la gente es un falso dilema. Porque solo si la gente est bien ser posible obtener resultados extraordinarios. Qu busca al seleccionar a los ejecutivos que le reportan directamente?
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Un requisito esencial es su tica impecable. En este punto no se puede ceder ni un pice. Segundo, que tengan razones profundas y bien fundamentadas para querer trabajar en esta compaa en el rea a la que aspiran vincularse. Tercero, que tengan muchas ganas, energa, entusiasmo. Adems, es clave que sean buenos para trabajar en equipo. Y por ltimo, que sean personas con las que sienta una buena qumica -que haya empata entre los dos. Cules consejos les da a los jvenes profesionales que estn iniciando sus carreras?
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Que tomen grandes riesgos temprano en su vida profesional -que es cuando se puede y se debe hacer. No se especialicen tan pronto, aprendan de todo un poco naveguen mares amplios. Que no olviden que la misin profesional de todos debe ser reinventarse continuamente. Y que siempre sean seres
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PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> Hay que aprender a trotar sobre huevos: Luz Dary Guerrero - Preside...
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Hay que aprender a trotar sobre huevos: Luz Dary Guerrero Presidenta de Servientrega
Mauricio Rodrguez Mnera - Especial para PORTAFOLIO
Luz Dary Guerrero sostiene que se puede avanzar sin hacer dao a los dems. Luz Mary Guerrero es muy especial: es una exitosa empresaria -visionaria, recursiva, consagrada al trabajo y una persona con una energa desbordante, con mucho sentido del humor (por ejemplo, afirma que los boyacenses son paisas callados), y con un gran amor por Colombia. Una muestra de ello, es su preocupacin por el hecho de que muchas firmas nacionales quedarn en manos extranjeras. Cmo es su estilo gerencial? Soy muy cercana a la gente, construyo capital social y soy la 'mami' de todos los miembros de la empresa. Adems, me gusta recoger conocimiento en todos los niveles (sobre todo de la base), que me sirve para planear el futuro. Tiene alguna herramienta de gestin preferida? S, la creamos en la compaa, se llama el 'Modelo S' y lo que busca es integrar todo, crear una unidad coherente y eficaz, que la organizacin sea como un cuerpo con distintos miembros pero todos bien coordinados entre s. La estrategia es el cerebro, la cultura es el alma, los procesos son las venas, los sistemas son la
Esta administradora de empresas, nacida en Jenesano (Boyac), conoce muy bien su compaa porque cuando comenz le toc hacer de todo: ventas, facturacin, entrega de paquetes y todo lo que se necesitara.
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Wall Street Journal
sangre, el corazn es la mstica y la infraestructura equivale a las manos y los pies. Cul es la clave para innovar?
Crear una cultura. En esto somos Mockusianos, le invertimos muchos recursos a la pedagoga, a la educacin de nuestra gente para que pueda desarrollar su imaginacin. Cmo evita la burocracia? En la compaa solo hay cuatro niveles -consejeros, dinamizadores, facilitadores y lderes de accin. No hay jerarquas -que son muy dainas. Cules son los elementos claves de su estrategia? Cinco verbos: planear, hacer, verificar, asegurar, evidenciar (dar muestras). Para hacer todo esto bien, hay que cautivar a la gente que va a ejecutar la estrategia. Uno siempre necesita la fuerza de su gente. Qu busca al momento de seleccionar a sus colaboradores ms cercanos?
Primero que todo, que puedan asimilar nuestra cultura organizacional. Muchas veces la gente empieza a trabajar con nosotros por outsourcing (tercerizacin) y cuando ya hemos comprobado que su personalidad cuadra con nuestra cultura, la contratamos. En otros casos, una persona puede estar en perodo de prueba de cinco aos. Pero si logran integrarse a la empresa, trabajarn ac el resto de sus vidas. Tambin es importante la qumica empata que sienta con el candidato. Me gusta contratar a gente con la que me sienta cmoda como si la conociera de toda la vida. Cul es la frmula para poder tener un servicio de alta calidad a bajo costo? Volumen, las economas de escala. Y trabajar como los mdicos -24 horas al da, siete das a la semana, 365 das al ao-. Cules son las lecciones que ha aprendido de sus mayores errores y aciertos? No perder el foco del negocio, definir clara y oportunamente las prioridades, y sofisticar las operaciones. Cmo superar las crisis?
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Cuando tenga una crisis, olvdese de ella, smese a la red de colombianos que nunca pierden la esperanza, que siempre conservan el buen nimo.
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Qu le aconseja a los jvenes profesionales que estn iniciando sus carreras? Que crean en s mismos y que hagan equipo con buenos aliados y con sus familiares. Adems, que "aprendan a trotar sobre huevos" (a avanzar, pero con cuidado y delicadeza sin hacerle dao a nadie). Y que nunca, nunca, desfallezcan en su esfuerzo por convertir sus sueos en realidad. Qu le aconseja a las universidades que estn formando a los empresarios del futuro? Deben darles una formacin holstica, integral, que sean buenos seres humanos -cultos, sensibles no solo buenos profesionales. Pero lo ms importante es que les ayuden a descubrir su vocacin. A los profesores les recomiendo que, adems de ensear la teora, enseen sus aplicaciones prcticas. Cul es su definicin personal de liderazgo? Un gran lder es un generador de lderes, un multiplicador de liderazgo. Un buen lder produce en los dems autoconfianza, autoestima, seguridad, determinacin. A cules lderes admira y por qu? A Sor Teresa de Calcuta por su entrega a los ms pobres; a Juan Pablo II por su grandeza, y a Deepak Chopra por su espiritualidad. Y del mundo empresarial, a Carlos Ardila Llle por su tenacidad y su nacionalismo. HOJA DE VIDA RASTRO. Luz Mary Guerrero naci en Jenesano, Boyac. Es Administradora de Empresas de la Universidad Central. Su primer trabajo fue como secretaria en Transportes El Proveedor. Hace 25 aos, en compaa de familiares, cre Servientrega. Al inicio hizo de 'todera' (ventas, facturacin, entrega de paquetes, lo que se necesitara). Posteriormente comparti la presidencia de la compaa con su hermano Jess. Servientrega genera 8.500 empleos y tiene ingresos superiores a los 500 mil millones de pesos. A finales de este mes, para celebrar su primer cuarto de siglo de existencia, la empresa anunciar que el prximo quinquenio ser el de la expansin en Amrica.
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humanos integrales, no simplemente buenos ejecutivos o empresarios.

Tambin es clave mantener constantemente la mente abierta a los cambios, aprender cosas nuevas, desaprender conceptos obsoletos y explorar nuevos entornos. Cules han sido las principales lecciones que le han enseado sus errores y sus aciertos? No se debe cantar victoria antes de tiempo. El diablo est en los detalles. Hay que preguntar mucho, toda la vida, la curiosidad es una gran cualidad. Y nada reemplaza el estar muy bien preparado. Cmo define a un buen lder? Es una persona que es capaz de 'vender' una visin valiosa y de lograr que sus seguidores se comprometan de lleno a convertirla en realidad. A cules lderes admira y por qu? Al Papa Juan Pablo II, por su capacidad para inspirar confianza y respeto. En el campo poltico, a Rudolph Guliani por su habilidad de gestin basada en indicadores. Y en el sector empresarial, a Bill Gates (fundador de Microsoft) porque cambi al mundo dos veces: la primera, con su tecnologa, y la segunda, con sus actos de filantropa.
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HOJA DE VIDA
RASTRO. Jorge Silva es ingeniero industrial de la Universidad de los Andes. Obtuvo un ttulo de MBA por Internet de California State University. Inici su carrera en Anderson Consulting y luego pas a la direccin de sistemas en Pizano S.A. Posteriormente trabaj en Compaq y en Novell, en las reas tcnica, de mercadeo y de CRM (administracin de las relaciones con los clientes). Silva se vincul a Microsoft hace cinco aos y desde este ao es el director de la empresa para el rea andina, con sede en Colombia. Esta compaa factura ms de 200 millones de dlares anuales y emplea de manera directa a 244 personas.
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Hacer seguimiento es la clave del xito - Fernando Quintero, Presidente Unidad Inversin Colpatria
Mauricio Rodrguez Mnera - Especial para PORTAFOLIO
Fernando Quintero, presidente de la Unidad de Inversin Colpatria, revela las claves de su estilo gerencial. Fernando Quintero habla pausadamente y en voz baja. Pero en cada una de sus ejecutorias se nota un gran dinamismo y un carcter firme que son producto de una aguda capacidad analtica y una slida disciplina personal. Cmo es su estilo gerencial? Me parece importante escuchar las opiniones de los dems y creo que hay que hacer todo lo posible por buscar consensos, pero en ltimas soy yo quien toma las decisiones finales. Adems, soy un convencido del poder de los nmeros hablan por s solos y me gusta hacer anlisis profundos de lo que dicen. Sin embargo, hay que ir ms all de las finanzas, se deben hacer anlisis complejos, holsticos; siempre se deben tener en cuenta las dems variables, los asuntos relacionados con la tecnologa, los recursos humanos y los temas comerciales. Tiene usted alguna herramienta gerencial preferida? El Balanced Score Card de Kaplan y Norton. Es un instrumento muy til a la hora de convertir las estrategias en planes de accin , y stos en resultados concretos. Mediante los indicadores que miden el desempeo se puede hacer un seguimiento frecuente, claro y preciso de las diversas gestiones.
Para Fernando Quintero, debe existir un equilibrio entre el tiempo que se dedica a lo laboral y el destinado a la familia.
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Wall Street Journal
Estoy convencido, por mi experiencia profesional de 25 aos, que la clave del xito reside en hacerle seguimiento detallado y continuo a los proyectos. Cmo distribuye su tiempo? Dedico una tercera parte de mi agenda a definir cmo va a ser nuestro negocio del futuro, una tercera parte a hacerle seguimiento a los planes que se estn ejecutando en la actualidad, y una tercera parte desarrollando nuevos productos y servicios. Vale la pena defender a toda costa el tiempo para lo personal y para la familia, por ningn motivo se debe sacrificar este tiempo sagrado que es indispensable para tener una vida equilibrada. Qu busca al momento de seleccionar a sus colaboradores directos? En adicin a sus competencias tcnicas, lo importante es que sean personas confiables , ntegras. En las entrevistas indago mucho acerca de su vida personal, de sus familias, del uso de su tiempo libre y de otros intereses que tengan. Cules son las principales lecciones que ha aprendido de sus errores y de sus aciertos? Hay que estar muy encima de los resultados del rea comercial, de lo que sucede en el mercado, de lo que hace la competencia. Por ejemplo, creo que es indispensable tener a diario un buen informe analtico de las ventas. He aprendido tambin que es crucial que cada funcin de la empresa, y cada persona, tengan unas metas especficas muy claras. Y por ltimo he llegado a la conclusin de que una buena administracin es un sistema de pesos y contrapesos que hay que comprender y respetar. Qu le aconseja a un joven profesional que est comenzando su carrera? Que lea mucho, que disfrute leer, que aprenda de historia, que cultive una vasta cultura, que est enterado de lo que pasa en la actualidad de Colombia y del resto del mundo. Y le recomiendo aplicar la tradicional frmula para obtener logros valiosos: que trabaje todos los das, todo el da. Qu cambios deben hacer las universidades que estn preparando a los empresarios del futuro?
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Deben desarrollar una formacin ms amplia, no quedarse solo en la parte tcnica, tienen que ensear ms humanidades. Y tiene que ser ms creativas para estimular y emocionar a sus alumnos en su
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proceso educativo.
Cul es su definicin personal de liderazgo? Un lder es una persona que inspira con su ejemplo, que seala el camino a seguir y remueve los obstculos para poder avanzar por ese camino. A cules lderes admira y porqu? A Martn Lutero por el trascendental impacto de sus ideas. A Bill Clinton porque cre un modelo de desarrollo sostenible incorporando no solo las necesidades de las empresas sino los intereses del resto de la sociedad. De Colombia, en el plano poltico, a Carlos Lleras Restrepo por su conocimiento del pas, su honestidad y sus valiosos aportes a la institucionalidad. Y en el campo empresarial, a Don Carlos Pacheco ( fundador y cabeza del Grupo Colpatria) porque ha demostrado que en el pas s es posible hacer cosas grandes a punta de solo trabajo. HOJA DE VIDA RASTRO. Fernando Quintero naci en Pasto. Es Administrador de Empresas del CESA, con una Maestra en Estudios Polticos y una Especializacin en Opinin Pblica de la Universidad Javeriana. Comenz su carrera en Caracol - Radio y Televisin, y en 1983 se vincul a Seguros Colpatria en el rea financiera. Con excepcin de un ao en el que trabaj en Laboratorios Abbot, ha estado vinculado al Grupo Colpatria - en el Banco, en la Corporacin de Ahorro y Vivienda y en sus actividades aseguradoras. En la actualidad, Quintero es presidente de la Unidad de Inversin Colpatria ( Seguros, Capitalizadora, Salud Prepagada y Administradora de Riesgos Profesionales), organizacin que genera 800 mil millones de pesos anuales.
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Perfiles Empresariales
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PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> 'En las crisis se debe generar ms confianza': Fabio Villegas - President... Pgina 1 de 4
'En las crisis se debe generar ms confianza': Fabio Villegas Presidente de Avianca
Mauricio Rodrguez Mnera* - Especial para PORTAFOLIO
Fabio Villegas asumi hace dos aos la presidencia de Avianca, cuando la empresa cambi de dueos. Fabio Villegas es un gran ejemplo de versatilidad profesional: se ha desempeado con xito en las esferas pblica y privada al ms alto nivel, adems ha sido acadmico y dirigente gremial. Esas diversas experiencias se reflejan en la profundidad y riqueza de su pensamiento, y en una habilidad especial para enfrentar escenarios complejos. Cmo es su estilo gerencial? Creo que cada organizacin y cada momento requiere un estilo gerencial distinto. Pero hay algunos elementos comunes: la necesidad de tener una misin, una visin, unos valores y unos objetivos muy claros. Pienso que conviene tambin tener un eficiente proceso de toma de decisiones para lo cual es indispensable armar comits especializados en los temas claves, y definir unos indicadores precisos que sirvan de tablero corporativo de evaluacin del desempeo. Cmo administra su tiempo? Empleo la mitad de mi agenda en reuniones de varios comits dedicados a temas prioritarios. Para que sean productivas dichas reuniones, es importante que haya un gran trabajo previo de preparacin de los asuntos a discutir y mucho seguimiento de la implantacin de las decisiones acordadas.
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Wall Street Journal
La otra mitad de mi tiempo la invierto en la ejecucin de los planes y en el contacto directo interno y externo con las personas que tienen un impacto crucial en alcanzar las metas fijadas. Qu hay que hacer para cambiar la cultura de una organizacin? Existe solo una forma de hacerlo: predicando con el ejemplo. Esa es la nica manera en que un lder logra que su equipo aplique en el da a da lo que se ha definido como una ventaja competitiva de la empresa, verbigracia en nuestro caso, el servicio a cliente. Cmo se debe enfrentar una crisis? Lo ideal es evitarla. Esto se puede lograr, en buena medida, si uno se prepara bien para afrontar las eventualidades negativas. Hay que crear escenarios diversos y planes de accin contingentes que respondan a esas amenazas potenciales (por ejemplo, en nuestro negocio una devaluacin acelerada o un aumento significativo del precio del combustible). Para salir de una crisis es vital generar confianza y credibilidad, lo ms pronto posible, dentro y fuera de la empresa.
Cules han sido las principales lecciones que ha aprendido de sus errores y de sus aciertos? Hay que innovar constantemente. Porque si uno no lo hace, los competidores lo harn y as se perder terreno. Tambin he aprendido que hay que evitar las improvisaciones, pero tampoco se puede uno estancar en un anlisis excesivo porque hay ciertas decisiones crticas que no admiten demoras injustificadas. Qu atributos busca en las personas que conforman su equipo de alto nivel? Vocacin de servicio, capacidad de optimizar el uso de los recursos, habilidad para fijar objetivos relevantes y pertinentes, tica y facilidad para trabajar en equipo. Para m estos son los elementos esenciales del liderazgo que pretendo que tengan y pongan en prctica mis colaboradores. Cul ha sido el mayor aprendizaje de su paso por el mbito pblico? El sector pblico necesita urgentemente conocer y aplicar los conceptos y los instrumentos gerenciales del sector privado. El mundo empresarial puede y debe ensearle muchas cosas a la administracin oficial. Qu le recomienda a los jvenes profesionales que estn comenzando su carrera?
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Deben descubrir qu es lo que los apasiona y dedicarse a ello. No deben tomar decisiones sobre sus carreras con base en los salarios, sino en aquello que sea ms importante para sus intereses vitales. Tienen que procurar ser felices en su vida laboral, lo dems -por ejemplo los mayores ingresos y los ascensos llegarn como consecuencia de los buenos resultados que se obtendrn al disfrutar lo que se hace. Adems, aconsejo a los jvenes tomar muy en serio lo que decidan llevar a cabo. No tomen decisiones a medias, porque si uno no se entrega a fondo, jams sabr si tom un camino equivocado o si simplemente no lo recorri adecuadamente. Cree que es un buen momento para crear empresas? Lo ideal es que los recin egresados -y otros profesionales con experiencia monten sus propios negocios. Eso es muy bueno para estos emprendedores y beneficiara mucho a Colombia, que necesita numerosas empresas adicionales para poder superar sus dificultades sociales y econmicas y poder explotar al mximo su enorme potencial.
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HOJA DE VIDA
RASTRO. Fabio Villegas es economista de la Universidad Jorge Tadeo Lozano, con una maestra en Economa del London School of Economics y un diplomado en Planeacin del Desarrollo de la Universidad de Londres. Fue Secretario General de la Presidencia y Ministro de Gobierno en la administracin de Csar Gaviria. Luego ocup la embajada de Colombia ante la OEA y en 1996 se vincul como asesor a la Organizacin Luis Carlos Sarmiento Angulo. Posteriormente se desempe como gerente del Rostschild Group del Deutsche Bank. En el 2002 lleg a la direccin de ANIF y desde marzo del 2005 es el presidente de Avianca. Tambin ha estado vinculado a la academia. *Rector del Cesa
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PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> Creo en el poder de la inteligencia emocional: Alejandro Figueroa, pr... Pgina 1 de 4
Creo en el poder de la inteligencia emocional: Alejandro Figueroa, presidente del Banco de Bogot
El presidente del Banco de Bogot revela claves gerenciales. La misin del presidente de una empresa es cumplir los objetivos de los accionistas. En su edicin de Fin de Semana, nuestro diario publicar cada 15 das una entrevista con un destacado lder del mundo empresarial con el fin de compartir con los lectores las principales lecciones gerenciales de esas personalidades que mucho tienen para ensear. El invitado de hoy es uno de los principales banqueros de Colombia: Alejandro Figueroa, presidente del Banco de Bogot. Cules son en su opinin los ms importantes mandamientos gerenciales? En primer lugar, hay que tener claro y siempre presente que la misin del presidente de una empresa es cumplir los objetivos de los accionistas. Para ello debe haber una alineacin perfecta entre los dueos y los administradores, que se logra a travs de una frecuente interlocucin. Adicionalmente, hay que saber muy bien cul es el negocio de la empresa. En el caso de un banco, la esencia de nuestra labor es administrar bien los riesgos. En esa compleja labor ha sido fundamental el continuo aporte y apoyo de los propietarios (Luis Carlos Sarmiento Angulo y Luis Carlos Sarmiento Gutirrez), y de los miembros de la junta directiva. Es tan importante para mi gestin esa contribucin, que tenemos reuniones semanales de la junta directiva. Por supuesto la tica tambin es indispensable. Se deben tener los ms elevados estndares, nunca se debe tratar de hacerle el quite a las normas legales mediante esguinces y artimaas. Es vital que todos los empleados comprendan muy bien que el cumplimiento de la ley y de la tica est por encima del logro de los objetivos comerciales y financieros. Por ltimo, quiero destacar la conveniencia de ser obsesivo con los detalles. Pero no para todo, sino
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Wall Street Journal
para las cosas crticas. No creo en la gerencia que slo se ocupa de la gran estrategia, hay que participar muy activamente en la gestin de los asuntos clave. Una herramienta analtica que le guste usar? El Principio de Pareto: uno debe concentrar sus energas en el 20 por ciento de los factores crticos, que son los que producen el 80 por ciento de los resultados. Cree usted en la importancia de crear una cultura corporativa? S, mucho, en tres frentes especiales: la cultura del trabajo (preparacin y dedicacin), la meritocracia (slo asciende quien produce buenos resultados), y la cultura del estricto cumplimiento de las normas y los procedimientos internos. La mejor inversin? En capital humano. El retorno sobre la inversin en la capacitacin y desarrollo de la gente es el ms alto de todos. Es cierto que a veces se pierde algo porque hay gente que se va, pero los que se quedan harn una contribucin muy valiosa. Cules son los atributos clave que busca al momento de seleccionar a sus colaboradores ms cercanos? Preparacin, inteligencia emocional, potencial de crecimiento y pasin por su trabajo. Cmo maneja las crisis?
Escoja el da
Las crisis no se presentan de un da para otro, se van incubando. Hay que tratar de anticiparlas, dedicando mucho tiempo y buenos recursos analticos a identificar las tendencias positivas y negativas en el entorno nacional e internacional. Hay que tener listos planes de contingencias y equipos especializados que los ejecuten. Y evitar las improvisaciones. Qu piensa de la planeacin estratgica?
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No creo en los ejercicios que cada ao pretendan redefinir la empresa. Pero s creo en la conveniencia de responder las siguientes preguntas: Qu es lo que ms va a afectar, favorable y desfavorablemente, a mi empresa en el futuro? Qu cambios se preveen en el entorno mundial,
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nacional y de mi sector? Cules son las fortalezas y debilidades mas y de mis rivales? Qu puede salir mal?
Cul es la leccin gerencial ms importante que ha aprendido en su vida? Todo problema, por ms difcil que sea, tiene solucin. El no se puede no existe. Las mejores soluciones son sencillas, claras y relativamente fciles de implantar. Cules son sus lderes preferidos? De la historia, Alejandro Magno, Julio Csar, Napolon y Churchill. De la actualidad mundial Bill Clinton, y de Colombia, el presidente Uribe. Cules son los ingredientes del buen liderazgo? Don de mando, pasin por la misin, coraje, tenacidad y perseverancia, creatividad y la capacidad de tomar decisiones. Liderar es decidir. Hay dos cualidades adicionales: la capacidad de escuchar (muy pocas personas lo hacen bien, por estar pensando en sus propias ideas) y la intuicin. Qu le aconseja a un joven profesional que est comenzando su carrera? Que se dedique a aquello que lo apasiona, que comprenda pronto que tendr que estudiar toda la vida, que aprenda a escuchar y a trabajar en equipo, que no brinque cada par de aos de una empresa a otra. Y en particular a los que quieran ser banqueros, que trabajen en el desarrollo de una capacidad para ponderar los riesgos. Por qu le gustan tanto las matemticas? Son el medio ideal para analizar los problemas objetivamente y en profundidad. Son adems un lenguaje comn para discutir las soluciones. Los nmeros hablan. HOJA DE VIDA Alejandro Figueroa Jaramillo naci en Medelln. Es ingeniero civil, con maestra y candidatura a doctorado en Economa en la Universidad de Harvard. Desde 1988 se desempea como presidente del Banco de Bogot.
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Es miembro en la actualidad, y ha sido parte en el pasado, de numerosas juntas directivas de empresas y gremios importantes del pas. Al inicio de su carrera trabaj ocho aos en el sector pblico en entidades como EPM, DNP y Mindesarrollo (se desempe como viceministro y ministro encargado).
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PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> Hay que tener gente que sepa ms que uno: Hernando Jos Gmez
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Hay que tener gente que sepa ms que uno: Hernando Jos Gmez
natdia@portafolio.com.co
El economista Hernando Jos Gmez, presidente del Consejo Privado de Competitividad, recomienda el trabajo en equipo. A Hernando Jos Gmez le cuesta trabajo desconectarse del trabajo, pero cuando lo logra lo hace con una buena novela o jugando scrabble con su esposa. Es bueno para armar palabras as como lo hace armando polticas pblicas. Cmo define su estilo gerencial? Primero, trato de estar siempre delegando. Me gusta ser muy participativo, que la gente conozca el bosque y no solo su rbol. Eso me lleva al segundo punto: tener un buen sistema de rendicin de cuentas. Me reno una vez a la semana con el grupo directivo para ver qu pas con lo que se mand a hacer, y qu sigue. Me gusta dejar que la gente defina la agenda de lo que hay que hacer. Hay otro punto. Una cosa es hacer y otra es pensar. Por eso una vez al mes, tenemos una sesin con mis colaboradores para pensar: dnde estamos parados, estamos cumpliendo el plan estratgico, cmo se ha modificado el entorno... Tiene alguna herramienta o concepto gerencial que prefiera? No en particular. Pero para m es importante no tomar decisiones en caliente y no ser inoportuno. Ese equilibrio no es fcil, pero si se logra, los resultados son muy satisfactorios.
El trabajo en equipo es fundamental para Hernando Jos Gmez, quien fue jefe del equipo negociador de Colombia para el TLC.
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Wall Street Journal
Cmo analiza el entorno? El entorno hay que estar monitorendolo para ver qu es lo que est surgiendo. Como estoy en hacer propuestas polticas para mejorar la competitividad del pas, hay que detectar los factores que impiden el buen desempeo de la economa y para eso converso mucho con los empresarios. Hay que tener mecanismo de comunicacin permanentes con ellos para saber qu estn pensando. Luego se adopta una posicin mancomunada. Qu busca al momento de seleccionar a sus colaboradores ms cercanos? Adems de lo obvio -que estn bien preparados y que tengan conceptos ticos claros para m es fundamental que no les d miedo volar solos. Me gusta ver que crecen como personas y como profesionales, y que se van ganando la respetabilidad y la confianza de la gente; que los llamen a ellos y no a uno. El secreto del buen gerente es tener personas que sepan ms que uno; uno es todero, pero los otros deben tener conocimientos y capacidades especficas. Cules son las principales lecciones que ha aprendido de sus errores y de sus aciertos?
De mis aciertos, que el proceso de planeacin previa es fundamental, as como tener una metodologa compartida por todos los implicados, para alcanzar la eficiencia y el logro. Tambin, que hay que tener la capacidad de replantearse las cosas y no casarse con una idea. De mis errores, que a veces, por encariarse con la gente o por consideraciones personales, uno no toma la decisin que toca si hay que prescindir de alguien o relevarlo de las responsabilidades que tiene. No hacerlo, termina afectado al equipo de trabajo y a la organizacin. Qu le aconseja a un joven que est comenzando su carrera? Quien no aprende a trabajar en equipo y a obedecer instrucciones, jams va a ser buen jefe.
Escoja el da
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Tambin, que no les d miedo proponer cosas, eso s, bien sustentadas, por ms locas que suenen o as vayan en contra del orden establecido. Es mejor proponer, que mantenerse callado. Qu les recomienda a las universidades que estn formando a los empresarios del futuro?
Bsqueda por palabra
Primero, que hay que seguir mirando cules son las mejores prcticas internacionales. Y segundo, que incrementen el dilogo con el empresariado colombiano porque es claro que muchas universidades preparan profesionales que no requiere el aparato productivo, o que no estn entrenados
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adecuadamente. Esto es fundamental a nivel regional, las universidades deben formar los profesionales que necesita su regin, deben saber qu destrezas laborales demandan las empresas all ubicadas.
Cul es su definicin personal de liderazgo? Un buen lder sabe que no va estar ah permanentemente. A cules lderes admira y por qu? A Luis Carlos Villegas, presidente de la Andi, porque tiene claro que para ser un lder en esto de las polticas pblicas, hay que ser multifactico y tener en cuenta los aspectos econmicos, polticos y sociales. Es un gran incluyente con todos los sectores. Y en el plano internacional, Bill Clinton, porque tuvo la capacidad de ver las necesidades de Estados Unidos para mantenerse como primera economa y la ms dinmica y hacer las reformas necesarias para lograrlo, involucrando al sector privado.
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HOJA DE VIDA
RASTRO. Hernando Jos Gmez estudi economa en al Universidad de los Andes, y adelant un doctorado en reas de economa monetaria, comercio y desarrollo econmico en la Universidad de Yale. Siendo estudiante, se vincul con Anif. Luego pas al Banco de la Repblica, en el rea de investigaciones econmicas y despus fue asesor de la Junta Monetaria del Banco. Tambin fue asesor de asuntos cafeteros del Gobierno y subdirector de Planeacin Nacional, para regresar al Banco de la Repblica como codirector de la Junta. Volvi al sector privado como presidente de Camacol. El presidente Pastrana lo nombr embajador ante la Organizacin Mundial de Comercio y el presidente Uribe lo puso al frente del equipo negociador del TLC. Actualmente es el presidente del Consejo Privado de Competitividad.
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PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> Hay que ir adelante de los problemas - Luis Carlos Arango Vlez, pre... Pgina 1 de 4
Hay que ir adelante de los problemas - Luis Carlos Arango Vlez, presidente de Colsubsidio
Natalia Daz Brochet - natdia@portafolio.com.co
Luis Carlos Arango Vlez, presidente de Colsubsidio ah est la clave del xito. Este abogado paisa habla de su estilo gerencial. Una leccin que ha sacado Luis Carlos Arango de los libros de biografas e historia que tanto le gusta leer es que, gracias a la dedicacin, se logran las cosas. Esa es una cualidad que admira y busca en las personas con las que trabaja. Cmo es su estilo gerencial? Para m es esencial el trabajo en equipo. Parto del principio de que el grupo debe tener diferentes puntos de vista dependiendo del escenario, pero cada miembro debe tener un profundo conocimiento en su especialidad. Oigo las diferentes ideas que cada uno aporta y con base en eso tomo las decisiones y asumo completamente la responsabilidad por ellas. Tiene alguna herramienta gerencial preferida? No. Sinceramente creo que cada asunto y situacin exige un anlisis, un estudio, un punto de vista que no se puede enmarcar en una teora determinada.
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Cmo enfrenta los momentos de crisis? La clave del xito est en anticiparse a los problemas. Eso lleva a que uno siempre debe estar estudiando los riesgos que se presenten en el entorno y las posibles consecuencias para ir viendo de qu manera anticiparse. Uno debe ir adelante del problema, no detrs de l. Pero esto no es fcil. Hay que estar pendiente del entorno social, econmico, financiero, poltico e incluso en el mbito mundial, porque ste puede marcar tendencias. Cmo hace ese anlisis del entorno? Esta es una empresa muy diversa metida en temas de comercio, turismo, salud, educacin, cultura, etc. y toca estar pendiente de todo. Cada uno de esos temas debe estar manejado por un experto que debe estar atento en ese negocio especfico, qu lo afecta, qu riesgos hay y cmo se ve el entorno. Recibo informes de ellos y lo discutimos con todos,en un trabajo interdisciplinario y en equipo. Cul es su definicin de liderazgo? Lo ms importante de poder marcar un liderazgo en un grupo es que haya una confianza estructurada sobre la base de un estudio objetivo de la problemtica y de las soluciones. Es cuando la gente con la que se trabaja tiene confianza y respeto en el lder, no por la autoridad que ejerce, sino por el conocimiento que tiene sobre el tema, su trayectoria y las decisiones acertadas que ha tomado. Qu busca en el momento de seleccionar a sus colaboradores ms cercanos? Primero, debe ser una persona que conozca del tema, que sea profesional. Segundo, que tenga compromiso por lo que hace y con la institucin en la que trabaja, que la sienta como suya. Tercero, que sepa trabajar en equipo. Tambin es importante, que tenga sentido y vocacin social. Cules son las principales lecciones que ha aprendido de sus mayores aciertos y equivocaciones?
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De los errores, que hay que capitalizarlos positivamente. Eso significa que de un error, necesariamente hay que aprender algo, si no corre est condenado a repetirlo.
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Y de los aciertos, lo mismo, capitalizarlos. Mirar qu se hizo bien y que adiciones se pueden hacer para que se convierta en algo slido que se pueda replicar.
Qu le recomienda a un joven profesional que est comenzando su carrera? Primero, que trabaje, trabaje y trabaje. Y segundo, que tenga mucho compromiso con lo que hace, que mantenga el sentido de la responsabilidad. Tambin es importante que aprenda a trabajar en equipo, porque yo creo que la gerencia de hoy y de un futuro inmediato est estructurada sobre esa base. Qu les recomienda a las universidades que estn formando a los empresarios del futuro? Que inculquen valores de compromiso social, tambin el trabajo honesto. Las teoras econmicas y de administracin siempre van a estar en los libros, pero si se tiene una estructura basada en valores, se hace una aplicacin acertada de ellas. A quines admira y por qu? Colombia tiene lderes empresariales muy valiosos, como Luis Carlos Sarmiento, porque todo lo que ha hecho y logrado ha sido a punta de trabajo, de esfuerzo, y as ha logrado un emporio financiero muy significativo. En el mbito internacional, a Bill Gates y a Carlos Slim, por lo mismo, porque han logrado sus fortunas a punta de trabajar, por tener visin empresarial, de la oportunidad.
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RASTRO. Luis Carlos Arango Vlez, un paisa nacido en Itagu en 1946, es abogado de la Universidad de Antioquia, con especializaciones en Derecho Laboral de la Universidad Nuestra Seora del Rosario y en Alta Gerencia de la Universidad del Valle. Al graduarse, se vincul al sector financiero. Trabaj durante 18 aos con el Banco de Bogot y lleva otros tantos a la cabeza de la Caja de Compensacin Familiar Colsubsidio. El 15 de febrero de 1989 se posesion reemplazando en el cargo a Roberto Arias Prez . Actualmente, Colsubsidio tiene 511.149 trabajadores afiliados y 18.167 empresas vinculadas y 215.000 beneficiarios de subsidio familiar.
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El poder es efmero: Jos Alberto Vlez - Presidente de Cementos Argos

