LE DVELOPPEMENT DU POTENTIEL DES MANAGERS

Collection Dynamiques d'Entreprises dirige par Dominique De::,"jeux ALTERSOHN Claude, De la sous-traitance au partenariat industriel, 1992. LOQUET Patrick, Sauver l'emploi et dvelopper les comptences, le double enjeu de la gestion prvisionnelle des hommes et des emplois, 1992. SUMIKO HIRATA Hlna (ed.), Autour du modle japonais. Automatisation, nouvelles formes d'organisation et de relations au travail, 1992. GILBERT Patrick, GILLOT Claudine, Le management des apparences. Incantations, pratiques magiques et management, 1993. REGNAULT Grard, Motiver le personnel dans les P.M.E., Approche pratique, 1993. BREILLOT Jean-Marie, REINBOLD Marie-France, Grer la comptence dans l'entreprise, 1993. BEC Jacques, GRANIER Franois, SINGERY Jacky, Le consultant et le changement dans la fonction publique, 1993. GUIENNE-BOSSA VIT Vronique, Etre consultant d'orientation psycho-sociologique. Ethique et mthodes, 1994. SPIELMANN Michel, Ces hommes qu'on rachte, aspects humains des concentrations d'entreprises, 1994. BOlITILLIER Sophie, UZUNIDIS Dimitri, Entrepreneurs et innovation en Grce. L'entrepreneur rvolutionnaire, 1994. PIGANIOL-JACQUET Claude (ed.), Gestion des ressources humaines : analyse et contreverses, 1994. REGNAULT Grard, Animer une quipe dans les PME aujourd'hui, 1994. LOUCHART Jean-Claude, Nouvelles approches des gestions d'entreprise, 1995. MARCON Michel, SIMONY Nadia, Les transformations du comit d'entreprise, 1995. DOLY Jean-Pierre, MONCONDUIT Franois, L'entreprise entre contrainte et libert, 1995. MESSIKA Liliane, Les dircoms, un mtier en voie de professionnalisation, 1995. CASTEL Franois (du), La rvolution communicationnelle, les enjeux du multimdia, 1995. COV A Bernard, Au-del du march: quand le lien importe plus que le bien, 1995. LES CAHIERS DU CARGSE, Sciences sociales et entreprises. Histoires de partenariat, 1995.

Pascal Leleu

LE DEVELOPPEMENT DU POTENTIEL DES MANAGERS

La dynamique du coaching

Editions L'Harmattan 5-7 rue de l'Ecole-Polytechnique

75005 Paris

1995 ISBN: 2-7384-3733-8

@ L'Harmattan,

SOMMAIRE
Introduction. Premire partie. Cadre de rfrence de l'tude.
1. Le contexte actuel.

Il 19

.. .. . . . .. . . . . . . . . . .. .. . .. .. .. .. . . . . . . . .. ... 21

2.

Les concepts abords.

41
51

Deuxime partie. Approches contemporaines. 1.

Les grandes thories du domaine. 53 1.1. L'approche psychanalytique.. ... ... . ...... ... . ..... 61 1.2. L'approche du stress 75 1.3 . L'approche de l'idalisation. ..... .. ...... ..... .. ... 85 1.4. L'approche de la psychopathologie du travail. .93
Comparaisons et complments. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

2.

2. 1. Remarques comparatives 2.2. Managementet virilit.

Troisime partie. Evolution de mtiers. 1. 2. 3. Les volutions du management Les volutions du conseil Les volutions de la psychologie du travail

113 129
147 149 195 209 219

Quatrime partie. Coaching de managers.

1. 2. 3. 4.

Dfinitions du coaching .......................221 Les aspects de la relation dans le coaching 239 Quel profil pour les coachs ? 253 Le contenu d'un coaching ..............273 301
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

Conclusion.
Bibliographie.

LISTE DES FIGURES

L'entreprise, entit fdratrice? Modle standard du stress.,

37 81

L'accroissement de l'investissement professionnel

Le lien individu/entreprise, l'image de l'attraction Constitution du systme professionnel.

...... 92
119 123

L'investissement de l'individu: une distance dcouvrir. . 176 Fonctionnement et dveloppement de l'organisation.

Responsabilisation
Les styles d ' aide.

191

et diffusion du pouvoir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 199

Les acteurs de l'accompagnement Le triangle de la dynamique de l'identit Positionnement ,du coach Dynamique de la peur et du dsir
Changement,
Savoir et Etre

229 244 255 293

dsir et peur.

.. .. . . .. . . .. .. . .. .. . . . . .. . .. . .. .. . .. . .. 296

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

INTRODUCTION
"Se cacher est un plaisir, ne pas tre dcouvert est une catastrophe l " .

Depuis plusieurs annes je me suis proccup des dimensions psychologiques du management. D'abord pour avoir subi, avec plus ou moins de bonheur, des chefs, des directeurs, des managers forts diffrents; ensuite pour en avoir conseill d'autres, tout en restant moi-mme dal1Sune dynamique d'volution personnelle. Si le thme du management a souvent t abord, celui de sa dimension psychologique l'a t plus rarement mais connat actuellement une vogue remarquable2. Notre poque de crise et de changements bouscule l'entreprise, et il n'est pas une semaine sans que la presse n'aborde le sujet du stress et de ses cots. Les modes du management se succdent et une rflexion de fond sur ce thme semble ncessaire: elle sera srement accomplie par de nombreux auteurs qui, chacun, apporteront des briques cette construction.

1 WINNICOTD.W. "La consultationthrapeutique et Itenfant", Gallimard, Paris,

1971 2 CHANLA T J.F. "L tindividu dans Itorganisation - Les dimensions oublies", Editions ESKA, Qubec, 1990 Il

Depuis quelques annes, des vnements ont attir l'attention sur le "cot psychologique" du management, appels "burn-out", dcompensation, "karoshi", "management idalisant", "crise du hros", etc. : ces syndromes illustrent des pisodes troublants de la vie de managers. Les entreprises sont, prsent, confrontes des soucis de personnel non seulement la base de la pyramide (problmes de l'adaptabilit des bas niveaux de qualification) mais galement au sommet (crise psychique des managers). L'urgence de la crise amne de nombreux dcisionnaires .<adopter des rponses parfois superficielles ces problmes. Les modes et les recettes se succdent sans apporter de solutions long terme aux entreprises dsireuses de cultiver des atouts pour l'avenir. La presse se fait parfois l'cho du "malaise" des managers3, et des ractions aux modes apparaissent: " Il m'a sembl qu'il fallait lancer un vritable plaidoyer pour que s'ouvre un dbat sur l'tat de la situation managriale, sur la ncessit de renoncer un nivellement des ides, des valeurs et des mthodes imposes dsormais toute la plante par le modle libral anglo-saxon travers des rfrences didactiques dsordonnes et frquemment inadaptes. 4" La crise et les changements qu'elle apporte modifient le rle du manager et l'amnent parfois grer des contradictions entre ses valeurs personnelles et les actions qu'il doit commettre ou les messages dont il doit se faire l'cho. Ainsi comment un responsable de personnel s'y prend-il, psychologiquement, pour licencier en masse? Peut-il faire abstraction longtemps de ses sentiments personnels? Face ces volutions de leur rle, de nombreux managers sont dsarms et on constate une croissance importante du stress et des phnomnes associs (maladies, dmobilisation, dmotivation, etc.).
3 "Les managers ont du vague l'me", Dossier management de "Entreprises et carrires", n 260, 13 septembre 1994 4 RENAUD-COULON Annick, "L'entreprise sur mesure", L'Harmattan, Paris, 1994, p. 9

12

Les cots de ce que l'on nomme communment reprsentent des sommes importantes:

"le stress"

pour l'entreprise par les erreurs commises sous l'effet d'un stress intense: les managers de haut niveau peuvent tre amens commettre des erreurs aux consquences graves, pour la socit par le cot des prestations mdicales induites par le stress, les maladies psychosomatiques, etc. pour l'individu par l'effet sur son identit, sur son quilibre, sur ses autres centres de vie (famille, etc.).

Le sujet de l'tude est centr sur l'exercice du management, ses difficults, sa problmatique et son volution relativement aux dynamiques de changement de l'entreprise et de son environnement. Les diffrentes tapes de notre progression consisteront en : l'examen des approches explicatives proposes par les diffrents auteurs, avec une brve prsentation de leurs concepts et limites, l'expression de remarques comparatives sur ces diffrentes approches et l'apport d'un rapprochement conceptuel entre management et virilit, l'analyse des volutions des mtiers de manager, consultant et de psychologue du travail, de

le coaching, ses dfinitions, ses diffrentes formes et les rponses qu'il apporte aux questions lies la dimension psychologique du management.

Nous dbuterons par une analyse des volutions du contexte social, source d'volution de valeurs, de besoins, tant des salaris que des managers. Ces volutions se caractrisent par le changement et sa dynamique selon les aspects technique, conomique, culturel et psychologique. Les attitudes face ces changements sont multiples et elles y participent soit d'une manire motrice, soit comme frein. 13

Les interrelations entre l'entreprise et la socit changent galement et les incidences sur les travailleurs, leur investissement professionnel, et leurs attentes vis--vis de l'entreprise en sont des signes remarquables. L'ensemble de ces c~angements affecte la relation des managers l'entreprise, leur rle volue et fait appel de nouvelles comptences loignes des aspects de coordination ou de commandement dcrits par H. FayolS (Prvoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrle). L'apport de nombreux auteurs permettra d'illustrer que le management fait progressivement appel des comptences d'ordre psychologique croissantes, que ce soit dans les modes de management, dans les contraintes que doit grer le manager, ou dans les outils de gestion des hommes (motivation communication, culture d'entreprise, etc.). L'appel ces comptences induit, pour le manager, des difficults potentielles qui peuvent s'activer sous l'influence d'une charge qui s'accumule, ou sous l'effet d'un vnement brutal (traumatisme). L'ensemble de ces charges psychologiques est souvent dsign sous le terme" stress" : nous explorerons l'ensemble des courants explicatifs actuels et les dnominations multiples attribues ces phnomnes. La prsentation de l'ensemble de ces approches sera complte d'lments comparatifs qui permettront de proposer une analyse supplmentaire relative au rapport entre management et virilit. Les volutions de la socit et des entreprises se rpercutent dans les volutions des mtiers. Par exemple le manager qui doit animer une quipe' de tltravailleurs a peu de comptences communes avec le chef d'quipe dcrit par Taylor. Les dimensions psychologiques du management prennent une importance croissante qui suscite chez de nombreux managers des malaises dus leur manque de prparation ces aspects de leur fonction. La dfinition du management comme ensemble d'outils, de techniques ne suffit plus apporter une rponse l'ensemble des rles que le manager doit tenir: envers l'entreprise, envers ses subordonns, envers la socit, etc. Le
5 SCHEID Jean-Claude "Les grands auteurs en organisation" Dunod, Paris, 1990, pp. 80-81 14

dveloppement du besoin de nouvelles capacits managriales met en lumire des lacunes, des dfauts actuels du management et des aspects de la culture managriale qui seront abords au regard de l'volution de ce mtier. Nous constatons que l'image moderne du manager s'enrichit de dimensions philosophiques, oblatives mme. Les dimensions personnelles de l'individu prennent une importance croissante et je suis persuad qu'il convient que le manager moderne soigne ses relations, commencer par celle qu'il entretient avec lui-mme. L'volution du rle du manager et des rapports qu'il entretient avec l'entreprise pose de nouveaux problmes et les solutions proposes jusqu' prsent restent souvent de l'ordre de la recette, ou d'ambitions gnrales sans apports mthodologiques suffisants. Les dimensions personnelles du manager y sont prsentes dans le cadre de l'exercice de sa profession, mais le cot de ces nouvelles dimensions ou de leur influence sur la vie hors travail y est rarement exprime. Pourtant, le malaise croissant des managers ne doit pas tre la source d'un cot excessif pour les individus et la dcouverte d'un quilibre professionnel ne peut se payer par des dsquilibres personnels et familiaux prjudiciables long terme l'individu et l'entreprise. De plus, on assiste depuis plusieurs annes un recours croissant aux consultants de proximit, gourous, ou autres "accompagnants". Ce recours sera analys comme une forme possible de solution en recherchant les lments substantiels qui permettent de comprendre l'impact qu'apportent ces acteurs particuliers dans l'entreprise. Le conseil y sera discut selon ses dimensions et ses rles varis entre "advising" et "counselling". Les consultants utilisent frquemment des outils destins "modeler" les comportements des managers, ils s'appuient frquemment sur des notions de psychologie. L'volution de la psychologie du travail, sa prsence dans les entreprises des fonctions varies sera galement discute. La question de la prsence des psychologues du travail sur le territoire du conseil sera aborde. 15

La question de la formation au management est importante: elle volue de plus en plus vers une formation du manager. Nous l'aborderons par une discussion sur le dveloppement des managers, relativement cette dimension personnelle et psychologique de leur rle, et notamment sur les lments pragmatiques des apports de l'exprience et d'une ncessit ventuelle d'accompagner cette exprience afin de l'exploiter au mieux. L'exprience en tant qu'accumulation de situations vcues ne se suffisant pas ellemme, il apparat ncessaire qu'elle soit passe au crible d'un travail de rflexion et de verbalisation pour pouvoir s'ancrer dans l'enrichissement d'une pratique personnelle. De la mme faon "le style" doit possder une souplesse, une capacit d'adaptation des situations multiples et varies, qu'il convient d'entraner, de travailler et d'enrichir afin de trouver une efficacit et un quilibre satisfaisant pour l'entreprise et le manager. L'ensemble de ces actions d'une "progression au long cours" pourrait trouver place dans un "coaching" de manager. Ce phnomne de coaching sera donc dvelopp sous ses facettes multiples afin d'apprhender sa pertinence vis--vis des problmes dcrits. L'objectif est de comprendre management: les causes du malaise actuel du

dans le contexte changeant, la lumire des thories sur le stress et des dynamiques psychologiques du travail et du management, et de proposer des lments de rsolution autour des activits de soutien psychologique, d'accompagnement de managers, de coaching, d'approfondissement de formation en situation "progression par le management", et d'amlioration des capacits managriales. .. L'objectif de ces accompagnements pourrait tre de faire en sorte que chaque acte accompli au travail soit autant que possible l'expression de la volont et du dsir de celui qui l'effectue, cela implique conscience et connaissance claire et complte de ce qu'on fait et de ce pour quoi on le fait. Dans ce cas on peut parler de 16

"rsonance symbolique" entre thtre de la situation de travail actuel et thtre interne hrit du pass6. Il arrive qu'on entende des rflexions comme "perdre sa vie la gagner" ou encore parler de l'entreprise comme de l'antre-prise, ou mme que la vie au travail ne soit plus le sige de l'en-vie. Ces quelques rflexions sont le signe que l'organisation ne fournit pas les moyens aux individus de donner le meilleur d'eux-mmes, ce qui reprsente une carence du management. Car le manager est le mdiateur entre l'individu et l'entreprise, quel que soit son niveau, la relation qu'il noue avec son environnement illustre la complexit des motivations: l'quipe travaille-t-elle pour elle? Pour son manager? Pour l'entreprise?

Tenter de transformer une pense, des intuitions, des principes d'intervention rarement exposs, en mots, pour les dire et plus forte raison les crire est un exercice difficile. D'abord, cela impose une structuration de l'crit qui est rarement prsente dans la pense, laquelle est plutt non linaire, vnementielle, parfois chaotique, telle un maelstrom d'o mergent des produits varis apprhender. Ensuite, cela impose une argumentation dont on fait souvent l'conomie pour soi-mme, tant on peut se convaincre facilement de ses propres ides dont la "vrit" parat vidente. Ce travail de mise en mots renvoie une dialectique o dire ce que l'on pense renvoie la question de savoir si on pense vraiment ce que l'on dit. Dans le texte qui va suivre j'ai pris le parti d'utiliser les mots "homme", "manager", "dirigeant" dans leur acception non sexuelle au lieu de leur substituer quelque locution lourde ou maladroite. J'invite le lecteur (et la lectrice!) garder en mmoire l'usage non sexuellement diffrenci que je fais de ces termes. Bien que certains aspects de ce travail soient parfois conceptuels, j'ai tent de l'tayer, chaque fois que c'tait possible, par des exemples tantt rels, tirs de mon exprience de consultant
6 DEJOURS Christophe & ABDOUCHELI Elisabeth "Itinraire thorique en psychopathologie du travail" in Travail et sant mentale, ANACT, Paris, 1991, p. 31, 17

principalement ou entendus de collgues, tantt fictifs ou, devrais-je dire plus justement, reconstruits sur la base d'vnements ou de comportements rels, c'est--dire "nettoys" et plus illustratifs. Ce travail m'a conduit lire de nombreux auteurs, m'imposer une discipline de production faire des efforts de structuration, tout ceci dans le but de produire un document souvent dense. L'objectif est bien dans la dynamique du sujet: suggrer, provoquer, produire chez le lecteur des rflexions propices la construction de son propre sens. Le plaisir est, pour moi, la cl de cette production, j'en souhaite aussi aux lecteurs.

18

Premire Partie

CADRE DE REFERENCE

1 LE CONTEXTE ACTUEL
"L'environnement n'est pas seulement plus complexe que nous le pensons; il est plus complexe que nous ne saurions le penser"7

Le contexte actuel de l'environnement de l'tre humain se caractrise par le changement: comme dynamique actuelle et comme thme d'actualit, on peut mme dire que "le changement est un mythe qui reste immobile8" . Cette thmatique est aborde frquemment depuis plusieurs annes autour des notions de crises, et mme parfois de changement paradigmatique. Les changements concernent tous les environnements de l'tre humain, que ce soit l'organisation de l'entreprise, l'environnement social et politique, l'volution des valeurs, l'environnement familial, le cadre culturel, l'conomie, etc., toutes ces dimensions environnant l'tre sont en mouvance.

7 ELGOVY G. "Le bluff du futur", Calmann-Levy, Paris, 1974, p. 15 8 JACQ Francis & MULLER Jean-Louis, "L'homme retrouv", ESF, Paris, 1994, p.21 21

Les diffrentes facettes de ce changement seront exposes, particulirement sous l'angle de l'individu et des influences de ces modifications contextuelles sur ses comportements. Ce changement, qui s'accentue, s'acclre, est lui-mme changeant, au point que certains auteurs insistent sur le fait que "le changement change", ce qui constitue une modification fondamentale de nos habitudes et de nos modes de pense: si le changement tait un accroissement d'un tat existant, il suffirait de penser mieux, ou plus vite; mais si le changement change lui-mme, de quoi demain sera fait, et surtout comment nous y prparer? Dans cette dynamique sociale, les valeurs d'habitude, d'exprience sont en dprciation au bnfice des valeurs de mobilit9, d'adaptabilit, etc. La question fondamentale reste de savoir comment se prparer demain, comment anticiper le changement? Cette question sera aborde par un regard sur l'attitude face au changement et sur l'volution des valeurs personnelles. L'incidence de ces changements modifie les relations de l'entreprise et de la socit, on assiste un retour en force des entreprises et des valeurs managriales dans les valeurs socialement rpandues. Cela fera l'objet de la troisime partie de ce chapitre en se centrant sur la place du cadre dans l'entreprise et dans la socit.

1.1 - UN CONTEXTE DE CHANGEMENT

L'approche la plus simple pour apprhender les changements de notre sicle est de tenter de lister les plus reprsentatifs en proposant une catgorisation. Le classement ci-dessous comporte quatre entres, l'ordre technique, l'ordre culturel, l'ordre conomique, l'ordre psychologique.

I ordre technique: il se caractrise par l'introduction des

t

nouvelles

technologies

et

ses

consquences.