Jos Alberto Vlez es presidente de Cementos Argos, empresa que factura 1.500 millones de dlares al ao. Usando la terminologa del profesor Edward de Bono, de los seis sombreros del pensamiento, el sombrero azul es el que ms usa Jos Alberto Vlez. Es decir, es una persona muy organizada, a la que le gusta coordinar labores, el director de orquesta por excelencia. Adems proyecta serenidad y seguridad -pero sin arrogancia. Y durante la conversacin, se le nota con frecuencia el orgullo de ser paisa, siendo al mismo tiempo un ciudadano del mundo. Cmo es su estilo gerencial? Me gusta trabajar en equipo, con miembros que sean de mltiples disciplinas. Pregunto, escucho, analizo, consulto, debato Creo que la interaccin intensa con mis colaboradores es clave. ambin destaco la contribucin de la junta directiva, esa instancia no es ni un estorbo ni un formalismo, si se preparan bien las reuniones resultan muy productivas. Adems, en mi gestin hago nfasis en lo estratgico, por encima de lo operativo. Tiene alguna herramienta gerencial preferida? Ninguna formal, terica, en particular. Prefiero las conversaciones estratgicas en donde haya
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exploraciones amplias, profundas, abiertas. Sirve mucho el mtodo socrtico (formular interrogantes cruciales) y hacer las veces de abogado del diablo. Luego de esas discusiones si se puede - y se debe- pasar a la etapa de ponerle nmeros a las ideas. Cmo aconseja enfrentar una crisis? No actuar con la cabeza caliente. Hay que hacer un diagnstico muy preciso. Luego se deben analizar en detalle todas las posibles alternativas de accin. Y como individuo uno debe evitar aislarse. Cmo practica el anlisis del entorno? Estoy en varias juntas directivas, de empresas cuyos negocios son muy diferentes, ah aprendo lo que acontece en distintos sectores de la economa. Adems estudio lo que dicen los think tanks (centros de pensamiento e investigacin, como Fedesarrollo) y asisto a foros y cursos en el exterior para comprender qu esta sucediendo fuera del pas. Cul es su definicin personal de liderazgo?
Un lder es alguien capaz de comunicar eficazmente unos propsitos valiosos - que es capaz de lograr con el apoyo de un buen equipo. Para qu sirve el poder? El poder es efmero, hay que evitar volverse dependiente de l. Las personas que valen la pena siempre trascienden el poder de su cargo o de su dinero.
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A quines admira y porqu? A Bill Clinton por su inteligencia superior, a Fernando Henrique Cardoso por sus conocimientos de la sociologa en su pas -Brasil- el resto del mundo, y a Felipe Gonzlez porque fue el artfice del milagro espaol. De Colombia, a Luis Carlos Galn por sus ideales y su sentido de patria. A Nicanor Restrepo por la solidez de sus principios y su habilidad para delegar. A Jos Alejandro Corts porque es un modelo de respetabilidad. Y a las familias Echavarra y Carvajal por su espritu empresarial. Qu busca al momento de seleccionar a su colaboradores ms cercanos?
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Que tengan inteligencia emocional -adecuado manejo de su temperamento, buenas relaciones interpersonales, amabilidad. Tambin, que sean pensadores originales, innovadores, que rompan paradigmas. Muy importante adems que sean personas con principios y valores como la lealtad, la transparencia y la equidad. Cules son las principales lecciones que ha aprendido de sus mayores aciertos y equivocaciones? De mis errores, que no hay que precipitarse, se tiene que analizar todo con calma, no se deben tomar decisiones bajo presin excesiva. Mis logros me han enseado que uno debe ser fiel a su modelo y a su estilo de gestin. Uno no se debe dejar influenciar por las modas gerenciales del momento. Y creo que conviene mucho ser eclctico. Es decir, segn las circunstancias, tomar los mejores conceptos de fuentes diversas -no de solo una. Qu le recomienda a un joven profesional que est comenzando su carrera? Nunca violentar sus principios. Ir despacio, dando pasos slidos. Que no se olvide que el xito no se mide por la posicin o por la plata y que, por lo tanto, en cada puesto trate de ser feliz. Y cuidado con el afn de enriquecerse mucho y velozmente. Qu les recomienda a las universidades que estn formando los empresarios del futuro? Un mayor contacto con el mundo empresarial.
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RASTRO. Jos Alberto Vlez naci en Medelln. Estudi Ingeniera Administrativa en la Escuela de Minas de la Universidad Nacional en la capital paisa. Luego obtuvo una maestra en matemticas aplicadas en la Universidad de California en Los Angeles, E.U. Comenz su carrera profesional como profesor en su Alma Mater y luego fue Concejal de Medelln por el Nuevo Liberalismo. Posteriormente labor como asistente del gobernador de Antioquia, Nicanor Restrepo , durante ao y medio.
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En 1984 se vincul al Sindicato Antioqueo, en Suramericana, donde trabaj en distintos cargos hasta llegar a la presidencia de Inversura. A finales del 2003, fue nombrado en su cargo actual -presidente de Cementos Argos, empresa que factura 1.500 millones de dlares al ao y que cuenta con 5.500 empleados.
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La clave del xito est en anticiparse a los problemas - Luis Carlos Sarmiento Angulo
Luis Carlos Sarmiento Angulo figura en el puesto 167 de la lista de multimillonarios de la revista Forbes. Lo que ms llama la atencin cuando se ingresa a la oficina de Luis Carlos Sarmiento Angulo es la cantidad de documentos que atiborran sus mesas de trabajo. Evidencian la impresionante capacidad de trabajo de este ingeniero y banquero que se destaca por su inteligencia, su profundidad analtica y su habilidad para anticiparse a los hechos. En su trato personal es serio pero amable, salpicando de vez en cuando la conversacin formal con ancdotas interesantes y entretenidas sobre su trayectoria profesional y su vida privada. Cmo define su estilo gerencial? Me gusta intervenir en detalle en todos los procesos de todas las empresas. Pero casi nunca lo hago para dar rdenes. Porque soy un convencido de que la clave del xito est en el buen trabajo en equipo. Al debatir las decisiones, escucho con gran atencin las razones que exponen mis colaboradores (constantemente los animo a que expresen con toda sinceridad sus puntos de vista) y siempre les explico mis motivos. Muchas veces he cambiado de opinin gracias a lo que los miembros del equipo me han dicho. Es cierto que tengo la ltima palabra, tomo las decisiones finales, pero siempre lo hago despus de haber escuchado con cuidado los anlisis de los expertos. Las mejores ideas de mi vida profesional han venido de otras personas.
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Tiene alguna herramienta o concepto gerencial que prefiera? Creo que uno debe delegar pero con control. No me refiero a un control policivo sino al seguimiento y acompaamiento que se tienen que hacer para garantizar que las cosas vayan por buen rumbo. La herramienta ideal es el presupuesto. Cada 30 de noviembre todas las administraciones de mis compaas deben entregar sus nmeros detallados para el ao siguiente. Durante diciembre se negocian las metas definitivas, y as el 1 de enero todo el mundo sabe muy bien cules son sus compromisos para el ao que comienza. En un presupuesto bien hecho se definen las polticas, las estrategias y los objetivos. Cmo define sus prioridades? Todos los das le hago un seguimiento de rutina a todo, recibo informes diarios -diseados por m- de todas las actividades. Hago un resumen mental de lo analizado y decido cules son mis prioridades, tratando siempre de anticiparme a los problemas. La elaboracin de esos informes diarios tambin le sirve mucho a mis colaboradores porque de esa manera ellos mismos se dan cuenta de lo que no est funcionando como debiera. Y hace que conozcan muy de cerca sus propias operaciones, lo cual les permite a ellos anticiparse a las dificultades. Cmo analiza el entorno? En la maana dedico al menos una hora a leer la prensa - de inters general y la de economa y negocios. En la oficina leo en otra hora informes especializados de diversas fuentes. Por ejemplo, le presto mucha atencin a los proyectos de ley, en algunos casos los conozco mejor que los congresistas. Y por la noche le dedico otra hora a ver los noticieros de televisin. Qu busca al momento de seleccionar a sus colaboradores ms cercanos?
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La honestidad personal e intelectual, a toda prueba. La lealtad, que es una virtud fundamental. La inteligencia, que creo que las pruebas sicotcnicas miden adecuadamente, y que se nota en la conversacin que sostengo -durante dos horas- con los entrevistados (por su agilidad mental, la calidad de sus respuestas, sus intereses profesionales y personales). Y algo muy importante: las ganas, que tenga mucho entusiasmo para alcanzar objetivos valiosos. Cules son las principales lecciones que ha aprendido de sus errores y de sus aciertos?
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Todos los negocios, por pequeos que sean, necesitan de una planeacin muy meticulosa, hay que tener en cuenta todas las variables y todos los posibles escenarios. Por ejemplo, les pregunto siempre a mis ejecutivos -luego de que me muestran las utilidades estimadas de un proyecto- si las cosas salen mal, cunto podramos perder? Adems, es crucial tener una organizacin muy slida. Construir una buena organizacin implica mucho esfuerzo y tarda mucho tiempo, pero desorganizar algo se puede hacer en 15 das. Por eso hay que estar muy atento a los primeros sntomas de desorden. Qu le aconseja a un joven que est comenzando su carrera? Primero, que se busque un puesto en una empresa seria para aprender la disciplina del trabajo -los horarios, las responsabilidades, la relacin con jefes y subalternos, el cumplimiento de metas, los procesos, etc. Luego de aprender, le recomiendo que sea audaz y salga a montar su negocio propio. Qu le recomienda a las universidades que estn formando a los empresarios del futuro? Deben acercarse mucho ms a las empresas. El nivel acadmico de las universidades colombianas es muy bueno pero les falta contacto con la realidad nacional. Est bien que enseen teoras pero adems los estudiantes tienen que aprender cosas prcticas. Creo que es til que los estudiantes hagan pasantas en las empresas antes de graduarse, eso mejora su preparacin y facilita su ingreso al mundo laboral. Cul es su definicin personal de liderazgo? Un lder es una persona que es capaz de transmitir con claridad sus ideas a su equipo. Que tiene adems el carisma y la capacidad argumentativa para convencerlos de que eso es lo que hay que hacer. Y que los motive tanto, que ellos sienten que no estn siendo empujados por el jefe sino jalonados por sus buenas ideas. Un gran lder sabe que no es el dueo de la verdad revelada, que tiene que or con respeto e inters a su gente. A cules lderes admira y por qu? De la historia, admiro a Simn Bolvar, por haber logrado tanto en una vida breve. Fue un genio. De la Colombia actual, destaco al presidente Uribe por su capacidad para tomar buenas decisiones y por los muy satisfactorios resultados de su gestin. (Las acciones hay que evaluarlas por sus
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resultados, si se cumple un programa no hay necesidad de dar explicaciones o justificaciones). Por estas mismas razones tambin admiro al expresidente Carlos Lleras Restrepo. De la poltica internacional, me gusta Bill Clinton por el manejo econmico y poltico que hizo cuando fue presidente de Estados Unidos. Y del mbito de los negocios creo que Bill Gates es un empresario fuera de serie por su abundante materia gris y adems por su sencillez y generosidad. Cules lderes nacionales ve con un futuro promisorio? A Juan Manuel Santos, Enrique Pealosa y Germn Vargas Lleras.
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RASTRO. Luis Carlos Sarmiento Angulo es ingeniero civil de la Universidad Nacional. Antes de graduarse, comenz a trabajar en el Instituto Geogrfico Agustn Codazzi. Luego se vincul a la firma de ingeniera de Santiago Berro, como jefe de construcciones. Cuando inspeccionaba unas obras, la guerrilla asesin a Berro, y Sarmiento fue encargado de hacer la liquidacin de la empresa. Al concluir esa tarea, dos aos despus, decidi crear su propia empresa constructura. A comienzos de la dcada de los 80 incursion en la banca, que hoy en da es, a travs del Grupo Aval, su principal actividad. En sus empresas emplea a 25 mil personas. Las utilidades anuales de su organizacin ascienden a 700 millones de dlares, y en el 2006 le pag al Estado colombiano 380 millones de dlares en impuestos. Sarmiento ocupa, en el escalafn mundial de los multimillonarios hecho por la revista Forbes, el puesto 167, con una fortuna estimada en 4.700 millones de dlares.
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Todo lo bueno comienza con un gran sueo: Pablo Durn Presidente de Havas Media
Pablo Durn es ingeniero industrial y lleva 9 aos en la presidencia de Havas Media para la regin andina. Pablo Durn se distingue por lo novedoso de sus ideas, en las que hay siempre una mezcla de pragmatismo empresarial con filosofa de la vida. No le gustan las convenciones ni los formalismos y nada de lo que hace o dice se ajusta a patrones predefinidos, porque le gusta explorar, innovar, sorprender. Cmo define su estilo gerencial? La clave es soar en grande. Adems es necesario tener un gran equipo de trabajo y mucha pasin por lo que se hace. Mi modelo de gestin no es matemtico ni estratgico, es muy intuitivo y orientado a la gente. Y su principal pilar es una actitud de servicio total. Hay algn concepto o herramienta gerencial en particular que sea particularmente importante para usted? No creo en las frmulas gerenciales que, como la moda, cambian constantemente. Pero creo en algunas ideas generales. Por ejemplo. del golf aprend que no hay que obsesionarse con los resultados sino con la ejecucin. Si uno hace bien las cosas, los buenos resultados llegarn. Otro pensamiento crucial es que hay que buscar siempre el equilibrio entre las fuerzas. A veces hay que dejarlas que se equilibren solas, pero en otras ocasiones hay que actuar con decisin para balancearlas. Para saber en cul caso se est, hay que confiar en la intuicin- que viene del alma, no
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de la mente. Y aadira que el buen gerente es el que le saca el mayor provecho a los recursos disponibles; en cambio el mal gerente se queja siempre de que no tiene suficiente cantidad y calidad de recursos. Cules son sus prioridades? 1. 2. 3. 4. 5. Los clientes Mis colaboradores La productividad del equipo Los resultados La buena administracin de las finanzas.
Qu busca al seleccionar a los miembros de su staff ? Contrato actitudes positivas (en especial el deseo de crecer y la vocacin de servicio), y entreno habilidades.
Cules han sido las principales lecciones que ha aprendido de sus mayores errores y principales aciertos? A los gerentes nos pagan para que tomemos decisiones. Uno se puede equivocar, pero si no acepta su error, comete una segunda equivocacin. Y si no aprende del error incurre en una tercera equivocacin. El primer error es aceptable, los otros dos no. Y creo que para triunfar es vital perseverar -martillar y martillar hasta lograr los objetivos. Cul es su mtodo para detectar oportunidades y amenazas? Escuchar con gran atencin a los clientes, ellos son la mejor fuente de informacin. Hay que hacer lo que hacen los buenos mdicos, escuchan con sumo cuidado todo lo que les cuentan sus pacientes sobre sus dolencias, porque de sus relatos casi siempre surge la frmula para su sanacin. Tambin cuenta mucho la experiencia, con el paso de los aos uno desarrolla el olfato para detectar amenazas y oportunidades. No creo que haya un mtodo infalible, simplemente pienso que -como en el golf- hay que practicar mucho, la prctica hace al maestro. Qu le aconseja a un joven profesional que est iniciando su carrera?
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Soar en grande... y trabajar, trabajar y trabajar.

Qu le recomienda a las universidades que estn formando a los empresarios colombianos del futuro? Que les enseen a desarrollar la intuicin, que aprendan a creerle y a administrarla correctamente. Cul es su definicin personal de liderazgo? Liderar es servir a los dems, es estar al servicio de una buena causa. A cules lderes admira y porqu? En general admiro a los lderes que quieren cambiar el mundo y su propio mundo. Y en particular admiro al presidente Uribe por su enorme capacidad de trabajo, y a Gandhi por su indeclinable compromiso con su causa. Del mbito empresarial admiro a Lee Iacocca por su irreverencia; a Fernando Rhodes -presidente de Havas- por su habilidad para comprometer a su gente con las metas de la compaa; a Karl Lippert presidente de Bavaria- por la contundencia de sus decisiones, y a Jimmy Mayer -presidente del Grupo Sanford- por su gran carisma personal.
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RASTRO. Pablo Durn es ingeniero industrial de la Universidad de los Andes. Inici su carrera en Apple Colombia y luego ingres a Atenas BBDO. Posteriormente fund Database Marketing Group y regres en 1990 a Atenas BBDO a ocupar la presidencia de esa agencia de publicidad. En el 94 cre Teleset como socio del Grupo Sanford, y desde 1998 ocupa la presidencia de Havas Media para la regin andina. Esta compaa incluye a Media Planning Group, RPM, Arena , Media Contacts y Metrics in Marketing. Cuenta con 160 empleados y una facturacin anual de 160 millones de dlares. Como dato curioso, Durn fue campen suramericano de golf, deporte que an practica hoy en da con handicap cero.
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Hay que desarrollar un cerebro colectivo: Csar Constan Presidente de Cemex

El presidente de Cemex, Csar Constan, recomienda a los jvenes crear una red de contactos. Csar Constan es un ejecutivo prctico y descomplicado. Pero para poder serlo con xito tiene una sofisticada manera de pensar y de tomar decisiones. Labores en las que enfatiza la participacin de su equipo de trabajo, no le gusta actuar slo. Cmo es su estilo gerencial? Mi tarea principal consiste en armar lo que llamo el cerebro corporativo. Es decir, un mtodo de pensamiento colectivo que uso con mi staff de ejecutivos mediante el cual se plantean situaciones, se proponen estrategias y se adoptan planes de accin de forma consensuada. Cmo se crea y se desarrolla ese cerebro colectivo? Hago mucho nfasis en que ms que el pensamiento individual o funcional, lo importante es el pensamiento integral -de toda la empresa. Para lograr esto, fomento el trabajo transversal (que vincula a varias reas funcionales de la empresa, de negocios y de apoyo) por medio de procesos en los que todo el mundo asume no solo las responsabilidades propias sino tambin las de los dems. Es decir, se trabaja por proyectos, en los que las responsabilidades son conjuntas. El objetivo clave del modelo es lograr un perfecto alineamiento estratgico de todos los componentes de la gestin de la empresa.
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Cul es el concepto o herramienta gerencial que prefiere utilizar? Algo muy sencillo: cumplir lo que dijimos que bamos a hacer. Y aadira, como principio tico, que todo lo que hagamos sea impecable, transparente, porque nunca el fin justifica los medios. Qu busca al momento de seleccionar a sus colaboradores inmediatos? En Cemex el proceso de escogencia es institucional, nadie solo puede escoger, siempre necesita opiniones de varios ejecutivos y la aprobacin del jefe. Busco gente con una muy positiva actitud frente a la vida. Gente que est dispuesta a correr la milla extra (dar de s ms de lo necesario para cumplir), personas dispuestas a ensear a otros y a aprender de los dems, gente que quiera darle oportunidad a otros, profesionales que amen los retos, personas curiosas e innovadoras. Y algo muy importante, gente que sea leal -con la organizacin y con su trabajo. Cules han sido las principales lecciones que ha aprendido de sus mayores errores y aciertos?
Destaco estas tres: 1. La clave del xito es rodearse de gente ms capaz que uno. 2. Nunca desestime o subestime la volatilidad y complejidad del entorno - econmico, poltico y social. 3. Todo lo que uno hace, todo, trae -tarde o temprano, en mayor o menor grado - una consecuencia. Qu le aconseja a un joven profesional que est comenzando su carrera?
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Que no trabaje en lo que no le gusta, pero que se d la oportunidad de ensayar, de probar (porque las cosas no son siempre como las pintan). Tambin le recomendara que siempre d ms del ciento por ciento de sus capacidades, puesto que nadie logra nada valioso sin mucho trabajo. Adems, le dira que la vida no es un escalera en la que uno se fija en el siguiente peldao para poder ascender, sino que debe concentrarse en el escaln en el que est, haciendo lo mejor posible la tarea actual. De esa manera podr hacer un buen papel que justifique su promocin al siguiente nivel. Y por ltimo, le recomendara que cree y cultive una buena red de contactos y de amigos, porque uno solo no logra hacer nada significativo. Qu le recomienda a las universidades que estn formando a los empresarios del futuro?
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Debe haber mucho mayor acercamiento entra la empresa y la universidad. Para que los egresados no se choquen contra una realidad que nunca les contaron bien cmo era.
Creo adems que hay que darle mayor importancia a las costuras, como por ejemplo geografia e historia universal y de Colombia. Y darles una cultura global que les permita ser bien acogidos en otras latitudes. Cul es su definicin de liderazgo? Un lder es una persona con la habilidad de alinear y coordinar el talento de un equipo hacia un objetivo especfico y trascendental. A cules lderes admira y por qu? A Marthin Luther King, por inspirar a la gente para superarar sus complejos. Al empresario mexicano Lorenzo Zambrano (presidente y principal accionista de Cemex), por su visin, su espritu de buscar ser siempre el mejor, y por su capacidad para permanentemente reinventar a la empresa y a s mismo. Y a mi esposa, Carolina Rueda, por la excelente educacin que le dio a mis hijos y a otros nios de Colombia.
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RASTRO. Csar Constan naci en Bogot. Es ingeniero civil egresado de la Universidad Javeriana, y complet estudios de Alta Gerencia en el Inalde. Comenz su carrera en Tecnoconcreto. Luego, en 1983, pas a Concretos Bogot y despus labor en Cementos Samper y en la Central de Mezclas. Entre 1997 y 2005 trabaj en Mxico -en la presidencia del negocio de concreto de Cemex y luego en la vicepresidencia comercial de toda la empresa. En marzo del 2005 fue nombrado presidente de Cemex Colombia. Las ventas de Cemex en el pas este ao ascendern a 420 millones de dlares. Cuenta con 900 empleados directos y 1.200 indirectos, con 400 distribuidores, y con 23 plantas de concreto, dos de cemento y dos moliendas.
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Hay que exigir, pero de manera respetuosa: Munir Falah, presidente de Cine Colombia
Munir Falah lleva 17 aos como presidente de Cine Colombia, empresa de entretenimiento con ingresos anuales equivalentes a 75 millones de dlares. Munir Falah no habla carreta. Es muy preciso y breve en su comentarios. Y se nota que en su mente no hay mucho espacio para lucubraciones tericas, es un pragmtico que toma decisiones con base en anlisis muy concretos. En su trato personal es agradable, le brota con espontaneidad la cordialidad valluna. Cmo define su estilo gerencial? Soy muy exigente pero siempre respetuoso. Me meto en todo, soy perfeccionista y ambicioso -fijo metas elevadas, y hago seguimiento constante y detallado de la ejecucin de los planes. Insisto en lo del respeto porque creo que por ms grave que haya sido la equivocacin de un colaborador uno jams debe maltrarlo. Y aplico la sabia recomendacin de regaar en privado y elogiar en pblico. Cules son sus herramientas o conceptos gerenciales preferidos? Creo firmemente en el poder de los anlisis numricos. Pero deben complementarse con el sentido comn y la intuicin.
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Me gusta la planeacin estratgica a mediano y largo plazo y los presupuestos exhaustivos a corto plazo -un ao. Durante cuatro meses se trabaja en esos presupuestos, que por ningn motivo modificamos despus. En ese proceso de presupuestacin participan todos los empleados de la empresa. Pero ms all de estas herramientas, estoy convencido, con base en mi experiencia de ms de 25 aos, que el gran motor de una compaa es el talento de su gente. Qu busca al momento de seleccionar a sus colaboradores ms cercanos? Tengo que sentirme cmodo con la persona. En eso la intuicin juega un papel clave. Adems, me gusta la gente segura de s misma, con criterio propio, capaz de discrepar por conviccin, con buenos argumentos. Tambin le doy mucha importancia al entorno familiar del candidato. Quiero que los empleados tengan una vida personal organizada, seria, agradable. Cules lecciones ha aprendido de sus principales errores y aciertos?
De mi equivocacin, a no dilatar las decisiones. No se debe esperar a tener la informacin completa, perfecta, para decidir. Es preferible tomar una decisin y luego corregirla, en vez de aplazar la adopcin de medidas. De mi acierto, el haber entendido desde hace mucho tiempo que el recurso humano de una empresa es la clave de su xito. Cmo se deben enfrentar las crisis? Con gran serenidad, no hay que apresurarse a improvisar soluciones. Y no se debe tratar de negar la crisis, hay que ponerle el pecho, de frente. Luego hay que estructurar un equipo interdisciplinario que busque las mejores salidas. Su empresa se distingue por su servicio al cliente, cmo lo han hecho? Soy un convencido de que la principal forma de diferenciarse de la competencia es innovando permanentemente en el servicio a los clientes. Ideas generadas ac y aprendidas en otros pases (siempre tengo gente viajando por el mundo para traer las mejores ideas que vean) son las fuentes de dicha innovacin.
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16/12/2007
Qu le aconseja a un joven profesional que est iniciando su carrera?