9JACOUD Romain & METS CH Manuel "Diriger autrement", Les ditions d'organisation, 1991 22

L'informatique, la robotique, la bureautique, la tlmatiquelO, ... l'accroissement de ces technologies est l'image du changement: une course en avant acclre. La premire consquence est l'inflation des moyens de communication et d'information, cela rduit virtuellement les distances et apporte, prtendument, une plus grande implication du citoyen dans son environnement: ainsi, l'accroissement du volume d'informations est flagrant si on compare ce qu'on connat de la "rvolution" roumaine de 1989, avec, par exemple, le coup d'Etat du 2 Dcembre 1851 en France. Une autre consquence de cette industrialisation est la division du travail, qui provoque la perte de l'aspect symbolique au travers d'une spcialisation des tches. La consquence principale de l'accroissement technologique est l'apparition et la diffusion d'une culture de la distanciation, du conceptuel dans laquelle la relation au monde est mdiatise, remplie d'intermdiaires complexes, abstraits et symboliques. l'ordre conomique: il est une des productions de notre socit de consommation dans laquelle le modle conomique puise sa force. L'industrialisation, source d'une lvation importante des revenus, des niveaux de vie, et des capacits de consommation des populations de nos pays dits" industrialiss", nous impose le mode de vie conomique et le mode de pense conomique, chacun est pris dans le mouvement conomique de sa vie: consommer, payer des impts, payer ses traites, payer son loyer, ... et le moteur, ou les freins, de l'action sont, gnralement, conomiques. Le modle conomique, s'appuyant sur la notion de croissance trouve aujourd' hui ses limites. En l'absence de nouveaux marchs, l'nergie de croissance se trouve dtourne vers des oprations de concentration et de
lOLASFARGUE Yves "Techno-jolies, techno-folies", Les ditions d'organisation, 1990

23

fusion, dans lesquelles, souvent, l'entreprise n'est plus qu'un produit parmi d'autres sur le march financier, au dtriment de son capital humain. Bien que les remdes utiliss soient de l'ordre de l'conomique et que les analyses s'appuient encore sur le primat de l'conomique, des points de vue plus globaux apparaissent qui prennent en compte la globalit des processus, par exemple la notion des cots cachs de la production (la pollution, ou les maladies de stress). La russite de l'ordre conomique, par l'lvation des niveaux de vie, amne les gens, paradoxalement, s'loigner de l'conomique et tre plus pensant et voulant... l'ordre culturel: il est le reflet des transformations des autres domaines, elles provoquent des modifications de valeurs qu'il est difficile d'assimiler. Quelques exemples illustrent ce propos: l'apport des techno-sciences et les notions de travail, de mtier, d'emploi. Les techno-sciences sont le fondement de notre socit industrielle, certains auteurs parlent d'une "religion de la science", la rationalit instrumentale (souvent confondue avec la raison) et la logique gouvernent (apparemment) les dcisions. Or ce modle" rationnel" choue, cause de l'inhibition du potentiel humain dans la division du travail, des limites des ressources plantaires, des limites d'une croissance dont on a voulu croire qu'elle se poursuivrait sans limites, de la pollution, du gaspillage... Ainsi cet "absolutisme de la raison" est rejet. Le scientisme "nous promet qu' l'aide de ces mmes techniques qui ont fait leurs preuves dans les sciences physiques, nous pourrons arriver crer une science exacte de l 'homme11". Le concept de travail volue aussi grandement avec une forte diffrenciation travail versus emploi et la dcroissance d'une dialectique entre travail et loisirs. Dans la socit contemporaine, l'image de l 'homme est lie au travail: l 'homme est actif: ouvrier, cadre, commerant,
Il WHYTE William H. Jr "L'homme de l'organisation" Plon, 1959, p. 33 24

agriculteur, ... l'tre humain est un travailleur. La reconnaissance sociale, le statut d'un homme du XXme sicle est li son mtier, son activit professionnelle. Il est remarquable de constater quel point l'image du mtier, la considration qu'on lui attribue sont des facteurs importants de l'identit du travailleur (il suffit pour s'en convaincre de porter un regard sur les manifestations rcentes d'infirmires ou d'autres corporations). Le travail occupe une part trs importante de la vie, que ce soit pour l'enfant, qui subit l'influence du travail parental, pour l'adolescent qui se prpare au travail (parfois avec l'angoisse de l'exclusion, du chmage, dont l'expression engendre les manifestations tudiantes), pour l'adulte pris par les turbulences du travail y passant la plus grande part de sa vie, ou, enfin, pour le vieillard condamn l'inactivit, conservant ses habitudes de travailleur, regardant les autres travailler... Ce travail, important, consommateur du temps, d'nergie et objet de proccupations est un lien troit de l'individu la socit et, donc, il est un constituant de l'identit. La notion de travail, fortement lie celle de mtier, drive actuellement vers celle d'emploi, cela est d la crise actuelle de l'emploi et provoque une rgression des aspirations des salaris. La dialectique bien connue sur l'quilibre des ralisations de soi au travail ou dans les loisirs dcrot: on laisse l'individu grer et trouver son quilibre personnel, cette libert lui est accorde mme si les contraintes amnent beaucoup d'individus adopter un fonctionnement en "tout ou rien", c'est--dire en une implication trs vive dans le travail pour se raliser, au dtriment" du reste" , ou un abandon des vellits professionnelles au profit d'investissements dans d'autres espaces. Certains auteurs parlent de "chutes des valeurs" 12, de perte de collectivisme, de regain d'autonomie, de retour des
12 BAREL Yves "La socit du vide" Seuil, Paris, 1984 25

valeurs guerrires, ... pour aborder l'volution des mentalits (dclin de la notion de devoir ou de la motivation de scurit conomique, mais dveloppement de la recherche du plaisir et de la motivation d'expression
personnelle. eo)

; sur de nombreux plans on remarque la

notion grandissante de "responsabilit sociale" de l'individu ou de l'organisation par rapport la collectivit environnante, ainsi que la recherche de liberts par l'individu. Cette valorisation de la libert, notion leurrante s'il en est, est porteuse de confusions entre autonomie et isolement: les individus, en recherchant leur autonomie, s'isolent, s'enferment, se replient sur eux-mmes.

l'ordre psychologique: il nous semble primordial, car il est le reflet de la place que prend l'individu dans cet environnement en mouvance, et des dsirs qu'il Y place. Les individus sont mieux forms et leurs dsirs sont plus nombreux, cela provoque une volution de leurs niveaux d'aspiration: l'expression majeure de leurs dsirs est oriente vers la consommation cadre dans un mode de fonctionnement possessif. La ralisation de ses dsirs sert renforcer ce que l'individu considre comme son premier bien: son ego. Le dsir de qualit de la vie par exemple, issu notamment de l'accroissement des comptences, des niveaux d'instruction et des niveaux de vie, rend chacun plus exigeant pour les salaires et plus critique sur la possibilit de trouver quelque intrt aux tches qui lui sont confies. Le dsir de consommation permet de compenser des problmes d'identit par l'appropriation d'objets "d'poque" moderne, cependant, cet investissement dans les objets n'est-il pas une fuite: qui n'a pas chez lui un appareil qu'il ne sait pas faire fonctionner compltement, qu'il ne connat pas vraiment? La possession semble un bon remde pour fuir l'Etre. L'individu cherche obtenir de lui-mme ce qu'il attendait, jusque-l, du social et du collectif, le modle dominant 26

tant de ne rien devoir des autres, ce qui claire encore plus la problmatique des chmeurs ou des RMIstes dpendants socialement. L'individualisme se dveloppe comme une raction contre l'galit, une volont de se diffrencier, et surtout une recherche de l'unicit de soi. Le dsintrt envers les dimensions religieuses, politiques, syndicales est compens par un investissement de l'ego et un narcissisme visible dans une "psychologisation" des rapports dans la socitl3. En effet l'essentiel est de s'exprimer plutt que de communiquer, et de se donner voir plutt que de rflchir au sens des choses et de la vie (voyons la T. V., missions spectacles, apparences, zapping.. .). A notre poque, l'identit doit se construire tout au long de la vie. L'individu ne la construit jamais seul: elle dpend

autant des jugements d t autrui que de ses propres

orientations et dfinitions de soi. L'identit est un produit de socialisations successivesl4. Parmi les multiples dimensions de l'identit des individus, la dimension professionnelle a acquis une importance particulire. Parce qu'il est devenu une denre rare, l'emploi conditionne la construction des identits sociales; parce qu'il connat des changements impressionnants, le travail oblige des transformations identitaires dlicates; parce qu'elle accompagne de plus en plus toutes les modifications du travail et de l'emploi, la formation intervient dans les dynamiques identitaires bien au-del de la priode scolaire. Notre socit nous amne considrer notre identit, notre Moi comme une possession, un peu comme une voiture (dans quel sens se produit vraiment le transfert ?). Le "Marketing du Moi" nous amne une' recherche croissante de l'panouissement personnel, la volont de s'exprimer or, souvent, la connaissance de soi s'apprhende comme avoir de la connaissance sur le Soi,
13 SEN NET Richard "Les tyrannies de l'intimit" Seuil, Paris, 1979 14 DUBAR Claude, "La socialisation" Armand Colin, Paris, 1991 27

acqurir des connaissances sur la psychologie, passer des tests, etc., et non pas comme un exercice de ses capacits Etre plus qu' Avoirl5. Cela dmontre bien une croyance de notre socit o Avoir. est l'essence d'Etre et o celui qui n'a rien n'est rien, la science dans ce cadre se rduisant la possession de la connaissance.

L'ensemble de ces changements et de ces volutions plusieurs rflexions.

incite

Tout d'abord on constate une prise de conscience qui provoque une grande dsillusion. Les signes en sont l'effondrement de secteurs industriels entiers (textile, etc.) et de retards considrables de qualit et de productivit face l'essor et au dynamisme du Sud-Est asiatique, l'accentuation des conflits sociaux par corporations (perte

d t influence de l'interlocuteur syndical en entreprise), les dsillusions

intellectuelles et thoriques face la pauvret par exemple, le contraste entre la prodigie~se acclration des technologies informatises et le mal-tre gnral des individus plongs dans les incertitudes d'un prsent et d'un devenir mal dfini, le paradoxe entre une constante croissance des qualits de vie, l'allgement des tches physiques, une progressive rduction du temps de travail, et la droute conomique de nos socits qui s'accommodent mal avec la monte des sans-emploi, des mcontents de leur travail, d'un "quart monde'.' d'indiffrents et de laisss pour compte, ... La "splendeur de la grande promesseI6", les prodigieuses ralisations matrielles et intellectuelles de l're industrielle, ne doivent pas tre perdues de vue si on veut comprendre le traumatisme que la constatation de leur chec provoque aujourd 'huL Les progrs promis par l're industrielle nous ont conduit devenir des rouages de la machine bureaucratique, craignant ou dniant les dangers cologiques et les menaces de guerre nuclaire, ou plus prs de nous, le chmage, la pauvret, ou "l'erreur d'ordinateur".

15 FROMM Erich "Avoir ou Etre", Robert Laffont, Paris, 1978 16 FROMM Erich, op. cit. p. 18 28

On peut se questionner sur l'utilit de ce dveloppement rapide, sur l'accroissement de l'cart entre nations riches et nation pauvres, mais surtout sur" l'explication conomique", qui fait de "la crise" la responsable de tous les dfauts constats, un peu comme si nous avions trouv l un bouc missaire si pratique. Du point de vue de l'individu, les modifications de l'environnement provoquent une modification de ses motivations (dans le sens du modle relationnel de la motivation17). L'poque actuelle, "de dsir" a t fabrique: le systme de consommation a cr des dsirs chez les" consommateurs" puis a duqu ces consommateurs afin de leur faire "consommer" des produits de plus en plus onreux (systme Fordien), mais maintenant les besoins ne sont plus uniquement lis la consommation d'objets, les besoins ont volu ce qui provoque l'apparition de collectifs lors de grve par exemple. La rponse ces nouveaux besoins est dfinie de manire technocratique, avec les outils mis en place par la techno-science, or ces rponses sont construites sur un modle qui ne correspond plus, elles s'appuient sur des instances de ngociation et de reprsentation qui ne sont plus reconnues. La machine s'est emballe et a pris son autonomie; on s'interroge maintenant sur la manire de la conduire, sur les rponses apporter, sans vouloir remettre en cause tout le systme, mais en pensant rnover le systme qui tombe en ruines (malgr l'actualit qui nous montre l'emballement de peuples qui ne se laissent plus conduire.. .). L'incertitude de l'environnement, ses changements rapides qui nous imposent de ne plus feindre sa stabilit, provoque la perte de scurit. Cette valeur refuge perdue, la peur surgit. Cette peur provoque l'apparition de comportements d'agressivit ou de fuite qui semblent tre les deux solutions18 : l'agressivit, peut s'exprimer dans plusieurs directions (vers soi, vers l'extrieur), et la fuite, dans le dni ou au travers d'autres mcanismes, principalement la prcipitation, la "fuite en avant". Ces solutions apparentes restent

17 NUTTIN Joseph "Thorie de la motivation humainett, PUF, Paris, 1985 18 LABORIT Henri "Eloge de la fuite", Robert Laffont, Paris, 1976 29

coteuses et insatisfaisantes, il convient donc de grer la peur afin d'tre lucide, principalement pour les responsables. En conclusion, l'individu doit faire face un espace relationnel (objets, informations, personnes, inconnus, ...) qui a considrablement grandi. La gestion de cet espace pose des problmes de matrise, de capacits tout prendre en compte, d'identit dans ce contexte. Pour certains l'accroissement de cet espace s'accompagne d'un accroissement de pouvoir lorsqu'ils sont fonds prendre des dcisions. Grer cet espace, tre prt s'y inscrire, y trouver sa place, sont des capacits qu'il convient de dvelopper et de construire tout au long de sa vie.

1.2 - L'ATTITUDE

FACE AU CHANGEMENT

Face ces changements, ces contrastes, ces dsarrois, les attitudes et les manires d'tre sont varies, mais avons-nous t prpars grer les consquences de ce changement polymorphe? Notre attitude face aux volutions culturelles reste gnralement du mode de la rsistance. En effet, il reste difficile et prilleux d'abandonner des modes de fonctionnement culturels, des modles d'achat, d'appropriation, de refuges et de scurit dans la possession ... Ces modes de fonctionnement sont ancrs en nous et, gnralement, des modifications si profondes s'talent sur plusieurs gnrations. Souvent le dni des changements est visible, telle personne continuera fonctionner comme si rien n'avait chang, telle autre critiquera une nouveaut afin de justifier son conservatisme: dans le contexte de crise l'annonce d'un changement avive les craintes latentes, et les rponses individuelles se polarisent autour de rflexes conservateurs et corporatistes qui ne facilitent pas l'adaptation aux situations nouvelles. L'exemple d'une situation en entreprise illustrera ces attitudes. Lorsqu'une grande socit commerciale dcida d'informatiser ses fichiers de rclamations, le matriel fut mis

en place sans difficults. Trois mois aprs on pouvait 30

constater que certains employs n'utilisaient pas le matriel informatique et continuaient constituer des fiches manuelles (tout en faisant semblant d'utiliser l'informatique), que d'autres dnigraient l'outil qui leur avait t fourni (toujours en panne, pas fonctionnel, mal conu, ...) et qu'un nombre rduit d'employs avaient adopt le nouvel outil pour des raisons diverses. La formation, reflet de cette culture, nous renvoie la mme image, d'un systme ancr sur l'appropriation de savoirs, prcdant une hypothtique volution de l'tre. Les formations encouragent au stockage de connaissances, elles s'appuient sur le modle scientifique de la dtention de la connaissance. Ainsi, les mentalits sont conditionnes respecter le "stock" et en constituer pour possder du pouvoir. Le fonctionnement mental rsultant s'appuie sur l'appropriation, l'accumulation des connaissances et des informations. Mais aujourd'hui les connaissances acquises hier, au prix d'efforts, sont devenues caduques du fait de l'inflation technologique. L'cart entre les formateurs, les connaissances qu'ils dispensent et les entreprises et leur situation s'accrot, et il n'est pas rare d'entendre, au retour de formation: "on a l'impression de revenir d'une autre plante magique, parfaite et de redescendre sur terre et, ce moment-l, on refait comme avant". Ainsi, l'entreprise, par sa situation mme, nie les connaissances, les modles, car elle est d'une complexit au-del des modles, une complexit que doivent grer les managers, en faisant appel aujourd'hui leur intuition, leur personnalit, leur sensibilit plus encore qu'aux modles appris. Le changement a de multiples formes mais changement dans l'entreprise devient toujours changement de l'entreprise. Ainsi, les entreprises, plus en prise avec les changements, voient dans leur volution la condition de leur survie, c'est pourquoi les managers sont presss d'voluer et sont confronts au choc entre des valeurs en chute et des valeurs en hausse. Dans ce contexte, les cadres doivent faire front, porter un regard sur leur propre comportement: tre battant, gagnant, tout en recherchant le compromis, le 31

consensus. Mais que devient la notion de compromis dans une culture duque pour exiger la ralisation totale de ses espoirs? Actuellement encore, beaucoup de cadres, notamment dirigeants, en France sont anims par une comprhension exclusivement technique ou financire de l'environnement. Pour eux, les problmes d'organisation de l'entreprise se ramnent des questions d'ordre technique. Cette "rationalit" provoque des difficults car elle ignore la dimension humaine de l'entreprise et les rticences o les oppositions qu'elle suscite sont mises au compte de l'incomptence, du manque d'informations, de la mauvaise volont ou de la mauvaise foi. Ce modle rassurant se rvle finalement trs dcevant quand des grves se produisent ou quand des dmissions ont lieu. La mouvance du contexte provoque une remise en cause permanente et un rythme qui s'acclre, cela gnre du stress et ds lors, la capacit vivre des agressions rptes, surmonter les dcouragements, stabiliser ses motions devient dterminante chez les responsablesl9. Le thme du changement a, bien entendu, suscit de nombreuses mthodes relatives sa "conduite", sa "gestion" l'entreprise, la plupart d'entre elles visent impliquer les salaris en leur faisant miroiter leur intrt personnel au changement, ou en leur montrant les menaces d'un non-changement: .dans ces mthodes, "la manire de changer (brutalit, douceur) est aussi importante que ce que l'on change", et "le discours le plus habile ne "passera': pas mieux si ceux (qui veulent passer d'objet sujet du changement) qui le reoivent ne se sentent pas impliqus ou n'ont pas d'intrt la russite du projet2o". Ces mthodes sont particulirement manipulatrices, et demander aux cadres de raliser une manipulation de cet ordre, n'est-ce pas aggraver leur stress? L'identit du manager se construit-elle sur la base de ses capacits manipulatrices?
19 SUARD Pierre in Prface de NIZARD Georges "Les mtamorphoses de l'entreprise", Economica, Paris, 1991 20 RAIMBAULT M. & SAUSSOIS J.M. "Organiser le changement", Les ditions d'organisation, Paris, 1983, pp. 42-44 32

D'une manire gnrale, on constate une attitude de repli de l'individu, une mergence de l'individualisme... L 'homme est soit en recherche d'quilibres avec des autres toujours plus nombreux, soit en recherche d'isolement. Un des traits fondamentaux de notre poque est la rsurgence de l'angoisse: celle de ne pas "pouvoir suivre", ou de voir disparatre tout ce qu'on possde par une dchance personnelle ou par une chute des valeurs. Cette angoisse de dpossession et de manque de confiance en un avenir incertain, ou mme probablement fort diffrent est profonde. L'individualisme, valeur refuge, sombre dans l'isolement et devient la "proprit de soi", le droit et le devoir d'investir son nergie dans sa propre russite. A ce point, le contenu du Moi n'a plus grande importance face au Moi ressenti comme un objet que chacun possde, "objet" constituant la base de notre sentiment d'identit. Dans cette_socit du spectacle o l'individu doit vendre une image, certains semblent avoir tendance se prendre de plus en plus pour elle. Au lieu d'tre une personne qui essaie de se poser en sujet, c'est--dire en un Je qui se dfinit avant tout par ses actions, notre Narcisse moderne se replie et s'enferme sur lui-mme et son image publique21. En rsum, on peut s'interroger sur l'ego-proprit en se penchant sur une phrase d'Erich Fromm: "Si je suis ce que j'ai, et si ce que j'ai est perdu, alors qui suis-je 1"22

1.3 - LE RECOURS A L'ENTREPRISE

Face ces changements, il apparat que l'entreprise est plus dynamique, est plus apte changer, est plus capable d'assurer sa survie (mme au prix d'allgements de personnel), elle devient la valeur refuge, "avoir un emploi" est une chance, de prfrence dans une grande entreprise (apparemment plus stable). Or, survivre est-il

21 CHANLAT J.F., op. cit., p. 771 22 FROMM Erich, op. cit., p. 132 33

suffisant? Et quel prix? Dans ce contexte, l'entreprise devient un modle d'adaptation, un refuge dispensateur de nouvelles valeurs. De nombreux conflits sociaux peuvent tre vus non pas comme une remise en cause de l'entreprise mais comme une demande croissante de prise en charge de l'individu par l' entreprise (demande de plus de reconnaissance, de plus de scurit d'emploi, de plus d'argent, etc.). L'entreprise sduit nombre de citoyens dans leurs choix politiques galement et il n'est pas rare qu'un homme soit port par sa russite d'entrepreneur lors d'chances lectorales. Selon plusieurs auteurs, l'entreprise devient lieu d'laboration des valeurs donc, rel et seul levier de changement social, on parle "d'entreprise citoyenne "23, qui semble tre en mesure de fournir le modle prdominant. La sacralisation du modle conomique fonde cette analyse, l'amalgame entre individu et producteurconsommateur la renforce, la diffusion des valeurs d'efficacit, de performance, de combat et du "tout s'achte, tout se vend" l'idalisent. L'entreprise est sacralise; ses dirigeants passent du rle d'exploiteurs celui de hros, "l'esprit d'entreprise constitue la valeur suprme, laquelle doivent tre subordonnes toutes les autres. Relay par les services de relations publiques, amplifi et simplifi par les mdias, le discours sur le management se transforme ainsi en un discours idologique; ce qui est donc mis en cause ce sont les effets de mode et les dcalages qui s'ensuivent entre le discours sur l'entreprise, ncessairement motivant, mobilisateur, voire enthousiasmant, et les ralits de l'entreprise, telles qu'elles sont vritablement vcues par les salaris. "24 "L'ide selon laquelle l'entreprise constitue dsormais un ple thique central qui doit refaonner la socit tou~e entire est un des thmes centraux de l'idologie managriale. A l'image d'une socit franaise en dcadence, ayant perdu ses points de repre traditionnels, s'oppose celle de l'entreprise moralement saine et
23 SAINTSAULIEU Renaud "L'entreprise, une affaire de socit", Presses de la fondation nationale des sciences politiques, Paris, 1990 24 LANDIER Hubert "Vers l'entreprise intelligente", Calmann-Levy, Paris, 1991, p.269

34

dynamique, ple central de la rgnration des rapports sociaux25". Et pourtant, l'entreprise est-elle vraiment la hauteur de cette rfrence que certains voudraient qu'elle soit? Et n'est-elle pas, en mme temps, un lieu de mfiance, de luttes, ou comme le dit Luc Boltanski "ayant tout explor, ou presque, de la petite entreprise traditionnelle au grand groupe multinational, et n'ayant rencontr partout que la fourberie et l' chec26". En cent ans, les entreprises qui s'inspiraient des modles de management et des mthodes mises au point par l'arme et l'Etat, deviennent aujourd'hui les modles de leurs inspiraturs du pass. Or, actuellement, un grand nombre d'entreprises franaises, encore hritires d'une bureaucratie poussireuse, sont caractrises par une stratification excessive, une pression hirarchique mesquine et une forte solidarit ngative des employs. Les entreprises sont devenues, aujourd'hui, le support des nouvelles aspirations des salaris: en particulier celles des plus jeunes qui sont porteurs de nouvelles exigences et d'une recherche de satisfactions personnelles immdiates. L'entreprise devient lieu d'volution, de formation, de satisfaction. Des travailleurs mieux duqus et mieux forms que leurs prdcesseurs revendiquent le droit la parole. La conduite de nombreux projets de changements dans des entreprises, permet de dfinir deux types d'attitudes:

les" inertes" : ceux qui ont abandonn toute vellit d'amlioration de leur situation dans l'entreprise; ils vivent sur l'inertie, leur motivation est teinte, leur dsir et leur nergie "participer" sont "uss". Ce sont les dus par l'entreprise, souvent victimes d'un management terroriste, ils se contentent de leur emploi et font tout pour le prserver avec une volont conservatrice ou leur nergie trouve s'exprimer.

25 LE GOFF Pierre "Le mythe de l'entreprise", Editions la Dcouverte, Paris, 1992, p. 151 26 BOLT ANSKI Luc, "Les cadres, la formation d'un groupe social', Les ditions de n1inuit, Paris, 1982, p. 492 35

les" rveurs" : on y trouve les" rveurs actifs" et les "porteurs d'espoir". Les "rveurs actifs" s'efforcent de vivre leur rve, ils sont souvent porteurs du discours de l'idalisation ils se calquent sur un modle du manager hyperactif, ils veulent s'exprimer, ils" se dfoncent" et dclarent y trouver plaisir et ... fatigue. Les "porteurs d'espoirs" attendent les changements qui leur permettront, avec les autres salaris, de crer, de s'exprimer et de s'amuser dans leur travail, leur espoir est collectif. Parfois, ils russissent raliser ce rve dans leur structure: dans ce cas, ils peuvent rver de l'tendre ou se sentir isol ou insuffisamment fort pour l'tendre et devenir" inertes" sur la base de ce qui a dj t fait.