Que haga lo que verdaderamente lo apasione. Porque si no hace lo que le gusta mucho, no podr hacer algo especial. Y le recomiendo adems que tenga paciencia; todo lo bueno tarda un tiempo en producirse. Qu consejos les da a las universidades para mejorar la educacin de los futuros empresarios? Les falta formar personas integrales, que no solo tengan buenos conocimientos tcnicos sino que adems tengan una cultura amplia, que conozcan el mundo (mediante intercambios acadmicos y prcticas empresariales), que sepan de historia (comenzando por la de Colombia). Enfatizo tambin la conveniencia de una buena formacin en matemticas porque eso ayuda mucho a desarrrollar la lgica. Cul es su definicin de liderazgo? Un lder es una persona que tiene la capacidad de conciliar intereses y objetivos para que todo el equipo trabaje productivamente. Esa capacidad de conciliacin es la que hace respetable a un lder; debe ser respetado por su forma de dirigir, no por el ttulo de su cargo. A cules lderes admira y por qu? A Walt Disney por su visin sobre el entretenimiento sano; a Bill Clinton por su carisma y su habilidad para enfrentar crisis polticas y personales, y a Roberto Goizueta (expresidente de Coca-Cola global) por su dinamismo y su responsabilidad social. En el plano local, a don Eduardo Holgun, el gran arquitecto del Grupo Mayagez, por su pragmatismo y sencillez.
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RASTRO. Munir Falah naci en Buga (Valle) en 1958. Estudi Ingeniera Industrial en la Universidad de California, en Northridge. Obtuvo dos maestras de la Universidad de California del Sur en ingeniera de sistemas y en administracin de empresas. En 1980 inici su carrera en E.U. en Northrop. En el 84 se vincul a Corfivalle, despus pas a Corfiboyac. En el 86 asumi la vicepresidencia financiera de Siderrgica del Mua y Armaduras Heliacero. Y desde 1990 es el presidente de Cine Colombia, empresa con 1.100 empleados, 182 pantallas de exhibicin e ingresos anuales equivalentes a 75 millones de
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Bogot, Martes 24 de julio de 2007
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14 de Abril de 2007
'No se justifica sacrificar la familia por el trabajo': Jean Claude Bessudo, presidente de Aviatur
Jean Claude Bessudo, presidente de Aviatur, lamenta no haber dedicado ms tiempo a sus hijos por entregarse a su trabajo. Jean Claude Bessudo es acelerado, intenso, agudo. Se nota que su cabeza tiene una impresionante capacidad para procesar ideas y datos a gran velocidad. Pero nunca deja de lado su particular amabilidad, que lo destaca en los ms altos crculos del pas.
A este francs nacionalizado colombiano, le gusta trabajar con gente realista, prctica y que lo controvierta con argumentos slidos.
Cules son los principales ingredientes de su estilo gerencial? Pienso que hay que analizar bien el pasado para tomar correctivos; que se debe ser un buen director de orquesta que conozca bien todos los instrumentos y sepa interpretar diferentes melodas y ritmos; que no se debe subestimar nada (todo en una empresa es importante), y que se tiene que aprender a no hacer nada para estar disponible y poder as aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas que se presenten. Adems, hay que delegar, sin dejar de controlar. Pero lo ms importante es tener la capacidad para adaptarse a las circunstancias del momento. Hay que trabajar en tiempo real; es decir, las cosas hay que resolverlas ya, no se debe dejar nada pendiente. Tiene algn instrumento o concepto gerencial preferido?
http://www.portafolio.com.co/proy_porta_online/finsemana_porta/perf_pfs/2007-04-14/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIO...
16/12/2007
Varios: siempre hay que ponerse en los zapatos de los dems; cuando se ha cometido un error hay que admitir el ciento por ciento de la culpabilidad; no deben existir clientes preferidos (todos deben ser tratados de la mejor manera posible), y los empleados deben hacer una carrera por todos los niveles y funciones de la empresa. Cmo administra el da a da de su negocio? Todos los das, cuando llega la noche, recibo varios listados de control de gestin que me dan informacin resumida -pero con buen nivel de detalle de todo lo que est aconteciendo. Con tanta informacin no corre el riesgo de practicar la microgerencia? Creo que uno o controla todo, o no controla nada. Los puntos intermedios, las aproximaciones, no sirven.
Practica la planeacin estratgica? No creo en la futurologa, menos an en Colombia. Cules son las lecciones que ha aprendido de sus principales errores y aciertos? Primero, una confesin personal: lamento mucho no haberle dedicado ms tiempo a mis hijos, por haberme dedicado excesivamente al trabajo.
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De los aciertos, creo que ha sido bueno mantener la independencia de las varias empresas que conforman mi organizacin, y no haber concedido crdito a los clientes (para eso estn los bancos). Tambin creo que ha sido muy bueno el haber privilegiado el trato personal lo ms directo posible en la relacin con los clientes. De mis errores aprend a tener foco geogrfico, fracas en intentos de expandirme a Venezuela y Estados Unidos. Adems, de otras equivocaciones he aprendido a decir no. Qu busca al seleccionar a sus colaboradores de ms alto nivel?
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Gente realista, clara, prctica. Gente bien intencionada, buenas personas. Gente que se atreva a decirme que no tengo la razn y que lo pueda demostrar con argumentos slidos. Qu deben cambiar las universidades en la formacin de los futuros ejecutivos y empresarios?
16/12/2007
Bsqueda por palabra
Usan un idioma abstracto, incomprensible. Deben ensear de una forma ms sencilla, clara, prctica. Sus estudiantes tienen que aprender a pensar, a expresarse, a considerar diversos puntos de vista antes de tomar decisiones, a adaptarse a la realidad del momento. Y las universidades no deben seguir cometiendo el error de premiar en los exmenes solo el resultado final sino que deben evaluar el proceso de construccin de las respuestas. Qu aconseja a un joven profesional que est comenzando su carrera? Que no olvide jams que lo ms importante en la vida es tratar de ser feliz . Esto implica tener un buen balance en todos los aspectos de la vida, en todas las necesidades -del cerebro, el corazn, la barriga y la entrepierna. No debe sacrificar su vida familiar en aras de su vida laboral. Adems, debe decidir lo ms pronto posible si quiere ser empleado o empresario independiente. Y tiene que recordar todos los das que maana es el primer da del resto de su vida. Cul es su definicin personal de liderazgo? Me asusta una definicin genrica de lder. Pienso que lo importante no es ser lder sino tener una muy buena misin, que beneficie a muchos, que no le haga dao a nadie, que respete la libertad de todos. A cules lderes admira y por qu? A Pascal por su inteligencia y su ingenio; a Talleyrand por su versatilidad, y a Napolen por su creatividad. Del mbito empresarial, a Jimmy Mayer por su sensibilidad y profundidad, y a los Carvajal por su tica y su responsabilidad social.
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HOJA DE VIDA
RASTRO. Jean Claude Bessudo naci en Niza, Francia, en 1947. Estudi un semestre de Ingeniera industrial en la Universidad de los Andes, luego se fue a Blgica en donde curs Ingeniera comercial un par de aos en la Universidad Libre de Bruselas. Regres a Colombia hace 40 aos a vincularse al Liceo Francs como profesor de matemticas, pero apenas lleg se fue a trabajar a Aviatur como asistente de su ta (quien tom las riendas de la empresa al morir su esposo). Ocup distintos cargos hasta llegar a la presidencia de la compaa. Aviatur, la empresa lder de Colombia en el sector del turismo, tiene hoy en da ingresos anuales equivalentes a 250 millones de dlares y emplea a 3.284 personas.
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Es crucial diferenciarse de los dems - Francisco Samper Presidente de Lowe SSP3

Francisco Samper es uno de los fundadores y actual presidente de la agencia de publicidad Lowe SSP3. Francisco Samper es descomplicado, espontneo, simptico, tanto en la oficina como fuera de ella. En materia de publicidad y mercadeo se destaca por su talento para innovar. Cmo es su estilo gerencial? Fijo las directrices a nivel macro y luego me meto mucho en los detalles de la ejecucin. Me gusta hacer las veces de coach (entrenador) de mi gente, que aprendan con mi ejemplo. Y me parece importante delegar, pero hay que tener siempre en mente que delegar no significa olvidar. Mi ambiente de trabajo es de desorden creativo y de caos controlado. Tiene algn concepto gerencial clave? Nos obsesiona ser nicos. Es crucial diferenciarse de los dems, distinguirse por atributos muy especiales que la gente reconozca fcilmente. Otro concepto trascendental es el del foco estratgico. Hay que definirlo con mucho cuidado y se debe tener gran disciplina en su conservacin. Adems, no hay que olvidar lo bsico: los gastos no deben superar los ingresos. Qu busca al momento de seleccionar a sus colaboradores?
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Wall Street Journal
Primero que todo, creo que hay que contratar despacio y despedir rpido. Me demoro bastante en la seleccin de la gente porque esa tarea es muy delicada. Busco ms actitud que aptitud (en la empresa los formamos). Busco gente inquieta, curiosa, acelerada. Busco personas con claridad sobre qu quieren ser dentro de 20 aos. Y le presto atencin a su capacidad para comunicarse por escrito y verbalmente, eso dice mucho de su estructura mental. Cules han sido las principales lecciones que ha aprendido de sus mayores errores y aciertos? De los aciertos he aprendido que el xito es convertir una idea en un sueo, luego en una obsesin, hasta llegar a convertirla en realidad. Tambin, que el triunfo no es personal, siempre es el producto de la labor de un equipo. Y que no hay que soltar nada hasta no estar ciento por ciento seguro de que se ha cumplido cabalmente la misin. De mis equivocaciones he aprendido que cada caso es distinto, que las cosas no se repiten, que se falla cuando se intenta aplicar a un nuevo desafo una receta que funcion bien en el pasado. En su negocio, la creatividad es clave. Cmo se produce? La creatividad no se debe ordenar ni exigir, se puede estimular. Esto se hace creando un ambiente donde haya mucha libertad, en el que la gente se divierta y se sienta orgullosa de su trabajo, en el que haya retos interesantes, en donde sea frecuente el humor, la risa, mamar gallo. Qu le recomienda a un joven que est inciando su carrera profesional? Si es publicista, que comprenda pronto que la publicidad no es suficiente, que es necesario dominar las dems disciplinas del mercadeo. En general sugiero fijar un destino, y quemar con calma las etapas de ese viaje; no hay que afanarse porque la vida profesional no es un pique sino una carrera de resistencia. Pero lo ms importante es que haga lo que lo apasione, esa es la mitad de la garanta del xito.
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Qu factor es a su juicio el que ms est perjudicando la competitividad nacional? La cultura de la mediocridad nos est haciendo mucho dao. La gente incumple, chambonea,
16/12/2007
improvisa, y no le pasa nada. Esto invita a que no se hagan bien las cosas la primera vez, como debe ser.
Qu les sugiere a las universidades que estn formando a los empresarios del futuro? Menos teora y ms prctica. Hoy en da se les entregan demasiados conocimientos cuadriculados a los estudiantes, que poco o nada tienen que ver con la realidad que les tocar enfrentar cuando se graden. Cul es su defincin personal de liderazgo? Un lder es un gran inspirador, hacia metas concretas y valiosas. A cules lderes admira y porqu? A John F. Kennedy por su carisma especial y su capacidad para romper prejuicios y a los Beatles por su habilidad para reinventarse continuamente. En el mbito empresarial, de Colombia, a Jos Alejo Corts y a Jackie Goldstein, por su sencillez y su prudencia. Y en particular porque escuchan mucho ms de lo que hablan. Adems, son personas muy clidas.
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HOJA DE VIDA
RASTRO. Francisco Samper naci en Bogot. Se gradu en el Gimnasio Campestre y estudi Publicidad en la Universidad Jorge Tadeo Lozano. Comenz su carrera -cuando an era estudiante- en 1979 en la agencia de publicidad de Camilo Salgar. En 1981 se vincul al departamento creativo de Intermedios empresa de Jorge Martnez, y en el 83 fue nombrado gerente de mercadeo de Efectimedios. En 1985 ingres a McCann Erickson, como ejecutivo de cuenta, donde escal hasta llegar a la gerencia general. En 1996 fund Lowe SSP3, firma que ofrece servicios de publicidad, mercadeo y comunicaciones con 320 empleados e ingresos superiores a los cien mil millones de pesos anuales.
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Colombia est llena de buenas oportunidades: Nayib Neme, presidente del Grupo Chaid Neme Hermanos
Nayib Neme es presidente ejecutivo de la Organizacin Chaid Neme Hermanos S.A. Nayib Neme es una persona muy clida. Siempre sonriente, irradia seguridad y optimismo. Disfruta mucho ayudar a todos los colaboradores de su empresa y servirle al pas a travs de diversas actividades de filantropa y en juntas directivas como la de 'Colombia es pasin'. Cmo es su estilo gerencial? Muy sencillo: consiste en darle herramientas a mi gente para que pueda cumplir su misin. Cules son los principales conceptos en los que basa su gestin? Creo que hay que conocer y amar profundamente lo que se hace, y se debe crear un ambiente de trabajo tranquilo en donde la gente no tema equivocarse. Adems, pienso que es crucial tener conciencia de que las empresas en s mismas son una responsabilidad social, responsabilidad que es mucho ms importante que la que se tiene con los familares dueos de la empresa. Cules han sido las principales lecciones que ha aprendido de su mayores aciertos y equivocaciones?
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Wall Street Journal
Para triunfar hay que estar en el sitio adecuado, en el momento oportuno, con un equipo humano idneo. Dios me ha dado una gran fortuna: mi gente, ellos son mi verdadera riqueza, la clave del xito. Adems, he aprendido que es indispensable no "marearse" con los buenos logros, hay que mantener los pies sobre la tierra. El mayor error que he cometido obedeci a superficialidad en el conocimiento de lo que estaba haciendo. Cmo se debe reaccionar frente a una crisis? Algunos piensan que lo ideal es diversificar los riesgos. Pero yo creo lo contrario, hay que concentrarse en lo que uno sabe hacer bien. Qu busca al momento de seleccionar a sus colaboradores ms cercanos? Que sean personas comprometidas, responsables, que me inspiren confianza, que me hagan sentir como en familia. Esto ltimo es vital, porque en esta empresa todos somos buenos amigos.
Cules son los principales rasgos de la cultura de su empresa? La igualdad, la hermandad, esta no es una organizacin formal, es un equipo en el que todos nos colaboramos para hacer los goles que nos hemos propuesto. Adems, es una empresa obsesionada con la calidad, el mejoramiento continuo ("Lo que hicimos ayer es historia", nos ensearon los fundadores), y el trabajo de la mano con los clientes - que son nuestros verdaderos socios. Qu consejos le da a un joven profesional que est comenzando su carrera? Debe amar lo que hace y tiene que perseverar en el logro de sus objetivos.
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Escrbanos
Qu cambios deberan hacer las universidades que estn formando a los ejecutivos y empresarios del futuro? Me preocupa mucho lo que est sucediendo: se estn formando tcnicos, no personas. Y estoy convencido de que la prioridad debe ser formar mujeres y hombres de bien, buenos ciudadanos. Primero hay que moldear a la persona, luego al profesional.
Bsqueda por palabra
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Cmo afecta el entorno nacional a su labor gerencial?

Colombia tiene una gran ventaja: ac todo est por hacer, hay oportunidades por doquier. Oportunidades para hacer negocios, para mejorar y ampliar la educacin, para desarrollar al pas, para conquistar mercados. Y se cuenta con un gran recurso -el trabajador colombiano, que es muy recursivo, creativo y dedicado a su oficio. Cul es su definicin personal de liderazgo? Un lder hace sentir a la gente que es capaz, que es la mejor, y le da instrumentos para que pueda convertir sus sueos en realidad. A cules lderes admira y por cules motivos? A mi padre - Hares Neme y a mi to Chaid Neme, por el amor hacia su gente, por su empuje y su inagotable capacidad de lucha en pos de sus metas. A Flix Moreno, mi profesor dentro de la empresa; a Per Gyllenhamar, presidente mundial de Volvo, por su gran visin; a Enrique Machado, empresario venezolano que me dio la idea del 'Piso 22' (la estructura gerencial de alto nivel de la empresa); a Gandhi -por su filosofa de vida y su gran capacidad para transmitir valores; y a Benzair Bhutto e Indira Gandhi, dos mujeres que a punta de carisma logran ser destacadas lderes en condiciones muy adversas.
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HOJA DE VIDA
RASTRO. Nayib Neme naci en Bogot. Estudi Arquitectura en la Universidad de los Andes. Inici su carrera como operario en la fbrica de la Organizacin Chaid Neme Hermanos S.A., donde se desempe en diversos cargos -en los talleres, troquelera y ventas. En 1980 ingres a los niveles directivos de la empresa. Dos aos ms tarde cre el 'Piso 22' (por su ubicacin en un edificio del centro de Bogot), la estructura gerencial que administra las 21 empresas del grupo en las que laboran cuatro mil personas en Colombia y dos mil en Venezuela. Hoy en da Nayib Neme se desempea como Presidente Ejecutivo de la Organizacin Chaid Neme Hermanos S.A., cuya actividad es la produccin y comercializacin de autopartes.
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PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> La honestidad es el mejor negocio: Mauricio Botero
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La honestidad es el mejor negocio: Mauricio Botero

Mauricio Botero es administrador de empresas y lleva 30 aos vinculado al mercado de valores. Mauricio Botero siempre va al grano. Es acelerado pero amable. No le gusta perder tiempo en divagaciones, es prctico y concreto. Y se ufana, con toda la razn, del bien ganado prestigio de seriedad que tiene su empresa en el mbito financiero. Cmo es su estilo gerencial? Es de puertas abiertas, para todo el mundo -los clientes, los empleados, los periodistas, los socios, las autoridades. Soy descomplicado y sencillo, de confianza. Creo en la conveniencia de delegar al mximo posible. Y soy rpido y preciso a la hora de tomar decisiones. Cul es la clave para tomar buenas decisiones cuando uno est presionado por el tiempo? Es fundamental tener pleno respaldo de los accionistas y de los miembros de la junta directiva. Sin ese respaldo total me sera imposible tomar decisiones velozmente. Pero no las tomo slo, me apoyo mucho en mi equipo de trabajo. Tiene alguna herramienta o concepto gerencial que prefiera? Cumplo siempre dos reglas de oro: la diversificacin de los ingresos (para no depender de nada ni de nadie en particular, lo cual garantiza estabilidad), y la transparencia absoluta. Esto ltimo es vital, de
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Wall Street Journal
esa claridad total depende el buen nombre de la firma, la confianza que todo el mundo le tiene a nuestra marca. Cules son las principales lecciones que ha aprendido de sus mayores errores y aciertos? Que hay que reconocer las equivocaciones a tiempo -lo ms pronto posible, y que se debe evitar que los xitos se le suban, a uno, a la cabeza. Cmo se debe enfrentar una crisis? Ante todo, no hay que negarla, y se le debe conocer en detalle. Luego, hay que buscar gente de afuera, que nada tenga que ver con la crisis, para que con su cabeza fra aporte buenas ideas para solucionarla. Cul es la mejor manera de administrar los riesgos? Deben manejarse de manera tcnica, no intuitiva. Hay muchas clases de riesgo, para cada uno de ellos hay herramientas tcnicas que permiten medirlos, controlarlos y limitar su dao potencial.
Qu busca al momento de seleccionar a sus ms cercanos colaboradores? Lo ms importante es que sean personas sanas que se puedan adaptar fcilmente a nuestro modelo de transparencia. Adems, me gusta la gente con experiencia en bolsa, que conozca bien el negocio y que tenga vocacin comercial. Cules consejos le dara a un joven profesional que est iniciando su carrera?
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En primer lugar, que ser honesto es el mejor negocio que uno puede hacer en la vida. Adems, que a los que son leales les va bien, y a los desleales -tarde o temprano- les va mal. Y tambin le aconsejara no especular, porque el que juega pierde, tal como el que bebe se emborracha. Qu le recomienda a las empresas que estn formando a los futuros empresarios de Colombia? Es crucial que les expliquen bien a los estudiantes que no deben pensar en enriquecerse de la noche a la maana -el que se acelera mucho se descarrila, que hacer una buena empresa tarda mucho tiempo e implica abundantes esfuerzos y sacrificios . Por lo tanto, que comprendan que todo llega a su tiempo, que no se precipiten.
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Cul es su definicin personal de liderazgo?

Un lder es alguien capaz de movilizar a un grupo de personas hasta alcanzar un ideal predeterminado. Cules son los lderes que ms admira y por qu? Del plano nacional, al presidente Uribe por su comprensin de los problemas nacionales y la manera sistemtica y coherente como los ataca con xito. Y al empresario Luis Carlos Sarmiento Angulo por su disciplina, su constancia y su foco. En la esfera internacional admiro a Bill Gates por una razn sencilla pero muy poderosa: su empresa est transformando al mundo como ninguna otra.
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HOJA DE VIDA
RASTRO. Mauricio Botero naci en Bogot. Estudi Administracin de Empresas en EAFIT -Medelln. Posteriormente, se especializ en Mercado de Capitales en Brasil. En 1968 ingres a trabajar a la firma comisionista de su padre, Alonso Botero Marulanda. Dicha empresa se uni a otras tres para crear, en 1976, Corredores Asociados, compaa que hoy en da preside Mauricio Botero. Corredores Asociados tuvo el ao pasado ingresos superiores a los 50.000 millones de pesos, es la quinta firma comisionista de bolsa del pas por tamao patrimonial, y emplea a 230 personas en sus cuatro sedes -dos en Bogot, una en Medelln y una en Bucaramanga. Ha tenido a su cargo el proceso de venta de grandes empresas del pas.
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Aviso legal
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PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> Hay que tatuarse la camiseta de la empresa: Germn Camilo Calle - P... Pgina 1 de 4
Hay que tatuarse la camiseta de la empresa: Germn Camilo Calle Presidente de Sofasa
El presidente de Sofasa, Germn Camilo Calle, cree en la agresividad empresarial y en el sentido comn. Germn Camilo Calle parece a primera vista una persona tmida e introvertida. Pero pronto esa percepcin se reemplaza por la de un profesional que expresa con mucha claridad y profundidad sus ideas. Su amplia experiencia en Sofasa y sus vastos conocimientos sobre el sector automotriz le dan la seguridad del experto, pero sin arrogancia y siempre con la mente abierta. Cmo es su estilo gerencial? Me gusta lo simple, lo bsico, no complicar las cosas. Adems, me parece esencial la activa participacin de todos los colaboradores de la empresa. Tambin considero clave invitar a la gente a tomar riesgos -en Sofasa la gente se puede equivocar (sin exagerar), lo importante es que aprenda de sus errores. Y para que se tomen buenas decisiones hay que empoderar a todos los responsables de los asuntos cruciales. Cules son sus conceptos o herramientas de gestin preferidas? Creo mucho en el gemba (del japons), que quiere decir estar presente donde suceden las cosas, untarse en el barro, vivir directamente da a da las actividades del negocio.
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Wall Street Journal
Creo adems en la agresividad empresarial -hay que ser echao padelante, y en el sentido comn. Tambin confo en el kaizen (del japons), que significa mejoramiento continuo. Y el sistema de sugerencias de Sofasa es un instrumento muy til. Cmo opera ese sistema de sugerencias? En promedio, por ao, cada empleado genera 11,7 ideas (que se procesan en la organizacin). Al ms alto nivel -presidencia y vicepresidencias le dedicamos a este tema bastante tiempo y energa. Este sistema es muy positivo porque, adems de las buenas sugerencias, produce ms compromiso de los empleados y un mayor sentido de pertenencia a la empresa. Qu busca cuando selecciona a sus ms cercanos colaboradores? Antes de responder su pregunta en concreto, quiero contarle que por una muy buena poltica de la compaa, siempre se le da la primera opcin de llenar una vacante a una persona que ya est vinculada a Sofasa. Los atributos personales y profesionales que busco son: que tengan bien puesta la camiseta de la empresa (mejor an, que la tengan tatuada); que sean personas amables, sonrientes; y que sean profesionales creativos -no slo para inventarse grandes soluciones sino adems para resolver los asuntos cotidianos. Cules son las principales lecciones que ha aprendido de sus errores y aciertos? Primero, que hay que entender muy bien al mercado (escuchar con gran atencin a los clientes). Segundo, que se debe trabajar hombro a hombro con los colaboradores -sin prepotencia y sin imponerles nada, como en un club de amigos pero con respeto y disciplina. Y tercero, que es clave la coordinacin transversal, es decir, que no haya en la compaa repblicas independientes. Qu le aconseja a un joven profesional que est comenzando su carrera?
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Esto lo tengo muy claro porque es lo que les digo a los jvenes recin ingresados a Sofasa, cuando me reno con ellos una vez al mes para darles la bienvenida. Recomiendo fijar metas precisas, ser humilde, comprometerse con entusiasmo, perseverar, y escuchar con cuidado -en 360 grados (a los de arriba, a los de abajo, a los de al lado, a los de adentro, a los de afuera).
Bsqueda por palabra
16/12/2007
Qu cree que deben cambiar las universidades que estn formando a los administradores del futuro?
Deben inculcar ms el trabajo en equipo, ensear que una firma triunfa gracias a todo su equipo, no a unas pocas estrellas; que aprendan a ser menos individualistas. Deben adems mejorar y ampliar la formacin en materia de globalizacin, porque en Colombia seguimos siendo demasiado parroquiales. Cul es su definicin personal de liderazgo? Un lder es una persona que por su carisma y su gran conviccin propia logra convencer a los dems de seguirlo hacia metas valiosas. Los lderes nacen o se hacen? El liderazgo se puede potenciar, pero es indispensable que exista la semilla. Y no todo el mundo la tiene. A cules lderes admira y por qu? Al presidente Uribe por su coherencia -hace lo que dice; a Juan Cunil -presidente de Sofasa en Colombia durante aos difciles- por su calidez y disciplina; y a Carlos Gonhs -presidente mundial de Renault y Nissan- por su enorme vitalidad y su especial habilidad para rodearse muy bien.
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HOJA DE VIDA
RASTRO. Germn Camilo Calle naci en Medelln y se cri en Montera. Es ingeniero mecnico de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medelln, donde tambin obtuvo su maestra en gestin tecnolgica. Inici su carrera en Sofasa en 1984, ocup cargos en reas diversas -Ingeniera de procesos, Recursos humanos, Mantenimiento, Produccin, Departamento tcnico, Desarrollo de nuevos productos- hasta llegar a la presidencia en junio del ao pasado. Esta empresa, que tiene operaciones en la regin andina y cuyo principal accionista es la multinacional francesa Renault, vendi el ao pasado 1,8 billones de pesos.
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PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> Hay que ser muy humilde: Efran Forero - Presidente de Davivienda
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Hay que ser muy humilde: Efran Forero - Presidente de Davivienda

Efran Forero es ingeniero industrial especializado en banca y lleva 16 aos al frente de Davivienda. Efran Forero proyecta en su trato personal cierta aparente timidez. Pero en su prctica profesional ha sido uno de los banqueros ms audaces del pas. Mide sus palabras con cuidado, no le gusta echar carreta. Y todas sus actitudes tienen el comn denominador de la amabilidad, la seriedad y la responsabilidad. Cmo define su estilo gerencial? Es un estilo participativo. Para m, la clave del xito es conformar equipos idneos, cuyos miembros -todosparticipen muy activamente. Algunos de estos equipos son permanentes, y otros son temporales -creados para cumplir una misin especfica en un plazo determinado. Y es importante que sean interdisciplinarios -eso enriquece las decisiones y facilita su ejecucin. Tiene alguna herramienta gerencial preferida? Dos: el presupuesto y la planeacin estratgica. El presupuesto es un ejercicio que debe hacerse abajo hacia arriba, que es muy til porque pone a todo el mundo a analizar las oportunidades de mercado, y porque los compromete con el logro de las metas que se acuerden. Adems, sirve entrenamiento para la gente y como estmulo -puesto que se fija una remuneracin variable, basada el cumplimiento de los objetivos. de su de en
Efran Forero, presidente de Davivienda, recibi la distincin como el Mejor Lder Empresarial del 2006 en los Premios PORTAFOLIO. Foto: Diego Caucayo - PORTAFOLIO
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Wall Street Journal
La planeacin estratgica es un ejercicio de proyeccin de la empresa a diez aos, que se revisa anualmente en un comit al que pertenecen los 25 ejecutivos del ms alto nivel. En ese trabajo se definen metas muy ambiciosas, que denominamos Mega. En esas sesiones se comparte un gran conocimiento de todo lo interno y externo que afecta al banco. Hay alguna funcin de la empresa a la que le preste ms atencin? En trminos generales, no. Porque todo -comercial, finanzas, administracin de riesgos, tecnologa, etc.- es crucial. Y segn las necesidades del momento, uno tiene que tener flexibilidad para darles un mayor nfasis a determinados temas. Sin embargo, siempre le presto mucha atencin y mucho cuidado a los asuntos relacionados con los recursos humanos de la organizacin. Qu busca al momento de seleccionar a sus colaboradores inmediatos? Que tengan una gran capacidad para trabajar en equipo, que puedan interactuar fluidamente con otras reas. Y que sean buenos jefes.
Adems, me interesa que sean personas creativas, dinmicas, con criterio, gente amable y sensible. Esto ltimo punto es muy importante, porque en nuestra cultura organizacional el buen trato y el respeto son vitales. Por ltimo, menciono el humor, porque es uno de los valores de la compaa. Cules han sido las lecciones que ha aprendido de sus principales errores y aciertos? Hay que ser muy humilde, se debe constantemente reflexionar sobre las debilidades, hay que preparase bien para las crisis, no se debe subestimar nunca a la competencia, se tiene que hacer siempre benchmarking de los puntos crticos, se deben mantener los pies bien puestos sobre la tierra. Otra leccin es que es indispensable conservar el foco en el diseo e implantacin de las estrategias.
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Qu consejo le da a un joven profesional que est comenzando su carrera? Que suee, que suee en grande. Qu le recomienda a las facultades que estn formando los futuros directivos, ejecutivos y empresarios? Hay que ensearles a los estudiantes habilidades para tomar las mejores decisiones posibles, a
Bsqueda por palabra
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manejar bien sus relaciones interpersonales, y a ser buenos jefes.