Ceci illustre bien, dans l'entreprise, ce que l'on nomme souvent une socit deux vitesses. Ces attitudes sont souvent provoques par les entreprises et le management. Il arrive trs frquemment que des rveurs deviennent inertes par dception, manque d'entretien de leur motivation et que la volont de progresser et de participer s'teigne ainsi. Les structures managriales n'ont pas atteint le degr de maturit suffisant et des problmes de satisfaction, de motivation, de productivit surgissent, malgr l'arsenal de "recettes" et d'outils, l'usage des managers, acc~muls en la matire depuis plus de cinquante ans. Mais, dans le contexte de crise, l'entreprise est aussi le lieu privilgi de repli stratgique pour la dfense de son emploi et le maintien de son niveau de vie. C'est cette dualit qu'il lui faut grer, la fois mre nourricire et pre mancipateur. Cette gestion multiples facettes doit tre prise en charge par les cadres, dans la dimension complexe de leur rle. Il convient de s'adapter des contextes et des individus diffrents, c'est la relle comptence du moment. Car sinon, comment un grand groupe, compos de varits importantes (nombreuses filiales), peut-il porter des valeurs o chacun puisse se projeter sans prsenter des valeurs niveles, "bateau", qui montreront des incohrences entre les valeurs individuelles et celles vhicules par l'entreprise. 36

L'entreprise,

entit

fdratrice?

Socit

artic.patio soc ale .Sociostyle Etat pr vidence Entr rIse

Collectifs

Coordina tions

Individu

L'entreprise prend une importance centrale croissante: toutes les attentes y sont concentres

37

Les entreprises sont gnralement dsempares face ces nouvelles demandes, elles y rpondent soit d'une manire "scientifique", par des procdures de gestion de ressources humaines, la mise en oeuvre de plans de carrires (ce concept a t-il encore un sens ?), par la dtection de "hauts potentiels", etc. ou en cdant l'appel des sirnes, en croyant dans la nouvelle mthode miracle, dans la nouvelle mode... Dans ce contexte le rle du manager devient central. Il est le relais, le dmultiplicateur, le lien entre la ralit, les travailleurs, et les dcisions de l'entreprise, son avenir, sa vision. Son rle est de donner du sens: l'entreprise, son existence, au rle de chacun. Dans certaines entreprises, une grande partie du temps des cadres est dsormais consacre faire voluer les membres de leur quipe. Les rsultats qu'ils obtiendront sont lis aux progrs des salaris qu'ils managent. Leur rle les amne tre formateurs, mais surtout encadrants dans un sens humain c'est--dire dans le sens du dveloppement des potentiels humains dont ils ont la charge. Pour raliser cela ils doivent, actuellement, se placer dans les contradictions de l'entreprise, dans leurs contradictions personnelles afin d'tre disponible pour faire leur mtier. Pour cela la division rationnelle entre vie professionnelle, domaine de la rationalit et vie prive, domaine de l'affectivit, de la qute de sens, d'expression de valeurs personnelles doit elle-mme tre gre afin de permettre des changes fructueux propices une pratique quilibre. Il semble que vis--vis de ce rle des cadres, l'apparition d'un phnomne de chmage des cadres constitue un frein important en raison des craintes sclrosantes qu'il veillera chez eux, les rendant moins disponibles car plus soucieux d'eux-mmes. Ceci constitue un phnomne culturel d'importance. Si l'entreprise constitue un modle social, il semble que la question de la gestion des ressources humaines constitue un point nodal de cette approche. Or les modes de gestion actuels semblent dpasss: soit par les concepts anciens, soit par l'application de nouveaux concepts sur des modes de ngociation anciens. Le double discours de l'entreprise sur l'individu est source de difficults de comprhension et de malaise chez les managers: 38

l'individu y reprsente la valeur de l'entreprise, elle se fonde sur les individus qui la composent, elle promeut une culture d'entreprise tourne vers l'individu (discours), et en mme temps on poursuit l'interchangeabilit des individus, on licencie en masse, on rduit le personnel, on dvalorise l'individu, on mprise les revendications (pratique). Dans ce cadre quel est l'avenir de la gestion des ressources humaines? Sur quelle chelle des temps travaille-t-elle ? Quelle cohrence trouve-t-on entre la gestion prvisionnelle de l'emploi et des comptences et un plan social? "La socit occidentale industrielle, prisonnire de l'autoritarisme et du culte de la rationalit conomique qui ont prsid ses origines et accompagn son dveloppement, n'a pas su encore accoucher d'une gestion digne des autres valeurs qui l'animent notre poque, dont l'mergence et l'accomplissement du sujet constituent un des traits marquants de son volution. "27 L'accentuation des carts entre pauvret et richesse, entre le manager combatif et gagnant, et les laisss pour compte de cette modernisation livrs au chmage et l'incertitude des lendemains, constitue un spectacle saisissant, mais le problme fondamental reste la facilit et la rapidit avec laquelle le basculement se ralise. Alors qu'on croyait les frontires dfinies, le manager peut demain s'crouler et basculer" de l'autre ct" sans intermdiaire, c'est en cela qu'on reconnat un gaspillage social.

27 CHANLAT A. & BEDARD R. "La gestion, une affaire de parole" in CHANLAT J.F., op. cit., pp. 98-99 39

2
LES CONCEPTS ABORDES

"L'exprience, ce n'est pas ce qui arrive l'individu. C'est ce que l'individu fait de ce qui lui arrive n28

Une dfinition des principaux concepts abords est ncessaire pour clairer notre approche dans un domaine o le flou des termes l'emporte souvent sur la rigueur et la clart, ce qui permet chacun de se projeter dans un vocable suffisamment mallable.

MANAGEMENT

Tout d'abord le management est souvent abord, ce mot recouvre dans de nombreuses entreprises des tches trs varies et cela mrite d'tre examin. Le management, au sens de la conduite des hommes et de l'organisation des moyens dans un souci d'efficacit, est une activit fort ancienne qui trouve ses racines dans les corps religieux et

28HUXLEY

Aldous "The doors of perception It 41

militaires. Les mtaphores appliques l' entreprise29 constituent les modles sous-jacents de la pense managriale classique: l'arme et la machine. Cela implique gnralement l'adhsion des valeurs permettant une approche trs technique et scientifique: la prvisibilit, le dterminisme, la discipline, l'ordre, la division du travail, la spcialisation des fonctions, la logique, la conduite rationnelle, l'obissance, ... La dfinition suivante parat complte: "activit ou plus prcisment srie d'activits intgres et interdpendantes destines faire en sorte qu'une certaine combinaison de moyens (financiers, humains, matriels, etc.) puisse gnrer une production de biens ou de services conomiquement et socialement utiles et, si possible, pour l'entreprise but lucratif, rentables. (...) Depuis Fayol, en 1916, on n'a peu prs rien trouv de mieux que le noyau intgrateur rsumant les grands axes du travail du dirigeant Planifier, Organiser, Diriger, Contrler, le fameux PODC. "30 Pour prciser notre pense, le manager est, comme le dirigeant, responsable de moyens varis et de leur combinaison, gnralement des quipes, des individus, et des moyens financiers: un budget, des ressources, etc. Le dirigeant est celui qui donne la direction de l' entreprise (diriger vient du latin rex), la direction est dfinie de manire unique pour tous, parfois dans l'absolutisme; manager, terme anglo-saxon (francis officiellement par l'Acadmie franaise en 1973), correspond la conduite, la prise en main (du latin manus), le management est l'acte de prendre des dcisions, d'avoir une influence sur le fonctionnement du systme.31 D'autres dfinitions ont t proposes videmment, certaines illustrent la difficult du rle du manager: "Management: nologisme d r origine anglo-saxonne qui dispense donc d'aller trop loin dans la prcision. Selon certains ce serait "faire le mnage",
29 MORGAN Gareth "Images de l'organisation", ESKA diteur, Qubec, 1989 30 AKTOUF Olnar "Le management entre tradition et renouvellement", Gatan MORIN diteur, Qubec, 1989 31 GOGUELIN Pierre "Le managenlent psychologique des organisations", Editions ESF, Paris, 1989, p. 22 42

lourder les incomptents, se charger de tous les travaux, y compris les plus drisoires etc., et pour les autres "s'occuper de son mnage", tmoigner des gards, assurer des ressources, etc.32". Dans ces dfinitions, l'employ est un des moyens, une des ressources (plus ou moins rfractaire) optimiser, il est instrumentalis. On peut remarquer que l'ensemble des dfinitions dcrit une activit, principalement de coordination et de conduite, destine amliorer le fonctionnement de l'entreprise sans se prononcer sur la validit de cette activit, sur sa valeur. Le management ne prtend pas au vrai ou au juste, l'efficacit, objectif principal de l'activit, n'est pas en soi porteuse de vrit, et certainement pas de justice. Ainsi le management, intrinsquement, ne dfinit pas le cadre de son exercice, c'est au manager lui-mme de trouver et de dfinir les repres de sa pratique managriale, autrement dit une thique, un style, etc.
SANTE

Le concept de sant sera abord lors de discussions sur le malaise des cadres, ou plus particulirement sur les atteintes psychosomatiques. Pour tayer ce concept, nous nous appuyons sur la dfinition suivante: "La sant n'est pas seulement une" absence de maladie ou d'infirmit" mais aussi "un tat de bien-tre physique, mental et social". Le bien-tre est un tat d'esprit dynamique caractris par un degr raisonnable d'harmonie entre les capacits, les besoins et les aspirations du travailleur, d'une part, et, d'autre part, les ouvertures et exigences de l'environnement. L'valuation subjective individuelle est le seul moyen valable dont on dispose pour mesurer le bien-tre, mme si elle ne concide pas toujours avec les vues" objectives" des autres - un travailleur peut, par exemple, prouver un sentiment de bien-tre tant dans l'accomplissen1ent d'une tche monotone que dans une tche

32 VAZ Philippe "Management, quand l'entreprise perd la tte", FIRT diteur, Paris, 1990, p. 184 43

potentiellement dangereuse33". L'intrt d'une telle dfinition rside dans la dimension dynamique de la sant compte tenu des dimensions relationnelles individu-environnement.
TRAVAIL

Il apparat ncessaire de proposer galement une dfinition du travail. Il n'est pas vident qu'elle satisfasse tout le monde, toutefois elle permettra notre propos de s'y rfrer sans ambigut. Le Larousse propose plusieurs dfinitions du travail, on y trouve "activit de l'homme applique la production, la cration, l'entretien de quelque chose", puis" activit professionnelle rgulire et rmunre", et dans un sens plus philosophique, "activit de transformation de la nature, propre aux hommes qui les met en relation et qui est productrice de valeur". Nous retiendrons les dimensions sociale, relationnelle et financire (l'activit met en relation, elle est reconnue car rmunre), et la dimension symbolique (le travail a un sens, il est appliqu quelque chose dans un objectif de production de cration ou d'entretien). Selon cette approche le travail a une vise de "production sociale", mais pas forcment de "travail productif" . La situation de travail a galement t explore par les ergonomes et les diffrences entre travail, tche, activit ont apport une prcision supplmentaire. Ainsi le poste de travail34 dsigne l'emplacement, avec les quipements, rserv une personne; la fonction dsigne ce que doit accomplir une personne dans un groupe; le mtier dsigne un genre de travail dtermin, reconnu ou tolr par la socit, dont on peut tirer ses moyens d'existence; la profession dsigne une occupation (mtier, fonction, tat) dans le langage juridique ou administratif. La tche fait rfrence "ce qui est faire", c'est--dire un objectif atteindre alors que l'activit rfre "ce qui se fait", c'est--dire au comportement directement observable.
33 LEVI Lennart "Dfinitions et aspects conceptuels de la sant en milieu professionnel" in "Travail et sant mentale", ANACT, Paris, 1991, p. 38 34 GILLET B., "Le psychologue et l'ergonomie", EAP, 1987 44

Le travail met en relation le travailleur et l'employeur (ou son reprsentant). Ds lors, il devient une notion mouvante: "Est-ce une mise disposition par le salari tout la fois de son nergie, de son exprience, de son intelligence, de sa motivation, de son dvouement, de son imagination? Ou bien, comme l 'histoire l'atteste, un constant conflit sur ce que chacun peut exiger de l'autre, c'est--dire sur la nature de la libert respective du slari et de l'employeur. L'tendue de ce que l'un estime avoir vendu et de ce que l'autre considre avoir achet ne diffre pas seulement en raison des intrts divergents du premier et du second, mais en raison d'une apprciation diffrente de ce qui est jug comme vendable et achetable : le dvouement, la fidlit en font-ils partie? La motivation, l'imagination, l'intelligence jusqu' quel point? La dfinition prcise du travail n'est pas seulement une tendance de l'employeur sous la forme de la prescription, c'est aussi une demande du salari qui sous une autre forme, veut tablir des lin1ites ce qu'on peut exiger de lui35". Dans ce cadre, la vision uniquement conomique se rvle restrictive et le rapport salari se montre comme un fondement de notre socit: le rapport salari, et notamment le rapport capital-travail, ne se laisse pas l'analyse ranger aisment dans un domaine qui serait l'conomique, en opposition au politique ou au symbolique. Il contient en fait toutes les dimensions du social. Il semble qu'il puisse tre tudi utilement, non pas simplement comme un rapport social dans l'ordre conomique, ou comme un rapport conomique encastr dans le social, mais comme un rapport totalement social pouvant ordonner, structurer l'ensemble ou une grande part du social, comme d'autres rapports sociaux ont pu le faire dans d'autres
socits36" .

La notion de travail doit tre taye de la notion de "vcu" : dans une analyse ayant trait au stress, par exemple, certains vnements seront jugs stressants par des cadres et non stressants par d'autres, c'est cette valuation subjective qui reprsente le vcu du travail: le
35 FREYSSENET Michel, "L'invention du travail", Futur Antrieur, n016, 1993/2, L'Harmattan, Paris, 1993, p. 24 36 FREYSSENET Michel, op. cit., p. 25 45

travail ne peut tre dfini que comme des" situations de travail", c'est--dire comme un vcu subjectif et comme un espace d'investissement (ou de non-possibilit d'investissement) de l'intelligence et de la personnalit de l'oprateur. Nous abordons le travail sous l'angle de son cot, principalement psychologique, pour les managers. La notion de charge de travail s'impose alors: on peut dg~ger deux volets d'une approche du travail :

. .

l'approche par les environnement, etc.), l'approche mentale) . par les charges

contraintes (physique,

(organisation, psychique et

Les contraintes dans le travail sont tudies par la psychosociologie des organisations (l'homme dans l'organisation, acteur, etc.) et par l'ergonomie (l'environnement et son influence sur le travail, ...). La charge physique du travail est gnralement tudie par des mdecins et des ergonomes. L'approche par les charges est cumulative: elle dcrit la charge du travail comme la somme d'une charge physique et d'une charge mentale (ou cognitive). Les travaux de C. Dejours37 ont mis en vidence la charge psychique dsignant les astreintes susceptibles d'affecter la sant mentale.
MOTIVATION

Le concept de motivation prsente aussi quelque intrt, du ct de la n10tivation des managers, mais galement par leur rle prtendu de "crer" la motivation de leurs subordonnes. Le modle de base des thories de la motivation est la hirarchie des besoins d'Abraham Maslow38 : il postule que les besoins sont
37 DEJOURS C. "L'organisation du travail et ses effets pathognes", rapport Royaumont/ministre du travail, Paris, 1978, 38 MASLOW AbrahalTI "Motivation and personality", Harper and Bros, New-york, 1954

46

classs par ordre croissant et que l'apparition d'un besoin est conditionne par une satisfaction suffisante des besoins du niveau infrieur, on trouve dans l'ordre croissant: 1. 2. 3. 4. les besoins physiologiques: contre les lments. faim, repos, abri, protection

les besoins de garantie, de scurit: contre les dangers, les menaces, les privations. les besoins de liens sociaux: recevoir amiti et amour. acceptation, donner et

les besoins de l'ego, personnels: estime qu'on a de soimme, besoin de respect et confiance en soi, autonomie, russite, comptence, savoir, tre reconnu et apprci. les besoins d'accomplissement de soi, de crativit: raliser tout ce dont on est capable, continuer se dvelopper, tre crateur au plus large sens du terme.

5.

Cette hirarchie des besoins a t complte par des tudes de Fred Herzberg39, puis de Charles Hugues40 qui approfondissent la notion de satisfaction" suffisante" des besoins et en distinguent les besoins d'entretien des besoins de dveloppement. Joseph Nuttin analyse les liens des besoins avec la motivation dans un travail sur la motivation dans son aspect dynamique et directionnel41. La motivation s'inscrit dans une dimension relationnelle de l'individu en situation dans un environnement, l'acte motiv est conu comme partie intgrante d'une unit fonctionnelle Individu-Environnement. Cette approche englobe la situation et donne la motivation une dynamique relationnelle. "L'environnement en question est la situation significative telle qu'elle est construite par le sujet. Le point d'arrive du comportement doit lui aussi se dfinir et se mesurer en relation avec
39 HERZBERG Fred & al. "Motivation at work", John Wiley and sons, New York, 1959 40 HUGUES Charles L. "Ngocier les objectifs", Hommes et techniques, Paris, 1969 41 NUTTIN Joseph, op. cil. 47

le sujet, savoir avec le rsultat projet et attendu par le sujet. C'est ce rsultat appropri et attendu qui dtermine l'acte du sujet. C'est sur la situation perue que le sujet exerce son action, c'est dans leurs rapports mutuels qu'il faut considrer sujet, situation, action, et rsultat42" Ces travaux concernent le champ du modle relationnel de la motivation, ce modle propose une comprhension du fonctionnement humain. Nous ne pouvons ici que nous y rfrer et en donner un bref aperu par quelques citations commentes. La motivation est vue comme une force provoque par l'impossible isolement de l'individu: celui-ci est pouss par sa constitution interagir avec son environnement. On peroit alors l'importance du processus de constitution de l'individu dans les interrelations qu'il entretiendra avec son environnement: "Le caractre de besoin qui caractrise les relations Individu-Environnement est conu comme prenant racine dans l'unit originelle du systme d'interaction d'o progressivement l'individu s'est dvelopp comme entit biologique et psychosociale. La complmentarit du milie~ par rapport l'individu qui en rsulte fait de l'individu une entit fonctionnellement incomplte. D'o son besoin d'interaction avec certaines catgories d' objets43". L'interaction avec l'environnement est un besoin fondamental, mais elle peut prendre des formes trs varies, ce qui conduit des comportements divers lis troitement des caractres trs spcifiques du sujet (expriences, formation lments constitutifs de la personnalit) : "L'orientation fondamentale des relations requises (besoins) est inne, ce qui n'empche pas qu'elle se dveloppe et se concrtise en formes infiniment diffrencies, modeles par des facteurs exprientiels (apprentissage et canalisation) et situationnels, ainsi que par des processus d'laboration cognitive44". L'intrt de cette dynamique relationnelle individu-environnement est qu'il est possible d'veiller la motivation de l'individu par des vnements correspondants au sujet: "Etant donn le caractre relationnel du processus motivationnel, son activation prend origine
42 NUTTIN Joseph, op. cit., pp. 74-75 43 NUTTIN Joseph, op. cit., p. 127 44 NUTTIN Joseph, op. cit., p. 128 48

soit dans les conditions de l'individu, soit dans l'objet qui se prsente et veille chez le sujet, le besoin latent45". Ce modle intgre l'individu dans son rseau relationnel et dfinit la motivation comme apparaissant dans cette rencontre de l' individusujet avec l'environnement (intgrant l'individu-objet). C'est de cette rencontre des possibilits instantanes de l'individu et de son environnement que naissent les motivations.

45 NUTTIN Joseph, op. cit., p. 128 49

Deuxime Partie

APPROCHES CONTEMPORAINES

1 LES GRANDES THEORIES DU DOMAINE

"Sans le travail, toute la vie est gte, mais quand le travail est sans me, alors la vie s'touffe et se meurt" 46.

Le courant de la psychologie des organisations s'est attach tudier des points comme la satisfaction au travail, la motivation, l'attitude des hommes au travail, le comportement des groupes, les modes de direction, les modes de participation, etc.. Ainsi ont t produites des connaissances et dfinis des concepts utiliss dans les entreprises, par exemple les expriences de R. Likert dmontrant la supriorit des systmes de management participatif sur les autres systmes, autoritaire ou consultatif. Ce courant a t marqu par quelques figures bien connues par les praticiens du management: E. Mayo avec la fondation de l'cole des relations humaines, K. Lewin par ses expriences sur les systmes dmocratiques de direction, R. Likert par ses travaux sur le management participatif, H.J. Leavitt en tudiant la communication
46 CAMUS Albert

53

dans les petits groupes, D. Mac Gregor par sa thorie X et Y des comportements, F.E. Emery & E.L. Trist en dfinissant le systme socio-technique au "Tavistock Institute of Human Relations" Londres, E. Jaques par son regard psychanalytique sur l'tude des conflits socio-organisationnels, G. Friedmann en largissant la perspective de l'organisation du travail, C. Argyris par l'extension du concept d'efficacit de l'entreprise, F. Herzberg par ses apports sur les motivations humaines au travail, et d'autres auteurs dont les noms sont moins connus. Dans le cadre de la psychologie des organisations, le domaine du "cot" psychologique de l'exercice du management se rattache deux aspects:

.
.

les dimensions psychologiques du travail, appliques au management: elles concernent l'analyse des motivations et des influences de la personnalit du travailleur sur la ralisation des tches qu'il doit accomplir. Pour les managers, on tudie les aspects communicationnels, relationnels, ... les travaux sur les" comptences" psychologiques des dirigeants et des managers: ils ont donn lieu un courant de "l'cole de la caractrologie" qui analyse les traits de caractre chez les dirigeants pour en tirer des consquences sur ses dcisions, son attitude devant le risque, son aptitude la direction. Ces travaux ont permis la cration d'outils psychotechniques.

Les pistes concernant les traits de personnalit des" leaders" (tudes de Lewin, Lippit et White, BaIes, Blake et Mouton, Mac Gregor, Likert) bien qu'tant encore couramment utilises, n'ont rien donn de convaincant, et celles mettant l'accent sur les habilets ont, approximativement, abouti ce que le "bon" dirigeant devrait savoir trouver l'quilibre idal entre ce qui conduit la ralisation la plus efficace de la tche et ce qui entretient le meilleur moral possible parmi les subordonns et les employs.

54

De plus, certains auteurs n'ont pas manqu de critiquer une "vision troite" des problmatiques et de dnoncer des zones d'ombres: "l'intrt de la psychologie organisationnelle envers la motivation et son manque d'intrt pour la symbolique au travail caractrise bien son orientation technocratique. Les objets d'tude concernent des questions troites et bien dfinies, les rponses ces questions constituent la base d'un fragment d'ingnierie sociale dont l'objectif est de contrer les tendances engendres par la division du travail et l'appauvrissement des tches. 47" D'autres dimensions, pour peu qu'elles soient tudies, sont souvent dnies: "Comme l'individu a souvent peur d'affronter sa ralit psychique, le dirigeant se mfie de son intriorit et de sa subjectivit. Les livres de gestion reprsentent d'ailleurs frquemment par une "bote noire" ce qui se passe l'intrieur du dcideur. Dans les organisations, l'analyse des relations avec l'extrieur (l'environnement) est moins menaante que l'analyse du fonctionnement interne. Une plus grande reconnaissance et une plus grande acceptation de l'intriorit pourraient cependant apporter de grands bnfices, tant sur le plan individuel, sur le plan de la pratique de la direction, que sur celui de la conception des organisations. 48" D'une manire gnrale, on peut remarquer une forte sparation entre vie professionnelle et vie prive, espace de travail et espace de loisirs. Cela se conforme aux deux formules d'amnagement de la vie active: la vision maslowienne du travail comme moyen d'expression et de ralisation de soi, la vision sivadonienne de l'amnagement complmentaire du temps libre (dans la convivialit) qui dpollue du mal-vivre et de l'isolement professionnel49. Toutefois, l'apparition des changements du monde du travail, des nouvelles formes de pathologie ou de mal-tre, provoquent des courants de recherche comblant ces espaces dlaisss, o de ces "dimensions oublies". Or, ce sont ces tats de "non-sant" qui sont bien plus gnrateurs de connaissance que les tats "normaux", la
47 ALVESSON M., cit par CHANLAT J.F., op. cil., p. 5 48 CHANLAT J.F., op. cil., p. 274 49 AMIEL Roger "Entreprise et sant", Maloine diteur, Paris, 1985, p. 395 55

comprhension de l'ordre des choses merge du dsordr, l'automobiliste apprend connatre le moteur de sa voiture en tombant en panne, le mdecin apprend la sant en soignant les corps malades. Par exemple, lors d'une O.P.A., les comportements des cadres, l'analyse de leur vcu au travers de ce qu'ils en disent, dmontrent des enjeux du rle du manager et des contraintes qu'il doit subir (effort demand au cadre, stress continu impos, possibilits d' humiliation, gestion de la culpabilit des individus, obligation de la soumission, emprisonnement dans des rgles, etc.). Les modes de management, en phase avec les nouvelles aspirations des individus, les sollicitent de plus en plus au niveau de leur idal individuel, de leur volont de dveloppement et de dpassement personnel auxquels ils sont censs pouvoir accder au moyen de l'entreprise en passant par elle et grce elle. Mais, lorsque l'individu s'identifie trop aux exigences et au modle idal propos par l'entreprise, il court des risques tels que s'il ne parvient plus suivre le rythme et satisfaire l'entreprise, la perte de reconnaissance par celle-ci peut avoir un effet dvastateur qu'tudient certains courants plus concentrs sur la dimension psychologique du travail.

Les dynamiques de changement dj cites ont apport un ensemble de contraintes supplmentaires pour les managers, cela a provoqu l'apparition de nouveaux comportements qui peuvent tre analyss selon quatre grands courants contemporains:

L'approche psychanalytique, principalement reprsente en France par Manfred Ket de Vries 50 : ce courant se concentre sur l'analyse des structures de personnalit des managers et apporte un modle explicatif construit autour des notions d'instances psychiques et de mcanismes de dfense (modes de transfert, etc.). L'approche du stress: le terme de "stress" est assez rpandu dans le vocabulaire courant et on y fait souvent

50 KETS DE VRIES Manfred & MILLER Danny "L'entreprise nvrose", McGraw-Hill, Paris, 1985 56

rfrence, ce qui explique sa diffusion. De nombreux chercheurs, principalement anglo-saxons, ont cr des modles qui prsentent une structure commune relativement similaire.

L'approche de l'idalisation: analysant les modes de management "modernes", elle dnonce un mode de fonctionnement de l'organisation contraignant pour l'individu. Les auteurs les plus rputs sont H.]. Freudenberger51, et en France N. Aubert et V. de Gaulejac52. L'approche de la psychopathologie du travail: n en France, ce courant se dfinit de la manire suivante: "c'est l'analyse dynamique des processus psychiques mobiliss par la confrontation du sujet la ralit du travail. 53"... "c'est dans le rapport au travail que prendra corps l'laboration d'un compromis entre le fonctionnement psychique du sujet et les conflits qui surgissent de l'affrontement de sa personnalit et de son dsir l'organisation du travail. 54" "C'est qu'entre les contraintes du travail et la maladie mentale, s'interpose un individu non seulement capable de comprendre sa situation ... mais capable aussi de ragir et de se dfendre. 55" On trouve l des aspects dynamiques faisant intervenir la subjectivit du travailleur, et les mcanismes qu'il va mettre en oeuvre pour construire son quilibre dans une organisation contraignante.

51 FREUDENBERGER Herbert "L'puisement professionnel, la brulure interne", Gatan Morin diteur, Qubec, 1987 52 AUBERT Nicole & de GAULEJAC Vincent "Le cot de l'excellence", Seuil, Paris, 1991 53 DEJOURS Christophe & ABDOUCHELI Elisabeth, op. cit., p. 19 54 CANINO Rmi "Orientation et psychopathologie du travail", Education permanente, n 108, p. 87 55 DEJOURS Christophe & ABDOUCHELI Elisabeth, op. cit., p. 22 57

Ces courants portent des regards diffrents sur une ralit commune caractrise par l'apparition de nouvelles formes de "maladies professionnelles" . Ainsi, "la maladie des dirigeants (Kielholz, 1957) ou des responsables (Raymond, 1960) constitue un aspect brutal et saisissant des 'ractions morbides imputes au travail. Les dfenses mentales de certaines personnes forte capacit intellectuelle et haute responsabilit "dplacent" selon un cheminement psychosomatique, leurs affects conflictuels sur et dans le corps. Mais il s'agit pendant longtemps d'une pathologie en demi-teinte, difficile saisir et dcrire, habituellement qualifie de "surmenage". Toutes les dolances de sant sont possibles, celles de la fatigue chronique surtout, avec une prdilection pour les malaises urinaires, digestifs et cardio-vasculaires. Deux caractristiques unissent cependant tous ces signes: l'existence d'une anxit massive, plus ou moins bien refoule ou compense, qui inonde le fond de la personnalit du sujet, un haut risque d'une chance fatale: l'infarctus du myocarde. Mais les troubles de sant que nous voquons ici sont plus graves. Bien que ressemblant trangement sur le mode clinique au syndrome dcrit par Machefer, ils affectent davantage un sujet de 40 60 ans, de sexe masculin, qui occupe une situation professionnelle qui ncessite, outre un surmenage physique et de gros efforts psychologiques, un engagement de sa responsabilit qui le pousse s'identifier son entreprise. On parle alors aussi de "fatigue des cadres dirigeants" (Servier) et de "dpression d'puisement des responsables" (Bornstein), .la fatiguedpression tant bien la consquence du surmenage-puisement comme le signalent Laxenaire et Wildocher. 56" On voit donc ici les liens troits de la charge psychologique de travail des managers avec des affections psychosomatiques. Une autre symptomatologie a t dfinie et concerne le syndrome de fatigue chronique (SFC) particulirement virulent chez les cadres "dynamiques" .

56 AMIEL Roger, op. cil., pp. 244-245 58

D'autre part, une enqute sur la maladie57 nous apprend que les cadres sont la catgorie socioprofessionnelle la plus consommatrice de sance de mdecin/individu/an (chefs de mnage actifs), particulirement en mdecine spcialise; et la plus consommatric d'automdication (achats effectus sans ordonnance sur le total des achats de pharmacie). La littrature managriale est prolixe et, de nouveaux modles, de nouvelles explications prolifrent. Toutefois il apparat que dans de nombreux cas, la citation suivante est applicable: "Disons le franchement, aprs de nombreuses lectures fastidieuses, notre conviction est faite: la plupart des best-sellers dans le domaine du management sont l'quivalent des sries amricaines la tlvision. Ces produits, le plus souvent made in US, rptent des vidences o chacun se retrouve et tire des conclusions gnrales d'exemples simplistes faciles comprendre sans effort particulier. Ils sont vendus dans les aroports comme des magazines. Craignons que ces sandwiches intellectu~ls ne coupent la faim des nophytes. Pour le reste, ils ne sont pas dangereux puisqu'il n'y a rien, ou presque en retenir. 58" Si nous partageons cet avis sur une bonne part de cette littrature managriale, nous ne la regardons pas avec le mme optimisme: elle prsente un danger dans la mesure o elle masque les rels problmes et empche d'aborder les problmes d'une manire permettant de progresser vers leur rsolution.

57 "Etat des maladies", Sciences humaines, n 12,Dcembre 1991, pp. 24-25 58 GODET Michel "L'avenir autrement", Armand Colin, Paris, 1991, p. 32 59

L'APPROCHE

1.1 PSYCHANALYTIQUE

"Comme dans un miroir: vous n'tes pas le reflet mais le reflet est vous59"

La psychanalyse des organisations fut dveloppe en Angleterre au sein du Tavistock Institute par Wilfred Bion et Elliot Jaques. Ce domaine d'tudes couvre ce qu'on appelle parfois" l'approche clinique du management", il est reprsent par M. Kets de Vries, mais d'autres auteurs comme E. Jaques, H. Levinson, M. Maccoby, ou encore A. Zaleznik participent par leurs travaux son dynamisme. Ce courant s'intresse saisir le travail des forces psychiques (forces caches) qui perturbent le fonctionnement des organisations et des groupes, altrent les relations entre individus et activent les rsistances personnelles. Les concepts utiliss s'appuient sur les travaux de la psychanalyse et les prolongent par leur application aux relations de travail et aux aspects de l'organisation. Dans le domaine du management ils prsentent un apport fondamental en tudiant les consquences des
59 Koan Zen

61

comportements nvrotiques des dirigeants sur le fonctionnement de l'organisation: on y trouve les styles paranoaque, compulsif, thtral, dpressif, schizode. La conclusion est que "la configuration d'une organisation reflte approximativement, semblet-il, la structure psychodynamique des dirigeants 60". On voit l une corrlation troite entre les rsultats des socits et le dveloppement personnel de leurs dirigeants. D'autres concepts comme les notions de fantasmes collectifs, de transferts chez les subordonns ou les suprieurs, de relations pathologiques, de mcanismes de dfense sont utiliss et donnent ce courant une grande cohrence. Les mcanismes de dfense du groupe qui ont t mis en _vidence, la lumire des analyses de Freud sont la fixation (adhsion rigide une attitude ou un comportement), la projection (attribution de ses propres pulsions et sentiments d'autres individus), la rationalisation (qui consiste dvelopper des argumentations compliques masquant les intentions et motifs sous-jacents), l'idalisation (qui est la mise en valeur d'une personne ou d'un modle sans tenir compte de ses aspects ngatifs). Ce courant, pourtant, n'a que trs peu pntr dans les entreprises et aujourd'hui encore, Elliot Jaques trouve "le rendement actuel des socits insuffisamment performant, d'une part, et source de frustrations et d'insatisfaction pour les salaris, d'autre part61 " .
APERUS THEORIQUES

Un bref expos de quelques points de ce mouvement, permettra de le situer d'une manire suffisante. Les individus qui composent l'organisation sont tous dots d'une personnalit unique, ce qui cause des distorsions dans la prise de dcision et les interactions entre individus. Ces distorsions sont analyses l'aide des outils de la psychanalyse et, pour ce mouvement, ne peuvent tre expliques qu'en se penchant sur les
60 KETS DE VRIES Manfred & MILLER Danny, op. cit., p. 6 61 DELWASSE Liliane "Un amricain Paris", Le monde, 30-06-93, p. 30 62

phnomnes intrapsychiques, en tudiant le fonctionnement interne de l'esprit. La rationalit de l'entreprise est en fait une apparence qui masque une complexit qui trouve sa source dans l'analyse du rle de l'inconscient dans la motivation et la prise de dcisions. Les phnomnes organisationnels sont donc tous lis d'une manire souterraine par des dynamiques inconscientes. Ainsi une analyse permettra de les comprendre et d'expliquer les dviations de la rationalit. Nous voyons ici un lment important de cette approche: la rationalit n'est qu'une apparence qui masque le rle important jou par l'inconscient: l'analyse de ces forces inconscientes permettra de comprendre le fonctionnement rel de l'organisation.

Rduire cette approche la psychanalyse du dirigeant serait erron: elle combine un regard psychanalytique sur la personnalit du leader, sur les processus de groupe, et un regard systmique de l'organisation; ces trois aspects interagissent dynamiquement, et les origines des dfauts ou des dcompensations des individus, des groupes, ou de l'organisation en entier peuvent provenir de n'importe laquelle des trois zones. Cependant, l'analyse de la personnalit du leader est primordiale. Toutefois, cette dimension est aborde sous des angles parfois novateurs, nous verrons plus loin l'analyse sur l'envie comme facteur de motivation, ou, dans le cadre d'une tude de Levinson62 sur les comportements irrationnels des managers, le fait que la colre et la culpabilit sont des facteurs significatifs de l'action qui sont gnralement mconnus dans la planification, l'organisation et la prise de dcision. L'analyse de la nature du leadership, et plus concrtement des qualits du leader lui-mme est fondamentale: le consultant doit
62 LEVINSON Harry "Management by guilf' in KETS DE VRIES Manfred "The irrationnal executive", International universities press, Madison, 1986, p. 132 63

tenter de diagnostiquer les qualits personnelles du manager qui influencent l'organisation. Quel type de management intermdiaire a t mis en place par le leader? Quelle comprhension a-t-il des gens, de leurs buts, de leurs capacits, de leurs dsirs? Tolre-t-illa critique? Quelles relations a-t-il avec son staff? La pertinence et la clart de son jugement sur lui-mme sur ces points sont un indicateur crucial, non pas de ses capacits managriales mais de sa personnalit. Une consquence de cette approche est une prconisation d'ordre prventif relative au recrutement et la promotion des managers: elle consiste en des entrevues avec les candidats afin de dterminer leurs tendances transfrentielles : ttd'o de meilleures dcisions pour leur recrutement, leur promotion, leur affectation63 tt. Un autre principe de base de ce mouvement est: "l'origine des difficults peut tre trouve dans les problmes de dveloppement dans l' enfance64tt, par consquent, les dilemmes avec lesquels les managers sont confronts sont ceux de leurs propres conflits internes. Cela donne une dimension particulire l'efficacit ou l'inefficacit du leadership qui s'explique alors par les dispositions narcissiques du leader. L'tude s'attachera l'analyse des relations entre le dveloppement intrapsychique du leader, sori orientation narcissique subsquente et les manifestations concrtes de cette orientation sur son comportement comme leader.

L'analyse de l'individu est donc entreprise du point de vue de son fonctionnement intrapsychique mais galement dans ses relations avec son environnement, et principalement s'il dtient du pouvoir. Les organisations, dans ce cadre, sont donc des "structures politiques qui oprent en distribuant l'autorit et en fournissant une

63 KETS DE VRIES Manfred & MILLER Danny "De la confusion dans les rapports entre deux personnes" in CHANLA T J. F., op. cit., p. 294 64 KETS DE VRIES Manfred "Organizational paradoxes", Tavistock Publications, London, 1980,p. 39

64

plate-forme pour l'exercice du pouvoir65". On se penchera donc sur la congruence entre l'individu et son environnement ou sur l'adaptation de l'individu l'organisation. Compte tenu de leur personnal.it, de leur histoire diffrente, les individus auront tous une perception diffrente des conditions de travail, on peut dire que la congruence et l'adaptation existeront aussi longtemps que sera maintenu l'quilibre entre les forces de la dynamique du caractre et le travail. Un individu adapt une situation de travail ne le sera pas ncessairement une autre, ou un rle diffrent. En fait si la situation volue, positivement ou ngativement, l'incongruence provoque peut faire apparatre des symptmes, qui n'taient pas apparents avant...

Ainsi, l'exercice du pouvoir peut permettre l'expression de dynamiques personnelles jusque-l caches ou refoules; par exemple, les besoins narcissiques peuvent neutraliser ou dtruire le potentiel cratif des cadres qui intresse l'organisation. La capacit de travail perturbe est frquemment la consquence d'un surinvestissement professionnel par un Moi grandiose. Tartakoff66 note dans ses travaux thrapeutiques le besoin de s'agrandir, et il introduit la notion de "complexedu prix Nobel", en l'illustrant avec des individus aux buts hautement ambitieux.
Cela illustre l'influence potentiellement alinante de l' entr~prise, sur les conditions de travail varies affectant la vie de l'individu, mais, d'un autre ct le rle de l'individu est clair: par un apport de personnalit, parfois plus sensible aux inconvnients organisationnels locaux, ou par une contribution active lorsqu'il est en position de pouvoir sous l'emprise d'un dsquilibre personnel. Certaines structures ou organisations ont un potentiel investir, notamment au travers des niveaux de hirarchie, pour exprimer la

65 ZALEZNIK Abraham "Power and politics in organizationnallife" in KETS DE VRIES Manfred "The irrationnal executive", International universities press, Madison, 1986, p. 315 66 KETS DE VRIES Manfred "Defective adaptation to work" in KETS DE VRIES Manfred "The irrationnal executive", International universities press, Madison, 1986,p.72

65

suspicion, pour permettre d'exercer un contrle sadique, et pour la projection de la rage sur autrui. Cela illustre un autre principe: les individus utilisent les organisations pour exprimer leurs pulsions, parfois leur dsquilibre, surtout lorsqu'ils sont en position de pouvoir sur d'autres individus.
LES MODES DE TRANSFERT POlIR LES DIRIGEANTS

Les modes de transfert des dirigeants ont t particulirement tudis par M. Kets de Vries67, on trouve notamment: le transfert par idalisation (union avec un personnage idalis), le transfert en miroir (narcissisme, besoin d'tre admir), le transfert de perscution (clivage et paranoa). On recherche alors les effets du transfert, un concept emprunt la littrature psychothrapique. Un transfert intervient lorsqu'un individu, le plus souvent sans en avoir conscience, vit une relation prsente sur le mode d'une relation ancienne. En gnral, cette dernire est intervenue au temps de sa prime jeunesse; mettant en scne des figures familiales, parents, frres, soeurs, elle a t l'occasion de conflits rests alors sans solution. Une relation essentielle, par consquent, intime, intensment vcue, que l'individu" ractive", suppose-t -on pour rsoudre ses anciens conflits de faon plus satisfaisante. Et il en rsulte presque invitablement, dans le prsent, une conduite exalte et dplace. Le transfert est une relation universelle qui parasite toutes les relations troites, tablie de longue date, surtout lorsque le pouvoir y joue un rle capital: cela privilgie, l'vidence, les relations entre suprieurs et subordonns. Nous examinerons trois types de transfert qui se produisent couramment dans le cadre des organisations et qui sont tenus chacun pour responsables de difficults trs rpandues et fort opinitres dans le domaine de la direction et de la dcision. En effet, pour y
67 KETS DE VRIES Manfred & MILLER Danny, op. cil., pp. 53-68 66

porter remde, il est ncessaire que le transfert sous-jacent soit reconnu et explicitement pris en charge. Il faut noter que personne n'est bloqu d'ordinaire sur une seule structure de transfert. Les transferts ont un caractre protiforme, ils peuvent se modifier et s'adapter suivant la situation o l'individu auxquels ils s'appliquent.

Transfert par idalisation: il consiste rveiller les motions prouves lors d'une phase prcoce du dveloppement psychique. L~ sujet tente de retrouver une flicit originelle, une flicit perdue en nourrissant un sentiment d'union avec un personnage idalis. "Toutepuissante", "parfaite", cette figure est une source inpuisable de satisfaction: loin d'elle, il n'est que vide et impuissance. On l'admire pour son pouvoir, pour sa beaut, son intelligence ou sa rigueur morale. On force ses bons cts, on veut ignorer les mauvais. Le processus d'idalisation tient au fait que certains se sentent perdus, sans valeur, s'ils n'ont pas quelqu'un admirer. Il en rsulte, chez ex, l'gard de la personne idalise, une forte dpendance qui dcoule d'un besoin intrieur: il leur faut gagner ses bonnes grces, recourir elle, la soutenir perdument. L'entreprise perd ses subordonns en tant que ressources autonomes. Leur docilit, leur conformisme peuvent atteindre de tels degrs que leur libert de jugement s'efface. Ils attendent bien trop de leur leader: cela risque d'tre la source de nombreux inconvnients, leurs apprciations sont grosses de dsillusions, si le leader montre un dfaut, l'image rvre va se briser causant une amre dception, peut-tre mme une hostilit ouverte et de la rvolte. Transfert en miroir: l'individu, essayant de retrouver une flicit lointaine, se voit comme un personnage parfait, souverain. Tout au souci de ce moi admirable, il ne s'intresse que fort peu au monde alentour, dgrad par ses imperfections. Il a pourtant besoin des autres, besoin de trouver chez eux, dans leurs ractions, dans leur merveillement, ce reflet de lui-mme qui viendra 67

confirmer et nourrir sa prsomption. Il va donc se mettre en scne, dployer tous ses charmes, afin de capter l'attention d'autrui, faon en vrit d'annuler un dni profond de soi, de combattre le sentiment d'une mdiocrit essentielle. Le transfert en miroir est le complment du transfert par idalisation: au premier correspond le dsir d'tre applaudi,. admir, rvr, au second la propension satisfaire un tel dsir. Les suprieurs concerns par le transfert en miroir sont videmment narcissiques. Suffisants l'extrme, se voulant uniques, exceptionnels, ils sont dsesprment avides de louanges (comme si leurs parents les avaient laisss l'cart). Ce transfert peut avoir de srieux inconvnients dans le domaine du commandement. Qu'il le mrite ou non le leader veut tre crdit de toute chose; il veut recueillir tous les applaudissements, prouvant par l ses talents au. monde entier et lui-mme. Tout lui parat permis, il se servira des autres, il les exploitera effrontment, sans gards pour leurs droits. Par contre, il est parfaitement persuad du sien et attend la faveur d'autrui et de la fortune. Si l'une et l'autre viennent lui manquer, s'il est critiqu ou s'il choue, le leader enrage et explose (versatilit, humeur instable qui affectent beaucoup le moral des subordonns).