Cul es su definicin personal de liderazgo? Un lder es alguien que dirige y coordina. Pero su tarea ms relevante es identificar las competencias y valores de los miembros de su equipo, para encauzarlos hacia el logro de los objetivos, facilitando el aprovechamiento de su mximo potencial. Los lderes nacen o se hacen? El liderazgo s se puede desarrollar. Es algo que se puede aprender estudiando los casos ms exitosos. A cules lderes admira y por qu motivos? En el plano internacional, de la historia, a Franklin Delano Roosevelt por su gran capacidad de superacin personal. Y a Gandhi, por su visin y su equilibrio. De Colombia, a Jos Alejandro Corts -presidente del Grupo Bolvar- porque con su ejemplo y su conducta cotidiana aplica perfectamente lo que predica. Y al presidente lvaro Uribe Vlez por su impresionante compromiso con el pas.
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HOJA DE VIDA
RASTRO. Efran Forero naci en Bogot hace 51 aos. Es ingeniero industrial de la Universidad Javeriana, egresado del programa de Alta Direccin del Inalde, y especializado en banca en la Universidad de los Andes. Tiene adems una maestra en Ingeniera industrial de la Universidad de Michigan, E.U. Lleva 28 aos vinculado al Grupo Bolvar. Desde 1990 ocupa la presidencia de Davivienda. Es miembro del Consejo Directivo del ICAV, de Fedesarrollo y de la Fundacin Empresarios por la Educacin. Este ao, el jurado de Premios PORTAFOLIO lo escogi como el mejor lder empresarial de Colombia.
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PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> Las empresas familiares tienen ms ventajas: Jaime Cardona - Preside... Pgina 1 de 4
Las empresas familiares tienen ms ventajas: Jaime Cardona Presidente de la 14

La 14, la compaa del caldense Jaime Cardona es uno de los 25 mayores empleadores del pas. Jaime Cardona es el ejemplo perfecto del empresario colombiano que partiendo de cero, a punta de tesn y perseverancia, ha logrado construir una valiosa compaa. Transmite amabilidad y calma, pero se nota tambin su gran astucia para los negocios. La experiencia le ha dado serenidad y lucidez, atributos que irradia con calidez a sus colaboradores. Cules son los pilares de su estilo gerencial? El ms importante es el sentido comn; y confo ms en la experiencia que en cualquier teora. Pero adems hay otras piezas claves: el dilogo con la gente -a todos los niveles (sobretodo para captar sus ideas creativas), la prudencia, y la habilidad para armar buenos equipos de trabajo. Cul es, en esencia, el secreto de su xito? En general, siempre he credo que los buenos negocios son aquellos en los que siempre gana todo el mundo (proveedores, clientes, empleados, accionistas y la comunidad). Y esto lo ponemos en prctica, sin excepcin alguna, todos los das. Y en particular en nuestros almacenes, pienso que lo mejor de nuestra frmula es la gran variedad y la atencin al pblico. Adems, es prioritario escuchar a los clientes; por ejemplo, yo a diario leo todas las sugerencias y quejas que nos hacen, para m son rdenes.
El secreto del xito de Jaime Cardona es escuchar a los clientes y estar atento a sus quejas y sugerencias.
16/12/2007
Wall Street Journal
Qu lecciones importantes ha aprendido de sus errores y aciertos? Que hay que reconocer las equivocaciones a tiempo y corregirlos sin excusas ni demoras, pero con tranquilidad. Y que permanentemente hay que buscar el lado bueno de las cosas. Adems, estoy convencido de que dialogando amplia y sinceramente, se le encuentra soluciones a todo. Qu consejos le da a un joven que est comenzando su carrera profesional? Le recomiendo que se convierta en empresario. Para ello es indispensable que sea paciente - sacar adelante un buen negocio tarda muchos aos. Y es crucial que cuente con un gran apoyo de su familia. Muchos expertos creen que las empresas que mezclan los negocios con los asuntos familiares se enredan, qu opina? Estoy en desacuerdo, para m, una empresa familiar tiene muchas ventajas que no tienen las que no lo son. Los miembros de la familia que laboran en una misma compaa comparten ms, aprenden ms, trabajan ms, le ponen ms amor al oficio. Qu cualidades busca al escoger a sus ms cercanos colaboradores? Una buena mezcla de teora y prctica, con una buena combinacin de experiencia y juventud. Prefiero a las mujeres, porque en general son mejores en servicio al cliente y son ms disciplinadas. Cmo impulsa la creatividad en su empresa?
Escoja el da
Por naturaleza, los colombianos somos creativos, es algo innato en la gran mayora. Pero se puede y se debe desarrollar por medio del estudio. El que aprende de manera constante cosas nuevas ampla su mente y por lo tanto aumenta las posibilidades de producir ideas originales. Otra manera es sacndole el mximo provecho a la tecnologa, por ejemplo a Internet -que es una gran fuente de conocimientos. Cmo administra su tiempo? Yo le doy mucha importancia a mis horas fuera de la oficina, cuando hago ejercicio (caminar entre la naturaleza), en los frecuentes viajes que hago (para aprender las mejores prcticas de empresas exitosas en otros pases, y para aprender las tcnicas de punta), y en los libros que leo para estar al da.
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16/12/2007
En la oficina, mi trabajo es normal, salvo por un detalle vital: hago todo lo posible para que yo y el resto de la gente nos entretengamos al mximo. Si uno disfruta lo que hace , las horas se pasan volando. Qu les recomienda a las universidades que estn educando a los profesionales del futuro? Deben formar empresarios, no ms burcratas, se necesita gente que genere empleo, porque si no se crean suficientes puestos de trabajo, Colombia no podr salir adelante. Tambin les sugiero que le enseen a la gente a ponerse la camiseta de la compaa en la que trabajan, y a favor de la comunidad en la que operan. Cul es su definicin personal de liderazgo? Un lder es un catalizador de ideas, colaborador de su gente, gua del buen camino, un estudioso que siempre est a la vanguardia, experto en su negocio, una persona que inspira confianza. A cules lderes admira y por qu? A los Carvajal -Manuel, Adolfo y Alfredo, porque lograron construir el mejor modelo de empresa familiar en Colombia. A Enrique Pealosa por la transformacin de Bogot (Cali necesita un alcalde como l). Y a lderes espirituales como Gandhi y Juan Pablo II.
z
HOJA DE VIDA
RASTRO.Jaime Cardona naci en Aguadas, Caldas. Su padre compr una pequea cacharrera en Cali, hace 45 aos, que fue ampliando -hasta adquirir el negocio de un competidor, que llevaba el nombre actual- La 14. Jaime y el resto de su familia expandieron exitosamente la cadena, hasta llegar hoy a 14 sucursales en el Valle del Cauca y Risaralda. Prximamente abrir su primera gran superficie en Bogot. Su empresa es uno de los 25 mayores empleadores del pas. Como ancdota, cuenta don Jaime con orgullo, que una cliente hace poco ofreci una misa para pedir que La 14 no sea vendida a una firma extranjera.
16/12/2007
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Jvenes, a crear empresas!: Ricardo Obregn - Presidente de Procafecol

El presidente de Procafecol, Ricardo Obregn, recomienda a los recin graduados montar sus negocios propios, en lugar de emplearse. Ricardo Obregn parece a primera vista ser una persona tmida, introvertida. Pero a medida que se le conoce se descubre un profesional de pocas pero significativas palabras. Sin embargo, ms importante que lo que dice es lo que hace: ha dejado profundas huellas en las grandes empresas donde ha sido exitoso administrando enormes responsabilidades. Cules son los pilares de su estilo gerencial? En primer lugar, la administracin por resultados, tengo una clara orientacin al logro. Adems, el trabajo focalizado, la perseverancia, y el pensamiento estratgico. Pero destacara el liderazgo participativo que me gusta poner en prctica a diario. En qu consiste ese liderazgo participativo? Haciendo un smil con el ftbol, me gusta jugar de nmero diez, pero al mismo tiempo ejercer como entrenador del equipo. Tiene un alguna herramienta gerencial predilecta?
16/12/2007
Wall Street Journal
Ms que una herramienta, es una filosofa: soy un gran convencido de la importancia de invertir en capital intelectual. Por ejemplo creo que hay que buscar y comprar las mejores prcticas en todas las actividades de una empresa. Adems, pienso que invertir en consultores con buen Know-how hace mucho sentido. Y estoy convencido de que invertir intensamente en capacitacin de todos los colaboradores es clave, ahorrar en esto es un grave error. Como instrumento gerencial, creo que la pieza crucial del xito en los negocios es tener un modelo nico que lo diferencie a uno de sus rivales. Y que permita que esas diferencias sean sostenibles. Cules son los atributos que busca al seleccionar a sus colaboradores directos? Que trabajen en equipo, que tengan mucha inteligencia emocional e iniciativa, y una mentalidad global. Sobre esto ltimo, me gusta la gente con actitud de conquistador, porque en Colombia hemos sido sumisos durante mucho tiempo. Ya es hora de que salgamos a conquistar agresivamente los mercados extranjeros. Cules han sido las principales lecciones que ha aprendido de sus mayores errores y aciertos?
De mis equivocaciones, la importancia de tener una visin clara y un foco (la diversificacin es casi siempre un error). Adems, hay que tener mucho cuidado con falsos conceptos de sinergia y de la conveniencia de hacer integraciones hacia adelante y/o hacia atrs. Se debe evitar que prime el deseo de expansin sobre la lgica estratgica. De mis aciertos, haber mirado hacia fuera y haber tomado la decisin de hacer grandes inversiones en el exterior, consciente de que el mercado domstico era muy limitado. Qu consejo les da a los jvenes profesionales que estn iniciando sus carreras? Cuando se gradan tienen tres opciones: trabajar en una multinacional ( que no me parece que sea la mejor opcin porque los ponen a viajar por todo el mundo y se desarraigan); trabajar en una empresa nacional (que es una buena opcin pero no es la mejor), o lanzarse a ser empresarios. Recomiendo tomar esta ltima alternativa es la ms fcil, la ms atractiva y la ms interesante. Ojal en Colombia pronto admiremos tanto a los empresarios como lo hacen en E.U., cosa que ha sido el motor del avance cientfico, tecnolgico y econmico de ese pas.
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Qu cambios les sugiere a las universidades que estn formando a los empresarios y los ejecutivos del futuro?
16/12/2007
Deben ensear ms acerca del desarrollo sostenible- que implica el cuidado de los recursos naturales. Tambin deberan hacer ms anlisis del entorno internacional, porque cada vez su impacto en los negocios locales es mayor, y para mostrar las oportunidades externas. Cul es su definicin personal de liderazgo? Un lder es alguien que trabaja hombro a hombro con los miembros de su equipo en el desarrollo de una visin, siendo su principal inspirador. Debe lograr que la gente trabaje con entusiasmo y disciplina. Tiene que ayudarle a sus colaboradores en todo lo que necesiten , pero simultneamente debe respirarles en la nuca para que logren sus objetivos. A cules lderes admira, y por qu? Destaco a dos mentores mos que me han guiado a lo largo de mi vida: Edgar Lenis (recientemente fallecido) , por su carcter y su gran don de gentes; y Germn Montoya, por sus sabios consejos (en forma de ancdotas) basados en sus valiosas experiencias.
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RASTRO
Ricardo Obregn naci en Bogot pero muy pequeo se fue a vivir a Medelln ( dice ser paisa de corazn). Estudi Administracin de Empresas en EAFIT, y luego curs estudios de posgrado sobre desarrollo econmico latinoamericano en Londres y en Pittsburgh ( E.U.). Hace pocos aos obtuvo el MBA de la Universidad de los Andes. Inici su carrera en el DNP, y en 1980 se vincul a Bavaria , en donde lleg en su primera etapa hasta la vicepresidencia de Planeacin. En 1994 fue nombrado presidente de Sofasa- Renault, y en el 2001 regres a Bavaria, a ocupar la presidencia, hasta comienzos de este ao. Desde abril del 2006 se desempea como presidente de Procafecol, la empresa de la Federacin Nacional de Cafeteros dedicada a explotar la marca Juan Valdez y otras estrategias de agregacin de valor a la venta del caf colombiano.
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16/12/2007
PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> Hay que or la voz interna: Luis Fernando Santos / Presidente de CEET Pgina 1 de 4
Hay que or la voz interna: Luis Fernando Santos / Presidente de CEET

El presidente de Casa Editorial EL TIEMPO, Luis Fernando Santos, cree en la intuicin. Luis Fernando Santos es reconocido en los medios de comunicacin, a nivel nacional y latinoamericano, como un visionario con gran capacidad de innovacin. Pero en lo personal le gusta tener un bajo perfil y concentrar todas su energas en la empresa que bajo su gua ha dejado de ser tan slo un peridico para convertirse en una holding multimedia. Cules son los pilares de su estilo gerencial? Son tres: un buen balance, dinmico -segn las necesidades del momento, entre la estrategia y la operatividad; el coaching (entrenamiento y supervisin de sus directivos); observar y escuchar. Observar mucho - captar lo que est sucediendo ms all de las fronteras de la empresa en cuestin de mejores prcticas e innovaciones, para adaptar aquello que se pueda aplicar en nuestro medio. Cules son sus prioridades? Nuestra participacin de mercado; el desarrollo de las habilidades competitivas de la empresa, y el fortalecimiento de su capacidad de reaccin ante las amenazas y oportunidades que presente el entorno. Tiene alguna herramienta gerencial preferida?
Para este periodista dedicado a la administracin, innovar no es una opcin si no una obligacin. Foto: Diego Caucayo
16/12/2007
Wall Street Journal
Tengo un tablero de control propio, que monitoreo con atencin y frecuencia, en el que agrupo las 15 variables cruciales que me indican la salud de los negocios. Ese tablero se nutre de numerosos informes que se producen a lo largo y ancho de la organizacin, y cambia cuando varan las prioridades. Por qu le da tanta importancia a la visin? La visin es clave para que toda la compaa tenga el mismo norte, para que todo el mundo reme en la misma direccin. Pero esa visin no debe ser impuesta desde arriba o desde afuera; para que sirva tiene que ser construida por los directivos y ejecutivos de la empresa. Usted afirma que la innovacin no es una opcin sino una obligacin. Por qu? La industria de medios en la que operamos es una actividad tradicional que en estos momentos est experimentando una acelerada y profunda transformacin. Me atrevo a sostener que es la industria que ms est cambiando en el mundo. Estamos llegando a grandes puntos de quiebre, rupturas revolucionarias. Por lo tanto el que no innove desaparecer. Qu busca cuando est seleccionado a sus colaboradores directos? Busco gente con capacidad de crecer, de aprender, de cambiar. Personas que adems tengan la capacidad de desafiar mis ideas con buenos argumentos. Individuos que disfruten trabajar en equipo pero que por su forma de ser ejerzan un claro liderazgo personal. Cules han sido las principales lecciones aprendidas de sus grandes errores y aciertos? De mis equivocaciones: se debe escuchar con gran atencin la voz interna, hay que darle mucho peso a la intuicin. Mis mayores errores han sido por no escuchar esta vocecita. De mis aciertos: hay que reconocer que uno no se las sabe todas , por lo tanto hay que apoyar las ideas creativas que vienen de otros.
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Qu aconsejara a un joven recin egresado de la universidad, que est iniciando su carrera? Que no le tenga miedo a la burocracia de la organizacin donde trabaje. Que conozca bien las redes sociales internas y su modus operandi, pero que desafe lo convencional. As podr hacerse notar y progresar.
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16/12/2007
Qu cambios le recomendara a las universidades que estn formando gente para el mundo empresarial?
Hay que poner mayor nfasis en la cantidad y la calidad de la preparacin en materia de gestin de los recursos humanos. Es importante que los futuros profesionales comprendan que la buena administracin del talento humano no es una tarea que se puede delegar. Adems, hay que elevar el nivel de la enseanza del mercadeo. Esa funcin es vital para todos, no slo para los que laboren en ella. Cul es su definicin personal de liderazgo? El lder es quien utiliza de manera ptima los recursos a su disposicin (gente, dinero, tecnologa, etc.) para crear una empresa ms exitosa que las dems de su sector, produciendo as gran satisfaccin a sus accionistas y empleados, respetando siempre grandes principios ticos . A qu lderes admira, y por qu? A Gary Pruitt, presidente del grupo McClatchy, porque logr con calma y clara visin convertir a su pequeo grupo de peridicos en uno de los grandes conglomerados de medios en Estados Unidos. De Colombia, a Nicanor Restrepo, por su estilo personal y su habilidad para armar el Sindicato Antioqueo. Y a Juan Emilio Posada, porque gracias a su labor hoy el pas tiene una aerolnea slida en lugar de dos quebradas.
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HOJA DE VIDA
RASTRO. Luis Fernando Santos estudi periodismo en la Universidad de Kansas ( E.U.). En 1970 ingres a la redaccin de EL TIEMPO, donde trabaj cuatro aos. Luego fue nombrado jefe de produccin y en 1978 lleg a la subgerencia del peridico. Trece aos ms tarde fue promovido a la gerencia. Y en 1996 fue designado presidente de Casa Editorial EL TIEMPO. Esta empresa -propietaria de El Tiempo, PORTAFOLIO, CityTV, HOY, tres semanarios regionales 7 Das, Multirevistas, 12 puntocoms, y con participacin en Grupo Latino de Publicidad (GLP), TV Colombia, Crculo de Lectores , Cinemark, Printer y Avantel- tuvo ingresos por 326 mil millones en el 2005 y emplea a dos mil personas.
16/12/2007
PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> Hacer buenos negocios no es una ciencia, es un arte: Violy McCausla... Pgina 1 de 4
Hacer buenos negocios no es una ciencia, es un arte: Violy McCausland

Violy McCausland, exitosa banquera de inversin, es conciliadora y detesta la burocracia. Violy es un volcn de energa. Su capacidad de trabajo es proverbial. Adems de las finanzas, la apasionan muchos temas, empezando por la pintura (es una gran coleccionista), la arquitectura, la msica, la poltica, la economa y la filantropa. A pesar de las altas dosis de estrs que genera su negocio, se le nota siempre tranquila y alegre. Cmo es su estilo gerencial? Se caracteriza por dos roles claves: soy madre y soy latina. En el primero, soy conciliadora, lidio con las diferencias, desarrollo empatas y recomiendo paciencia. En el segundo, impulso la creatividad, alimento el entusiasmo y aliento el gozo de la vida. Cules son las herramientas que utiliza con mayor frecuencia? Son cinco: la sicologa (definir muy bien el perfil de los clientes -dueos y empleados- en cuanto a sus sueos, temores y necesidades); un anlisis sistemtico de los retos (por mi formacin de ingeniera) que parte de concretar a dnde se quiere llegar y cul es el mejor camino (que depende del apetito de riesgo); el examen constante (hay que siempre cuestionarse si hay un camino mejor); la investigacin profunda (no hay que reinventar la rueda) que incluye preguntarle a los mayores expertos; y la visin (cuando los dems estn apenas viendo algunas piezas del rompecabezas, yo ya visualizo la imagen completa del negocio). Sobre este ltimo punto lo crucial est en tener la capacidad de ver lo positivo, lo que le conviene al cliente. En otras palabras, ver la oportunidad. Qu tan importante es para usted la intuicin?
16/12/2007
Wall Street Journal
Hacer buenos negocios es un arte, no una ciencia. Yo proceso datos, informacin proveniente de 360 grados, y de repente la mente me hace click y aparece la respuesta. Un siquiatra corporativo me dijo una vez en Suiza que yo opero con base en mi intuicin y mis percepciones. Qu la saca de quicio? Detesto la burocracia. Y no soporto a los envidiosos, porque yo me alegro mucho con los xitos de los dems. Cmo hace para siempre tener tanta energa? Si uno quiere triunfar en la vida, debe invertirle muchas horas de trabajo. Pero el secreto est en disfrutar mucho lo que uno hace. As, las horas pasan volando. La pasin por el oficio aligera todas las cargas. Cules atributos busca al momento de seleccionar a sus colaboradores ms cercanos? Uno de los errores que con mayor frecuencia se comete en la gestin de los recursos humanos es buscar gente intelectualmente superior sin caer en cuenta que lo ms importante es que tengan un buen corazn. Busco adems personas que cuestionen mis ideas, que sean leales, que sean autnomas (odio a los que necesitan instrucciones para todo), que tengan iniciativa, automotivados y apasionados por su oficio. Creo firmemente en lo que me ense mi abuelo: no hay cosas imposibles si no personas incapaces.
Qu aconseja a los jvenes profesionales que estn comenzando sus carreras? Que no tengan planes fijos -inamovibles, que siempre -enfatizo, siempre- excedan las expectativas que los dems tengan sobre ellos, que sean buenos miembros de equipo, y que escuchen con atencin (en vez de concentrarse en lo que dirn a continuacin, deben estar tomando atenta nota de lo que les estn diciendo). Cmo define usted a un buen lder?
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Es alguien a quien verdaderamente le gusta la gente, interesado en su bienestar, que disfruta ensear. Y lo ms importante, es alguien que aplica todo lo que predica.
16/12/2007
A cules lderes admira, y por qu?

En el plano internacional e histrico, a Winston Churchill por su coraje y a Franklin Delano Roosevelt por su bondad . En el mbito local, al presidente lvaro Uribe, por su constancia y su impresionante energa, pero sobre todo por algo trascendental: nos dio a todos los colombianos confianza en el futuro. Y al ex presidente Andrs Pastrana, porque si l no hubiese tomado las decisiones polticas y econmicas que adopt, el pas no estara hoy tan bien como est. Del mundo empresarial admiro a Steve Jobs, fundador de Apple, por su habilidad para reinventarse continuamente.
z
HOJA DE VIDA
RASTRO. Violy McCausland naci en Barranquilla. Estudi Investigacin de Operaciones en la Universidad de Alabama (E.U.). Su primer trabajo fue en Avianca. Luego ingres a la banca de inversin J.P. Morgan, donde labor hasta el ao 94, cuando mont una firma de servicios financieros en compaa de James Wolfenhson -ex presidente del Banco Mundial. Dos aos ms tarde se asoci para crear la firma Violy, Byorum & Partners. Y a partir del 2003 trabaja en su nueva boutique financiera, Violy & Co, de la cual posee la totalidad de las acciones. En su exitosa carrera como banquera de inversin, Violy ha asesorado a negocios que superan los 50 mil millones de dlares.
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16/12/2007
PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> Para innovar hay que acabar la burocracia / Jaime Polanco
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Para innovar hay que acabar la burocracia / Jaime Polanco

Jaime Polanco es Director General de estrategia y desarrollo corporativo del Grupo Prisa. Jaime Polanco combina muy bien el uso de los dos hemisferios cerebrales. Mezcla la lgica y lo racional con lo intuitivo y lo emocional. Frmula que le ha permitido cosechar abundantes frutos. Cules son los pilares de su estilo gerencial? Soy metdico, meticuloso y puntual. Adems, me gusta rodearme de gente creativa e inteligente que asuma responsabilidades y tome decisiones. Y le hago un seguimiento muy cercano a los asuntos pendientes. Qu herramientas gerenciales emplea con mayor frecuencia? Uso una combinacin -segn las circunstancias, pero la ms importante es la direccin estratgica (dedico mucho tiempo a definir muy bien los objetivos y luego a darle lnea a la organizacin para poder alcanzar dichas metas). Cmo distribuye su tiempo? Tengo responsabilidades directivas, ejecutivas, institucionales y una muy importante -la de crear alianzas. Cul es la clave para manejar bien su agenda?
Director General de estrategia y desarrollo corporativo del Grupo Prisa.
16/12/2007
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Wall Street Journal
La flexibilidad para adaptarse a las necesidades del momento. Adems, uno debe poder abrirles espacio a asuntos imprevistos y tiene que encontrar tiempo para hablar informalmente con sus colaboradores. Cmo es su proceso de toma de decisiones? Promuevo la participacin activa de todos los miembros de mi equipo, leo y escucho con gran atencin tanto opiniones internas como externas, investigo con profundidad la realidad y las tendencias de los medios de comunicacin en diversos lugares, y analizo con cuidado el entorno en el que operan nuestros negocios. Despus de hacer esto, tomo las decisiones. Qu busca al momento de seleccionar a los miembros de su equipo? Que sean personas independientes, que no teman equivocarse, y que disfruten intensamente su oficio. Adems, que sean serios, cuidadosos con las instancias y respetuosos de los procesos. Cules han sido las principales lecciones que ha aprendido de sus errores y de sus aciertos? De mis equivocaciones, que la impaciencia cuesta. Y de mis logros, que vale mucho la pena comprender bien el entorno. Leer bien el presente y el futuro del entorno, captar los cambios y las diferencias entre un lugar y otro, y entender los cdigos (el funcionamiento) de cada pas me ha producido buenos dividendos. Cmo detecta oportunidades? Mi mtodo es ms intuitivo que cientfico, pero parto de una abundante recoleccin de datos. Y la intuicin se desarrolla dndole rienda suelta a la curiosidad, viajando mucho, observando con rigor, escuchando atentamente, con los cinco sentidos muy despiertos. Qu hay que hacer para impulsar la innovacin? En el mundo de los negocios hay dos clases de personas: los administradores y los innovadores. Desafortunadamente son ms los burcratas que los que piensan y actan como verdaderos empresarios. Esto hay que cambiarlo para que la innovacin florezca. Qu consejo le da a un joven profesional que est iniciando su carrera?
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Lo ms importante es que sea intrpido. Tambin le recomendara convertirse en un experto en el rea en la que quiera desarrollarse, que sea constante, y que se divierta en el trabajo.
16/12/2007
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Qu deben hacer las universidades para mejorar la formacin de los futuros emprendedores y ejecutivos?
Deben acercarse ms al mundo empresarial, para conocer mejor su actividad cotidiana y poder as elevar la calidad de la educacin que le dan a sus estudiantes. Las universidades son laboratorios que deberan experimentar ms con la realidad de los negocios, deberan ser cmplices en el propsito de fortalecer la buena formacin de los profesionales del futuro. Cul es su definicin personal de liderazgo? Un lder es un agente de cambio positivo, que transmite eficazmente ideas y sentimientos para movilizar la gente hacia metas valiosas. A qu lderes admira y por qu? Del mbito poltico, a Bill Clinton por su frescura y su habilidad para comunicarse con la gente, y al ex presidente Felipe Gonzlez por haber sido el gran artfice de la transicin de la Espaa antigua a la moderna. Del mbito empresarial, a Bill Gates y a Carlos Slim, porque adems de haber construido empresas fenomenales, han hecho grandes obras de filantropa.
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HOJA DE VIDA
RASTRO. Jaime Polanco estudi economa en Nueva York, donde adems obtuvo una especializacin en finanzas internacionales. Inici su carrera en el Banco del Progreso, en Espaa, y cuatro aos ms tarde ingres a la empresa holding del Grupo Prisa. All se desempe como Director financiero. Luego fue nombrado Administrador Delegado de la comercializadora de medios de Prisa, posicin que ocup hasta el ao 99. Posteriormente trabaj como Consejero Delegado de todas las actividades de entretenimiento de Prisa y despus como Consejero Delegado de Prisa Internacional. Hace poco fue designado Director General de estrategia y desarrollo corporativo del Grupo Prisa -empresa que factura ms de 3 mil millones de euros al ao, con operaciones en 22 pases y una nmina de 12 mil personas.
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16/12/2007
PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> 'Hay que evitar perder el foco' / Angela Montoya, Gerente de Imagen C... Pgina 1 de 4
'Hay que evitar perder el foco' / Angela Montoya, Gerente de Imagen Colombia
Angela Montoya estudi televisin y administracin de empresas. Ahora promueve la imagen del pas. ngela Montoya es hiperactiva y acelerada. Pero logra concentrar toda su energa hasta alcanzar las metas que se propone. La atraen los retos que demandan imaginacin y que le permitan hacer buen uso de su gran habilidad para sacar el mximo provecho de su amplia red de relaciones interpersonales de alto nivel. Cules son los ingredientes claves de su estilo gerencial? Me gusta delegar tareas pero dando el poder y el apoyo suficientes para que las puedan cumplir. Adems, soy muy exigente, no acepto las disculpas.Pero tal vez la caracterstica ms importante de mi estilo es mi obsesin con no perder el foco. A diario me pregunto si lo que hago me est haciendo perder foco. Porque pienso que una vez definido hay que ser muy estricto en su cumplimiento. Cmo es su proceso de toma de decisiones? Primero, investigo mucho. Le pido a mi equipo que analice exhaustivamente todas las posibles alternativas -que surgen de tormentas de ideas, y luego discuto con ellos -en reuniones semanalessobre cul es el mejor curso de accin. Una vez definido el camino, hago una lista de asuntos pendientes, asigno responsables y fechas de entrega. Por ltimo, le hago seguimiento a las actividades acordadas. Tiene algn mtodo en particular que use con frecuencia?
Angela Montoya, gerente de Imagen Colombia
16/12/2007
Wall Street Journal
S, la Gerencia por Proyectos. Con esta herramienta hacemos levantamientos de procesos y determinamos indicadores claves que se revisan peridicamente (para no perder tiempo haciendo y leyendo frecuentes reportes). Qu busca al momento de seleccionar a sus colaboradores ms cercanos? Estabilidad -no me gustan los profesionales que brincan de un cargo a otro. Y buena qumica -que estemos sintonizados en los objetivos y en la forma de alcanzarlos. Cuando llego a un nuevo puesto le doy la oportunidad de quedarse a los subalternos que encuentre. No creo que sea sano para una organizacin ni justo para sus colaboradores que cuando haya un cambio en la cabeza o en una funcin se tenga que renovar todo el equipo. Cules han sido las lecciones que ha aprendido de sus principales errores y aciertos? De los fracasos: que es una falla grave delegar sin supervisar. De los xitos: que hay que darle poder a los miembros del equipo, porque uno solo no logra nada. Y que adems hay que crear un clima organizacional de confianza en donde la gente tenga un alto sentido de pertenencia y trabaje feliz. Qu consejo les da a los jvenes que estn comenzando sus carreras profesionales? No hay necesidad de que reinventen la rueda. Recomiendo que investiguen mucho para que aprendan de las prcticas ms exitosas. Hoy en da hay muchas fuentes de informacin, de fcil acceso, que suministran buenas ideas, soluciones y benchmarks (datos de referencia, para hacer comparaciones). Qu deben mejorar en su enseanza las facultades que estn formando los empresarios y gerentes del futuro?
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Tienen que ensearles a sus alumnos que en la vida hay que tener un buen balance entre lo profesional y lo personal. Ese equilibrio es posiblemente el desafo ms grande al que uno se enfrenta. Cmo enfrenta las crisis? Primero que todo, hay que asegurarse de que el equipo de trabajo est slido y cohesionado. Para ello es indispensable poner todas las cartas sobre la mesa, sin temores ni limitaciones, con franqueza absoluta. Y despus, hay que desatar la creatividad en bsqueda de soluciones efectivas. Finalmente, hay que disear planes de accin ambiciosos pero realistas, cuya ejecucin se debe controlar con sumo rigor.
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16/12/2007
Cul es su definicin personal de liderazgo?

Un lder es una persona que la gente quiere emular, es alguien que por su conducta y sus logros se ha convertido en ejemplo. A qu lderes admira y por cules motivos? De la poltica internacional, a Bill Clinton por su carisma y la integralidad de sus conocimientos. Y del mbito local, al presidente lvaro Uribe por su capacidad para producir resultados. Del mundo empresarial, a Carlos Slim (el multimillonario mexicano propietario de Telmex) por su habilidad para anticipar los hechos. En lo personal admiro a Jackie Kennedy, porque fue una reina en un pas (E.U.) sin monarqua. Brill con fuerza por su don de gentes, su inteligencia y su elegancia.
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HOJA DE VIDA
RASTRO. ngela Montoya estudi televisin y administracin de empresas en el Art Institute (E.U.). Comenz su carrera en 1982 vendiendo suscripciones de la revista Semana y en 1986 lleg a la gerencia general de Publicaciones Semana. En 1998 pas al sector pblico cuando la nombraron directora comercial de Proexport en Miami. Dos aos ms tarde, fue nombrada Ministra de Comunicaciones por el presidente Andrs Pastrana Arango. Entre el 2003, y hasta hace cinco meses, se dedic a asesorar varias empresas. En abril de este ao fue nombrada Gerente de la Imagen Colombia (Colombia es Pasin).
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16/12/2007
PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> "La mejor estrategia es la del crecimiento" / Karl Lippert - Presidente d... Pgina 1 de 4
"La mejor estrategia es la del crecimiento" / Karl Lippert Presidente de Bavaria

Desde febrero, Karl Lippert dirige Bavaria, la mayor empresa privada del pas. Karl Lippert es el entusiasmo personificado. Tiene un nivel de energa impresionante que le permite estar en todo. Adems, sorprende positivamente la informalidad con la que trata a sus subalternos, como si fuera un colega y no su jefe -la cabeza de la empresa privada ms grande de Colombia.
Karl Lippert presidente de Bavaria.
Cules son las pasos y piezas fundamentales de su estilo gerencial? Lo esencial es comprender el mercado -sus oportunidades y amenazas, as como las debilidades y las fortalezas competitivas de la empresa. Luego hay que formular una buena estrategia, proceso en el que involucro a todo mi equipo de alto nivel. Ese grupo tiene que estar perfectamente alineado, cada uno de sus miembros -representantes de toda la cadena de valor- debe salir de su cubculo y entender qu hacen los dems y cmo hay que operar entre todos para lograr el cumplimiento de los planes. Tambin tienen que comprender no slo qu vamos a hacer sino adems por qu lo haremos. Es clave que el ambiente organizacional sea de excelencia a escala mundial, que todos los empleados sientan que lo mejor es el mnimo aceptable. Y para que todo lo anterior funcione bien hay que comunicar, comunicar y comunicar. Prefiere en particular alguna herramienta o concepto de gestin?
16/12/2007
Wall Street Journal
Estoy convencido de que para tener xito es absolutamente indispensable de manera simultnea conocer los rboles (los detalles) y el bosque (el conjunto). El buen ejecutivo conecta los dos niveles de informacin. Cul cree que es la mejor estrategia de negocios? Sin lugar a dudas la del crecimiento, sin pausa. Pienso que son equivocadas las estrategias enfocadas en la reduccin de costos, porque creo que siempre hay que concentrar la atencin en generar mayores ingresos. Qu busca al momento de seleccionar a los miembros de su staff? Que sean lderes, que tengan propsitos ambiciosos y gran conviccin de que podrn cumplirlos. Adems, que tengan un alto grado de empata -factor crucial de las buenas relaciones interpersonales, mucha curiosidad intelectual, y un buen sentido del humor. Adicionalmente me gusta la gente que explora nuevas formas de hacer las cosas, y los profesionales que piensan de manera independiente. Tambin es necesario que su personalidad cuadre con la cultura de la compaa. Cules deben ser las tareas de un buen jefe? Desarrollar a su gente, darle oportunidades y poder para que alcance sus metas, y ayudarle -como un entrenador apoya a sus jugadores- para que cumpla bien su misin. Lo que nunca debe hacer un jefe: limitarse a dar rdenes.
Qu aconseja a los jvenes que estn iniciando su carrera? Deben exponerse a experiencias lo ms amplias, diversas y profundas posibles. Tienen que abandonar, cada vez que entren en una, las zonas de confort (oficios en donde no hay retos, en los que se sientan cmodos, seguros y tranquilos). Adems, les recomiendo desarrollar el hbito del aprendizaje continuo. Cules son, con base en sus siete meses en el pas, los aspectos positivos y negativos de los gerentes colombianos?
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Su calidad es fenomenal. Tienen grandes ventajas: son bien preparados, apasionados, leales, disfrutan aprender y son abiertos al cambio.
16/12/2007
Pero a veces dejan demasiado trabajo para ltima hora, lo cual los obliga a improvisar soluciones que no son las ptimas. Otro defecto que se presenta con alguna frecuencia es que tienden a trabajar de manera aislada, no se integran bien en equipo. Cules son las principales lecciones que ha aprendido de sus mayores errores y aciertos? Que con esfuerzo, concentracin y dedicacin, uno s puede cambiar, puede adaptarse a las nuevas circunstancias. Sin embargo, para que ello suceda es vital aceptar con humildad la necesidad de cambiar. Otra leccin valiosa es que no existe una sola frmula del xito. Para cada caso la receta tiene que ser distinta. Cmo define a un lder? Muy sencillo: es quien tenga seguidores, personas que quieran imitar su ejemplo y deseen llegar al mismo destino. Para lograr esto, el lder debe tener una gran visin que inspire de manera especial. A qu lderes admira y por qu? No admiro a los empresarios que constantemente alardean de su grandes hazaas; en cambio admiro a los discretos que tienen negocios exitosos. Del mbito poltico me gusta mucho Bill Clinton por su carisma, su capacidad oratoria, y sobretodo, porque es un estadista: tiene soluciones integrales con las que nadie pierde.
HOJA DE VIDA
RASTRO. Karl Lippert naci en Sudfrica. Estudi Ingeniera Mecnica , luego obtuvo una maestra en Ingeniera Aeronutica y un doctorado en Administracin Tecnolgica en la Universidad de Pretoria, en su pas. Comenz su carrera en una empresa estatal que disea helicpteros, cohetes y satlites. Despus trabaj cuatro aos en una banca de inversin. En 1992 se vincul a SabMiller como gerente de operaciones de una regin de Sudfrica. Posteriormente ocup diversos cargos gerenciales en las reas de distribucin y ventas en Hungra, Rumania y Polonia. (En 1999 se retir para dedicarse a montar una empresa de internet en Texas, E.U., pero al ao regres a la cervecera).
16/12/2007
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'Es clave tener un buen balance en la vida: Hernn Mndez-Presidente de Phoenix Packaging
Hernn Mndez es el presidente de Phoenix Packaging, una empresa multinacional con plantas en Colombia, Venezuela y Mxico. Hernn Mndez irradia orden y precisin. Es muy organizado, planea y ejecuta con mucha disciplina y seriedad. Pero ms all de su estricto profesionalismo, hay una persona clida que se preocupa por el bienestar de su equipo de trabajo. Cules son los pilares de su estilo gerencial?
Fotos: Diego Caucayo
En primer lugar, la prioridad que le doy a la gestin de los recursos humanos. Porque es importante tener objetivos claros y buenas estrategias, pero la clave del xito reside en la ejecucin -que a su vez depende de la calidad de la gente. Le dedico mucho tiempo y gran atencin a asegurarme de tener la gente adecuada, en el puesto que le corresponde, en el momento oportuno. El otro pilar es el de la correcta delegacin. Para que funcione bien hay que ponerse de acuerdo en lo fundamental, se debe dar libertad de accin y se tiene que apoyar en todo lo que uno pueda a la persona en quien se delega. Pero antes de delegar es indispensable que esa persona tenga las habilidades, los conocimientos y las experiencias suficientes para poder confiar en que le ir bien. Es importante comprender que lo que se delega es la ejecucin, porque la responsabilidad es indelegable.
16/12/2007
Wall Street Journal
Tiene alguna herramienta gerencial preferida? Creo mucho en uno de los conceptos explicados en el famoso libro de Peters y Waterman -En busca de la excelencia- que se resume en la sigla MBWA (Managing by walking around). Consiste en estar en permanente y estrecho contacto personal con la gente clave para la compaa -los miembros de la junta directiva, los empleados, los proveedores y, por supuesto, los clientes. Insisto en que es crucial el contacto personal, porque as se captan cosas que por otros medios no es posible identificar. Qu busca cuando est seleccionando a sus colaboradores inmediatos? Versatilidad -capacidad de adaptacin; que tengan buenas relaciones interpersonales y capacidad para administrar al recurso humano; que posean un alto nivel de energa, y que sean leales. Y un ltimo ingrediente que destaco: que tengan vidas balanceadas -entre su trabajo, su familia, actividades deportivas e intereses culturales. Qu lecciones ha aprendido de sus principales errores y aciertos?
De mis errores: al evaluar proyectos de inversin hay que hacer una tarea muy cuidadosa de validacin de la informacin ms delicada, sobre todo cuando se trata de proyectos de gran envergadura y alto riesgo. Otro aprendizaje, de una equivocacin: no se debe suponer nada cuando se est penetrando un nuevo mercado , hay que investigar en profundidad, no se puede simplemente creer que los hbitos de consumo deben ser similares a los de otro mercado parecido. De mis aciertos: hay que prestarle atencin a la intuicin. Porque los datos son necesarios, pero no suficientes a la hora de tomar buenas decisiones. Cules consejos le da a los jvenes profesionales que estn comenzando sus carreras? Que siempre tengan una intachable conducta honesta, que trabajen duro -nada especial se consigue con poco esfuerzo, que sean pacientes -los buenos logros tardan un tiempo en obtenerse, y que constantemente estn actualizando sus conocimientos. Adems, les recomiendo que por supuesto tengan sueos y piensen en el futuro, pero que se concentren en hacer las cosas bien en el presente. Para poder llegar a un destino valioso, hay que cruzar bien el puente.
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16/12/2007
Qu les recomienda cambiar a las universidades que forman a los empresarios del futuro?
Tienen que ampliar la visin internacional de sus alumnos. Para que comprendan los grandes problemas y las principales tendencias sociales, econmicas y polticas del resto del mundo. En Colombia somos muy parroquiales y lo cierto es que numerosos fenmenos externos tienen gran impacto en lo que sucede ac. Tambin les sugerira reforzar el rea de Recursos Humanos, que no sea una costura, o simplemente la enseanza de la legislacin laboral o el manejo de la nmina. Hay que mejorar el nivel -cantidad y calidad- de la educacin en gestin humana, no slo para que los estudiantes sean mejores profesionales sino adems para que sean mejores ciudadanos. Cul es su definicin personal de liderazgo? Un buen lder es quien logra movilizar personas hacia significativos cambios positivos. A cules lderes admira y por qu? A Gandhi por su revolucin pacfica y a Churchill por su coraje. Del mbito empresarial, a Carlos Slim y a Hernn Echavarra Olzaga por su enorme responsabilidad social.
z
HOJA DE VIDA
RASTRO. Hernn Mndez es bogotano, estudi Ingeniera Industrial en la Universidad Javeriana y obtuvo un MBA de la Universidad de Cornell ( E.U.). Inici su carrera en Esso Colombia, luego trabaj como gerente financiero de Dow Qumica en el pas y en Mxico. Posteriormente se vincul a Alpina como vicepresidente de Desarrollo Corporativo, y fue nombrado presidente de esa empresa en 1995 -cargo que ocup hasta comienzos del 2002. Desde esa fecha se desempea como presidente de Phoenix Packaging, una empresa multinacional con plantas en Colombia, Venezuela y Mxico, cuyas ventas ascienden a 250 millones de dlares y genera 3.200 empleos.
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Liderar es predicar con el ejemplo; Santiago Perdomo - Presidente del Banco Colpatria
Santiago Perdomo trabaja hace 25 aos en el Banco Colpatria, de los cuales 12 han sido como presidente. Santiago Perdomo proyecta tres cualidades profesionales: seriedad, claridad y foco. No le gusta perder tiempo en discusiones filosficas, es un hombre de accin. En lo personal es apreciado por la lealtad y sinceridad con la que trata a sus amigos. Cules son los pilares de su estilo gerencial? La planeacin, el trabajo por objetivos (previamente acordados conjuntamente con el equipo), y - lo ms importante- predicar con mi ejemplo personal y profesional. Cmo administra su da a da? Soy muy disciplinado respondiendo llamadas y contestando mi correo electrnico, nunca me atraso. Exijo puntualidad y cumplimento de las fechas prestablecidas. Opero mediante numerosos comits, todos los das, sobre diversos asuntos claves. No pierde mucho tiempo con tantas reuniones? No porque ningn comit dura ms de una hora, y tiene muy bien definido su objetivo.Los participantes saben muy bien que hay que ir al grano y que al final se tiene que concluir con una decisin y un plan de ejecucin.
Santiago Perdomo - Presidente Banco Colpatria Fotos: Diego Caucayo
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Wall Street Journal
Cul es la prioridad de su gestin? La administracin de los diferentes riesgos, esa es la tarea esencial de un banquero. Pero lo que ms me gusta hacer es atender clientes, visitarlos, recibirlos. Y sobre todo, cerrar negocios. Cmo se deben manejar las crisis? Primero que todo hay que interiorizarla. Hay que reconocer que uno tiene un problema grave, que no se debe negar ni minimizar la realidad negativa. Luego hay que definir unas metas muy precisas, unas fechas en las que se deben alcanzar y los responsables de lograrlas. Cules han sido las principales lecciones que ha aprendido de sus principales errores y aciertos? De mis errores: Que hay que ser muy cuidadoso con las comunicaciones internas y externas, especialmente en tiempos de crisis. Hay que comunicar con franqueza pero con mucha inteligencia, no se puede pecar por ingenuo. De mis aciertos: Que conviene mucho tomar las decisiones duras oportunamente. Qu busca al momento de seleccionar a sus colaboradores ms cercanos? Lo que ms interesa es su calidad humana. Le dedico buen tiempo, en un ambiente informal (un almuerzo o una cena) a conocer su formacin, sus intereses personales, su familia y amistades, sus valores, el entorno en el que se ha desarrollado. Cul consejo le da a los jvenes profesionales que estn iniciando sus carreras? Que la vida laboral no es una carrera de 100 metros sino una maratn. El problema con muchos recin egresados hoy en da es que demasiado pronto quieren ganar una fortuna y ser presidentes de las compaas donde trabajan. Y por ese deseo cometen graves equivocaciones. Qu cambios deben hacer las universidades que estn formando a los empresarios del futuro? Creo que deben reforzar el pensamiento matemtico y tienen que ensearles a sus alumnos a hablar y a escribir (en estas habilidades hay grandes deficiencias, los colegios no los estn preparando bien). Adems, pienso que sera muy conveniente que todos los estudiantes tuvieran un proyecto social, una
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oportunidad para entrar en contacto con la dura realidad nacional.

Cul es su definicin personal de liderazgo? Un lder es un individuo a quien por sus valiosos logros y su conducta intachable la gente lo quiere seguir. Un verdadero lder es quien inspira con su ejemplo. A qu lderes admira y por cules motivos? A Carlos Pacheco (fundador y dueo del Grupo Colpatria) por su visin y su perseverancia. Adems, hizo algo que pocas veces se ve en grandes empresarios como l: supo retirarse a tiempo. A Gilberto Arango Londoo y a Jos Vicente Vargas, mis profesores recientemente fallecidos, por su singular habilidad para ensear. Y a Marco Fidel Rocha, rector del Cesa, por sus atinados consejos. Admiro al presidente Uribe por su impresionante capacidad de trabajo. Y tambin a Fidel Castro, por el gran impacto que ha tenido en Cuba y en el mundo entero durante medio siglo.
z
HOJA DE VIDA
RASTRO. Santiago Perdomo naci en Bogot. Es bachiller del Gimnasio Moderno y Administrador de Empresas del Cesa. Inici su carrera en el Banco de Bogot y en el Citibank. En 1981 se vincul al Banco Colpatria como subgerente de la oficina principal. En los pasados 25 aos, su carrera en la entidad incluy tres aos en Cali y el paso por la vicepresidencia financiera y la comercial. En 1994 fue nombrado presidente del Banco Colpatria, institucin que hoy en da cuenta con 4,2 billones de pesos en activos y 3. 200 empleados.
Otros Titulares
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Planear por escenarios es lo aconsejable: Fabio Snchez / Presidente de CCA-Mazda

Desde que se gradu de ingeniero, Fabio Snchez ha estado vinculado al sector automotriz. Fabio Snchez es un profesional que habla poco y hace mucho. No se enreda con grandes teoras sino que aplica con particular eficacia- todo lo que le ayude a alcanzar sus ambiciosas metas. En su trato personal es franco, sencillo y amable. Cmo es su estilo gerencial? Lo define esencialmente mi gran orientacin al logro de los resultados. Para ello creo que es clave ser flexible y pragmtico. Adems, es indispensable ser un muy buen integrador del equipo ejecutivo y ser un hbil desarrollador de las competencias de toda la gente de la empresa. Cules son sus prioridades? Son tres: consolidar la marca y proyectarla positivamente en la comunidad; garantizar la calidad de los productos, y defender la estabilidad de la industria frente a las mltiples amenazas externas. Adems, por la naturaleza de mi empresa, le presto mucha atencin a interpretar y transmitir lo mejor posible las polticas que vienen de la casa matriz. Cmo maneja su agenda de trabajo?
Fabio Snchez / Presidente de CCA-Mazda Foto: Diego Caucayo
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Wall Street Journal
Le doy gran importancia a la comunicacin. Pero no a travs de reportes, comits y reuniones formales, sino mediante el contacto personal con la gente. En particular, porque la calidad me obsesiona, es clave hacer esto con el personal de la planta. Y cada da refuerzo ms y ms la interaccin cara a cara con los miembros de la red de distribucin. Qu hay que hacer para que la comunicacin sea eficaz? La sinceridad es lo ms importante. No se debe tergiversar ni manipular nada, hay que comunicar oportunamente, y debe quedar perfectamente claro que siempre se est anteponiendo el bienestar de la empresa al de uno. Adicionalmente, la comunicacin no debe ser plana, inspida; tiene que reflejar un gran compromiso e identificacin con la empresa, para que motive a todo el mundo. Qu papel juega su junta directiva? Nos reunimos cada 45 das para revisar resultados y aprobar grandes proyectos. Pero su aporte ms trascendental es su anlisis del entorno -de las variables econmicas, sociales y polticas que tienen un impacto grande sobre la evolucin de la empresa. Cul herramienta gerencial es su preferida? Es muy til construir escenarios hipotticos, preguntarse qu sucedera si se presenta tal o cual hecho. Y a partir de esos escenarios, se deben construir planes de accin para cada contingencia. De esta manera uno siempre est bien preparado para lo que le pueda deparar el futuro. Cules son los principales atributos que busca al momento de seleccionar a sus colaboradores ms cercanos? Adems de sus conocimientos y experiencias, me parece vital que generen y transmitan confianza. Tambin es necesario que tengan buen potencial de crecimiento en la compaa.Idealmente deberan ser mejores que yo, en especial para cubrir mis debilidades. Y me gusta que sean personas que quieran hacer patria. Cules son las lecciones ms valiosas que ha aprendido de sus mayores errores y aciertos?
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La primera es que no se deben tomar decisiones acaloradamente. Hay que baarse en agua fra, para bajar la temperatura de las emociones antes de dar pasos definitivos. Y no hay que acelerarse, se debe tener en cuenta lo que Napolen le deca a sus asistentes: Vstame despacio que estoy de afn.
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La otra leccin es que las cosas no son blancas o negras, la realidad est llena de matices de grises.
Qu consejo le da a un joven profesional que est iniciando su carrera? Que busque una actividad a la que quiera mucho, que nunca la sacrifique por ms plata o ms poder o mayor estatus; y que ni la seguridad ni la comodidad lo lleven a abandonar el trabajo que ms le guste. Qu le sugiere a las universidades que estn formando los empresarios del futuro? Que a sus estudiantes les inculquen ms amor por Colombia, a travs de un mayor conocimiento de sus realidades y posibilidades. Cul es su definicin personal de liderazgo? Para mi un buen lder es un gran comunicador, que est tan identificado con sus objetivos, que logra inspirar a su equipo para alcanzar metas valiosas. A cules lderes admira, y por qu razones? A Steve Jobs, el fundador de Apple, por su tenacidad personal y su perseverancia profesional en la bsqueda del camino para llegar a sus objetivos. A Gorbachov, el lder ruso, por su capacidad para enfrentar con xito el inmenso reto de transformar a su pas.
z
HOJA DE VIDA
RASTROS. Fabio Snchez es bogotano. Estudi Ingeniera Industrial en la Universidad de los Andes, e inici su carrera profesional en Sofasa -donde labor siete aos. Luego ingres a CCA-Mazda como gerente de Compras, y con el paso del tiempo fue adicionando responsabilidades (ingeniera, produccin, calidad, desarrollo de productos, logstica). Hace cuatro meses fue nombrado presidente de la empresa, que tiene mil empleados y que este ao vender ms de 24 mil carros (por un monto cercano a un millardo de pesos).
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"Se debe luchar a diario contra la complacencia" / Juan Carlos Marroqun / Presidente de Nestl
Para Juan Carlos Marroqun, presidente de Nestl, el inconformismo es el motor de la creatividad. La personalidad de Juan Carlos Marroqun proyecta abundante energa positiva, seguridad en s mismo y muy buenas relaciones interpersonales. En lo profesional se nota a leguas su estricta disciplina e impecable organizacin, caractersticas tpicas de los altos directivos de las grandes multinacionales. Cmo define su estilo gerencial? Lo caracterizan mis prioridades: la cercana al consumidor (detectar a tiempo las tendencias de cambio en sus preferencias), la plena y permanente vigencia de los valores de la marca, y el robusto compromiso de todo mi equipo de trabajo con la visin y misin de la empresa. Cmo organiza su agenda de trabajo? Hay que focalizarse en pocos asuntos que sean esenciales. Y para poder ser productivo, tengo el hbito diario de no dejar nada pendiente, me voy a mi casa cuando mi escritorio est limpio y todo mi correo electrnico respondido. Qu hace para definir sus prioridades? Soy muy pragmtico. Creo que lo crucial es tomar los toros por los cuernos. Hay que encarar los
Entre las claves del xito para Juan Carlos Marroqun Fotos: Diego Caucayo
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Wall Street Journal
problemas, analizndolos muy bien, en detalle, antes de tomar decisiones. Si uno hace todo esto, las prioridades surgirn naturalmente. Cmo opera con su equipo de alto nivel? Hacemos pocas reuniones, una mensual dedicada a la estrategica y el largo plazo, y otra cada mes dedicada a revisar lo tctico y de corto plazo -lo operacional. Y adems hacemos algunas reuniones adhoc cuando se requieran, pero son pocas. Es vital compartir con todo el equipo mucha informacin, y que sus miembros sean heterogneos -esa diversidad de pensamiento enriquece las decisiones. Y es fundamental que la gente no se esconda detrs de extensas presentaciones llenas de nmeros, sino que con franqueza cuente lo bueno y lo malo que est sucediendo. Cul es la principal frmula que facilita el buen desempeo de su organizacin? La resumo en una expresin ma: que cada nmero tenga una carita. Esto quiere decir que cada meta, cada objetivo, cada variable de la firma tenga un claro responsable.
Qu busca al momento de seleccionar a sus colaboradores ms cercanos? Honestidad -en su sentido ms amplio, personas ntegras, que sean transparentes, sin agendas ocultas. Y que no le digan s a todo lo que el jefe propone, me gusta rodearme de gente que cuestione constructivamente mis opiniones. Qu se necesita en el plano personal para poder ser un profesional eficaz?
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Lo ms importante es un buen balance en la vida: cuerpo, mente y alma sanas, y una familia slida y cariosa que le sirva a uno de apoyo y de inspiracin. Y adems, creo que es esencial ser consciente del potencial de perfeccionamiento continuo que siempre tenemos. Con base en su experiencia, cmo se desarrolla la creatividad? La fuente de la innovacin es la lucha diaria contra la complacencia. Nunca hay que creer que ya todo est suficientemente bien. El inconformismo es un gran generador de buenas ideas.
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Qu lecciones importantes ha aprendido de sus principales aciertos y errores?
16/12/2007
Que hay que evitar comportarse como el avestruz -enterrando la cabeza en la tierra para no ver las amenazas y dificultades. Adems, que hay que tener odos muy grandes, escuchar mucho y con atencin es muy conveniente. Otro punto tiene que ver con el trabajo en grupo: no se puede construir un negocio que crezca rentablemente sin un gran equipo humano. Y por ltimo, le recomiendo a todos los empresarios concentrarse en sus asuntos privados, no involucrarse con iniciativas polticas. Cules consejos le da a un jven que est iniciando su carrera? Es indispensable que tenga una motivacin distinta a la de hacer dinero. Tiene que encontrar un trabajo que lo divierta mucho, porque uno hace muy bien las cosas que disfruta con intensidad. Qu es para usted un lder? Una persona que inspira y alinea a su equipo, para alcanzar metas significativas. A cules lderes admira ms? A Alan Greenspan, el hasta hace poco presidente de la Reserva Federal de E.U., por la seriedad y organizacin de su fructfera gestin; a Sor Teresa de Calcuta por su envidiable humanismo; y a Peter Brabeck -presidente mundial de Nestl- por su capacidad para mover velozmente y hacia buen destino al gran transatlntico que es esta multinacional.
RASTRO Hoja de vida. Juan Carlos Marroqun naci en Guatemala. Es Licenciado en administracin de empresas de la Universidad Mariano Glvez. Luego estudi tecnologa y comunicaciones en Estados Unidos y Ecuador. Inici su carrera en Nestl en su pas como gerente de Informtica. En sus 26 aos de exitosa carrera en la multinacional suiza ha ocupado diversas posiciones en las reas de informtica, sistemas, distribucin y comercial, en su patria, en Argentina, Venezuela y Colombia. Hoy, desde Bogot, lidera la gestin de Nestl en la regin bolivariana, es responsable de la operacin de ocho plantas y de organizaciones que agrupan a 5.700 empleados.
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"Se debe luchar a diario contra la complacencia" / Juan Carlos Marroqun / Presidente de Nestl
Para Juan Carlos Marroqun, presidente de Nestl, el inconformismo es el motor de la creatividad. La personalidad de Juan Carlos Marroqun proyecta abundante energa positiva, seguridad en s mismo y muy buenas relaciones interpersonales. En lo profesional se nota a leguas su estricta disciplina e impecable organizacin, caractersticas tpicas de los altos directivos de las grandes multinacionales. Cmo define su estilo gerencial? Lo caracterizan mis prioridades: la cercana al consumidor (detectar a tiempo las tendencias de cambio en sus preferencias), la plena y permanente vigencia de los valores de la marca, y el robusto compromiso de todo mi equipo de trabajo con la visin y misin de la empresa. Cmo organiza su agenda de trabajo? Hay que focalizarse en pocos asuntos que sean esenciales. Y para poder ser productivo, tengo el hbito diario de no dejar nada pendiente, me voy a mi casa cuando mi escritorio est limpio y todo mi correo electrnico respondido. Qu hace para definir sus prioridades? Soy muy pragmtico. Creo que lo crucial es tomar los toros por los cuernos. Hay que encarar los
Entre las claves del xito para Juan Carlos Marroqun Fotos: Diego Caucayo
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Wall Street Journal
problemas, analizndolos muy bien, en detalle, antes de tomar decisiones. Si uno hace todo esto, las prioridades surgirn naturalmente. Cmo opera con su equipo de alto nivel? Hacemos pocas reuniones, una mensual dedicada a la estrategica y el largo plazo, y otra cada mes dedicada a revisar lo tctico y de corto plazo -lo operacional. Y adems hacemos algunas reuniones adhoc cuando se requieran, pero son pocas. Es vital compartir con todo el equipo mucha informacin, y que sus miembros sean heterogneos -esa diversidad de pensamiento enriquece las decisiones. Y es fundamental que la gente no se esconda detrs de extensas presentaciones llenas de nmeros, sino que con franqueza cuente lo bueno y lo malo que est sucediendo. Cul es la principal frmula que facilita el buen desempeo de su organizacin? La resumo en una expresin ma: que cada nmero tenga una carita. Esto quiere decir que cada meta, cada objetivo, cada variable de la firma tenga un claro responsable.
Qu busca al momento de seleccionar a sus colaboradores ms cercanos? Honestidad -en su sentido ms amplio, personas ntegras, que sean transparentes, sin agendas ocultas. Y que no le digan s a todo lo que el jefe propone, me gusta rodearme de gente que cuestione constructivamente mis opiniones. Qu se necesita en el plano personal para poder ser un profesional eficaz?
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Lo ms importante es un buen balance en la vida: cuerpo, mente y alma sanas, y una familia slida y cariosa que le sirva a uno de apoyo y de inspiracin. Y adems, creo que es esencial ser consciente del potencial de perfeccionamiento continuo que siempre tenemos. Con base en su experiencia, cmo se desarrolla la creatividad? La fuente de la innovacin es la lucha diaria contra la complacencia. Nunca hay que creer que ya todo est suficientemente bien. El inconformismo es un gran generador de buenas ideas.
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Qu lecciones importantes ha aprendido de sus principales aciertos y errores?
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Que hay que evitar comportarse como el avestruz -enterrando la cabeza en la tierra para no ver las amenazas y dificultades. Adems, que hay que tener odos muy grandes, escuchar mucho y con atencin es muy conveniente. Otro punto tiene que ver con el trabajo en grupo: no se puede construir un negocio que crezca rentablemente sin un gran equipo humano. Y por ltimo, le recomiendo a todos los empresarios concentrarse en sus asuntos privados, no involucrarse con iniciativas polticas. Cules consejos le da a un jven que est iniciando su carrera? Es indispensable que tenga una motivacin distinta a la de hacer dinero. Tiene que encontrar un trabajo que lo divierta mucho, porque uno hace muy bien las cosas que disfruta con intensidad. Qu es para usted un lder? Una persona que inspira y alinea a su equipo, para alcanzar metas significativas. A cules lderes admira ms? A Alan Greenspan, el hasta hace poco presidente de la Reserva Federal de E.U., por la seriedad y organizacin de su fructfera gestin; a Sor Teresa de Calcuta por su envidiable humanismo; y a Peter Brabeck -presidente mundial de Nestl- por su capacidad para mover velozmente y hacia buen destino al gran transatlntico que es esta multinacional.
RASTRO Hoja de vida. Juan Carlos Marroqun naci en Guatemala. Es Licenciado en administracin de empresas de la Universidad Mariano Glvez. Luego estudi tecnologa y comunicaciones en Estados Unidos y Ecuador. Inici su carrera en Nestl en su pas como gerente de Informtica. En sus 26 aos de exitosa carrera en la multinacional suiza ha ocupado diversas posiciones en las reas de informtica, sistemas, distribucin y comercial, en su patria, en Argentina, Venezuela y Colombia. Hoy, desde Bogot, lidera la gestin de Nestl en la regin bolivariana, es responsable de la operacin de ocho plantas y de organizaciones que agrupan a 5.700 empleados.
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PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> Hay que cuestionar las ideas propias / Jos Daro Uribe / Gerente del B... Pgina 1 de 4
Hay que cuestionar las ideas propias / Jos Daro Uribe / Gerente del Banco de la Repblica
Jos Daro Uribe es un profesional muy serio, intensamente concentrado en su delicada labor, que mide con cuidado cada una de sus palabras porque sabe que todo lo diga puede mover la economa colombiana. En lo personal es sencillo, afable y buen conversador. Cules son los pilares de su estilo gerencial? Son cinco actividades: definir objetivos claros, comprometer a la gente con las metas, armar un equipo de trabajo donde haya creacin colectiva (pero con reconocimiento a los aportes individuales), tomar rpidamente decisiones (despus de haber evaluado varias opciones) , y hacerles seguimiento detallado a los procesos claves. Cmo logra que las discusiones en grupo sean productivas? Antes de las reuniones es indispensable que los miembros hayan ledo el material que se va a debatir, para preparar bien su participacin. Y busco activamente que en esas reuniones siempre haya opiniones diversas, que se manifiesten con plena libertad, sin imposiciones jerrquicas. Una vez se llegue a un acuerdo, todos los miembros del equipo deben salir a apoyar la decisin y a colaborar al mximo para que tenga xito.
A este paisa le gusta visitar los bancos centrales de otros pases para conocer sus mejores prcticas y tratar de adaptarlas aqu. Fotos: Diego Caucayo
16/12/2007
Wall Street Journal
Cmo maneja las crisis? Tenemos un plan estratgico a tres aos. Incluye un captulo crucial, el de la administracin de riesgos. All se identifican todos los riesgos posibles y a partir de experiencias locales e internacionales se disean planes de accin especficos para enfrentar las eventuales crisis. Adicionalmente, creo que en una crisis lo ms importante es conservar la calma, consultar a los expertos y manejar con sumo cuidado las comunicaciones externas e internas. Cul es su mtodo personal para la toma de decisiones? Analizo con profundidad los estudios tcnicos. A eso le sumo una buena dosis de intuicin. Y lanzo opiniones sobre posibles cursos de accin, para ver qu reacciones despiertan, eso enriquece el proceso. Me gusta desafiar los consensos, ir en contra del sentido comn, cuestionar mis propias ideas. Todo eso eleva la calidad de las decisiones finales.
De qu forma aprende usted? Le dedico el 25 por ciento de mi tiempo a investigar. Adems, voy al menos a dos seminarios internacionales cada ao, a estudiar el estado del arte en mi campo. Tambin me gusta debatir con colegas de otras entidades sobre temas concretos que sean relevantes para mi trabajo. Y visito otros bancos centrales para conocer sus mejores prcticas y de esa manera tomar buenas ideas para adaptar ac. Qu busca al momento de seleccionar a los profesionales claves de su organizacin? Primero lo obvio: integridad, tica de trabajo, vocacin de servicio y alto nivel tcnico. Pero tambin es importante que tengan apertura mental, que sean innovadores y que sientan mucha curiosidad intelectual por conocer y entender el entorno. Adems, es indispensable que tengan fortaleza de carcter, para defender - sin agresividad- sus puntos de vista.
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Cules consejos le dara a un joven que est iniciando su carrera? Que estudie toda la vida. Y que a su formacin tcnica le agregue muchas humanidades. Porque eso lo
16/12/2007
ayudar a ser ms creativo, irreverente y crtico; adems, robustecer su pensamiento abstracto.