Transfert de perscution: il se rapporte la faon dont un individu peut utiliser ses mcanismes de dfense psychiques pour tenter de rsoudre un conflit. Il est caractris par la tendance diviser le monde en deux parts, l'une parfaite o tout est bon, l'autre intrinsquement mauvaise et source donc de toute perscution (clivage). D'aprs les coles analytiques ce processus procde d'une frustration excessive prouve dans la prime enfance qui peut donner lieu un sentiment d'agression intense; le clivage intervient alors comme un moyen de dfense, un procd pour rduire l'anxit. Si vous prouvez de l'animosit l'gard d'un individu, votre attitude peut vous gner ou vous sembler coupable, mais si en mme temps vous percevez cet individu comme double, si vous jugez que coexistent en lui deux personnages 68

spars, l'un tout blanc, l'autre tout noir, le sentiment de culpabilit s'attnuera ds lors que votre hostilit vous paratra dirige, fort justement, contre le "mauvais" personnage. Le clivage vous permet de prserver l'ide de votre propre bont. Vous pouvez vous mettre en rage, vous viterez une fcheuse impression de honte en chargeant autrui de vos sentiments et de vos penses indsirables. Un tel mcanisme aboutit ainsi distribuer toute exprience, t<?ut sentiment, toute motion entre les deux catgories tranches sans quivoque du bien et du mal. Un transfert de perscution est lourd de consquences ngatives, sous quelque attitude qu'il se dissimule dans les relations entre individus: hostilit, masochisme moral, envie. En pareille situation, le point essentiel est pour quelqu'un le besoin de causer du tort autrui, ou d.'attaquer autrui, en tant que dfense contre son propre sentiment de perscution. C'est dire l'importance capitale de l'acte d'hostilit. Mais le sentiment de perscution peut aussi se rsoudre en masochisme moral par l'enchanement, hostilit et intention de nuire, sentiment de culpabilit, dsir de rdemption: l'individu s'en prend lui-mme, tourne son animosit contre sa propre personne. Son sentiment de perscution se trouve confirm puisque le voil se perscuter lui-mme.
~

LA CLASSIFICATIONDE LABIER

Douglas LaBier, propose dans un article68 sur l'tude de personnels travaillant pour le gouvernement fdral de Washington, une classification attractive.

L'hypothse de base dans cette tude est la suivante: "certaines organisations du travail peuvent pousser les gens la psychopathologie, les symptmes de la psychopathologie toutefois,
68 LABIER Douglas "Irationnal behavior in bureaucracy" in KETS DE VRIES Manfred "The irrationnal executive", International universities press, Madison, 1986, pp. 3-37

69

ne sont pas ncessairement travail69" .

visibles

dans l'environnement

de

De nombreuses personnes ont t tudies selon une mthodologie

dcrite dans It article rfrenc, et "l'tude de ces gens, qui, la

fois, taient sans symptmes et obtenaient des succs dans leur carrire, montre qu'un nombre d'entre eux taient domins par des attitudes irrationnelles et extrmement destructives, de poursuite de puissance et de gloire, d'insatiable cupidit, et de dsir de retourner au sein, tout ce que nous nous attendions trouver chez des gens apparemment troubls. Alors qu'ils ne montraient pas de symptmes de leurs passions pathologiques dans leur travail quotidien. Ceci montre la pertinence de la thse de Fromm & Maccoby. Cela pose la question de savoir s'il y a quelque chose dans leur travail qui nourrit des attitudes pathologiques et les rend capables de raliser leur travail et de russir leur carrire 70". Cet article illustre le rle de l'organisation comme instrument de slection et d'influence sur l'individu: "lorsqu'une personne est dans une organisation, alors commence une slection qui renforce certaines qualits de tte et de coeur qui sont les meilleures pour tenir le rle et les comptences requises par l'organisation. Les apports de la recherche prsente dmontrent que les attitudes irrationnelles spcifiques, combines avec des talents intellectuels, sont adaptes aux besoins de l' organisation71" . L'interprtation de cette analyse est que des gens "normaux" peuvent aussi dvelopper des symptmes au travail, non pas par non-congruence avec leur travail et leur rle professionnel, mais cause de leur rponse caractrologique une situation de travail pathogne, afin de prserver leur "sant". Dans ce cadre, la prsence de symptmes visibles ne signifie pas un trouble de la personnalit et l'absence de symptme ne signifie pas l'absence de trouble.
69 LABIER Douglas, op. cit., p. 4 70 LABIER Douglas, op. cit., p. 9 71 LABIER Douglas, op. cit., p. 10 70

UNE DIMENSION IRRATIONNELLE:

L'ENVIE

Un apport de ce courant est l'appel et l'utilisation l'ordre du sentiment dans le. cadre de processus rationnels: ainsi une tude sur l'envie72 permet l'apport de cette motion. D'autres sujets comme la jalousie, la cupidit, l'esprit et de rancune sont galement abords.

d'lments de prtendument d'approfondir de vengeance

L'objectif de cette analyse est de "confrer plus de ralisme 1 tude

_ de la motivation organisations" . et du comportement humain dans les

Quelques extraits de l'article rfrenc permettent d entrevoir les

f

ides principales

de cet apport.

"L'envie comporte deux volets, car elle engendre non seulement la crainte des consquences de sa propre envie, mais galement la peur d'tre la cible de l' envie des autres. Spielmann (1971, p. 77), distingue 4 tats d'me:

. .

dsir d f mulation fond sur une perception de l'excellence

qui mne son tour une aspiration galer imiter ou surpasser l'envie; blessure narcissique ou sentiment d'tre ls, ml une impression d'tre infrieur, imparfait, marqu dans son amour propre, le sujet se sous estime par rapport quelqu'un d'autre ou un idal donn ;dsir ardent de possder ce qui est convoit; un sentiment de colre qui peut s'exprimer sous des formes attnues comme la dception ou le mcontentement sous des formes manifestes comme la rancune ou la mauvaise volont ou encore sous des formes plus violentes comme le

. .

72 KETS DE VRIES Manfred "L'envie, grande oublie des facteurs de motivation en gestion", Gestion, vo114, n02, Mai 1989, pp. 10-19 71

dsir de dtriorer ou de dtruire l'objet convoit, voire mme de poser des gestes malveillants.

Les It stratgies de dfense73It mises en oeuvre contre l'envie sont

l'idalisation, le retrait et la dvalorisation. L'idalisation: un bon exemple d'idalisation en tant que stratgie de dfense contre l'envie est la faon dont les gestionnaires agissent parfois l'gard de leurs suprieurs. Ils maintiennent souvent leurs pulsions d'envie sous contrle en exagrant les qualits de ces derniers et en dirigeant leurs tendances ngatives vers d,es boucs missaires. Le retrait: la stratgie extrme pour vit~r l'envie est le retrait complet de la comptition. Il est souvent caus par la peur ou la culpabilit face ses propres fantasmes destructeurs 1\' gard des autres. Ce qui s'offre au regard de l'observateur, c'est un tre qui n'essaie mme pas d'entrer en comptition mais cherche plutt se dvaluer lui-mme. La dvalorisation: ceux qui agissent selon ce type de compo~ment sont habituellement mus par le dsir de vengeance ou l' amertl)1e, mais en mme temps ils peuvent prouver un sentiment de rectitude et mme d'indignation morale pour mieux travestir et justifier leurs activits. Ils semblent pousss par le besoin de se venger, de prouver qu'ils sont aussi bons, sinon meilleurs, que l'objet de leur envie. La mdisance, les critiques ngatives ou l'humiliation sont des faons courantes de permettre ces sentiments d'affleurer. Un type de comportement parallle se retrouve dans les organisations o les cadres plus gs agissent parfois subtilement dans un esprit vengeur face aux jeunes gestionnaires. L'amertume qu'ils prouvent l'ide de voir le jeune cadre russir l o ils ont eux-mmes chou peut les conduire mettre en place des piges ou des stratagmes qui mneront les nouvelles recrues vers l'chec. Sous prtexte de fournir au jeune cadre des occasions multiples de se faire valoir, ils chercheront en ralit induire des circonstances qui mineront sa carrire au dpart.
73ITS DE VRIES Manfred F.R. "L'envie, grande oublie des facteurs de motivation en gestion" Gestion, Mai 1989, p. 15

72

Nous devons viter d'tre prisonniers d'un quilibre intrieur illusoire qui nous fait vivre dans une chane ininterrompue d'auto dceptions gnratrices d'angoisse et de tensions. Afin de prvenir un tel tat de choses, il faut transcender l'envie et pour ce faire, il faut faire preuve d'une certaine maturit motive qui permette l'auto-valuation, la compassion, la reconnaissance, la responsabilit et l'engagement personnel. "

73

1.2 L'APPROCHE DU STRESS

"N'accuse pas le puits d'tre trop profond; c'est la corde qui est trop courte 74".

Le stress est, au dpart, un concept physiologique, puis il s'est gnralis. Le courant du stress est particulirement connu. Le mot" stress" est trs rpandu, toutefois, ce vocable renvoie gnralement une signification assez floue et vaste et correspond trs rarement une rfrence conceptuelle prcise. La dfinition propose par le dictionnaire de la, psychologie est la suivante: "mot anglais utilis depuis 1936, la suite de H. Selye, pour dsigner l'tat dans lequel se trouve un organisme menac de dsquilibre sous l'action d'agents ou de conditions qui mettent en danger ses mcanismes homostatiques. Tout facteur susceptible de dtruire cet quilibre, qu'il soit d'origine physique (traumatisme, froid, .. .), chimique (poison), infectieuse ou psychologique (motion), est appel "agent stressant". Le mot" stress" dsigne la fois l'action de l'agent d'agression et la raction du corps. Selon Selye, cette rponse, non spcifique, est lie des mcanismes neuro-endocriniens (diencphalo-hypophysaires) .
74 Proverbe Indien 75

Plusieurs observations scientifiques ont montr que des chocs affectifs, tels que la perte d'un conjoint, provoquent l'altration, voire l'effondrement des dfenses de l'organisme contre les maladies, et par voie de consquence, l'augmentation des affections graves, dont le cancer 75". De nombreuses publications abordent le sujet du stress, quelques rfrences la presse rcentes permettent d'illustrer ce propos. Un rcent sondage de PA Consulting Group76, portant sur 329 cadres, cadres suprieurs et PDG rvle que "61 % des personnes interroges pensent que le stress est une donne importante de leur entreprise. La "peur de ne pas tre la hauteur" obsde les cadres". Une enqute du Bureau International du Travail (BIT), publie dbut 93, annonce le chiffre de 200 milliards de dollars par an imputable, aux Etats-Unis, au cot du stress (soit 10 fois plus que les grves)77. L'enqute rvle que les trois maladies les plus courantes chez les cadres sont l'ulcre, la tension artrielle et l'affection coronarienne. Les cots cachs lis au stress sont l'absentisme, l'instabilit professionnelle et les maladies qui entranent le paiement d'indemnits de l'assurance sant et des frais mdicaux directs. D'autres cots sont plus difficiles chiffrer comme l'puisement nerveux qui rend le salari moins efficace. Cela illustre la proccupation internationales ce propos. des personnels, et des instances

Dans un autre article, Eric Albert, mdecin psychiatre, praticien consultant de l'institut franais de l'anxit et du stress nous propose une dfinition du stress: "le stress, c'est l'interaction entre un contexte et un individu. Il est li l'apprciation qu'on porte sur sa situation, ses efforts d'adaptation 78". Cette dfinition insiste sur la dimension subjective du stress, il est, dans ce cas, dpendant de
75 SILLAMY Norbert "Dictionnaire de la psychologie" Larousse, Paris, 1989, pp. 263-264 76 "L'entreprise, foyer de stress" Enjeux les chos, Mai 1992, p. 30 77 "Stress, n'en faites pas une maladie" Challenges, Avril 1993, p. 141 78 "Etat de stress" Courrier cadres n 1012, 23 Avril 1993, pp. 34-37 76

l'apprciation porte sur la situation par la personne concerne. Ailleurs, Jean-Franois Chanlat nous propose "Le stress psychologique (selon Lazarus) est le produit d'une transaction entre la personne et son environnement. Il s'agit alors de comprendre pourquoi un individu peroit ou non un vnement comme stressant et comment il s'y adapte lorsque des rponses automatiques ne sont pas disponibles car ces modes d'adaptation peuvent tre multiples et leur choix vari, non seulement en fonction de l'environnement mais aussi en fonction des caractristiques individuelles. D'autres facteurs peuvent galement entrer en ligne de compte: le niveau d'incertitude, le degr de la menace, la proximit du conflit, le degr de dsespoir engendr par le problme79". Cela nous pose le problme de la rponse au stress, et du choix d'une issue cette "transaction" . Le stress est tudi depuis plusieurs annes et plusieurs modles ont t dfinis. Les plus reprsentatifs, dcrits dans le tableau cidessous, peuvent tre analyss selon la nature des stimuli (physiques et/ou psychosociaux) qu'ils abordent et selon le type de rponses du stress qu'ils observent80.
Stimuli Auteurs Cannon (1929) Selye (1976) Menninger (1954) Lazarus (1966) Arsenault & Dolan (1983) Physiques Psychosociaux X X X X X X X Physiologiques X X X X X X Types de rponses Physiopathologiques Psychologiques

Le stress selon Cannon: Cannon a montr que le systme nerveux sympathique est activ par des stimuli psychosociaux, et que ce systme commande la scrtion des hormones provenant de la
79 CHANLA T J.F., "Thories du stress et psychpathologie du travail", in "Travail et sant mentale", ANACT, Paris, 1991, p. Il 80 DOLAN Shimon L. & LAMOUREUX Grald, "Initiation la psychologie du travail", Gatan Morin diteur, 1990, pp. 295-300 77

mdullo-surrnale. Cette dernire reprsente la partie la plus interne de la glande surrnale, ainsi dsigne puisqu'elle se trouve situe audessus de chacun des reins. La mdullo-surrnale scrte une srie d'hormones appeles globalement catcholamines, dont l'adrnaline. ... laboration du modle" rponse lutte-fuite" par l'tude d'animaux Le stress selon Selye: ce modle s'appuie sur l'tude de la raction du rat aux agents stresseurs physiques comme la chaleur, le froid, la course, ainsi qu'aux agents chimiques comme les hormones strodiennes injectes pour provoquer la rponse de l'animal. Selye s'intresse plus aux hormones strodiennes qu'aux hormones de la mdullo-surrnale (Cannon). Quel que soit le stress la rponse est toujours la mme, c'est--dire non spcifique: d'o la dfinition du stress comme "rponse non spcifique tout stimulus". Selye a ensuite dfini le SGA : Syndrome Gnral d'Adaptation qui comporte trois phases: raction d'alarme, raction d'adaptation (ou phase de rsistance ou de dfense), phase d'puisement. L'approche psychanalytique de Menninger la notion de sant/maladie est vue comme un continuum qui va de la sant complte la maladie fatale et sur lequel l'individu oscille autour d'un point d'quilibre: sa sant. Le moi de l'individu agit comme un rgulateur d'quilibre face aux pressions exerces par le Surmoi et par la ralit extrieure. Pour cela, le moi utilise des mcanismes de dfense Jace au stress: cinq niveaux sont dfinis depuis les ajustements mineurs jusqu'au sacrifice du moi. L'approche psychocognitive de Lazarus: cette recherche s' appurb sur une distinction entre le stress, force externe qui" appuie" et le "strain", la tension intrieure qui tend rompre l'quilibre. Pour Lazarus, l'interaction entre l'individu et son environnement est gnratrice de symptmes. Mais, l'interprtation subjective que le sujet fait de l'environnement est plus importante et signifiante que l'environnement dans sa ralit objective (dimension cognitive). C'est la partie du "ressenti" l'intrieur de l'tre qui explique les comportements (fortement qualifie par le vcu intrapsychique) d'o la notion d'quation personne-environnement. 78
"'J

Le stress est alors une perception subjective de menace, ce qui amne une vulnrabilit particulire chaque situation. La dimension subjective explique les fortes varits de ractions entre individus et entre cultures, de plus cela implique une nontransposabiIit avec les observations faites sur les animaux. Le modle cognitif et conditionnel de Dolan & Arsenault: ce modle gnral est dfini dans un objectif de diagnostic et d'interventions. Dans cette analyse, le stress peut natre de deux faons: par excs de stimulation ou par stimulation insuffisante, il y a alors une discordance entre le niveau de stimulation dsir et le niveau de stimulation peru. C'est la discordance individu-environnement qui provoque les problmes de msadaptation. Ce modle comporte quatre groupes de variables: 1conditions particulires du travail (environnement), caractristiques individuelles du sujet (individu), indicateurs de tension (signes et symptmes, observables), consquences longue chance (rsultantes).

342

D'une manire gnrale, on peut remarquer que l'ensemble des dfinitions ou des modles relatifs au stress s' appie sur des composantessimilaires:

. .
.

des agents stresseurs, de nature diverse:

physique,

chimique, biologique, mcanique, psychosocial, etc. un ensemble de caractristiques personnelles: type de personnalit, mode de raction au stress, appartenance socio-dmographique, etc. des indicateurs de stress symptmes somatiques, psychologiques, comportementaux, physiologiques, etc. des variables modratrices: soutien et rseau social,

. .

des consquences sur la sant de l'individu: maladies organiques, cardio-vasculaires, troubles psychologiques, etc. 79

des consquences organisationnelles absentisme, accidents, taux de roulement, productivit, performance, etc.

D'une manire gnrale, on peut remarquer la dimension subjective du stress, lie l'individu et sa perception des vnements. "Ce sont plus les significations que nous construisons autour des vnements que les vnements eux-mmes qui sont l'origine de notre stress81" .
Nous pouvons aussi nous interroger sur le caractre itratif du stress, sur son fonctionnement "en boucle ferme". C'est lorsque l'agent devient conscient des risques, des causes possibles de stress, de la peur qu'il commence s'en soucier, s'en inquiter, agir comme un agent stress. Ainsi la crainte du stress devient un phnomne stressant elle-mme et engendre le stress: nous nous trouvons alors face un cercle vicieux. Ainsi, plutt que ~la peur du stress lui-mme, quapd le travailleur craint de ne pas tre en mesure de rpondre aux attentes (ou aux esprances qu'on met en lui), de n'tre pas " la hauteur", de voir ses comptences diminues par le stress" il ressent une tension psychologique pnible source de stress. Ou, comme l'a dit un manager: "la peur de me mettre en colre me met hors de moi!" . D'autres facteurs de stress ont t cits, parmi les plus frquents au travail on trouve: les conditions dans lesquelles on doit travailler, la surcharge de travail, la comptition, les problmes lis au rle qu'on est amen jouer au travail et notamment les divergences de rle qui font que vous vous sentez dchir entre diffrentes exigences que vous avez peine concilier. L 'hyper motivation peut elle-mme tre source de stress quand les rsultats d'un investissement personnel important n'arrivent pas, les dsillusions rptes, le sentiment d'avoir t flou, etc.

81 POWELL Ken "Le stress dans votre vie", Les ditions un mode diffrent Ite, Qubec, 1988,p. 13 80

Modle standard

du stress

Variables modratrices Indicateurs de stress

Agents stresseu

Individu & caractres

L'ensemble des composantes des modles du stress peut tre reprsent comme un systme boucli

81

Le stress est parfois abord galement sous un angle positif, dynamisant, apportant J'individu une nergie, une volont de surmonter les obstacles qu'il ne trouverait pas dans une situation sans agressions extrieures. Ainsi, dans le stress des cadres et des dirigeants, on peut trouver cette connotation la fois positive82, stimulante, excitante, et ngative, sorte de malaise o se mlangent anxit, dpression et des symptmes physiques nombreux et varis. La frontire et le basculement possible entre les deux dimensions restent cependant trs imprcis. Certaines consquences du stress ont t dcrites, toutefois, il semble bien que de nombreuses consquences indirectes ou non encore lies ce phnomne restent dans l'ombre, oublies, caches. Le surmenage, souvent associ au stress, provoque des intolrances diverses: hypermotivit, tendance l'isolement, difficults supporter le milieu et l'entourage, moindre participation sociale, ce qui participe de ce cercle vicieux: " la surcharge psychosensorielle qui l'accable, l'individu ragit par l 'isolement83". L'analyse du stress est souvent ralise dans un objectif de mise en place de moyens de lutte contre le stress voire de "gestion du stress" . Les moyens mis en oeuvre s'appuient sur une vision du stress comme une maladie. On trouve:

. .

des rponses mdicales: depuis la dite, diverses formes d'exercices, jusqu'aux batteries mdicamenteuses. des rponses de relaxation, parfois avec des techniques de visualisation destines changer la perception des agents stresseurs. des rponses organisationnelles s'attaquant directement la tche, son contenu et/ou son contexte, lorsque cela est possible.

82 CHARREY Michelle & MICHEL Marie-Paule "Le golden stress", Dunod, Paris, 1990 83 ALBOU Paul "L'homme au travail", Dunod, Paris, 1991, p. 148 82

des rponses lies une meilleure matrise de soi pour fiempcher" le stress d'arriver (sans agir sur les agents stresseurs c'est --dire par un traitement symptomatique), particulirement le bio- feed-back par l'quipement de l'individu avec des capteurs qui lui fournissent un feedback destin amliorer son auto contrle.

La question des remdes au stress permet de justifier de nombreuses modes, des thrapies, des "panoplies anti-stress", etc. Leur efficacit est souvent discute... et discutable. Dans le meilleur des cas, elles constituent de bonnes techniques d'accompagnement, auxquelles il manque un point essentiel sur lequel nous reviendrons: un travail de fond, sur les dimensions personnelles de l'individu, sources du stress, par leur interaction avec un contexte plus difficilement modifiable. Parfois, la notion de stress est envisage comme lment potentiel d'un poste de travail, d'une fonction. Dans ce cas, il est souvent propos d'amliorer la qualit de la concordance entre l'individu (attentes) et l'environnement (exigences) par la mise en oeuvre d'outils de slection et/ou de promotion, par exemple des tests de "sensibilit au stress" . Tout ce qui touche l'organisation peut tre vu sous l'angle du stress possible rsultant avec l'objectif de le rduire. On peut aussi s'interroger sur la rationalit de nos modles, de notre fonctionnement organisationnel. Dans un tel systme rationnel dont un des prsupposs "scientifiques" est que tout problme possde une solution, l'chec connat donc toujours un responsable: celui qui n'a pas trouv la solution! Ainsi la responsabilit engendre la culpabilit (bien que "responsable mais pas coupable" soit une subtilit connaissant son avnement actuel), source d'insatisfaction et de stress. Une autre approche sur le stress s'est dveloppe en insistant sur les dimensions de pathologie organisationnelle conduisant, dans certains cas la nvrose professionnelle. Dans ce cadre, le stress serait le signe d'une rencontre, Un symptme: "comme si un processus 83

pathologique personnel rpondait la pathologie organisationnelle, l'individu constituant une sorte de caisse de rsonance du systme organisationnel et fonctionnant en sorte comme un symptme de l'organisation84". Ce courant se dtache des autres courants du stress par son apport sur la recherche des mcanismes psychiques induisant le stress, par la dfinition des mcanismes nvrotiques (la nvrose professionnelle), puis par la dimension narcissique: il acquiert en ce sens une indpendance qui conduit la prsenter dans le chapitre suivant.