Tambin le dira que sea buena gente, que goce con los triunfos de los dems, que no busque ascensos pisoteando a compaeros y subalternos, y que sea tolerante con las diferencias. Qu recomendacin le da a las universidades para mejorar la formacin de sus alumnos? Falta ms estudio de la historia y de las instituciones de Colombia. Y en lo personal, deben inculcar ms el pluralismo y el respeto por las ideas ajenas, y el trabajo en equipo porque se ve mucho individualismo. Cul es su definicin personal de liderazgo? Un lder es alguien que tiene claro a dnde quiere llegar, un profundo conocimiento e ideas creativas para lograrlo, capacidad para anticipar las amenazas y las oportunidades, y carisma que motive a la gente para alcanzar los objetivos fijados. A cules lderes admira y porqu? A Bill Gates porque encarna perfectamente lo que Schumpeter denomin el empresario innovador; a Francis Bacon porque es el padre del mtodo cientfico; a Deng Xiao Ping por su pragmatismo; a Jos Mart por su gran humanismo -sus ideales, sus utopas. De Colombia, admiro a Alejandro Lpez por su diseo de una sociedad moderna, y a Alfonso Lpez Pumarejo porque moderniz al pas.
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HOJA DE VIDA
RASTRO. Jos Daro Uribe naci en Medelln, donde estudi administracin de empresas en EAFIT y luego economa en la Universidad de Antioquia (pero se gradu de la Universidad de los Andes en Bogot). Posteriormente obtuvo su maestra y doctorado en la Universidad de Illinois en Urbana Champagne ( E.U.). Inici su carrera en el Departamento Nacional de Planeacin , luego se vincul a la Federacin Nacional de Cafeteros y en el 1993 fue nombrado subgerente de estudios econmicos del Banco de la Repblica. En 1997 fue promovido al cargo de gerente tcnico del Emisor, y en noviembre del 2005, la junta directiva lo escogi como gerente general del banco central de Colombia.
16/12/2007
PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> La espiritualidad es esencial: Esther Amrica Paz, presidenta de Las ...
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La espiritualidad es esencial: Esther Amrica Paz, presidenta de Las Villas

Esther Amrica Paz, presidenta de Las Villas, combina la fe en los proyectos, la exigencia en la vida laboral y la meditacin personal. Esther Amrica Paz tiene marcadas dos facetas distintas: en una est la profesional muy exigente y estricta, y en la otra se encuentra una persona muy amable que proyecta una gran serenidad. Lo interesante en su caso es que estas dos facetas, aparentemente irreconciliables, se fusionan muy bien en ella, produciendo resultados sobresalientes en su banco, en medio de un ambiente de trabajo en el que se respira tranquilidad. Cules son gerencial? los elementos claves de su estilo
Esther Amrica Paz, presidenta de Las Villas
Mucha fe en los proyectos en los que me embarco, altos niveles de exigencia conmigo misma y con mi equipo, y capacidad de producir los resultados esperados. Todo esto en un ambiente organizacional de gran armona. Y aadira que me caracterizo por escuchar con gran atencin a los expertos en cada uno de los temas, porque por el dominio de sus especialidades tienen mucho que aportar. Esa alta exigencia, cmo se manifiesta? Soy muy exigente haciendo seguimiento a lo acordado. Creo que esta es la clave que permite alcanzar
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metas ambiciosas. Mi secretaria y mi asistente me ayudan a llevar un control muy estricto de los compromisos asumidos en reuniones que manejamos con mucha disciplina (puntualidad, cumplimiento de la agenda, acta de los compromisos, seguimiento de temas pendientes). Qu busca al momento de seleccionar a sus colaboradores ms cercanos? Para m lo personal es tan importante como lo tcnico. Deben tener conocimientos idneos, habilidades comprobadas y experiencias fructferas (importantes logros propios), y deben ser muy orientados al logro. Pero tambin es indispensable que sean personas respetuosas, que sepan trabajar en equipo y que tengan sanos valores y principios. Cul es su prioridad? Conseguir los resultados. Para ello es necesario comunicarse permanentemente con el resto de la organizacin, contando en qu vamos bien y en qu nos falta mejorar.
Cules herramientas gerenciales prefiere? Creo en la planeacin estratgica de mediano plazo y con revisiones anuales y seguimientos trimestrales. Para hacer bien esto ltimo, me gusta el Balanced Score Card (sistema de medicin de logros). Noto que hace buen uso de otra herramienta poco convencional, la espiritualidad. Por qu? La espiritualidad es esencial: es fuente de energa, arroja luces, irradia tranquilidad, da confianza, produce salud mental, fsica y del alma. Practico el Chi Kung, la meditacin trascendental, y cada ao viajo al exterior a una sesin de una semana con un maestro de yoga. Usted tuvo serios problemas de salud, afortunadamente superados. Qu aprendi de esa vivencia? Que la prioridad absoluta debe ser uno mismo. Porque si uno no se ama, no se respeta, no se cuida, poco o nada podr aportar a los dems.
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No hay que excederse en el trabajo y los estudios; hay que descansar, recargar las bateras con la naturaleza, meditar, hacer ejercicio.
16/12/2007
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Qu consejo le da a los jvenes que estn empezando sus carreras?

Que tengan siempre y en todo, una buena disposicin frente a los retos. Hay diferencias profesionales entre los hombres y las mujeres? S, la debilidad que tenemos las mujeres es que somos excesivamente emotivas. Nuestra gran fortaleza es que hablamos menos y hacemos ms que los hombres. Adicionalmente, somos ms francas y sinceras, y nos preocupamos menos por nuestra imagen (los hombres son muy vanidosos con su ego profesional). A cules lderes admira? De Colombia, a Luis Carlos Sarmiento Angulo, por su inteligencia, su capacidad para anticiparse, y su habilidad para comunicarse con todo el mundo. Y al presidente Uribe por ser tan autntico. En el plano internacional admiro a Sor Teresa de Calcuta porque le dedic su vida a grandes obras sociales. Y de la actualidad, a Maharishi Mahesh Yogi, un gran lder espiritual.
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16/12/2007
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"La berraquera es tan importante como la inteligencia" Roberto Junguito, presidente de AeroRepblica
El presidente de la aerolnea dice que la berraquera es tan importante como la inteligencia. A Roberto Junguito lo caracterizan tres cosas: su capacidad analtica, la rigurosa organizacin de su labor, y su disposicin a tomar riesgos. A pesar de su juventud - 36 aos- desde hace rato nada como pez en el agua en el mundo empresarial de los pesos pesados. Cules son los ingredientes clave de su estilo gerencial? Tengo tres: el compromiso indeclinable con la obtencin de los resultados planeados, la creacin y desarrollo de un equipo de alto desempeo, y la permanente y profunda comunicacin de doble va con todos los empleados de la empresa Cmo estructura su agenda de trabajo? Invierto la mitad de mi tiempo en la definicin y seguimiento de proyectos muy especiales, y la otra mitad la empleo en la monitora de los asuntos cotidianos de las reas tradicionales. En qu consiste su sistema de gestin de proyectos? Primero, hay que partir de la definicin del modelo de negocio de la empresa. Para ello hay que concretar cul es el producto y/o servicio que se va a brindar, cules son sus ventajas comparativas, cules son sus diferenciadores, y qu habilidades especiales debe haber en la organizacin para que dicho modelo funcione perfectamente. Luego, sobre esa base, se determinan cules deben ser los proyectos -en orden de prioridad- que hay que acometer para optimizar ese modelo de negocio. Los proyectos de alto impacto son especialmente necesarios cuando una empresa tiene que emprender una
16/12/2007
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gran transformacin. Y en qu momento aparecen los clientes, las necesidades del mercado?
Todos los modelos, todos los sistemas, todos los proyectos, tienen que partir del cliente. Siempre hay que formularse y responder con cuidado sta pregunta: Esto cmo va a afectar a los clientes? A la hora de tomar decisiones, qu es lo ms importante? Tener informacin relevante, confiable, abundante. Sobretodo informacin que muestre la brecha entre lo deseado y la realidad, porque hay que concentrar los esfuerzos en esos bombillos rojos. Esos casos crticos los tratamos en detalle en los comits mensuales con los expertos de cada tema. Qu busca a la hora de seleccionar a los miembros de su equipo ejecutivo del ms alto nivel? Quiero gente que no se conforme simplemente con cumplir, personas que quieran siempre correr la milla extra, gente que tenga mucha confianza en s misma, profesionales que cuestionen mis ideas con argumentos slidos. Qu lecciones ha aprendido de sus xitos y de sus fracasos? De los aciertos: que al momento de decidir, cuando el anlisis y la intuicin muestren luz verde, hay que tomar riesgos. De los errores: toda frustracin trae valiosos aprendizajes, las equivocaciones ayudan mucho a crecer intelectual y emocionalmente. Cul consejo le da a los jvenes recin egresados que estn iniciando sus carreras? Que en todas sus actividades corran la milla extra -que hagan ese esfuerzo adicional especial que los va a distinguir de los dems. Y que nunca olviden que la berraquera es tan importante como la inteligencia. Qu le recomendara a las universidades para mejorar la calidad de la formacin empresarial de sus alumnos?
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Es indispensable que los entrenen ms en el desarrollo de las relaciones interpersonales, porque en la prctica es una herramienta esencial para alcanzar los objetivos.
16/12/2007
Cmo define a un buen lder?

Es quien es capaz de crear una institucin -algo que sea ms grande y ms valioso que su propia personalidad, algo que trascienda y que perdure. No creo en los lderes obsesionados con su ego. A cules lderes admira, y porqu? Ms que a una persona en particular, admiro la visin de Bill Gates, la imaginacin de Gabriel Garca Mrquez, el buen balance entre responsabilidad social y profesional de Juanes y de Shakira, la creatividad de Leonardo da Vinci, y la perseverancia del presidente Uribe.
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16/12/2007
PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> El nico jefe verdadero es el cliente. Samuel Azout est al frente de C... Pgina 1 de 4
El nico jefe verdadero es el cliente. Samuel Azout est al frente de Carulla Vivero
Las caractersticas personales que distinguen a Samuel Azout son su desbordante entusiasmo y la calidez de su trato. Atributos que transforma en poderosas herramientas empresariales. Cmo describe su estilo gerencial?
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El primer trabajo de Samuel Azout fue como cajero en el Comisariato Vivero de su padre.
Los cinco pilares filosficos de mi estilo son: trabajo en equipo, orientacin a resultados, pasin y compromiso, disciplina estratgica, y destruccin creativa (mediante la constante innovacin). Y la forma en que lo pongo en prctica es siempre simple y descomplicada, sin protocolos, con alegra y mente abierta. Cules son sus prioridades? Tengo tres prioridades. La primera es ser el custodio de la estrategia de la empresa. La segunda es velar por que todos los miembros de la compaa produzcan efectivamente los resultados (en Carulla Vivero creemos plenamente en Dios, los dems deben traer los nmeros que justifiquen su labor). Y mi tercera, fomentar el trabajo en equipo, porque no nos sirven los individualistas. Ac decimos que todos nosotros somos mejor que cada uno de nosotros. Qu es para usted ser buen jefe? Creo que no hay jefes, solo lderes, porque el nico jefe verdadero es el cliente. Jefe es una palabra que denota autoridad y el liderazgo moderno es todo lo contrario, se basa ms en persuasin que en coercin.
16/12/2007
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Cmo piensa que se debe ejercer el liderazgo en materia de recursos humanos? Creo que el liderazgo consiste en darle poder a los dems. Los mejores lderes son los que se saben rodear bien y le dan poder a su gente. Los mejores lderes tambin celebran y bailan con su gente, reparten entusiasmo por todos lados, son creadores de esperanzas. Pero el lder superior es el que es capaz de inspirar a la gente a cambiar sus hbitos, costumbres y actitudes para crear una nueva realidad, mucho mejor que la anterior. En esencia, el buen lder es un transformador. Cul es el mejor mtodo para conocer a los clientes? Hay que invertir mucho tiempo y dinero en investigaciones, pero la mejor fuente de informacin del mercado es conversar espontnea y permanentemente con los clientes. Qu consejos les da a los jvenes recin egresados que estn iniciando sus carreras? Primero: estudiar, estudiar y estudiar toda la vida. Segundo: hacerse un plan de carrera, que pueda reorientarse cuando sea necesario pero que tenga una clara y completa visin del futuro. Tercero: tomar riesgos, calculados, pero no dejar de tomarlos. Qu es lo que ms lo impresiona de los profesionales jvenes y qu les hace falta? En Colombia hay una gran tica del trabajo. Me refiero al profesionalismo de su gente. Es un enorme diferenciador positivo de pas. Pregntele a las multinacionales qu pas latinoamericano ofrece el mejor recurso humano, dnde estn los trabajadores ms consagrados, y ver que la mayora responden que es Colombia. Pero nos faltan algunos valores comunitarios -cultura ciudadana, tolerancia poltica, respeto a los derechos civiles, reglas sociales y econmicas claras y estables. Qu le recomienda usted a las universidades para elevar la calidad de la formacin? Darle mayor nfasis a la responsabilidad social. Qu lecciones especiales ha aprendido de sus errores y de sus aciertos? De mis errores: que el exceso de confianza es muy peligroso, y que a la intuicin hay que sumarle anlisis y tcnica. De mis aciertos: que hay que escuchar a todo el mundo, porque muy buenas ideas pueden provenir de personas inesperadas.
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16/12/2007
A cules lderes admira?

En el plano internacional, a John F. Kennedy por su carisma y su clase; a Bill Clinton por su inteligencia y elocuencia, y a Sam Walton por su liderazgo humano y su sencillez. Tambin a Steve Jobs, porque destruye y reinventa el negocio cada cuatro aos, es un verdadero fenmeno, es el campen del cambio. En Colombia admiro a Antanas Mockus por su liderazgo poco convencional, necesario para problemas poco convencionales como los nuestros. Cul es su definicin personal de liderazgo? Me gusta la definicin del Centro de Liderazgo Pblico de la Universidad de Harvard: Lder es el que es capaz de hacer que la gente enfrente su realidad problemtica y cambie sus costumbres, comportamientos y actitudes para mejorar la condicin humana.
Hoja de vida RASTRO. Samuel Azout naci hace 47 aos en Barranquilla. Estudi economa en la Universidad de Cornell (E.U.), y luego obtuvo su maestra en administracin de empresas en la Universidad de Georgetown (E.U.). Su primera experiencia laboral fue como cajero a los 14 aos, en el negocio de su padre -el Comisariato Vivero. En el 95 fue nombrado gerente general de esa compaa. En el ao 2000, a raz de la fusin de Vivero con Carulla, fue designado presidente de la nueva firma. Esta empresa, que tendr al finalizar este ao 168 tiendas en diversos formatos, y que genera 12.300 empleos directos, vender en el 2006 un monto cercano a los 2,3 millardos.
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16/12/2007
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Es crucial analizar muy bien el entorno: Jaime Baena - presidente de la multinacional Fresenius
La firmeza, la claridad y el pragmatismo son las principales caractersticas de la personalidad empresarial de Jaime Baena. Sus anlisis tienen la precisin de un rayo lser y no pierde tiempo ni da rodeos a la hora de ejecutar las decisiones que adopta. Cules son los pilares esenciales de su estilo gerencial? Selecciono con sumo cuidado a las personas claves y las escucho con mucha atencin. Adems, soy fantico de la informacin detallada y actualizada, que contenga datos no solo de los negocios sino de todas las variables externas que los pueden afectar. Y aplico a diario una valiosa leccin que me ense mi padre: para hacer plata se necesitan tres cosas -averiguar dnde est la plata, estudiar cmo llegar a ella y tomar la decisin -con gran compromisode llegarle a esa plata. Por qu le da tanta importancia al anlisis del entorno? Porque en Colombia las variables externas a las empresas tienen un gran impacto sobre sus resultados. Y por lo tanto considero que una de las prioridades de un presidente de una compaa es analizar a diario, de manera profunda y permanente, la evolucin de todas esas variables y sus posibles consecuencias. Esa labor es una de las principales formas en las que la cabeza de un negocio le agrega valor. El anlisis del entorno no se puede ignorar, ni subestimar, ni delegar.
16/12/2007
Wall Street Journal
Qu busca al momento de seleccionar a los integrantes de su equipo de alto nivel? Es muy fcil encontrar buenos tcnicos. Pero es difcil conseguir buenos seres humanos. Para m, lo ms importante es que sean personas en las que pueda confiar, que sean leales y que tengan slidos valores. Tambin me parece importante que tengan sentido del humor, porque esa es una clara manifestacin de inteligencia. Cmo se hace para poder detectar esa calidad humana en una entrevista? Es imposible en un proceso de seleccin garantizar que no se filtre una persona que no rena todos los requisitos que uno busca. Pero se pueden minimizar los riesgos de que ello suceda. Creo que hay que considerar sus antecedentes -el colegio y la universidad donde estudi, las empresas anteriores en las que labor, su familia, y sus actividades distintas al trabajo. Adems, con el paso de los aos uno adquiere habilidades especiales -percepcin e intuicin- para juzgar dicha calidad humana. Sin embargo, lo ms importante es evaluar de forma constante los atributos personales de los profesionales de la empresa. Da a da tienen que confirmar que tienen las cualidades para ser parte de la empresa. Cul es su herramienta gerencial predilecta? Tengo una marcada obsesin por los informes financieros. Miro en detalle y con mucha frecuencia todos los nmeros de la empresa. Eso me permite escudriar todos los rincones de la compaa, tarea que hago individualmente a diario y cada semana con todo mi staff de primer nivel. Medir todo, constantemente, es una prctica vital para alcanzar los objetivos propuestos. Cul es su definicin personal de liderazgo?
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Un verdadero lder es alguien que, sin necesidad de autoridad formal, logra convencer e inspirar a la gente para que haga lo que l desea. Qu consejo le dara a un joven profesional que est iniciando su carrera?
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Que defina muy bien cul es su meta a largo plazo. No se debe dejar llevar por la corriente, tiene que escoger lo ms pronto posible a dnde quiere llegar y cul es el mejor camino.
16/12/2007
A cules lderes admira en especial, y por qu motivos?

En el plano poltico, a nivel internacional , a Bill Clinton -por su gran fuerza interior. En Colombia, a Ernesto Samper Pizano -por su gran inteligencia y preparacin. En el plano empresarial, del exterior , a Jack Welch -quien fuera presidente de General Electric por muchos aos- por su sencillez para explicar temas complejas, la calidez de su trato con los empleados, su dominio de los detalles de mltiples negocios, y los impresionantes resultados financieros que logr. De Colombia destaco a Augusto Lpez- el expresidente del Grupo Empresarial Bavaria, por su inmensa habilidad para crear riqueza (inventando y desarrollando negocios) y por su gran capacidad de respuesta a las inquietudes de los miembros de su equipo. HOJA DE VIDA RASTROS. Jaime Baena naci en Bogot, es ingeniero industrial de la Universidad Javeriana, con un MBA de Babson College (EE.UU.). Inici su carrera profesional en el departamento financiero de Dow Colombia, pas luego a la vicepresidencia financiera de Granahorrar y despus ocup la vicepresidencia financiera de Ralston Purina -empresa de la cual fue nombrado presidente. Posteriormente se desempe como vicepresidente financiero de Avianca, presidente de El Espectador y vicepresidente ejecutivo de Colsnitas. Desde agosto del 2003 ejerce la presidencia de Fresenius multinacional alemana que ofrece productos y servicios de salud, que en nuestro pas cuenta con 800 empleados y ventas anuales de 160 mil millones.
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16/12/2007
PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> Hay que aprender a aprender: Carlos Enrique Moreno - gerente de So... Pgina 1 de 4
Hay que aprender a aprender: Carlos Enrique Moreno - gerente de Sodimac Colombia S.A
Carlos Enrique Moreno es ingeniero mecnico y es el gerente de Sodimac Colombia S.A., empresa duea de la cadena HomeCenter. Llama la atencin en Carlos Enrique Moreno su gerencia metdica, su disciplina estratgica y el enfoque cientfico con el que analiza hasta los ms mnimos detalles de la operacin de su empresa. Piensa y habla como un profesor que domina las materias que ha estudiado a fondo. Pero no se queda tan solo en la teora, a la hora de los resultados su trayectoria es impresionante. Cules son las piezas claves de su estilo gerencial? Estr centrado en el cliente para brindarle una propuesta de valor especial y enfocarse en los resultados; usar la planeacin a largo plazo, que incluye metas muy ambiciosas (los denomina objetivos Mega), y me baso en la delegacin y el empoderamiento de la gente de la empresa. Cmo define el concepto de propuesta de valor? Es el surtido portafolio de productos y servicios que la empresa ofrece a sus clientes a los mejores precios y con una excelente atencin. Todas nuestras actividades giran en torno a tres objetivos: aumentar los ingresos, disminuir los costos y gastos, y fortalecer la propuesta de valor.
16/12/2007
Wall Street Journal
A qu se refiere cuando habla de pasin por el servicio? La idea no es simplemente satisfacer las expectativas de los clientes, hay que superarlas.Y para poder sobresalir se debe ir ms all de la vocacin de servicio, hay que atender a los clientes con mucha pasin. Qu practica con frecuencia para lograr el mejoramiento continuo? Hay que estar aprendiendo siempre. Eso sirve para afinar y ajustar la estrategia. Cuando estudio un nuevo tema, lo documento muy rigurosamente (por ejemplo en la conferencia de Michael Porter sobre competitividad tom 72 pginas de apuntes), luego discuto este material con mi equipo de colaboradores y sacamos conclusiones sobre lo que podemos y debemos aplicar en la empresa. Cules son a su juicio los ingredientes vitales de una buena cultura organizacional? Que no haya nada escrito en piedra, es decir, que se tenga una mente abierta al cambio. Adems, que nadie ande pontificando, y que imperen el sentido comn y la sensatez. Tambin es importante que haya tolerancia con los errores, siempre y cuando se cometan de buena fe y se deriven valiosas lecciones de esas experiencias. Cree en el benchmarking (indicadores comparativos)? S, pero tenemos que compararnos con los mejores estndares mundiales, no los locales.Hay que apuntarle a lograr los mejores niveles posibles.
Qu busca al seleccionar a su equipo ejecutivo de primera lnea? Lo ms importante es que sean personas ntegras en el sentido ms amplio de la palabra; o sea gente honesta personal e intelectualmente, con slidos valores y principios, que amen a su familia y a su pas. Adems, deben ser buenos en materia de pensamiento estratgico, orientados al cliente, comprometidos con los resultados -que no "echen carreta"- (en esta empresa al que lo haga se lo traga la tierra), y que deleguen y empoderen a la gente que les reporta.
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Cmo define el empoderamiento?
16/12/2007
Sobre la base de que se sabe para dnde va la empresa y qu debe hacer cada empleado, hay que darle a la gente plena autonoma y recursos idneos para que cumplan su misin.
Una leccin que le haya dejado una experiencia suya positiva. Que la frmula del xito es la sumatoria de una visin clara, buenas herramientas para ejecutar, y confianza en los miembros del equipo. Una leccin que haya aprendido de una vivencia profesional negativa. Que cuando no hay perfecta alineacin con respecto a la visin de la empresa, surge la politiquera que echa al traste todo. Cree que las universidades estn formando bien a los empresarios del futuro? Falta ms enseanza prctica, aprender haciendo, sobran exposiciones en power point, y falta que los estudiantes tengan mayor contacto con la realidad econmica, social y poltica del pas y del resto del mundo. Pero lo ms importante -en los colegios y las universidades, en las familias, en las empresas y en las entidades pblicas es aprender a aprender. Cmo se aprende a aprender? Desarrollando el hbito de recoger informacin, de organizar y procesar esa informacin, y de luego analizarla con profundidad para extraer conclusiones valiosas. Qu le aconsejara a un recin egresado que inicia su carrera profesional? Que se apasione por aprender continuamente. La peor equivocacin que uno puede cometer es decirle a un recin graduado que ha terminado su formacin, porque la verdad es que hasta ahora est comenzando. A cules lderes admira y por qu? Del mbito poltico internacional, a Bill Clinton, -por su visin mundial; y localmente, al presidente Uribe, -por su capacidad de trabajo, su habilidad para manejar simultneamente lo macro y lo micro, su pasin por la ejecucin y su profundo amor por Colombia.
16/12/2007
Del entorno empresarial global, a Jack Welch (quien fuera presidente durante muchos aos de General Electric), -por la claridad de su conceptos; y de Colombia, a Don Hernn Echavarra (q.e.p.d.) -por la visin social de la responsabilidad de las empresas y su capacidad para crear nuevos negocios. Tambin a los Carvajal - Manuel, Adolfo, Alfredo por su destacada labor en materia de responsabilidad social. HOJA DE VIDA RASTRO. Carlos Enrique Moreno naci en Medelln hace 52 aos.Estudi Ingeniera Mecnica en la Bolivariana, y es mster en Administracin, de la Universidad Javeriana de Cincinatti (E.U.), y en Desarrollo Econmico de la Universidad de Notre Dame (E.U.). Comenz su carrera en el departamento de Planeacin de Zen, luego se vincul a Suramericana de Seguros y despus fue nombrado Vicepresidente de Planeacin de Holasa. Entre el 90 y 92 fue gerente de las Empresas Pblicas de Medelln. Posteriormente se desempe como Director General de Colombiana de Comercio Corbeta/Alkosto. En el 2001 fue nombrado Gerente General de Sodimac Colombia S.A., empresa duea de la cadena HomeCenter en el pas. Al finalizar el ao esta compaa tendr 3 mil empleados y nueve almacenes en cinco ciudades (Bogot, Cali, Medelln, Barranquilla y Pereira). Su presupuesto de ventas para el 2006 es de 730 mil millones de pesos.
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16/12/2007
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'Desconfo de la gente que le dice s a todo': Sergio Regueros, presidente de Movistar

Sergio Regueros conserva el gusto por la filosofa que lo acompaa desde su adolescencia. Es pausado, analtico, no le gusta improvisar. Y cuestiona permanentemente sus creencias. Discutir para l no es una problema, es una fuente de enriquecimiento personal y profesional. Cmo define su estilo gerencial? Me gusta involucrarme mucho. Delego, pero intervengo. No para molestar a nadie sino para entender y para ayudar. Simplemente verifico si a la hora de tomar decisiones se han tenido en cuenta todas las variables crticas. Con mi activa participacin no pretendo supervisar la operacin del da a da ni suplantar a nadie, lo que busco es implantar una cultura del dilogo constructivo. Cul herramienta considera clave para el xito de su gestin? La comunicacin, a todo nivel y de manera constante. Comunicacin estructurada (formal) y no estructurada (informal, la que se practica conversando espontneamente con cualquier empleado en cualquier momento y lugar). Para m es vital que toda la gente de la compaa, desde su induccin y todos los meses, sepa muy bien cul es nuestra visin, las estrategias, las metas y los resultados. Hacer esto implica correr el
Sergio Regueros naci en Berln (Alemania), se cri en Bogot y tiene doble nacionalidad: colombiana y polaca. Fotos: Diego Caucayo
16/12/2007
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riesgo de que informacin clave se filtre a la competencia, pero es mayor y peor el riesgo de tener empleados que no estn bien informados. Qu busca en sus colaboradores ms cercanos? En primer lugar, competencia tcnica. Pero eso no es suficiente. Es necesario que adems tengan una fuerte capacidad de controvertir con buenos argumentos. Desconfo de los profesionales que le dicen s a todo. Pero es importante que una vez tomada la decisin, as no estn de acuerdo, la ejecuten con ciento por ciento de conviccin. Busco adems gente creativa. Y no me gustan los yostas, los que siempre dicen "yo hice, yo logr, yo me invent" Porque no creo en los superhroes; tal vez haya uno que otro, pero el xito de una organizacin se basa en el buen trabajo en equipo. Qu aprendi de la administracin pblica que le haya servido en sus gestiones del sector privado? Armar equipos en el sector oficial es muy difcil (porque los salarios son malos y la complejidad y riesgos del gobierno ahuyentan a mucha gente buena). Entonces uno tiene que hacer un gran esfuerzo para conformar un equipo con mstica, que logre un alto desempeo. Y esa experiencia deja enseanzas valiosas. Tambin aprende uno en el sector oficial a enfocarse. Porque son tantos los distractores, que si uno no concentra sus energas en pocos asuntos clave, termina haciendo pocas cosas y mal hechas. Y qu enseanzas se pueden traspasar del mbito privado al pblico?
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Los criterios de eficiencia: simplificar, racionalizar, desburocratizar. Y tambin que, sin perder el foco, hay que tener visin perifrica para detectar oportunidades y amenazas. Cmo se debe definir cul debe ser el foco?
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Hay que partir de objetivos muy claros y precisos. Luego se deben identificar , aplicando el Principio de Pareto, pocas actividades que tengan un gran impacto en el logro de tales objetivos. Cules han sido las principales lecciones que ha aprendido en su vida profesional?
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Tres lecciones. Primero, que es crucial tener la gente adecuada en el puesto adecuado en el momento adecuado. Segundo, que es indispensable tener gran claridad de propsitos pero simultneamente se
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debe tener flexibilidad para adaptarse a los imprevistos. Y tercero, que es vital comunicar muy bien, sobretodo cuando se presentan grandes cambios en las organizaciones, para no generar desconcierto.
Qu consejos les da a los jvenes que estn iniciando sus carreras? Que se dediquen a lo que verdaderamente los apasiona. Adems, que no esperen que alguien los motive, que se automotiven. Importante tambin que sean receptivos a las crticas, a los consejos, a las nuevas ideas. Y que estn siempre preparados para romper paradigmas. Otro par de recomendaciones para los jvenes: que reflexionen, no deben obsesionarse solo con ejecutar; hay que detenerse a pensar sin caer en la "parlisis del anlisis". Y por ltimo, que pidan ayudan cuando estn emproblemados. A qu personajes admira? A Giordano Bruno (filsofo y matemtico italiano), por la fortaleza de sus convicciones y el coraje con el que las defendi, nunca negoci nada, nunca claudic en sus batallas. Del mundo empresarial, me gusta mucho Kenan Shin, un empresario que cre en su compaa (de tecnologa) un fructfero clima laboral, de emprendimiento, investigacin, disciplina de laboratorio. Y a mis profesores Manuel Gaona, Carlos Medelln y Fernando Hinestrosa, por su gran capacidad para formar a sus alumnos, de inspirarlos y comprometerlos con la construccin de una Colombia mejor. PENSAMIENTO No me gustan los yostas... No creo en los superhroes; tal vez haya uno que otro, pero el xito de una organizacin se basa en el buen trabajo en equipo." HOJA DE VIDA RASTROS. Sergio Regueros naci en Berln. Lleg a nuestro pas cuando tena 5 aos de edad. Se gradu del Colegio Andino y estudi derecho en la Universidad Externado. Luego hizo una especializacin en derecho pblico en la Universidad Nacional. Y hace cinco aos obtuvo un MBA de M.I.T., en Estados Unidos. Inici su carrera como profesor de filosofa. Despus fue nombrado jefe jurdico de Corabastos. Posteriormente trabaj en Inravisin como Coordinador de Canales Regionales, y en el Ministerio de Comunicaciones como secretario general, asesor del despacho y viceministro. Durante un breve lapso labor como abogado en su oficina particular y despus fue nombrado por
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Antanas Mockus en la presidencia de la ETB, cargo en el que fue ratificado por Enrique Pealosa. Trabaj para BellSouth en Centro Amrica. Cuando Telefnica adquiri la operacin de esa empresa en Colombia , Regueros fue nombrado presidente en 2004. Esa firma, ahora denominada Movistar, tiene dos mil empleados, 6.5 millones de clientes y ventas cercanas a los dos millardos de pesos.
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16/12/2007
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Confiar en uno y en los dems borra los obstculos: Natalia De Greiff, gerente de IBM en Colombia
Hace un mes, Natalia De Greiff, una ingeniera paisa, asumi la gerencia general de IBM en Colombia. Al poco tiempo de haber iniciado la conversacin con Natalia De Greiff se capta fcilmente porqu le dieron una responsabilidad tan importante -la gerencia general de IBM en Colombia a sta joven profesional. Natalia tiene una impresionante energa, mucha pasin por su oficio y sueos ambiciosos. Todo esto acompaado de una trayectoria comercial muy exitosa. Cmo define su estilo gerencial? Practico el liderazgo participativo. Es decir, me gusta construir equipos de alto desempeo, con metas claras y que apliquen a diario el mejoramiento continuo. Cules son los ingredientes de un equipo de alto desempeo? Tres elementos claves: un alto compromiso de todos sus miembros, grandes retos comunes que impliquen constantes desafos individuales para todos los integrantes del equipo, y una particular habilidad para trabajar de manera sincronizada. Qu debe hacer un buen lder para que su staff d lo mejor de sus capacidades?
16/12/2007
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Tiene que ser un excelente coach (entrenador). Esto quiere decir que en vez de solucionarles los problemas, debe ensearles a que los solucionen ellos mismos. Esto se hace a travs de buenas preguntas que los orientan y los estimulan y dndoles herramientas (conceptos, recursos, ideas) con las que pueden armar respuestas efectivas. Adems un buen coach escucha con atencin a su gente, porque sabe bien que el slo hecho de que expresen sus problemas en detalle les ayuda mucho a encontrar las mejores soluciones. Tambin es crucial que un buen jefe le d retroalimentacin permanente a sus subordinados sobre su desempeo, de manera respetuosa y constructiva, pero directa y concreta. Cul de las actividades gerenciales le gusta ms? Me fascina lo comercial, me encantan las ventas. Pienso que todos podemos y debemos ser buenos vendedores. Para m el contacto con mis empleados y mis clientes es lo prioritario. Y lo pongo en ese orden porque estoy convencida de que empleados satisfechos logran clientes satisfechos. Qu atributos busca en sus colaboradores inmendiatos?
Muy sencillo: que sean mejores que yo. Porque slo as podr progresar en el futuro la empresa. En particular busco personas inteligentes -que sean perceptivas y con mucha capacidad para comprender asuntos complejos y personas que tengan entusiasmo contagioso. Ser mujer ha sido una ventaja o una desventaja en su carrera? Ni lo uno ni lo otro. La verdad es que yo no creo en las diferencias de gnero, pienso que simplemente hay profesionales buenos y otros que no lo son.
Con base en su experiencia, qu es lo ms importante para hacer buenos negocios? Lo crucial es siempre tener presente que en realidad los negocios los hacen las personas, no las empresas. Es el contacto humano el que hace posible la buena qumica que producen relaciones ganadoras para todos. Cmo organiza su agenda, cmo maneja su tiempo? Trabajo 12 horas diarias. En cada jornada, adems del manejo de los asuntos cotidianos con los gerentes que me reportan, visito al menos un cliente y entro en contacto con tres o cuatro personas de diversos niveles y funciones de la organizacin.
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16/12/2007
Los lunes los dedico a analizar con mi staff los informes sobre cmo vamos, y con cada uno de los miembros de mi equipo ejecutivo hago una revisin mensual del cumplimiento de las metas.
En qu tema le gustara aprender y desarrollarse ms? En cuestiones de creatividad. Porque tengo para IBM metas muy ambiciosas -de alto crecimiento en un perodo corto y por lo tanto quiero descubrir nuevos caminos que nos permitan hacerlo de forma ingeniosa. Para conseguir buenos resultados, cul atributo es esencial? La capacidad de transmitir lo que uno pretende, que la gente capte perfectamente lo que uno siente. Cul es el pilar fundamental de una organizacin sana? En las empresas, como en las familias y en toda Colombia, el cimiento sobre el cual debe basarse todo es el de los valores. Y dentro del conjunto de valores destaco la confianza. Confianza en s mismo y confianza en los dems. Slo cuando existe una verdadera confianza - slida y profunda es posible avanzar. Y usted, cmo inspira confianza? Con mi ejemplo personal y profesional. Cuando la gente ve que uno aplica lo que predica, confa en uno. Y esto es vital porque con confianza las barreras propias y externas desaparecen. A cules lderes admira ms? En el mundo empresarial a Sam Palmisano, el presidente global de IBM, porque logr transformar la compaa. En el plano espiritual, al sumo pontfice Juan Pablo II, por su calidez excepcional, por poderle llegar al corazn a tanta gente. En Colombia, en el mbito de los negocios, siento admiracin por el espritu emprendedor de la familia Echavarra y por el presidente de BanColombia, Jorge Londoo. En el plano poltico, me impresiona el gran compromiso con Colombia del presidente lvaro Uribe. HOJA DE VIDA RASTRO. Natalia De Greiff naci en Medelln hace 38 aos. Estudi Ingeniera de la Produccin en EAFIT y luego hizo dos especializaciones: en Mercadeo en esa misma universidad, y en Administracin
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de Tecnologa en el ITEC de Monterrey, Mxico. Comenz a trabajar cuando era estudiante como vendedora junior de Xerox en Medelln, empresa en la que ocup diversos cargos hasta llegar a la gerencia del sector Gobierno en Bogot. Posteriormente se vincul a Informix, una firma dedicada al manejo de bases de datos, que fue adquirida por IBM. Luego de la fusin, ocup la gerencia de Information Management para IBM en la regin andina, con sede en Bogot. Despus fue gerente de Software y designada Ejecutiva de Information Management para IBM en Latinoamrica.
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PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> Hay que administrar con herejas: Gabriel Silva, gerente de la Federac... Pgina 1 de 4
Hay que administrar con herejas: Gabriel Silva, gerente de la Federacin Nacional de Cafeteros
El gerente de la Federacin Nacional de Cafeteros, Gabriel Silva, habla de su estilo de administracin. No le tiembla el pulso para hacer cambios. A los pocos minutos de iniciada esta entrevista, se nota que Gabriel Silva tiene un estilo acadmico para enfrentar sus enormes retos gerenciales. Pero no se queda en la teora, a la hora de convertir sus ideas en hechos su gestin destila espritu empresarial. Su tono es pausado y afable seguramente marcado por su experiencia diplomtica-, pero se nota en sus decisiones que no le tiembla el pulso para implantar grandes cambios. Cul es la principal caracterstica de su forma de administrar? Me gusta meterme en las entraas del monstruo (los desafos). Le dedico mucho tiempo a analizar los problemas. Les hago siempre una cuidadosa diseccin antes de entrar a resolverlos. Ese enfoque no resulta demasiado terico en el mundo de los negocios? No hay nada ms prctico que una buena teora. Es crucial tener una slida estructura conceptual, le tengo pavor al sentido comn. Los retos hay que definirlos con mucha precisin, al hacerlo bien las respuestas efectivas surgen con mayor facilidad. Entonces, le da mucha importancia a los expertos?
El presidente de los cafeteros confa en el poder de las consignas como inspiracin para alcanzar los logros propuestos. Diego Caucayo
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Wall Street Journal
Siento un gran respeto por los expertos, pero valoro mucho el trabajo en equipo. En la Federacin no tenemos gurs -ni internos ni externos poseedores de la verdad revelada. Incluso, con frecuencia las ideas creativas vienen de personas que poco o ningn conocimiento tienen del asunto que se est discutiendo. Cree en el poder de la visin? En las empresas, como en los gobiernos, se necesita tener un programa slido, que contenga una buena visin. En nuestro caso es el Libro Verde de la caficultura (documento final de la comisin de expertos -en la que particip Silva que defini hace cuatro aos el futuro de esa industria). Cmo organiza su trabajo? He definido tres carriles: el del plan estratgico (que va hasta el ao 2010), el del da a da (manejo de los asuntos operativos cotidianos) y el de la viabilidad (hacer sostenible lo bueno que hayamos logrado, y corregir lo que no ha funcionado). Paso de un carril a otro segn las necesidades, y en cada uno de ellos -que son muy distintos trabajo con diferentes personas. Lo que es comn es que en todos me arremango y participo a fondo. Qu cualidades busca al escoger a los miembros de sus equipos directivos y ejecutivos del ms alto nivel? Serenidad ante las crisis, disciplina estratgica (no se debe cambiar de estrategia cada seis meses, si su definicin fue bien pensada), y flexiblidad en las tcticas y en el uso de las herramientas gerenciales. Agrego una muy importante: la capacidad para concluir bien lo que se inici. Tiene algn instrumento de gestin que sea su favorito?
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Creo mucho en el poder de las consignas. Son mensajes sencillos, claros, concretos, pero con mucho contenido, que le sirven de inspiracin a todos los empleados. Adems son muy tiles como criterios para la toma de decisiones. Tenemos grandes consignas permanentes para toda la organizacin, y consignas ms pequeas y temporales para atacar problemas concretos de corto plazo en determinadas reas. Qu opina de los presupuestos?
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Esta leccin la aprend de mis vivencias en el sector pblico: se gobierna con los presupuestos. En la Federacin ningn rubro es intocable ni se modifica de manera automtica, todo se cuestiona siempre. Le hacemos un seguimiento muy cercano -con tableros de control donde monitoreamos la evolucin de todas las variables cuantitativas, pero tambin le prestamos atencin a factores cualitativos que no
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aparecen en los presupuestos.

Cules cree empresarial?
que
son
los
principales
riesgos
que
afronta
personalmente
un
lder
La posibilidad de cometer tres errores mortales: sentirse infalible, no escuchar con atencin a los que estn en desacuerdo, y bajar la guardia (asumir una posicin confortable, descuidar los detalles, olvidar en las pocas de vacas gordas la saludable actitud crtica que se tiene cuando se enfrentan los momentos de vacas flacas). Cmo se pueden evitar las crisis? Y cmo enfrentarlas si fueron inevitables? Siempre, en todas las circunstancias buenas y malas hay que administrar con base en herejas. Hay que desafiar constantemente lo convencional. Hay que vivir en estado de revolucin permanente. Si se presenta una crisis, para poder superarla el lder debe producir esperanzas y herejas. Qu equivocaciones se estn cometiendo en la educacin universitaria? Estn ocurriendo dos grandes tragedias: no se ensea historia y se ha perdido el valor de la teora en las ciencias sociales. Cul es la principal falla de la administracin pblica? Que tiene incentivos perversos. Es decir, castiga al funcionario que acta, al que corre riesgos, al que hace cosas. El que nada hace, progresa. Esto garantiza una mediocridad creciente en la gestin estatal. Los servidores pblicos que toman decisiones trascendentales son verdaderos hroes. Cul es su definicin personal de liderazgo? Es la capacidad de obtener lo mejor de los dems, para ponerlo al servicio de un valioso propsito comn. Es la habilidad de darle confianza y nimo a la gente para que pueda hacer bien su tarea. Y un lder nunca jams evade un problema. A qu lderes admira? Al ex presidente Virgilio Barco, por su visin; a Steve Jobs, por su capacidad para reinventarse continuamente, y a Francisco de Paula Santander, por hacer sostenible la independencia de Colombia al construir las instituciones del Estado.
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Debemos sentirnos orgullosos de que nuestro pas hoy en da est produciendo tantos y tan buenos lderes. HOJA DE VIDA RASTRO. Gabriel Silva estudi Ciencia Poltica en la Universidad de los Andes, donde tambin adelant estudios de especializacin en economa. Obtuvo un posgrado en Relaciones Internacionales en John Hopkins University. Inici su carrera en la revista Estrategia. En 1986, el presidente Virgilio Barco lo nombr Asesor para la paz, despus se convirti en su Asesor poltico (para asuntos de comunicaciones y de poltica domstica e internacional). En el gobierno de Csar Gaviria ocup la Consejera presidencial para asuntos internacionales y luego fue designado Embajador de Colombia en Estados Unidos. Posteriormente asesor a Gaviria en la OEA. Silva ha sido empresario creador de un fondo de inversin y de la empresa Global Education (que vende seguros educativos), columnista de EL TIEMPO y fue miembro de la Comisin para el ajuste institucional del sector cafetero. Desde 2002 est al frente de la Federacin Nacional de Cafeteros.
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Ser una mujer ha sido una ventaja: Eulalia Arboleda, presidenta del Banco Caja Social Colmena
La presidenta del Banco Caja Social Colmena es una economista que ha desarrollado su carrera profesional en el sistema financiero. Eulalia Arboleda es una de las muy pocas mujeres que hay a la cabeza de las 100 principales empresas del pas. Su banco tiene 5.500 empleados, tres millones de clientes y maneja activos por valor de 4.7 billones. A lo largo de la conversacin se logra entender cmo logrtemprano en su carrera derrotar al tradicional machismo del sector privado. Los ingredientes clave de su frmula han sido su gran compromiso con el logro de las metas propuestas, su "mano firme con guante de seda", y su particular habilidad para crear un clima organizacional amable y de confianza, incluso en pocas de crisis y grandes cambios. Cul es la principal caracterstica de su estilo gerencial? El gran amor por mi trabajo. Y una compatiblidad perfecta entre mis labores y mis principios, mis valores, y mi proyecto de vida personal. Qu tan participativa es su forma de liderar? Creo que hay que construir colectivamente, se debe consultar a los distintos expertos de los equipos
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Wall Street Journal
para hacer buenos diagnsticos y para plantear soluciones acertadas. Pero en ltimas las decisiones y las responsabilidades tienen que ser individuales. Cules son sus prioridades? Soy bastante flexible en el manejo de las prioridades. Le dedico tiempo a los temas segn la necesidad que se vaya presentando. Pienso que las prioridades de la cabeza de una compaa deben ser siempre las prioridades de la empresa. Hay que subordinar siempre los intereses personales a los intereses de la organizacin. Uno debe enfocarse en aquello que la empresa demande en cada momento. Cmo maneja las crisis? Primero que todo hay que estar muy bien informado de qu sucede, se debe evitar tomar decisiones precipitadas. Luego hay que asesorarse de especialistas en los temas en cuestin. Despus hay que evaluar con sumo cuidado las posibles consecuencias de uno u otro plan de accin. Y por ltimo, hay que hacerle un estricto seguimiento a las medidas adoptadas, porque en su implantacin pueden surgir muchos problemas y distorsiones. Cmo hacer para tener una junta directiva til? La frmula nuestra es ideal. Hacemos dos juntas al mes, de dos horas y media cada una; en una se trata exclusivamente un slo asunto estratgico clave, y en la otra junta se estudian cuestiones tcticas. Cules son sus herramientas gerenciales preferidas? Nunca he sido amiga de las modas en materia gerencial. He visto a muchas empresas enredarse tratando de aplicar siempre la teora del momento. Hay que tomar cierta distancia frente a las novedades y escoger con cuidado lo que de verdad valga la pena por sus potenciales beneficios estructurales, no coyunturales. Y hay que hacer una profunda tarea de adaptacin de los conceptos y metodologas a las necesidades y posibilidades de la compaa. Cree en los consultores? La gente que mejor conoce a la organizacin es la de adentro, no los consultores. Pero a veces conviene traer ideas de afuera. Entonces hay que armar equipos con miembros internos y externos que logren desarrollar la mejor frmula, acorde con la realidad. De esta manera se evita correr el riesgo de que los cambios que se introduzcan se vean como ajenos, impuestos por extraos que no conocen la compaa.
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Qu caractersticas, adems de cumplir con los requisitos tcnicos del cargo, busca al seleccionar a sus colaboradores ms cercanos?
Su calidad como seres humanos, su capacidad para trabajar en equipo y su habilidad para producir resultados. Qu consejo les da a las mujeres profesionales que quieren llegar a la cumbre? Ante todo, que sean mujeres. Se equivocan las que creen que es necesario tener comportamientos varoniles, como la dureza, para ascender. Por el contrario, hay que explotar las ventajas naturales femeninas como la intuicin, la delicadeza, la habilidad para comunicarse, la capacidad de escuchar, el cuidado con los detalles. No es muy difcil para una mujer ser al mismo tiempo una profesional destacada, una buena esposa y una buena mam? No es cierto. Con disciplina y balance se puede manejar perfectamente todo. Una mujer no debe renunciar a ninguna de estas posibilidades de su vida. Cules debilidades detecta en la formacin universitaria de los estudiantes que sern los empresarios y ejecutivos del futuro? Hay que ensearles a ser buenos miembros de equipos y a respetar las diferencias. Hoy en da los jvenes egresados son muy competentes en asuntos tcnicos pero dbiles en relaciones interpersonales. Qu consejo le da a un joven recin egresado de la universidad, que est comenzando su carrera profesional? Que sea autntico en la escogencia de su actividad laboral. Que busque un trabajo con el que se sienta a gusto, un oficio que est alineado con sus valores y sus objetivos personales. Cul es su definicin personal de liderazgo? Lder, en el campo gerencial, es quien logra maximizar el valor agregado de todos los miembros de su equipo, para beneficio de la organizacin. Lder es quien dirige la construccin de las estrategias, la estructura y los procesos de una empresa. Pero el lder no slo debe dirigir, con frecuencia su mejor aporte es apoyar a sus subalternos.
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A cules lderes empresariales y de otras dimensiones admira? Al Presidente Uribe, porque ha logrado una impresionante recuperacin de la confianza de los colombianos. A Bill Gates, por su capacidad innovadora; a Nicanor Restrepo, por su responsabilidad social; a Juan Pablo II, por su impacto poltico y social; a Margaret Thatcher, por su carcter; a Enrique Pealosa, por su gran preparacin y el foco de su gestin, y a Sergio Fajardo, por su habilidad para ejecutar. HOJA DE VIDA RASTRO. Eulalia Arboleda naci en Popayn. Estudi Economa en la Universidad Javeriana y Alta Gerencia en la Universidad de los Andes. Inici su carrera en Colseguros, luego pas a Seguros del Comercio, y en 1984 ingres a la Caja Social de Ahorros como Vicepresidenta de Operaciones. En 1988 fue nombrada presidente de la Corporacin de Ahorro y Vivienda Colmena, en 1992 asumi el primer cargo del Banco Caja Social de Ahorros, y en la actualidad preside la entidad fusionada Banco Caja Social Colmena.
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16/12/2007
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La administracin participativa conduce al fracaso: Isaac Yanovich, presidente de Ecopetrol

Al presidente de Ecopetrol le gustan las estructuras jerrquicas, en las que las cpulas llevan las riendas de las empresas. El estilo personal de Isaac Yanovich puede resumirse en tres caractersticas que se notan desde el comienzo de la conversacin: claro, franco y prctico. Adems, es evidente que es un workaholic" (adicto al trabajo);me confiesa que con frecuencia labora ms de 14 horas diarias, pero que se arrepiente porque eso le ha impedido dedicarle ms tiempo a su familia. Cmo describe su estilo gerencial? El pilar es la orientacin a los resultados. Soy obsesivo con los logros concretos. Adems, me intereso mucho en el desarrollo de los recursos humanos de la empresa. Y por ltimo, me caracterizo por hacerle un seguimiento detallado, exhaustivo, a todos y cada uno de los asuntos bajo mi responsabilidad. Cmo distribuye su tiempo? Un 30 por ciento, a revisar el cumplimiento de lo pactado con mi equipo; 20 por ciento a la planeacin (con especial nfasis en los nuevos negocios), otro 20 por ciento a todo lo relacionado con la gente de la empresa (con particular nfasis en la relacin con el sindicato), y el restante 30 por ciento en viajes ( al menos la mitad de este tiempo, porque creo que la presencia es importante) y en cuestiones operativas (llamadas, correo electrnico, etc.).
Isaac Yanovich / Presidente de Ecopetrol Foto: Federeico Puyo
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Wall Street Journal
En el tema del recurso humano en particular a qu le presta ms atencin? Al desarrollo de las habilidades gerenciales. Hemos montado varias capacitaciones internas y externas, muy sofisticadas y profundas, que cubren a un gran nmero de profesionales de la empresa. En especial tengo un objetivo con esos programas: que las personas aprendan a ser buenos jefes. Qu es para usted ser buen jefe? Es aquel individuo que arma un buen equipo alrededor de una meta comn valiosa, y trabaja hombro a hombro, a diario, con su gente para alcanzar dicha meta -y lo logran-. Los jefes con frecuencia descuidan la gestin del recurso humano por andar concentrados en los asuntos tcnicos. Creen que su gente es asunto del departamento de personal. Y esa es una gran equivocacin, porque su equipo debe ser su prioridad. Es fcil conseguir plata, mquinas, tecnologas, pero es difcil tener gente sobresaliente, profesionales que hagan la diferencia. Qu otras cosas debe aprender en el oficio un profesional?
Tiene que aprender a correr riesgos y a tomar decisiones difciles. Tambin a trabajar en equipo, a salirse de su silo y comprender bien las funciones de sus colegas. Adems debe comprender que lo que cuenta no es el esfuerzo ni el proceso, sino el resultado que obtiene. Qu consejos les da a los jvenes que estn inciando sus carreras? Primero: tener claro cul es su misin personal y profesional en la vida. Segundo: comprometerse a fondo, muy a fondo, con su trabajo. Tercero: estudiar permanentemente, porque con la velocidad de los cambios, en dos aos, si uno no se actualiza, se vuelve obsoleto. Usted tiene una amplia experiencia, qu es lo que mslo impresiona de los profesionales jvenes, y qu les hace falta que tenan los de hace unos aos? Los recin egresados hoy en da estn mucho mejor preparados que antes. Pero los profesionales de hace un tiempo tenan mucha ms mstica. Qu le recomienda usted a las universidades colombianas para elevar la calidad de la formacin de sus estudiantes?
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Que acerquen mucho ms a sus alumnos a las realidades nacionales. Que los aterricen, porque con frecuencia su preparacin es demasiado terica. Para ser un profesional exitoso hay que comprender
16/12/2007
bien la problemtica econmica, social y poltica de Colombia.