84 AUBERT Nic~le & PAGES Max, "Le stress professionnel" Klincksieck, Paris, 1989, p. 154

84

L'APPROCHE

1.3 DE L'IDEALISATION

"Les insatisfactions inhrentes au monde du travail d'aujourd'hui revtent une certaine ironie, lorsqu'on songe que, dans notre socit, les gens comptent normment sur leur travail pour qu' il leur fournisse un sentiment d'identit et d 'utilit85"

Ce courant, issu de travaux sur le stress professionnel, s'intresse aux consquences des modes de management modernes et des exigences des organisations vis--vis de leurs personnels. La dimension principale de cet apport rside dans l'analyse des relations entre les modes de management et le psychisme des individus. Une brve prsentation de l'ouvrage de base franais86 dans ce domaine permettra d'apprhender ce courant et ses apports. Les racines du dveloppement de ce courant sont dans l'volution sociale vers l'autonomie et la responsabilisation, l'influence croissante .du

85 FREUDENBERGERHerbert, op. cit., p. 165 86 AUBERT Nicole & de GAULEIAC Vincent, op. cit. 85

modle entrepreneurial, et l'volution des mthodes de management due aux divers apports des sciences humaines. Une des ides de base de ce courant est la transformation du social et un transfert des attentes individuelles (identitaires ou motivationnelles) et des dfinitions des statuts sociaux vers les organisations. On assiste donc un transfert de rles du social vers l'organisationnel. "Il s'est produit une recomposition des lieux d'investissement entre le politique, le religieux et l'conomique, l'accent tant dsormais mis sur le travail et la carrire. Dsormais la qute de sens, la recherche d'investissement et d'accomplissement de soi, la poursuite de ralisation personnelle ont aussi pour cadre l'entreprise, et celleci n'est plus seulement le lieu de la production et du travail, mais aussi celui de l'investissement de l'imaginaire, de la recherche du plaisir, de la lutte contre l' angoisse87" . Du point de vue des valeurs individuelles, l'individualisme, la poursuite de l'indpendance, trouvent comme cho dans l'entreprise, le dsir, d'aprs la formule de Peters et Waterman88, de faire merger des" champions" et des" ambassadeurs" tous azimuts. Cette qute d'idal est induite par l'entreprise pour gnrer en chacun la poursuite d'un idal de soi dans et travers l'idal de l'entreprise, c'est--dire dans son excellence. Cet aspect correspond galement au dveloppement du mythe du gagnant, du battant, de l'excellent, ce qui tend oprer une confusion entre le projet professionnel et le projet de vie au dtriment de ce dernier. Mais cette poursuite d'idal, cette qute gnre de l'anxit. La dimension de responsabilisation croissante des individus a deux facettes: d'un ct, le management moderne, par des mthodes dites participatives, gnralement par objectifs, responsabilise l'individu sur son travail, son domaine d'action; de l'autre ct, on assiste chez certains managers au rejet des responsabilits sur "l'organisation" , il Y a une tendance sociale gnralise de dresponsabilisation.
87 AUBERT NicQle & de GAULEJAC Vincent, op. cit., p. 159 88 PETERS T. & WATERMAN R. "Le prix de l'excellence", InterEditions, Paris, 1983

86

Les volutions de contexte social et organisationnel ont produit une volution de l'homme de l'organisation: il est pass de "homo hierarchicus" "homme managrial". Cette volution est analyse du point de vue psychique par N. Aubert et V. de Gaulejac89 selon p.IUSleurs crlteres :
Comparaison des caractristiques psychiques l 'homme Appareil Dominante personnalit Noyau constitutif Instance dominante sollicite Oedipe Surmoi Sunnoi Narcissisme Idal du moi psychiaue de la dominantes de l 'homo hierarchicus et de mana2rial Homme manag;rial

Homo hierarchicus Ligne nvrotique

structurelle

Ligne narcissique

Conflit central Nature de l' an20isse Sentiments privilgis

= a

Idal du moi Perte d 'objet

= / = Moi
peur de

Castration Culpabilit

Sentiment d Ichouer,
ne pas tre la hauteur Dpression sublimation Clivage "adapt" entre un moi et un moi

Symptme Mcanisme de dfense

Inhibition Refoulement,

"narcissiaue" Nature des identifications Identification personnes, statut Type d'investissement Investissement sur l'avoir sur le faire et des un mtier, un Identification un systme, une entit,

des images, I des logiques d action Investissement sur l'idal sur l'Etre et

"On glisse d'une psychanalyse fonde sur le sujet (le JE) qui se construit dans un devenir en tant qu'tre et acteur (sujet de l'historicit) une psychologie fonde sur le MOI, qu'il convient d'adapter, d'objectiver, de comportementaliser90" . La rencontre de l'individu avec l'organisation correspond la rencontre de deux structures, l'individu tant rcepteur de la "pathologie organisationnelle" et ragissant avec plus ou moins d'ampleur (caisse de rsonance).

89 AUBERT Nicole & de GAULEJAC Vincent, op. cit., p. 172 90 AUBERT Nicole & de GAULEJAC Vincent, op. cit., p. 109 87

Cette situation conduit l'individu adopter d'abord un' comportement, puis une structure mentale favorable la poursuite des buts de l'organisation. Le mcanisme mis en oeuvre, appel effondrement, est prsent de manire dtaille en 6 tapes en tant que processus psychoorganisationnel91 :

premier temps - le modle organisationnel:

l'organisation et l'individu sont deux entits distinctes, l'idal du moi propos par l'organisation sollicite l'idal du moi de l'individu par des attraits portant des promesses de russite et de progression dans l'organisation. la conformit de l'individu aux attentes de l'organisation lui apporte reconnaissance, appartenance, valorisation, etc. Cela provoque le clivage d'une partie du Moi (le Moi idal) qui intgre les idaux proposs et s'approche ainsi de l'Idal du Moi. L'individu vit au niveau de son Moi idal au dtriment de son Moi. troisime temps - captation: le Moi idal intriorise les qualits proposes par l'entreprise, il est capt par l'idal organisationnel. L'individu s'identifie ce Moi idal au dtriment de son Moi qui s'appauvrit. quatrime temps - fusion: l'intriorisation complte du modle prn par l'organisation provoque la fusion du Moi idal organisationnel et du Moi idal de l'individu, l'organisation est servie par l'individu qu'elle gratifie. cinquime temps - rupture: la perte des gratifications donnes par l'organisation, cause de limites de l'individu ou de situations traumatiques, provoque la cassure du Moi idal qui n'est plus" entretenu" . sixime temps "consum" .

deuxime temps - le contrat narcissique:

. .
.
.

- effondrement:

le Moi idal s'effondre,

laissant l'individu face son Moi appauvri, voire

91 AUBERT Nicole & de GAULEJAC Vincent, op. cit., pp. 190-199 88

Cet effondrementprovoque une angoisse: "nous nous situons en fait dans le registre de l'angoisse qui rsulte d Iun conflit intrapsychique, c'est--dire selon l'acception que rappelle C. Dejours dU'une contradiction entre deux notions inconciliables. Il peut s'agir d'une contradiction entre deux pulsions, entre deux dsirs, entre deux systmes (inconscient/conscientpar exemple), entre deux instances" (moi/Surmoi ou moi/idal du moi comme dans le cas que nous dcrivons). L'angoisse est ainsi tout la fois le cot psychologique individuel de ce nouveau mode de management et le fondement mme sur lequel il repose, son moteur, pourrait-on dire puisque c'est la tension existant entre le Moi de l'individu et son Idal du Moi articul sur (et capt par) l'idal de l'organisation que nat l'nergie psychique ncessaire la ralisation des objectifs de
l ' entreprise92"

Dans cette analyse, l'organisation s'appuie sur deux leviers: . un moteur positif: l'offre de plaisir (reconnaissance narcissique, plaisir de la domination, sentiment de toutepuissance, ...),

un moteur ngatif: la menace (peur d'chouer, contrle gnralis, pression de travail, tensions nerveuses, ...).

Elle induit ainsi la formation d'une structure psychologique conflictuelle. Le systme de dfense que propose l'organisation, contre ce conflit et l'angoisse, est un surinvestissement dans le travail (dpassementpermanent de soi-mme) : le manager est plac dans une situation d'anxit permanente, tout en recevant les moyens de la combattre travers des modes de fonctionnement la fois utiles pour l'organisation et dfensifs pour l'individu. La solution propose gnre elle-mme de l'angoisse, qu'il convient de dpasser en permanence, ce qui illustre le caractre boucl du systme. Le dpassement de l'angoisse provoque une excitation, laquelle peut tre source de plaisir. La rupture seule permettant l'explosion du mode de fonctionnement.
92 AUBERT Nicole & de GAULEJAC Vincent, op. cit., p. 64 89

L'analyse de ce fonctionnement cyclique, prsente l'organisation comme l'instigatrice d'une manipulation faite au dtriment de l'individu qui se retrouve pris au pige d'un modle idalisant. Toutefois, il convient de s'interroger sur le jeu qui se droule dans ce cas: "la production de ce que nous proposons d'appeler un "Moi Idal Organisationnel" n'est donc pas le seul fait de l'organisation qui chercherait produire des hommes conformes, elle est en fait une coproduction individu-organisation, elle ne s'effectue qu'avec l'assentiment, et mme souvent l'assentiment enthousiaste, de ceux qui concourent sa fabrication. ... Le problme n'apparat qu' partir du moment ou, pour une raison quelconque, l'individu ne parvient plus suivre le rythme impos par l'entreprise, soit qu'il n'ait plus les moyens de faire face, soit que l'Idal jusqu'ici poursuivi apparaisse soudain dconnect de soi, en dcalage par rapport aux exigences du reste du Moi dont on ne parvient plus touffer la voix93". On voit ici la relation dans sa dualit agent-organisation, avec sa dimension historique: une forme apparente de symbiose, une complicit dynamique qui conduit l'puisement d'un des deux partenaires. Ainsi, dans les modes de management "modernes", les bnfices psychologiques (accomplissement personnel, narcissisme, plaisir, crativit, satisfaction morale et symbolique, etc.) sont contrebalancs par ces "brlures psychiques" que sont le stress, la dpression et parfois une dsillusion quasiment existentielle. La description des dcompensations et de leurs effets reste difiante: "Chez les cadres suprieurs, une pathologie souvent lourde, conduisant parfois une hospitalisation psychiatrique, atteignant surtout des top managers la cinquantaine. Dans les cas dcrits par ces mdecins, pas d'pisode professionnel violent, mais plutt l'accumulation d'un certain nombre d'lments qui occasionne la cassure. Ces lments sont de trois ordres: l'ge -50/55 ans- ; un excs de travail dans une vie professionnelle depuis toujours trs
93 AUBERT Nicole & de GAULEJAC Vincent "Les maladies de l'excellence" in "Travail et sant mentale", ANACT, Paris, 1991, pp. 216-217 90

prenante, mais satisfaisante aussi, et apparemment russie; enfin la prise de conscience tardive de problmes familiaux, conjugaux, personnels, plus ou moins volontairement ignors jusque-l... A un premier niveau on peut parler d'une crise existentielle dans laquelle les problmes d'usure, de fatigue accumule, la pression de l'entreprise, la technologie qui se renouvelle sans arrt, la crainte d'tre rejoint et dpass par les plus jeunes, la ncessit de faire toujours plus, d'amliorer le rendement, en somme la peur de s'essouffler et de ne plus faire face, se tlescopent avec une ralit de la vie prive que l'on avait toujours mconnue et qui tout d'un coup ne peut plus tre ignore: la pauvret de la vie conjugale qui se transforme en rupture, l'oeil sceptique puis critique de l'enfant ou de l'adolescent qui, devenu adulte, affirme un choix de vie diamtralement oppos, et conduit le manager se poser des questions: Qu'ai-je fait de ma vie, tait-ce le bon choix ?94". La problmatique de l'adhsion totale l'organisation reste donc trs risque, elle provoque une tension nerveuse, une usure mentale norme dans la mesure o chacun doit constamment montrer sa puissance et sa force. Le jour o le hros est fatigu, il sera mis sur une voie de garage, licenci, ce qui quivaut son limination de la vie sociale par "bum-out". La voie de rsolution propose fait un retour sur l 'Etre par opposition l'avoir, mais "permettre le dveloppement de l'tre de chacun implique des systmes de management qui n'obissent pas une logique de systme mais une logique de personne95" .

94 AUBERT Nicole & de GAULEJAC Vincent "Les maladies de l'excellence" in "Travail et sant mentale", ANACT, Paris, 1991, pp. 218-219 95 AUBERT Nicole & de GAULEJAC Vincent, op. cit., p. 300 91

L'accroissement de l'investissement professionnel

Sur investissement professionnel

Manque Dsirs

Satisf actions professionnelles

'Toxicomanie" de la russite difficult faire marche arrire

Le systme se renforce: les satisfactions encouragent en rechercher davantage par un investissement supplmentaire 92

L'APPROCHE

1.4 DE LA PSYCHOPATHOLOGIE DU TRA VAIL

tt

Ce qui montre que le travail -s'il n'est pas

d'une espce inhumaine- a un sens pour nous, c'est le plaisir que l'on en retire, un plaisir dont on ne se lasse jamais [...] La joie n'est rien d'autre que le sentiment de la ralit [...] La tristesse n'est rien d'autre que l'affaiblissement ou la disparition de ce sentiment96tt

Ce courant, rassembl en France autour de C. Dejours, s'appuie sur plusieurs concepts pour tudier les relations de l'homme avec le travail et pour comprendre les rapports existants, la construction de la vie dans le travail et les difficults qui peuvent apparatre produisant souffrance et plaisir dans le travail.
"De la psychopathologie du travail on peut proposer la dfinition suivante: c'est l'analyse dynamique des processus psychiques mobiliss par la confrontation du sujet la ralit du travail97". ... "C'est qu'entre les contraintes du travail et la maladie mentale,
96 WEIL Simone "La condition ouvrire", Gallimard, Paris, 1951 97 ABDOUCHELI Elisabeth & DEJOURS Christophe, op. cit., p. 19 93

s'interpose un individu non seulement capable de comprendre sa situation. .. mais capable aussi de ragir et de se dfendre98". ... "C'est dans le rapport au travail que prendra corps l'laboration d'un compromis entre le fonctionnement psychique du sujet et les conflits qui surgissent de l'affrontement de sa personnalit et de son dsir l'organisation du travail99" .

IDENTITE DANS LE CHAMP SOCIAL

Le travail se caractrise par:

. . .

des objectifs fixs par l'entreprise, l'organisation du travail, des moyens mis la disposition atteindre les objectifs. du travailleur pour

Or, il y a un dcalage irrductible entre les moyens mis la disposition du travailleur et les moyens qui seraient ncessaires. Le travailleur va donc essayer de combler le dcalage par la pense, la crativit et l'ingniosit: c'est un espace d'investissement. Cet espace est porteur de risques d'chec, donc de dfi, de souffrance, de frustration, de haine, de colre. "On retrouve donc l'importance du dcalage repr par les ergonomes entre organisation prescrite et organisation relle du travail. C'est ce dcalage mme qui constitue le dfi o s'engage l'intelligence rusel00" . Le dcalage entre les attentes de l'individu (identit) et la ralit (organisation du travail) est d'abord gnrateur de souffrance, et c'est la manire et les possibilits qu'a l'oprateur d'investir son intelligence et sa personnalit dans cet espace qui conditionneront l'mergence finale de souffrance ou de plaisir au travail.
98 ABDOUCHELI Elisabeth & DEJOURS Christophe, op. cit., p. 22 99 CANINO Rmi, op. cit., p. 87 100 ABDOUCHELI Elisabeth & DEJOURS Christophe, op. cit., p. 32 94

En somme l'espace d'investissement peut tre source de promesses ou dstabilisant. Cet espace doit tre dlimit, c'est--dire faire rfrence des rgles de travail, sans quoi il devient trop vaste et on parle d 'hyper-extension de l'espace, ce qui le rend dstabilisant. Les rgles de travail vont donc tre construites sur la base de l'organisation du travail prescrite par inventions, ajustements, transgressions. .. par un processus d'investissement de l'intelligence cratrice et de la personnalit du sujet. Toutefois, quelle que soit l'approche de l'organisation du travail, il faut bien remarquer que l'origine de la souffrance est toujours du ct du sujet: il est illusoire de penser un travail sans souffrance, avec des conditions "parfaites". Le travailleur arrive avec sa souffrance et son histoire, ce qu'il attend de ses rapports sociaux et ce qu'il peut investir dedans. Ainsi, la russite de l'identit est lie la russite dans le travail. S'il y a chec dans le travail, il y a aggravation de la souffrance, on dit que le travail est pathogne. On n'limine pas la souffrance, mais on peut la transformer en plaisir. Cette transformation s'appuie sur un processus de sublimation qui doit tre permanent, car le travail revient en permanence avec la souffrance. On peut assimiler le processus de sublimation une capacit pulsionnelle dont l'expression est conditionne par une" rencontre" entre la structure de l'organisation du travail et la structure de la personnalit du travailleur. Elle semble tre bien au-del du conditionnement. Le champ de ce courant d'tude est la dimension psychologique du travail et l'approche se fait au travers du concept de charge psychique dans le travail. Le concept de charge psychique prsente de nombreux intrts pour comprendre les difficults des personnels dans les contextes de changement. Le concept de stratgie de dfense apporte un clairage opportun sur les conduites apparemment irrationnelles des 95

travailleurs. Les exemples apports, lis des recherches sur des popllations ouvrires, permettent galement une rflexion sur la charge psychique et les stratgies de dfense des cadres. Cette charge psychique, qui est lie la possibilit d'investissement de l'intelligence et de la personnalit dans le travail, varie selon les individus pour plusieurs raisons :

.
.

la perception par l'oprateur de la situation de tr_avail est variable d'un individu l'autre (elle dpend d l'histoire personnelle du travailleur),

chacun a sa manire de vivre une situation de travail, mme si ce travail est standardis.

Dans le cadre d'une entreprise, de ses rgles et modes de fonctionnement, l'organisation du travail rencontre l'organisation de la personnalit d~ travailleur: ceci produit un choc entre la structure de la personnalit et la structure de l'organisation du travail (mme si elles ne sont pas directement comparables). Ce choc, ou cette rencontre produit le plaisir et la souffrance au travail qui contribuent crer le vcu au travail. On peut remarquer dj qu'il n'existe pas de souffrance ni de plaisir objectifs. Il parat, ds lors, primordial de considrer le travailleur individuellement, comme un sujet avec son histoire, son rapport son travail et ses dynamiques relationnelles. Nous nous plaons dans le cadre de dynamiques intersubjectives (entre des sujets). Il n'y a donc pas d'oprateur seul, il y a toujours un collectif de travail car le travail fait a toujours une destination (mme si cette destination est mal perue, vcue comme inutile et destructrice du travail produit ou sans destinataire extrieur apparent). En consquence, toutes les relations dans le travail relvent de l'intersubjectivit avec des relations de confiance/mfiance, complicit/duplicit. Dans cette optique, une approche du travail doit tenir compte: de la conception globale de l'individu,

96

de ce qui se passe du ct du sujet (vcu), de ce qui se passe du ct du collectif.

Le regard se porte donc sur les dynamiques intersubjectives, sur les diffrences entre l'organisation prescrite et l'organisation relle du travail, sur le travail lui-mme et ses articulations avec les sujets et les collectifs.

LA SOUFFRANCE ET LE PLAISIR AU TRA VAIL

Pour aborder la notion de souffrance au travail, nous nous attachons la notion de psychopathologie de la vie institutionnellelOl, au sens o Freud parle de psychopathologie de la vie quotidienne dans son sens tymologique de "vcu prouvant", qui peut dboucher sur une maladie. L'extrait prsent ci-dessous permet de comprendre l'intensit des enjeux et des mcanismes psychiques mis en oeuvre pour conserver un "quilibre" : "La" normalit" ou plus exactement" l'quilibre psychique" n'est jamais un donn naturel de dpart. Chacun d'entre nous ne peut parvenir cet quilibre que par une conqute de haute lutte, et il ne peut conserver cet quilibre que grce la poursuite de cette lutte. Heureusement, la souffrance psychique occasionne par le travail ne conduit pas toujours l'apparition d'une maladie mentale. Le recours un mcanisme issu de la psychanalyse nous permet d'lucider comment les travailleurs parviennent viter la maladie mentale. Est-ce dire pour autant qu'ils ont sauv leur sant et leur bonheur? C'est l qu'il faut regarder de prs ce qui se passe chez les travailleurs. Il s'avre en effet que si l'quilibre est sauv, si les maladies mentales sont vites chez la plupart des travailleurs, c'est
101 MAYER Paul "Athmosphre de travail et gestion de la scurit" in DEJOURS C., VEIL C. & WISNER A. "Psychopathologie du travail", Entreprise moderne dtdition, Paris, 1985, p. 95 97

au prix d'efforts psychiques parfois considrables, grce auxquels ils entretiennent des processus de dfense contre la nocivit de certaines organisations du travail. L'quilibre, donc, est sauv, mais grce une lutte qui exige souvent le renoncement un vritable projet de vie, et l'essentiel du dsir et de la joie de vivre. Pour le formu}er de faon plus triviale encore, on pourrait dire que pour beaucoup de travailleurs, il s'agit surtout de survivre mentalement, et que pour survivre, ils doivent renoncer l'ide mme du bonheur. ... On aborde alors les aspects des dgts que le travail occasionne au registre du dsir et de la satisfaction du dsirl02" . Nous voyons l que la souffrance au travail est le vcu intermdiaire entre d'un ct la maladie mentale dcompense, et de l'autre le confort (ou le bien-tre) psychique. La souffrance est le rejeton invitable des obstacles rencontrs par le sujet dans l'effort qu'il fait pour construire sa personnalit. Pour certains le travail est source de plaisir, pour d'autres il est source de souffrance, en fait il mle gnralement les deux. Il faut assumer la souffrance et ne pas la subir, elle est toujours prsente, on peut la transformer. Dans l'impossibilit de transformer la souffrance, elle s'accumule et, terme, le sujet entre en dcompensation avec des symptmes mentaux ou somatiques. Il n'y a pas de plaisir au travail qui ne puisse s'obtenir sans une dialectique avec l'angoisse lie aux tensions du dsir et de la frustration. Le plaisir est donc li la tche accomplie, il rsulte de la dcharge d'nergie psychique qu'autorise la tche. Le processus en cause dans la transformation de la souffrance en plaisir est la sublimation, cependant, il y a des conditions la possibilit de sublimation.

102 DEJOURS C. & DOPPLER Franoise "Avant-propos" in DEJOURS C., VEIL C. & WISNER A. "Psychopathologie du travail", Entreprise moderne d tdition, Paris, 1985, p. 15

98

La sublimation implique ncessairement le fonctionnement d'un collectif, elle est un enjeu majeur pour la sant mentale et physique du sujet. Elle engage le niveau collectif et la communaut d'appartenance alors que les autres dfenses, notamment la rpression et le refoulement, sont strictement individuelles.

LA SUBLIMATION

Chaque travailleur ngocie les relations entre son dsir et la ralit, entre son pass depuis la petite enfance et le prsent, o figure, entre autres, le travail. Cette ngociation de compromis s'appuie sur des dispositifs trs prcis: refoulement, identification, projection, ... regroups sous le terme de mcanismes de dfense. Comment est-il possible de rsister la monotonie et une existence entirement traverse par l'assujettissement l'organisation du travail (division des tches et division des hommes) ? La sublimation est l'oprateur fondamental du plaisir au travail. Le concept de sublimation est issu de la psychanalyse, c'est le processus grce auquel le sujet renonce chercher dans la sexualit la satisfaction d'un dsir pour lui substituer la satisfaction dans le champ social. Les racines du processus de sublimation sont pulsionnellement sexuelles (prgnitales : orales, anales, phalliques) tandis que l'aboutissement de ce processus est une ralisation non sexuelle conforme aux idaux intgrs par le sujet. Le concept de sublimation peut s'envisager sous deux angles complmentaires: elle est l'expression positive la plus labore et socialise de la pulsion et elle est un moyen de dfense capable de temprer les excs et les dbordements de la vie pulsionnelle. Dans tous les cas, la satisfaction reste irrmdiablement partielle, par consquent la sublimation produit de l'insatisfaction. Les tres

99

humains sont, aux yeux de Freud, des "tres dsirants dont la seule ralit est l'insatisfaction 103". En fait, la sublimation n'est pas tant une satisfaction que l'aptitude de la pulsion trouver de nouvelles satisfactions non sexuelles. Pour Freud, la sublimation est "la capacit d'changer un but sexuel contre un autre qui n'est plus sexuel104", c'est--dire une plasticit, une mallabilit de la force pulsionnelle. On peut dire que la sublimation est un mcanisme de dynamique de changement. On peut relever que la sublimation requiert deux conditions:

. .

il faut l'intervention du moi narcissique, il conditionne et favorise l'activit de la pulsion sublime et dfinit le plaisir intermdiaire de gratification narcissique, l'idal du moi engage et oriente la sublimation, elle s'appuie sur les idaux symboliques et les valeurs sociales de l'poque.

Ainsi, le sujet qui ne peut affronter seul des situations de travail pathognes doit chercher auprs du collectif un systme, suffisamment valorisant narcissiquement, qui lui permettra de supporter le travail, son organisation et ses dangers. L'idal du moi est alors investi dans des activits reconnues comme porteuses de valeur par la communaut d'appartenance (telles que le courage ou la virilit) : il faut un mtier pour sublimer et non pas seulement un travail. On peut toutefois s'interroger sur les limites habituellement donnes au concept de sublimation et "l'oeuvre produite" relativement sa ncessit de non-finalit pratique ou utilitaire. Le processus simplifi peut tre dcrit de la manire suivante: 1. 2. l travailleur ressent une souffrance due des carts entre son dsir et la ralit, le dsir non ralis est reconstruit sublim,

103, FREUD S. "Rsultats, ides, problmes l'', PUF, Paris, 1984 104 FREUD S. "La vie sexuelle", PUF, Paris, 1969 100

3. 4.

la russite du dsir sublim provoque du plaisir, la satisfaction est cepel1dant incomplte, donc il reste de l'insatisfaction rsiduelle.

En rsum, c'est grce la sublimation que la souffrance peut tre transforme en plaisir, cette souffrance rsulte du dcalage irrductible entre les attentes du sujet et la situation qu'il rencontre dans le travail. Mais, dans ce dcalage nat la formulation des dsirs, qui..deviennent des objectifs) et qui permettent de rapprocher les conditions de travail des attentes du sujet. Les dsirs sont alors vectoriss vers les objectifs atteindre. N'oublions pas que l'origine de la souffrance est toujours en rapport avec une frustration venue de l 'histoire du sujet qui est active dans la situation actuelle. Cette frustration est une demande d'amour inassouvie qui devient un moteur pour l'engagement dans la ralit. Une condition la russite de la sublimation est la reconnaissance: le sujet doit tre reconnu travers son travail. La sublimation stimule la recherche de jugement (recherche de plaisir du moi narcissique) profr par les pairs, ceux qui ont les mmes comptences que le sujet, qui seront les plus svres et qui sont les seuls pouvoir juger sur la qualit du travail, le jugement s'intgre dans le collectif de travail, la communaut d'appartenance. Le travail est le mdiateur entre la mobilisation subjective de la personnalit et de l'intelligence et l'accomplissement de soi. L'effet du travail sur l'identit est produit par la mdiation avec autrui au travers du jugement de reconnaissance. La sublimation est un processus qui demande une reconnaissance d'utilit, de beaut et de sens au travail. D'autres mcanismes sont en oeuvre dans l'affrontement entre la structure de l'organisation du travail et la structure de la personnalit: "A la division des tches correspond la rpression du fonctionnement psychique, la division des hommes, le clivage de la personnalit. (...). Ou bien l'adaptation la contrainte 101

organisationnelle n'est jamais atteinte et il en rsulte souffrance, maladie mentale, ou maladie somatique, ou bien l'adaptation est obtenue, mais mme dans ce cas elle ne prserve jamais l'intgrit
de la sant mentalel05
It

Le clivage est une disposition du psychisme tablir deux fonctionnements indpendants l'un de l'autre. Dans ce cas chaque secteur fonctionne l'insu de l'autre. Cette disposition peut tre dveloppe par l'organisation du travail si elle existe dj chez l'individu, gnralement, en association avec une organisation perverse de la personnalit. Le clivage peut aussi tre induit chez des travailleurs n'ayant pas une structure de personnalit perverse, clivage forc It. on parle alors de It Compte tenu des aspects que nous avons abords, il apparat que la bonne adaptation une organisation du travail pathogne n'implique pas un fonctionnement mental intact mais se construit au prix d'une dviation grave de la personnalit.

La diffrence entre la sublimation et les autres mcanismes de dfense mis en oeuvre (clivage, rpression, refoulement) rside dans l'engagement du niveau collectif et de la communaut d'appartenance dans la sublimation alors que les autres dfenses sont strictement individuelles.
Insistons encore sur la dimension symbolique du travail (son sens), cette dimension, indispensable la motivation joue un rle primordial entre la volont de l'homme et l'environnement. Un travail dnu de sens est vcu comme une exprience de sparation o le sujet s'prouve tranger par rapport lui-mme, non-matre de ses propres actes, dans l'impossibilit de donner une concrtisation sociale ses aspirations, c'est --dire dans l'impossibilit de sublimer. On parle alors d'alination: elle s'exprime par la rpression des forces qui sont l'oeuvre dans le processus de

105 DEJOURS C. "Psychopathologie du travail", Entreprise moderne d'dition, Paris, 1985,p. 129

102

sublimation. Ce processus de sublimation tant l'un des lments actifs du maintien de l'quilibre psychique. En l'absence de ce mcanisme trs labor de rgulation des tensions, quelle sera la destin~ des pulsions partielles? Peut-on indfiniment lutter contre la richesse de son propre fonctionnement mental afin d'assurer la pauvret du contenu d'une tche vide de sens? Dans les meilleures circonstances, le travailleur arrive driver ce potentiel pulsionnel vers d'autres objectifs extrieurs au travail, objectifs pouvant mieux s'intgrer dans son histoire personnelle en donnant une issue son dsir. Mais dans le cas o cette issue est impossible ou insuffisante, cette nergie reste abandonne ellemme. Ne pouvant s'accumuler l'infini, elle risque d'aboutir une rsolution violente pour son propre compte, explosion d'autant plus probable que le mode opratoire impos est plus rigide (c'est--dire ne permettant aucune rengociation de la tche). Face ce "fatalisme" de la souffrance et des insatisfactions, que l'on rencontre chez toutes sortes de travailleurs, et de plus en plus, chez les cadres (face aux "nouvelles" formes d'organisation), ne convientil pas d'envisager des mcanismes spcifiques d'expression des tensions, de rgulation des pulsions, au travers d'une relation d'accompagnement, d'aide et de soutien, spcifiquement pour les personnes hauts niveaux de responsabilits, dont l'quilibre conditionne la survie de l'entreprise? Pour conclure, on peut remarquer que sous certaines conditions, la souffrance peut pousser l'amlioration du travail: "Il n'y a pas d'interface homme-travail sans conflits, donc avec de la souffrance et de l'anxit, conflits mineurs qui n'aboutissent pas ncessairement une diminution du travail et qui, sous certaines conditions, poussent mme son amlioration. L'anxit et la souffrance peuvent exister sans s'organiser systmatiquement en forces contradictoires et angoissantes symptomatiques d'une nvrose florissante qui aurait besoin pour se rveiller d'un conflit affectif ancien non rsolu. L'anxit pourrait alors tre considre comme 103

une force pulsionnelle qui ne pourrait se rsoudre et se dtendre que dans une activit professionnelle utile, valorisante, la fois librement et socialement accepte, effaant par la mme la culpabilit que dgagent toutes les collectivits humaines structures, tout en protgeant l'individu contre une exploitation mentale lie un travail dmagogique. L'homme au travail et qui n'en souffre pas est une fiction. Ou bien il souffre d'un dsquilibre psychique qui impose que l'accomplissement de la tche soit sur investi sur un mode nvrotique (dsir de gloire, de puissance, de vengeance, ...)106".

MISE EN PLACE D'UN SYSTEMEDE DEFENSE

La souffrance implique la mise en place d'un systme de dfense. Par exemple, dans la ptrochimie on constate des comportements bizarres, surprenants, dangereux, agaants pour la hirarchie qui, sans les comprendre, les tolre ou les sanctionne selon leur gravit et leur cot financier (canulars, "jeux olympiques", fausses alertes,

...).
Dans la mme dmarche, C. Dejours et A. Burlot citent leurs observations sur les travailleurs du btiment: "Il s'agit parfois de comptitions entre ouvriers, ou de comportements prilleux, inutiles, parfois de refus incomprhensibles de respecter les consignes de scurit, bref d'un ensemble d'attitudes et de comportements qui ajoutent souvent des risques supplmentaires aux dangers dj importants du mtier. Associs ces comportements dangereux, se reprent facilement des positions psychologiques non moins particulires: mise en avant des valeurs attaches la virilit, au courage, la bravade, voire l'hrosme. Comportements dangereux, valeurs viriles et interdiction de la peur, trois lments qui peuvent tre rassembls en un tout cohrent, en un vritable systme que l'on retrouve avec une tonnante constance sur les chantiers depuis des dcennies ,et probablement depuis des sicles au
~ '

106 AMIEL Roger "Peur dans le travail et protection de la sant mentale" in DEJOURS C., VEIL C. & WISNER A. "Psychopathologie du travail", Entreprise moderne d'dition, Paris, 1985, p. 213 104

point de constituer une vritable "idologie de mtier. A y regarder de plus prs on peut se demander si l'interdiction de la peur, les comportements dangereux et les valeurs attaches la virilit n "ont pas prcisment pour fonction de lutter contre la peurl07".

Tous ces comportements sont capitaux, ils ne sont pas gratuits: ils ont un sens. Ils sont des marques d'un systme de dfense: ces jeux mettent tous en cause des aspects relatifs la scurit, aux accidents. Ils sont rvlateurs de la peur des sujets.
Ces comportements sont destins renverser oprateurs au danger qui est rel et trs prsent.
J

le rapport

des

Le danger est d'abord matriel et physique, les travailleurs ne

peuvent qu'tre passifs devant un risque qui s'actualiserait brutalement; il est galement mental car le danger est une source de souffrance, les travailleurs sont confronts cette ralit sur laquelle ils ne peuvent agir efficacement, ce statut de victime potentielle est intolrable et est source de crise mentale. Les jeux sont destins renverser cette position de passivit, pour passer une position active envers le danger. C'est une attitude de drision, on rit du risque, c'est une dfense collective contre la souffrance, on nie la peur. Ceci rvle qu'au-del de la parade les, ouvriers ont une connaissance implicite, en profondeur, des dangers et qu'ils se dfendent spontanment. Cette stratgie de dfense est stabilise, institue par le collectif, tout le monde doit fonctionner dans cette stratgie. L'adhsion de tous fait la construction du collectif. Si un individu se refuse cette stratgie, il est en butte une vritable perscution de la part du collectif et finit souvent par quitter son travail.
107 BURLOT A. & DEJOURS C. "Contribution de la psychopathologie du travail l'tude de l'alcolisme" in DEJOURS C., VEIL C. & WISNER A. "Psychopathologie du travail", Entreprise moderne d'dition, Paris, 1985, pp. 105111 105

Nous nous trouvons ici face un systme symbolique: il n'offre pas d'action matrielle sur la source de danger, mais il est primordial du point de vue psychologique. La dfense rend le travail possible et tenable. L'action de la dfense n'est pas sur la ralit (qui ne peut tre change), mais elle est sur la perception du risque. Dans le cas d'un collectif un tel dni du risque est normal et ne conduit pas la psychose comme ce serait le cas pour un individu seul.

LES STRATEGIESCOLLECTIVESDE DEFENSE

Les dfenses, comme nous l'avons vu, sont en relation avec l'organisation du travail. Les stratgies collectives s'organisent selon trois rubriques principales:

. .

stratgies suscitant des dangereux: l 'hrosme,

comportements

insolites

et

interdiction formelle de parler choses cruciales: les tabous,

et d'voquer

certaines

valorisation d'un certain nombre de conduites ou de discours de dni (le courage par rapport la peur par exemple) : les valeurs.

L'objectif de ces stratgies est de renverser symboliquement le processus interne, elles sont indispensables pour continuer travailler. Ces processus doivent tre respects et on ne peut changer ces comportements sans poser de problmes psychologiques aux travailleurs. Les s~ratgies sont construites collectivement et celui qui ne rentre pas dans ce systme ractive et reprsente aux autres tout ce qu'ils cherchent liminer de leur conscience: il devient alors un danger psychologique pour les autres et son exclusion peut mme prendre
des formes graves de perscution. Ces: stratgies fonctionnent

comme un processus de slection formation et d'aide psychologiques. 106

qui assure une fonction de

On peut relever, de manire synthtique, des grands traits de cette approche:

. . . . . . .

les stratgies collectives de dfense construisent la cohsion du collectif, le collectif se construit par rapport des objectifs de travail, les stratgies, le collectif se construisent autour du travail, si on prend les travailleurs en dehors du travail ils sont souvent incapables de construire un collectif, ce collectif se construit par la souffrance, la construction de ces stratgies coll~ctives contribue aux relations intersubjectives,
l'objectif premier est "tenir au travail tt, la reconnaissance de l'autre vient aprs.

IDEOLOGIE DEFENSIVE DE METIER

Lorsque la stratgie collective de dfense est rige en but, on peut dire alors qu'elle a subi une drive et une radicalisation qui font d'elle une idologie dfensive de mtier. La stratgie premire de la dfense est occulte, elle devient une idologie. Tout changement est alors peru comme un danger, le processus bascule et devient la dfense extrmiste de la dfense. On peut illustrer ce point par l'opposition de l'idologie des cadres contre l'idologie des ouvriers. Dans un tel" choc d'idologies", il Y a opposition d'un collectif contre un autre, le travail disparat et on ne voit plus que les problmes du travail. Par consquent, tout s'nonce en rapport de pouvoir et les vrais problmes qui ont gnr la situation ne peuvent 107

tre rsolus, on assiste alors des blocages, des incommunications, des incomprhensions parfois trs profondes et graves:

. . .

le paradoxe de la dsobissance, la perversion de la stratgie collective de dfense, la "rsistance au changement", le blocage de toute comprhension de la situation, le changement vcu comme une menace, la force de la conviction est que le mal ou le danger vient de l'extrieur, l'idologie devient une alination de la rflexion, les oprateurs ont perdu la pense, ils sont dans l'action, la rsolution des problmes peut dans certains cas passer par la "casse", l'apparition du rapport de rivalit, rapport de force, la dtrioration du travail, la perte de l'organisation travail, du

.
.
.

.
.

. .
. .

les relations avec les figures de pouvoir sont remises en cause, l'organisation du travail est clate, ce sont les hommes qui en font les frais, tombent malades ou sont licencis.

TRA VAIL ET HORS TRA V AIL

La souffrance est dans l'histoire personnelle du sujet, ceci a t abord plus haut, dans cette optique deux situations de travail se prsentent:

le travail offre une occasion de transformer la souffrance (le travail est un thtre permettant de transposer des lments provenant de l'histoire du travailleur, on parle de rsonance symbolique), travail structurant, construisant l'identit du sujet, 108

le travail n'offre pas le moyen de r-laborer la souffrance, ce qui produit une souffrance aggrave qui peut devenir pathogne.

Dans ce cadre, la situation de travail peut tre un processus mancipateur ou alinant, le travail ne peut donc tre considr comme une cause de comportement. Dans le cadre de l'tude de l'homme au travail et de la souffrance cre, nous avons vu que l 'homme porte sa souffrance et ses possibilits d'investissement des espaces que l'organisation du travail peut proposer. Toutefois, il est important de s'intresser aux questions de la souffrance sur les deux scnes de rsolution possibles:

. .

scne prive (vie affective, amoureuse), scne de travail (vie professionnelle).

Il n'y a pas de contradiction majeure entre l'analyse de la souffrance sur la scne prive et sur la scne professionnelle: il faut donc voir les deux aspects dans une comprhension du travailleur. Du point de vue psychologique, on ne peut pas considrer d'indpendance entre l'espace du travail et l'espace hors travail, mais au contraire, il faut considrer une interrelation trs forte. "Le travailleur ne doit pas rencontrer la peur, mme hors travail. Il lui faut continuer lutter lorsqu'il a quitt son travail. Toute sa vie est traverse, structure en quelque sorte, par cette lutte contre la peurl08" . L'quilibre psychique s'appuie donc sur la russite dans la vie affective et sur l'quilibre des relations dans le travail ainsi que sur l'articulation entre les deux problmatiques. Par exemple, dans le cas de stratgies dfensives contre la peur au travail, on carte toute perception de la ralit dangereuse en
108 BURLOT A. & DEJOURS C., op. cit., p. 109 109

construisant des rgles virilit, c'est--dire d'invulnrabilit, dans corps doit tre protg

au travail qui mettent en avant les valeurs de des conduites de courage, de force, ce cadre, tout ce qui rappelle la souffrance du par la famille.

Toutefois, les systmes de dfense utiliss au travail, les stratgies dfensives, ont des incidences sur l'individu, leurs effets ne sont pas limits l'espace du travail, ils engagent toute la personnalit et restent en place dans l'espace priv, ncessitant mme la coopration de l'entourage sur la prservation de la stratgie dfensive. Si la coopration attendue n'est pas suffisante, le temps priv n'est pas utilis en famille: il y a vitement de la vie de famille. En conclusion, les stratgies dfensives sont difficiles construire, difficiles abandonner et la coopration est ncessaire dans l'espace priv: les stratgies collectives de dfense recrutent les partenaires de l'espace priv du sujet.

110

2 COMPARAISONS ET COMPLEMENTS
"Je sais" semble dcrire un tat de faits. On est toujours oublieux de l'expression "Je crois que je saisl09"

Les courants prsents sont la base de la rflexion sur les problmatiques de rapports de l'Homme avec le travail. D'autres existent, plus anciens ou plus confidentiels, la littrature managriale est si vaste et de qualit si ingale qu'il est difficile de tenter d'tre exhaustif dans ce domaine. Les approches proposes constituent les grands courants actuels et il nous a paru intressant de nous y limiter afin de ne pas tre submerg. Les critres de choix sont la cohrence de l'approche dans le cadre d'une thorie structure, la capacit de l'approche s'appliquer diverses situations professionnelles et la place centrale de l'individu dans ces approches. De plus, ces approches permettent de prendre en compte les questionnements issus du dveloppement des nouvelles formes de
109 WITTGENSTEIN Ludwig

111

travail, par exemple le tltravail ne constituera-t-il pas un appauvrissement relationnel? Quelles en seront les incidences sur le psychisme des individus? De quelles volutions du management ces nouvelles organisations sont-elles porteuses? D'autre part, les courants cits trouvent leurs racines dans des travaux antrieurs et il n'a pas sembl ncessaire d'alourdir leur prsentation par une description historique. Par exemple, l'analyse des comportements ouvriers en termes de rvolte contre le pre, de jalousie oedipienne ou de culpabilit nvrotique que propose la psychosociologie amricaine est la base des travaux de l'approche psychanalytique. Ainsi, E. Jaquesll0, fortement influenc par les travaux de W. R. Bion qui suggre que la vie affective d'un groupe ne peut tre comprise qu'en termes de mcanismes psychotiques met l'accent sur le fait que les individus utilisent les institutions dont ils sont membres pour renforcer les mcanismes individuels de dfense contre l'anxit, en particulier contre le retour de ces anxits primaires, paranodes et dpressives qui ont t ., dcrites par M. Klein. D'une manire gnrale on peut s'interroger sur les points communs et les diffrences des approches cites. Leur premier point commun est leur terrain de recherche: la ralit dcrite et analyse est en gnral identique; les prsupposs, le cadre de recherche, le regard port sur cette ralit diffrencient ces courants. Toutefois, cette diffrence, loin d'tre un objet de conflit est source d'enrichissement, car elle ouvre le dbat et permet de mettre en lumire des zones d'ombre et apporte des rponses d'ordres diffrents la multiplicit des situations problmatiques. Notre approche consiste prsenter, dans ce chapitre, une brve comparaison des courants prsents, d'illustrer certains aspects comniuns ou certaines diffrences, puis de proposer une lecture supplmentaire du management et de ses valeurs.