Cul teora gerencial le parece que no es vlida? Creo que la llamada administracin participativa es una exageracin. Las decisiones de una empresa no se pueden someter a una votacin, eso llevara al fracaso. Las firmas deben tener estructuras jerrquicas, en las que la cpula maneja las riendas de su destino. Un exceso de democracia arruina a una compaa. Usted ha estado tanto en el sector privado como en el pblico, cmo se comparan en cuanto a calidad gerencial? En promedio (porque hay excepciones como ISA), las empresas oficiales estn al 50 por ciento del nivel de las privadas. Y las entidades pblicas regionales son un desastre. Pero hay algo muy criticable en las empresas privadas: su insensibilidad frente a los graves problemas de Colombia. Son insaciables en su nimo de lucro, muchas piensan slo en cmo explotar al Estado, pocas hacen de verdad buenos aportes sociales. Y esto le hace gran dao a la salud nacional. Qu busca en las entrevistas para escoger a sus colaboradores ms cercanos? Inteligencia, que para m es la sumatoria de capacidad anlitica y equilibrio emocional. Y carcter, que lo defino como la capacidad de tomar e imponer decisiones duras, impopulares. Son mejores gerentes las mujeres o los hombres? Sin lugar a dudas las mujeres. Porque tienen ms humanismo, entienden mejor a los personas y, adems, son mucho ms leales que los hombres. En igual de condiciones, siempre escojo a una mujer. A cules lderes admira? A Winston Churchill, por su capacidad de aglutinar a toda la sociedad occidental para combatir al mal. A nivel nacional, a don Manuel Carvajal, por su sensibilidad social y su visin empresarial; a Luis Carlos Sarmiento Angulo, por su lucidez, y al presidente Uribe por su impresionante tenacidad. HOJA DE VIDA RASTRO. Isaac Yanovich naci en Medelln. Estudi Ingeniera Industrial en la Universidad de los Andes y en la Universidad de Pittsburgh, en Estados Unidos, y luego obtuvo su ttulo de magister en
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administracin industrial de M.I.T. Se vincul a Tecnoqumicas en Cali, donde labor durante 15 aos. Luego fue nombrado presidente de Lloreda Grasas, cargo que ejerci por cinco aos. Posteriormente se independiz y cre una holding de inversiones (en construccin, sector financiero y alimentos) y una boutique de banca de inversin. Y desde agosto de 2002, por encargo del presidente lvaro Uribe, se desempea como presidente de Ecopetrol, la empresa ms grande de Colombia.
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16/12/2007
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Gerencia: ejecutar es lo que cuenta: Alfonso Gmez, presidente de Colombia Telecomunicaciones

Alfonso Gmez es un abogado de 37 aos que tiene a su cargo la presidencia de Colombia Telecomunicaciones. Le gusta armar equipos de trabajo. Tres caractersticas son muy notorias en la personalidad de Alfonso Gmez Palacio: su "pilera", su calor humano y su sinceridad. En los ltimos tres aos le ha tocado lidiar uno de los mayores desafos de la administracin pblica nacional, el futuro de Telecom. Cmo resume su estilo gerencial? Soy un armador de equipos. Mi principal tarea es conseguir los mejores talentos, disear con ese equipo un sueo inspirador, y ayudar a que se logren las elevadas metas que acordemos. Cul es su prioridad? La ejecucin. Porque al final del da, lo que cuenta son los resultados obtenidos. Hay que premiar el logro, no el esfuerzo. Las disculpas de nada sirven. Los profesionales valemos por nuestros resultados. Qu busca en la gente de alto nivel que le reporta? Capacidad de trabajo en equipo -no me gustan los genios solitarios; capacidad de entender otros asuntos de la empresa distintos a los de su especialidad; ambicin (en el buen sentido de la palabra), y un liderazgo que motive a sus subalternos a realizar su mximo potencial.
A Alfonso Gmez le toc el paso de Telecom a Colombia Telecomunicaciones.
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Wall Street Journal
Cul es su herramienta gerencial preferida? La comunicacin efectiva. Le dedico mucho tiempo, mediante grupos primarios, a asegurarme que todos los niveles y funciones de la compaa estn perfectamente informados sobre dnde estamos y para dnde vamos. Los empleados nunca se deben enterar acerca de temas clave de la empresa por los medios externos de comunicacin sino por los canales internos. En cules labores siente que puede aportar ms? En la gestin comercial, me gusta ser su comandante en jefe, pero no para dar rdenes sino para para ayudar. Y en la planeacin estratgica, asunto crucial para nosotros dada la complejidad del entorno competitivo y la velocidad de los cambios tecnolgicos. Cree que hay diferencias esenciales entre administrar una empresa pblica y una privada? Hay cuestiones formales especiales en las entidades oficiales, pero aparte de eso, no hay diferencias de fondo. Me exijo a m mismo y a mi equipo como si estuviramos en una firma privada. Incluso hasta ms, porque tenemos la obligacin social de manejar lo mejor posible un gran patrimonio de todos los colombianos. Un par de consejos para quienes inician su carrera? Que combinen sus conocimientos con habilidades emocionales y de relaciones interpersonales. Es decir, que balanceen bien su mente y su corazn. Qu es lo ms importante al afrontar una crisis?
Darle confianza a los miembros del equipo, sobretodo a los que estn ms dbiles. Cul es su definicin personal de liderazgo?
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Lder es quien logra que la gran meta colectiva que se alcanza sea muy superior a la sumatoria de las metas individuales. Liderar es crear sinergia. Quines son sus lderes preferidos?
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De la poltica, Bill Clinton, porque maneja muy bien lo macro y lo micro. En Colombia, al presidente Uribe y a Enrique Pealosa, por los resultados de sus gestiones. En lo empresarial, a los Carvajal (Manuel, Adolfo y Alfredo), a Jorge Londoo de Bancolombia, y a Efran Forero de Davivienda, por el
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impresionante desarrollo de sus compaas.

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El lder convierte su visin en realidad: Adrin Hernndez, presidente de Comcel

Adrin Hernndez lleg de Mxico hace cuatro aos y se confiesa como un ferviente practicante del benchmarking y del trabajo en equipo. Adrin Hernndez es muy serio. De pocas palabras, muy Adrin Hernndez se ha integrado bien: le encanta Cartagena, hincha del Santa Fe, le gusta el vallenato y la precisas. Se nota rpidamente que es un hombre orientado salsa,comida tpica el chicharrn paisa a resultados, consagrado a su trabajo. Pero a medida que Fotos Diego Caucayo avanza la conversacin aparece su calidez y su don de gentes (que, por ejemplo, se manifiesta en su constante mencin de la calidad de su equipo de trabajo y del valioso aporte de todos y cada uno de los empleados de su compaa). Al final de la entrevista manifiesta con simpata que lo que ms le ha llamado la atencin de su experiencia en el pas es que a todos los colombianos les encanta Mxico y que los mexicanos que viven o vivieron ac, tambin quieren mucho a Colombia. Cules son los pilares de sus estilo gerencial? En primer lugar, soy un ferviente praticante del benchmarking. Porque creo que las comparaciones con otras empresas del sector a nivel nacional e internacional dan una muy buena idea de hasta dnde se puede aspirar a llevar el desempeo de una organizacin. Adems creo que es fundamental tener objetivos muy claros para todas las funciones y niveles de la empresa, metas que se deben comunicar y explicar una y otra vez hasta que todo el mundo est perfectamente alineado. El tercer pilar es el de la coordinacin. Cada semana, y a veces con ms frecuencia, repaso con mi
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Wall Street Journal
equipo ejecutivo los diez puntos clave cuya evolucin nos indica si vamos en la direccin marcada por la visin y la misin de la empresa. Coordinar bien en nuestra empresa es fundamental porque nosotros no trabajamos por funciones, sino por procesos, entonces todos los pasos de principio a fintienen que estar sincronizados. Usted le da mucha importancia a los equipos, no cree que es crucial tener individualidades destacadas? Prefiero un buen profesional que trabaje en equipo, a un ejecutivo brillante que acte de manera independiente. Qu ayuda especial le da a los miembros de su staff ? Estoy 100 por ciento disponible para lo que se les ofrezca. Un general debe estar siempre al servicio de sus comandantes. Cul gestin considera como especial en su firma?
La elaboracin del presupuesto. Hacemos un ejercicio muy cuidadoso y sofisticado: analizamos en detalle nuestra situacin, investigamos en profundidad el entorno, hacemos con rigor las comparaciones anteriormente mencionadas, discutimos intensamente los potenciales en todos los frentes, y ajustamos la organizacin para cumplir con los ambiciosos planes que acordamos. Cules cambios son los ms difciles de hacer? No son los comerciales, los financieros, los tecnolgicos o los de los procesos; los cambios ms difciles de lograr son los culturales. Pero son los ms importantes porque si no se hacen bien, tarde o temprano los otros cambios fallarn. Cul es la principal debilidad y la principal fortaleza de los profesionales colombianos?
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Son muy capaces, pero a veces demasiado individualistas. Me impresiona muy positivamente su empuje, su disposicin a asumir grandes retos. Qu busca en sus colaboradores ms cercanos?
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Inteligencia (habilidad para analizar temas complejos y para integrarse con los dems miembros de su equipo), creatividad (generacin de alternativas) y liderazgo.
16/12/2007
Qu aconseja a los jvenes profesionales que estn iniciando sus carreras?

Que se vinculen a empresas slidas, con perspectivas de crecimiento, que se integren bien a sus equipos de trabajo, y que nunca olviden que siempre pueden cambiar su entorno, esa es su oportunidad y su derecho. Cul es su definicin personal de liderazgo? Un lder debe tener la capacidad de mejorarse de manera continua, para as poder influir positivamente sobre los dems y mejorar el entorno. Lder es quien convierte su visin en realidad. A cules lderes admira? En lo empresarial a mi jefe, el ingeniero Carlos Slim, por su pragmatismo (no se enreda en asuntos tericos), por su serenidad para tomar grandes decisiones y por su inteligencia superior. Tambin a Jack Welch, presidente durante muchos aos de General Electric. De la historia, a Gandhi, porque cambi al mundo con su tenacidad y perseverancia, a pesar de su dolor fsico y emocional. RASTRO IMPORTADO. Adrin Hernndez, presidente de Comcel en Colombia desde hace cuatro aos, naci en 1961 en Delicias, estado de Chihuahua, Mxico. Es Contador Pblico de la Universidad Autnoma de Chihuahua. Inici su carrera en Mxico en el Grupo Valenzuela, como coordinador financiero. Hace 15 aos se vincul a Telcel (empresa de telefona mvil de Telmex, propietaria de Comcel) en la que rot en diversas reas finanzas, operaciones, servicio al cliente, tecnologa, comercial, informtica. En 1997 fue nombrado como cabeza de Telcel en Guatemala, la primera operacin de Telemex fuera de Mxico. Regres a su pas natal por un tiempo breve como Subdirector de Operaciones Comerciales hasta cuando fue nombrado en su actual cargo. Hernndez est casado con Marta Imelda Villalobos, tienen tres hijos (la menor naci en Colombia).
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16/12/2007
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Gerencia: Hay que pasar mucho tiempo en la calle: Julin Jaramillo, presidente de Alpina
Al presidente de Alpina, Julin Jaramillo, le gusta visitar a los tenderos, consumidores y distribuidores para aprender del mercado. A pesar de que le faltan tres aos para cumplir medio siglo de existencia, Julin Jaramillo lleva laborando 30 aos. Decidi estudiar su carrera en la modalidad nocturna porque, en palabras suyas, "me sobraba tiempo y quera comenzar a producir lo ms pronto posible". Pero a pesar de que es un adicto al trabajo, tiene muy claro que la prioridad de su vida es su familia. Es una persona afable, descomplicada, a la que no se le han "subido los humos" por ser el exitoso lder de una de las empresas ms importantes de Colombia, Alpina. Cul cree usted que debe ser el papel principal de la cabeza de una organizacin? El presidente debe ser un radar. En primer lugar, tiene que dedicarse a conocer exhaustivamente a los consumidores de los productos de la empresa. Adicionalmente , debe hacerle seguimiento permanente y profundo anlisis a los acontecimientos del entorno: sus mercados, los pases donde opera, las tendencias globales. Y por supuesto, tiene que comprender muy bien los pensamientos de sus accionistas y directivos, y de su equipo ejecutivo. Cul es la clave para liderar bien a un equipo de alto desempeo?
Julin Jaramillo Escobar, presidente de Alpina
16/12/2007
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Uno tiene que ganarse da a da el derecho a comandar la organizacin. Esto implica hacer una labor con altos estndares de profesionalismo, que lo hagan merecedor a diario del respeto y el apoyo de todos y cada uno de los empleados de la firma. De todos los recursos de una compaa, cul es el ms importante? El talento de su gente. Muchas empresas tienen abundante capital, buena tecnologa, eficientes redes de distribucin, excelencia en su mercadeo, etc., pero lo que verdaderamente hace la diferencia entre las empresas superiores y las dems es la calidad de su recurso humano. En su estilo gerencial personal, a qu le presta particular atencin? Confo mucho en mi intuicin. Es una herramienta poco convencional, que no entendemos bien como funciona, pero en mi experiencia ha resultado ser muy valiosa. Nunca tomo una decisin que vaya en contra de lo que me dice la intuicin. Qu busca en el grupo de sus colaboradores ms cercanos?
Que sean seres humanos ntegros, que tengan un plan de vida valioso, con alto potencial de desarrollo profesional y mucha energa para convertir en realidad sus sueos. Adems, me tienen que inspirar confianza. Es crucial evaluar con cuidado si la persona podr desempearse bien en el entorno en el que ejercer sus funciones. Tambin hay que tener en cuenta las redes de contactos que ese profesional ha tejido en su trayectoria, esas redes son activos muy valiosos. Uno de sus instrumentos de gestin favoritos es el "mapa de riesgos". En qu consiste? En cada rea de la empresa hay que identificar riesgos potenciales. En Alpina hicimos una lista de ms de 800. Luego redujimos la lista a los riesgos ms relevantes y llegamos a un listado de 20. Para el manejo de cada uno de esos riesgos hay un plan de contingencia y un equipo. Esos riesgos se monitorean frecuentemente y se toman las decisiones del caso. Qu consejos le da a los jvenes profesionales que estn empezando sus carreras? Deben ser siempre los "gerentes" de sus carreras. Eso nunca se le puede delegar a las empresas. Y tienen que actualizarse permanentemente. Tambin les recomiendo que tengan vidas balanceadas, armnicas en su trabajo, en su familia, con su salud y sus otros intereses.
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Usted le da mucha importancia al anlisis del entorno. Cmo lo hace?
16/12/2007
Hay que estar mucho tiempo en la calle, con los tenderos, los consumidores, los distribuidores, los vendedores, los mercaderistas. Cada mes hago al menos ocho trabajos de campo, cada uno implica un da laboral. Es mucho tiempo, pero vale la pena, es cuando ms aprendo. Adems, invertimos una fortuna en investigaciones. Le dedico muchas horas a leer, analizar y discutir los resultados de esos estudios. Pero la clave para descifrar el entorno, sus amenazas y oportunidades, es escuchar, escuchar y escuchar. Alpina se distingue por sus frecuentes innovaciones. Cul es su secreto? La innovacin es ya parte de la cultura de la empresa. Desde su creacin ha sido una obsesin de sus dueos, sus directivos y ejecutivos. Pero para poder innovar permanentemente en productos, hay que innovar en todo: procesos, planes estratgicos, estructura organizacional, tcticas de mercadeo, conceptos financieros, herramientas logsticas, sistemas. La calidad es otro de los atributos de su empresa. Cmo logran niveles tan elevados? Alpina fue fundada por suizos, que se destacan por su precisin, por su constante bsqueda de la perfeccin, por su obsesin con tener una organizacin que funcione como un reloj suizo. Y tenemos una regla de oro: la calidad no se puede sacrificar a cambio de rentabilidad, la calidad no se puede cambiar por nada. Todo esto ya hace parte del cdigo gentico de la compaa. Cul es su definicin personal de liderazgo? Un lder es un creador de un ambiente en el que toda la organizacin pueda y quiera convertir en realidad su visin y sus estrategias. Debe adems ser un constante generador de retos y un gran apoyo de la labor de todo su equipo. Quienes son sus lderes preferidos? De la historia, Napolen y Winston Churchill. De la actualidad el ex presidente de Estados Unidos, Bill Clinton y el Presidente lvaro Uribe. En el mbito empresarial colombiano admiro las gestiones de Fabio Rico y de Adolfo y Alfredo Carvajal. RASTROS CARRERA. Julin Jaramillo Escobar naci en Bogot hace 47 aos. Es administrador de empresas del
16/12/2007
Externado de Colombia, hizo estudios de postgrado en finanzas en la Universidad del Rosario y una especializacin en finanzas internacionales de New York University. Tambn estudio en el Kellogg School of Business, de Northwestern University. Fue nombrado presidente de Alpina hace cuatro aos, luego de haber desempeado la vicepresidencia financiera de la compaa durante dos aos. Previamente trabaj 15 aos en el sector financiero. Inici su carrera en las multinacionales BASF y Kodak. Tambin trabaj en Interbanco y Banco de Crdito.
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Hay que conocer las fortalezas propias: Francisco Daz, presidente de la Organizacin Corona
El presidente de la Organizacin Corona, Francisco Daz, asumi su cargo hace un ao y hoy cuenta sus secretos de administracin. La primera impresin que causa Francisco Daz es que es muy organizado. Su aspecto personal, el orden de su oficina, su puntualidad y la serenidad con la que habla confirman que planea y controla todo con sumo cuidado.
Francisco Daz ha aprendido a aplicar las tcnicas de Six Sigma en la vida cotidiana. Con ellas analiza y soluciona problemas.
A pesar de que apenas hace pocos aos lleg al cuarto piso, Daz ha tenido experiencias profesionales muy ricas, que le han dejado valiosas lecciones. Decidi contrnoslas, haciendo una excepcin a su bajo perfil. Cul es en su opinin el papel ms importante que debe desempear la cabeza de una organizacin? Dar una direccin precisa y mucha claridad en cuanto a metas y objetivos concretos. Para ello hay que identificar muy bien las necesidades de cuatro pblicos: accionistas, empleados, clientes y la comunidad en general. Y es indispensable enfatizar conceptos y procesos simples, el dilogo frecuente y profundo con los clientes, y transparencia total en todas las actuaciones de la empresa. Cmo administra los recursos humanos de la cpula de su empresa? Mediante el apalancamiento sistemtico de las fortalezas de cada uno de los miembros de los equipos
16/12/2007
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gerenciales. Hay que hacer de manera sistemtica y cada tres meses una evaluacin del talento humano. Cuntos planes especficos controla usted desde la presidencia? Nunca tengo ms de seis prioridades en mi agenda. Las reviso con detenimiento al menos una vez al mes. El resto lo delego. Pero la verdad es que esto es ms fcil decirlo que hacerlo. Cul es la leccin de management ms importante que ha aprendido en su experiencia profesional? Que vale la pena invertir mucho tiempo en definir la direccin general de la compaa y las expectativas de todos los involucrados. Precisar el qu y el cmo de los temas clave es crucial. Qu busca al momento de seleccionar a sus ejecutivos? Capacidad demostrada en el logro de resultados y desarrollo de equipos y subalternos ; inteligencia emocional y versatilidad probada en el manejo de conflictos. Y deben tener la capacidad de decir "no s" o "me equivoqu". Deben tambin ser bilinges y preferiblemente multiculturales (esto va ms all de hablar otros idiomas, es entender otras culturas y su forma de pensar, es conocer las diferencias entre nuestras prcticas gerenciales y otras externas). Y me gustan aquellos gerentes que fcilmente se pueden poner en los zapatos de nuestros clientes. Una caracterstica ms: habilidad para comunicarse de manera clara y concisa. Qu consejos le dara a un joven profesional que est comenzando su carrera?
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Conocerse a s mismo: debe tener muy claras sus fortalezas y sus oportunidades. Y enfocarse en apalancar sus fortalezas. Existe un libro muy bueno que puede ayudar a cualquier persona a identificar estas reas, se llama Now, Discover your strengths (Descubra sus fortalezas), que es lectura esencial para cualquier profesional antes de tomar su primer empleo. Y deben revisar estas fortalezas de forma regular, por lo menos una vez al ao, siendo realistas en su evaluacin. Ese realismo incluye delegar reas dbiles o elevar el nivel de las mismas para que por lo menos no sean una limitante. En mi experiencia personal la gente que hace esto tiende a tener mas xito. Cules instrumentos analticos prefiere?
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El Balanced Scorecard, y valoro mucho las tcnicas estadsticas de Six Sigma (por ejemplo el famoso Pareto, Diagramas de Causa y Efecto, Caracterizacin de Procesos).
16/12/2007
Por qu le gustan tanto las tcnicas de Six Sigma?

Adems de ser una filosofa gerencial, Six Sigma trae tcnicas eficaces de anlisis y resolucin de problemas. Sirven para todo tipo de procesos, nos ensean a pensar con un mucho nfasis en los orgenes y consecuencias. Y lo mejor de todo, es que sirven para aplicar en la vida cotidiana. Descrbanos de manera resumida los pasos clave de su proceso de toma de decisiones? Definicin del problema; preguntarse si hay fuentes rpidas y confiables para corroborar o modificar la definicin anterior; determinar causas probables; comprender qu es lo peor que podra pasar y visualizar planes de contingencia; concretar quin debe tomar la decisin y cundo; y hay que permanecer siempre consciente de que la decisin adoptada puede ser la equivocada. Qu es lo primero que se debe hacer ante una crisis? Mantener la calma y concentrarse en comprender qu tipo de decisin hay que tomar y cunto tiempo se tiene para adoptarla. Cul es su definicin de liderazgo? Ante todo, la capacidad de ser un buen ejemplo, la pasin por lo que se hace y una marcada obsesin por promover la mejora continua. El buen lder transmite seguridad por su claridad, transparencia y tica. Y debe, adems, tener capacidad de convocatoria para moverse fuera de los paradigmas convencionales. Cules son las caractersticas que ms admira en un lder? Le doy mis ejemplos favoritos: Marco Polo, pionero. Margaret Thatcher, tenacidad. Juan Pablo II, porque aplic lo que predic. Collin Powell, lealtad e inteligencia emocional. Rudy Guliani, manejo de crisis, con gran toque humano. Carlos Lleras Restrepo, visionario y transformador. Fernando Enrique Cardoso, estratega que comprende el entorno. lvaro Uribe, catalizador con ganas de hacer las cosas bien, con gran capacidad de escuchar y ponerse en el lugar de los dems. HOJA DE VIDA RASTRO. Francisco Daz es desde hace un ao presidente de la Organizacin Corona. Es bogotano, estudi Ingeniera Qumica en Northeastern University y obtuvo una maestra en administracin de empresas en la escuela de negocios Arthur D. Little. Tambin particip en el programa Advanced Executive Management, de la J. L. Kellogg Graduate School of Management de la Universidad de
16/12/2007
Northwestern. Gran parte de su carrera profesional la ha desarrollado en el exterior, laborando para firmas multinacionales como Dow Chemical, Monsanto y UBS. Es miembro de la Junta Directiva de The School of Business and Technology of Webster University.
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PORTAFOLIO.COM.CO - Perfiles empresariales -> La pasin es la clave para lograr el xito: Alberto Espinosa, president... Pgina 1 de 3
La pasin es la clave para lograr el xito: Alberto Espinosa, presidente de Meals de Colombia
El presidente de Meals de Colombia, Alberto Espinosa, est comprometido con el liderazgo empresarial y con la educacin como base del progreso. Alberto Espinosa lidera Meals de Colombia desde 1993. La empresa, una de las ms importantes de Colombia en la categora de productos de consumo masivo, vender este ao ms de 200.000 millones de pesos, generando 1.500 empleos directos y 7.000 indirectos. PORTAFOLIO habl con l para conocer sus secretos gerenciales. Cul es su principal herramienta para administrar? La denomino proceso gerencial y consta de cuatro etapas: Planeacin estratgica, con muy alta participacin de los empleados, en la que se definen la orientacin estratgica y las metas anuales y trimestrales detalladas por persona. Delegacin, doy autonoma y me dedico a ayudar en lo que se requiera. Evaluacin, cada tres meses reviso con cada gerente sus logros, incumplimientos, problemas y necesidades. Y, el Plan anual de desarrollo personal, un ejercicio en donde cada jefe define con sus subordinados cules son las aptitudes, actitudes, habilidades, destrezas y hbitos necesarios para hacer bien su trabajo. Adems, se decide qu actividades delega y cules nuevas asume. Cul es su prioridad gerencial? La formacin integral -como seres humanos y como profesionales- de todos los empleados de Meals. Tenemos programas para ayudarles a ser mejores personas, mejores miembros de familia, mejores ciudadanos, a cuidar bien su salud y a robustecer su cultura. Nos interesa en especial que todo el mundo tenga clara cul es su misin y su filosofa de vida. Y que todo ello est alineado con nuestra cultura corporativa.
16/12/2007
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En cul rea funcional enfoca su atencin? Mercadeo es crucial. Me gusta cuestionar las investigaciones de mercados, hacer benchmarking (comparar indicadores de gestin), conocer las mejores prcticas comerciales de las firmas ms exitosas de Colombia y de otros pases, visitar clientes, buscar oportunidades, hacer alianzas. Pero no me meto en los detalles, ni en la operacin del da a da. Cul es la mejor manera de promover la innovacin? Hay que crear un ambiente en donde la gente goce su trabajo, en el que, a pesar de las grandes exigencias, todo el mundo se sienta feliz. En esencia, nuestra empresa vende alegra, entonces para poder hacer buenas innovaciones necesitamos tener gente muy contenta. Qu consejo le da a un joven profesional que est comenzando su carrera? Que haga lo que se compromete a hacer, y que lo haga lo mejor posible. Cul cree usted que es la clave del xito profesional?
Sentir pasin, una gran pasin, por el trabajo. Qu se debe hacer en la temida crisis de la mitad de la vida, cuando mucha gente quiere hacer grandes cambios en su vida personal y profesional? Yo creo que si uno vive a plenitud las oportunidades que le da cada etapa de la vida, esa crisis se puede evitar. Por ejemplo, yo ahora disfruto mucho mi condicin de abuelo, no intento vivir como si tuviera 30 aos. En cada fase de la vida hay grandes y bellas potencialidades, el secreto consiste en explotarlas bien en su momento. Qu opina usted de la responsabilidad social de los empresarios?
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No me gusta la idea que tienen algunos de que los empresarios deben donar plata para no sentirse tan mal por ganar mucho dinero. Un buen empresario es socialmente responsable si maneja bien su compaa, porque as produce riqueza y bienestar para todos sus asociados, empleados, proveedores, clientes, accionistas y la comunidad en la que opera. Pero no cree que se debe hacer algo por Colombia, adicional a ser un buen empresario? Por supuesto que s. Los empresarios deben jugar un papel fundamental mediante su trabajo
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16/12/2007
comunitario. Personalmente creo que ayudar a mejorar la calidad de la educacin del pas es la mejor forma de aportar.
DATOS PERSONALES RASTROS. Alberto Espinosa naci en Bogot. Estudi Ingeniera Industrial en la Universidad de los Andes. Ha sido Gerente General de Frigorfico Guadalupe y de Alpina. Adems, le dedica mucho tiempo personal a asesorar, como su aporte a la comunidad, a la Secretaria de Educacin de Bogot, al Ministerio de Educacin Nacional y la Fundacin Empresarios por la Educacin. Su preocupacin es que hoy en da se les ofrecen muchos conocimientos a los estudiantes pero poco se les contribuye en materia de valores, principios y actitudes positivas. En el mbito empresarial nacional, admira a Manuel Carvajal, a Rafael Espinosa y a Pedro Gmez Barrero. En la esfera poltica, a Alberto y Carlos Lleras, a Miguel y Alfonso Lpez Pumarejo. A nivel internacional, a John F. Kennedy, a Martin Luther King, a Albert Einstein y a Bill Clinton. En lo espiritual, disfruta mucho las enseanzas de Confucio y Buda.
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Uno siempre debe estar reinventndose: Jorge Silva Director de Microsoft

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humanos integrales, no simplemente buenos ejecutivos o empresarios.

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El poder es efmero: Jos Alberto Vlez - Presidente de Cementos Argos

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Soar en grande... y trabajar, trabajar y trabajar.

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Hay que desarrollar un cerebro colectivo: Csar Constan Presidente de Cemex

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