110SCHEID Jean-Claude "Les grands auteurs en organisation" Dunod, Paris, 1990, p.219

112

2.1 ASPECTS COMPARATIFS

"a commence par des feuilles qui saignent Puis les cailloux deviennent des savants 111"

ELEMENTS DE COMPARAISON

Tous ces courants s'interrogent sur la manire dont les travailleurs s'adaptent pour supporter les contraintes psychiques (lments stressants, usage du pouvoir, peur, etc.) du travail. L'analyse porte sur une description des systmes mis en oeuvre pour "tenir sa place", rsister, etc. avec une tude des consquences sur leur sant. L'origine des difficults apparentes (dans la relation de l'individu au travail) rside pour tous ces courants, dans un problme d'adquation entre structure humaine et structure organisationnelle:

le courant psychanalytique l'exprime en terme de pathologie (de l'individu et de l'organisation). Son apport

111 DUBILLARD Roland, "Je dirai que je suis tomb", Gallimard, Paris, 1966, p.9 113

se caractrise par l'application des concepts psychanalytiques aux dirigeants d'entreprise et aux entreprises. Parmi les aspects discutables, on peut citer l'entification de l'organisation qui est traite comme un sujet parfois nvros, par exemple. L'analyse prsente certains intrts mais les rsolutions proposes, lies la psychanalyse des dirigeants, sont-elles compatibles avec les valeurs et modes de fonctionnement des entreprises? La dure inconnue d'une cure, le cot difficile dterminer (surtout s'il est pay par l ' entreprise), le regard des salaris sur un dirigeant suivi par un psychanalyste au travail, sont autant de freins l'application directe de ce courant.

le courant du stress l'exprime en terme d'agressions par des vnements stressants. Son apport est trs important vis--vis du public: le terme a t trs largemen~ rpandu, vulgaris, banalis. Les modles utiliss se sont progressivement nuancs depuis un regard essentiellement physiologique, jusqu' une vision plus psychologique et subjective du stress. Toutefois, le stress reste l'effet de contraintes sur un individu vu comme une "bote noire", mme si ces contraintes passent par un "tage" de perception subjective l'individu exprimant des comportements spcifiques de stress. La faiblesse de ces modles rside dans l'vitement de "ce qui se passe dans l'individu" sur un plan psychologique au profit du physiologique. Cela conduit des traitements symptomatiques qui n'abordent pas le fond du sujet.. le courant de l'idalisation l'exprime en terme de manipulations du Moi par l'organisation. L'apport fondamental de ce courant fut d'apporter un modle explicatif la mode de l'excellence et de dmontrer son cot psychologique. Dans le modle de l'idalisation, le mcanisme complet de la relation d'uI) individu une organisation" de l'excellence" est expos. Toutefois, la place" des autres" reste en retrait. L'organisation est nouveau entifie, montre comme responsable d'un cycle de relation pervers avec le manager. Dans ce cas, les

114

managers sont absous de leurs responsabilits masques par la "responsabilit de l'organisation". Il m'apparat plutt que l'organisation est constitue des managers prsents qui ont intgr certaines valeurs (ou mme une idologie) et qui forment un "groupe de pression inconscient", qui joue comme un processus de slection afin que chacun adopte ces valeurs pour s'intgrer au groupe.

le courant de la psychopathologie du travail l'exprime par la peur et le recours aux mcanismes de dfense fournis par le groupe. Ce courant aborde chaque thme du travail: l'individu, subjectif et en qute de reconnaissance; les autres, comme collectif de mtier, pairs apportant jugement de beaut, et "clients" apportant jugement d'utilit; le travail, activit de transformation de souffrance en plaisir, dans le meilleur des cas. Toutefois, on peut s'interroger sur les manires de rsoudre les difficults dans le travail car "Elle [la psychopathologie du travail] n'a pas alors vocation proposer des actions. Elle s'en tient accomplir le travail analytique et renvoie la question de l'action aux travailleurs eux-mmes, dlibration, choix et dcisions relevant de leur souverainet. La psychopathologie du travail adopte une position analogue celle de la psychanalyse. Le travail du psychanalyste consiste dgager le sens des situations subjectives, mais l'action sur la ralit relve de la volont du patient, et le psychanalyste doit s'abstenir de tout conseil sur ladite ralitl12". Cette restriction est trs difficile aux praticiens d'entreprises qui font de leur mtier la rsolution ou, du moins, la rduction, des difficults dans les entreprises. Car si l'action revient aux travailleurs, il convient, tout le moins, de leur fournir un cadre, d'engager la hirarchie, d'apporter nergie et coordination l'volution de la ralit. Or la prsence de l'acteur externe est dj changement de ces ralits multiples des travailleurs, l'acteur est porteur de validit, d'autorit (par sa

112 DEJOURS Christophe, "Travail usure mentale", Bayard Editions, Paris, 1993, p. 211 115

comptence prsume mais galement par la dlgation qu'il reoit de l' autorit formelle). La question du collectif est le chanon capital de la dynamique intersubjective de l'identit dans le travail. Or, pour les dirigeants, souvent isols car seuls dtenir le pouvoir, o est le collectif? Cette question elle seule peut expliquer l'utilit et le succs des clubs de dcideurs. L'expression de la souffrance par le langage" se heurte la barrire de protection des stratgies dfensives. Mais il est un deuxime obstacle 'dont il faut aussi tenir compte: l'expression de la vrit du vcu peut entrer en concurrence avec les intrts stratgiques des sujets. Ils peuvent, indpendamment des stratgies dfensives, avoir des bonnes raisons de ne pas dire la vrit, de la cacher, de la minimiser, ou au contraire, de la dramatiser, voire de la travestir, pour servir des intrts dans le registre instrumental ou stratgique. La question pose alors est celle de la vracit ou de l'authenticit de la parole profre l'adresse des chercheursl13". Cette remarque semble particulirement exacte pour les managers, pris dans les jeux de pouvoirs, et dans l'impossibilit d'exprimer leurs doutes, ou leurs" ruses". L'authenticit de la parole du manager devra tre prise en compte et sauvegarde dans le cadre des rsolutions envisages. L'adquation de l'homme au travail se ralise par une interaction entre:

.
.

des facteurs individuels (attitude gnrale l'gard du travail, expriences personnelles, aptitudes ou comptences, intrts, ...) , des facteurs situationnels (intrinsques ou extrinsques la tche) , des facteurs organisationnels (variables objectives psychosociologiques, philosophie managriale, etc.). ou

113 DEJOURS Christophe, op. cit., p. 236 116

C'est une situation dynamique dans laquelle l'quilibre n'est jamais garanti. Toutefois, toutes ces tudes insistent sur l'importance des dimensions subjectives de l'individu et sur leur grande influence sur son comportement, principalement au travail. D'un autre ct, les entreprises continuent fonctionner sur des modles trs rationnels du fonctionnement humain, sans tenir compte de l'affectif ou, lorsqu'elles en tiennent compte, en le manipulant (idalisation). Par consquent, ces tudes s'opposent l'ide que le comportement des travailleurs est dtermin de gr ou de force par les contraintes de la situation. Les> formes revtues par les manifestations des difficults de l 'homme au travail sont varies depuis l'analyse des comportements "anormaux" (stratgies de dfense, compensation d'une pathologie personnelle, surmenage), jusqu'aux phnomnes brutaux (dcompensations agressives, tfburn-out", ou morts violentes "karoshi ") . La question de la responsabilit reste sous-jacente, car gnralement, expliquer l'origine du trouble revient dsigner un responsable. Ainsi, pour le courant de la psychanalyse du management, se plaant sur la voie de l'anamnse et des conflits de l'individu, la responsabilit semble tre du ct de l'individu; pour le courant du stress, l'individu porte la responsabilit de sa sensibilit des vnements dclencheurs, mais les vnements eux-mmes proviennent d'autres causes, la responsabilit est donc partage; dans le courant de l'idalisation la responsabilit semble tre attribue l'organisation, manipulatrice, avec cependant une complicit passive de l'individu; en psychopathologie du travail, le responsable c'est l'organisation du travail. Bien que la question de la responsabilit ne soit pas pertinente (c'est mme une fausse question correspondant un abord du problme erron), elle renvoie pour la personne prsentant des troubles la question de sa culpabilit. Donner une rponse cette question de la culpabilit ne rsout jamais le problme: cela peut l'accentuer ou bien l'carter (dresponsabilisation) sans sortir du cadre du problme. 117

Il est important de jeter un regard vaste sur l'entreprise et d' Y voir la relation de chaque employ avec le travail. Cela largit la position de l'individu qui dcompense : en plus de son effondrement intrieur (stress, pathologie, "burn-out", etc.), il se heurte aux autres qui subissent les mmes contraintes que lui (ou qui risquent de les subir), mais qui sont encore en situation d'quilibre. L'organisation est compose d'individus, et les contraintes qu'elle exerce sont transmises par l' intermdhlire des individus qui la composent: il n' y a pas d'entit spcifique, mais une culture qui vit et se reproduit. L'individu qui dcompense se trouve aller l'encontre de cette culture, il la heurte et se trouve donc rejet par elle et par ses pairs comme lment drangeant non conforme (pour le courant de la psychopathologie du travail, il ractive les peurs du collectit). La question des origines des difficults diffrencie les courants: ainsi pour la psychopathologie du travail, l'origine des problmes rencontrs est dans le dcalage entre structure de l'organisation du travail et structure de l'organisation de la personnalit. Ce dcalage inclut des origines diverses, souvent mises en lumire dans d'autres courants (dsirs, motivations, etc.). "Si donc les conditions de travail ont essentiellement le corps pour cible, l'organisation du travail quant elle mettrait en cause le fonctionnement psychique. La division des tches et le mode opratoire engagent le sens et l'intrt du travail pour le sujet, cependant que la division des hommes sollic~te surtout les relations entre personnes et mobilise donc les investissements affectifs, l'amour et la haine, l'amiti, la solidarit, la mfiance, etc. Par le terme de fonctionnement psychique, nous visons du point de vue thorique un modle de l 'homme qui fait de chaque individu un sujet nul autre pareil, porteur de dsirs et de projets enracins dans son histoire singulire qui, avec ce qui caractrise l'organisation de sa personnalit, ragit d'une manire strictement originale la ralitl14" .

114 ABDOUCHELI Elisabeth & DEJOURS Christophe, op. cit., pp. 24-25 118

Le lien individu/entreprise, l'image de l'attraction

Sphre d'un individu

Sphre de l'entreprise

Niveaux d'investissement

Loisirs Sphre d'un individu

L'entreprise, lieu de rencontre d'individualits, permet diffrents niveaux d'investissement qui, pour l'individu, provoquent la reconstruction de ses investissements personnels

119

Des diffrences importantes apparaissent lorsqu'on compare les courants du stress et de la psychopathologie du travail: "Alors que la psychopathologie du travail interroge toujours l'organisation du travail des entreprises modernes et cherche la transformer en montrant le prix que les travailleurs paient dans un bon nombre de cas pour s'y adapter, le courant sur le stress a souvent tendance rduire les problmes un niveau strictement individuel... la masse des recherches dans le domaine se 'contente en effet de suggrer une saine gestion individuelle du stress115" . stress le sujet est tudi extrait de son contexte le modle est scientifique on s'intresse au mesurable le sujet est dcrit
les rsultats sont statistiques et ob.ectifs . cho atholo e le sujet est tudi plong dans son contexte le modle est analytique, subjectif (vcu), on s'intresse au eru le sujet est actif (sujets en arole) les rsultats sont individuels et sub. ectifs

On peut galement remarquer en rapprochant l'approche psychanalytique de l'approche de la psychopathologie du travail, que malgr un vocabulaire parfois commun, les positions de base diffrent: ainsi, la psychopathologie du travail pose le problme en termes de travail et de rapport social alors que l'approche clinique du management envisage le sujet lment d'un groupe et entretenant des rapports avec les autres, dans un cadre de travail prcis, notamment dans le cadre des diffrents niveaux hirarchiques (c'est le cadre et non le contenu du travail qui est prpondrant). L'approche psychanalytique part de pathologies existantes ou potentielles chez l'individu, s'exprimant aussi au travail, et aboutit sur l'examen des pathologies et de leur ,expression professionnelle, alors qu'en psychopathologie du travail, les pathologies sont induites par le travail et son organisation.
115 CHANLA T J.F. "Thories du stress et psychpathologie du travail" in "Travail et sant mentale", ANACT, 1991, Paris, p. 15 120

REMARQUES

GENERALES

La question de "l'organisation" est importante clarifier. "Organisation" est un terme qui renvoie la psychologie sociale, l'organisation est une entit, c'est un tre, un organisme (approche de la mtaphore biologique, la mtaphore mcaniste prsente les mmes dfauts). Parler de l'organisation comme d'une structure ayant une volont est une entification, une fiction de la ralit. Peut-on traiter, effectivement, l'entreprise comme un tre qui serait l'objet de projection des dcideurs qui le "dirigent", cette dmarche ne relve-t-elle pas d'un anthropomorphisme abusif? D'un autre ct peut-on affirmer que "l'organisation, a n'existe pas" ? Dans une organisation, il y a des acteurs qui ont des intrts, diffrents ou voisins, ils n'occupent pas la mme place dans le systme, mais ils constituent une culture, un groupe. Dans l'approche de l'idalisation, des relations complexes se nouent entre psychisme individuel et structure organisationnelle, faut-il pour autant parler d'inconscient de l'organisation? Vincent de Gaulejac ne le pense pas et prfre parler de systmes sociaux-mentaux. "L'organisation n'est ni une personne, ni un sujet. Elle n'a pas d'inconscient (...). Mais entant que production sociale, elle est l'objet d'investissements individuels et collectifs, c'est une surface de projection, d'idalisation qui mobilise et canalise les pulsions, le dsir et influence le fonctionnement psychique des individus qui la
composent 116" .

D'autre part, les relations qu'entretient l'entreprise avec ses membres et avec son environnement apportent d'autres questions. D'une part, on peut se demander dans quelle mesure la rgression de l'environnement, principalement socio-conomique, conduit une rgression du management. D'autre part, les relations d'un individu avec l'organisation sont dtermines par la distribution de l'autorit, le contrle managrial, et l'utilisation possible du pouvoir: c'est un processus en volution constante, et l'esprit, l'identit collective qui en merge se manifeste
116 DORTIER J.F. "Les dimensions caches des organisations", Sciences humaines, n030, juillet 1993, pp. 22-27 121

par des mythes, des rituels, des tabous. Nous dbouchons ici sur une rflexion sur la relation entre l'entreprise et sa propre image. La place du manager dans cet environnement est parfois donne, les attributs tant lis la place occupe, parfois conqurir, dans tous les cas une adaptation est raliser. En compensation, le manager reoit des privilges, parfois des signes distinctifs. La contrepartie de ces privilges est-elle une angoisse, une anxit, un prix payer pour la russite? La dimension de l'envie cite par Kets de Vriesl17 apporte un clairage sur une source possible de l'anxit: ces privilges qu'on arbore en craignant de les perdre (peur de perte d'attributs, angoisse de castration) deviennent la source de l'envie des autres, lesquels deviennent des ennemis potentiels, prts s'approprier ces privilges, il y a dualit entre le dsir de susciter l'envie et la peur d'tre envi par d'autres. Un quilibre est dcouvrir: "on reste en partie vulnrable son anxit et on y fait face pour concrtiser son potentiel de crativit et d'innovation. Mais aussi l'excs peut inhiber, roder et mme paralyser notre aptitude: juste niveau de dfense contre l'anxit sain et ncessairel18". Le retour vers une rationalit scientifique offre un systme de dfense, des moyens de rduire la souffrance humaine et d'amliorer la qualit de vie, mais elle est de plus en plus inefficace en tant que dfense contre l'anxit.

117 KETS DE VRIES Manfred "L'envie, grande oublie des facteurs de motivation en gestion", Gestion, Vo1.14, n02, mai 1989, pp. 10-19 118 GUTMANN David "Le dclin des dfenses traditionnelles contre l'anxit", Notes de conjoncture sociale, 0342, Il juin 1990, p. 18 122

Constitution

du systme Socit

professionnel

Image socia]e. identit

Choc des tructure de la pers on na li t structures Individu

Organisation du travail En treprise

Rgles du collectif Collectif Le systme professionnel est un quilibre entre une composante identitaire, l'intgration de rgles de mtier et la ngociation entre l'organisation de la personnalit et l'organisation du travail (espace d 'investissement)
123

A la lumire des diffrents courants, l'adaptation. ne semble pas tre un critre de sant mentale totalement satisfaisant, ainsi, dans l'approche psychanalytique un individu apparemment adapt semble en bonne sant mentale parce que sa pathologie, qui serait flagrante dans un autre environnement, est compense par la pathologie de l'organisation de telle sorte qu'aucun signe n'est visible: il devient ainsi un des moteurs de la pathologie organisationnelle en tendant la conserver et la renforcer. Les troubles du management peuvent apparatre dans la vie professionnelle et/ou dans la vie prive, de manire simultane ou dissocie. On peut citer quelques signes:
Leadership et pathologie du management et du pouvoir vie professionnelle stress, surinvestissement, grande volont de dpassement management exigeant, manifestation de pouvoir autoritaire, brutalit dans les relations, agressivit mythe de l'efficacit perte de confiance projets irrationnels sentiment d'isolement mpris des subordonns vie prive dsinvestissement familial, absences, exigences leves avec les enfants, vie sexuelle appauvrie

perte de sensibilit aux problmes familiaux perte d'intrts socioculturels

rupture Dcompensation agressive (psychosomatique) Sparation, Divorce

Dpression essentielle

124

LES REPONSES DISPONmLES

Il est indispensable de proposer des dmarches de rsolution aux organisations. L'analyse des difficults rencontres par les individus au sein des organisations nta de sens que si la comprhension des phnomnes en cours apporte des lments de rsolution et d'amlioration. Toutefois, chaque difficult fait cho des dimensions personnelles de l'individu, de l'ordre de l'affectif, de son rapport au pouvoir, la peur etc. L'approche de rsolution ne peut donc se satisfaire d'un apport de nouvelles connaissances, d'une nouvelle technique mais doit consister en un travail individuel, personnel et continu. On peut relever une proposition de crer une" cellule d'analyse des ressources humaines" avec, pour la diriger, un homme dont le "profil serait plutt celui d'une personne qui aurait vcu elle-mme une dmarche d'autonomie psychologique, qui la pratiquerait au quotidien sans se contenter de la connatre intellectuellement, et qui souhaiterait que l'ensemble des employs de l'Entreprise la pratiquent leur tourI19". D'autres approches du mme ordre sont parfois prconises mais leur rfrence la psychanalyse gne souvent; de plus la mthode psychanalytique ne semble pas rpondre; sans devoir tre modifie, aux attentes des entreprises et des individus, sa dure difficilement estimable ne rpond pas aux contraintes d'efficacit et aux systmes de mesure organisationnels (la mesure de satisfaction est-elle un indicateur pertinent ?), ni aux dmarches de projet utilises en entreprise; les approches du transfert dans l'entreprise sont complexes, la figure paternelle du patron reste prsente comme matre suppos de la situation (avec la problmatique de' la confidentialit) ; la distinction de l'ordre du demandeur entre le pouvoir statutaire (entreprise, payeur et origine ou non de la demande ?) et un pouvoir de confiance (demande prive, spontane d'individu confiant et client).
119 MAISONNEUVE Jean-Louis & SICARD Genevive "L'entreprise sur le divan", Imago diteur, Paris, 1991, p. 98 125

On trouve dans l'ouvrage de M. Raimbault et J. M. Saussois la question suivante sur les "mouvements psychanalytiques" : "Seule la mtaphore (trompeuse) de l'entreprise qui souffre et met des symptmes permet, en fait, de rapprocher le consultant du psychanalyste. La difficult vivre d'une personne et la ncessit de redresser une entreprise "au bord du gouffre" sont-elles des points de dpart identiques d'interventions qui demeurent radicalement diffrentes dans leur droulement ?120" Par contre, il ne faut pas pour autant rejeter en bloc des dmarches guides par un souci de comprhension et de clart. Le vocabulaire de la psychanalyse est riche de potentialits pour changer sur les phnomnes d'entreprise, pour peu qu'on explique les contextes et les concepts qu'on utilise. De plus il serait prjudiciable qu'un rejet d'une "grille de lecture" psychanalytique de l'entreprise s'tende toute la psychanalyse dans l'entreprise; en effet lorsqu'on s'intresse l'individu au travail, les concepts et mcanismes dcrits par les courants psychanalytiques, les phnomnes d'identification, de projection, de fantasmes, qui sont l'oeuvre dans les relations humaines, en entreprise comme ailleurs sont particulirement pertinents pour comprendre et interprter. Les entreprises aprs avoir vcu diverses mthodes sont parfois dsorientes, elles succombent parfois aux appels des modes, de la nouveaut, en se disant parfois "si a ne fait pas de bien, a ne fait pas de mal", aprs tout certains stages sont aussi un moyen de s'extraire d'un quotidien parfois stressant, donc pourquoi accorder de l'importance au contenu puisque le stage en lui-mme par l'occasion de sortie qu'il propose apporte un effet d'apaisement? "Des stages de vaudou en Hati au saut l'lastique... Dans tous les cas le but est le mme: amener les cadres se calquer sur l'image idale vhicule par les mdias depuis une dizaine d'annes, celle de "battants", de releveurs de dfis, et ce pour le plus grand bnfice de l'entreprise qui les y envoie. Ces formations posent trois problmes:
120 RAIMBAULT M. & SAUSSOIS J .M. "Organiser le changement", Les ditions d'organisation, Paris, 1983, p. 124 126

. . .

la signification du recours un organisme externe, la pertinence apprentissage managriales, de l'analogie et du physico-psychologique transfert entre et capacits

l'utilisation que l'entreprise fait et peut faire de ces formations et leur impact sur ceux qui les reoiventI21".

Cet extrait d'article illustre parfaitement les limites de tels stages, il s'allie parfaitement au courant de l'idalisation pour dnoncer cette culture de l'ego, visant motiver les managers en leur donnant une image d'eux-mmes trs gratifiante (s'ils partagent la culture du manager-guerrier), sans prendre en compte tous les dangers que cela peut occasionner pour l'individu ou l'entreprise. De plus l'apport en terme de contenus est discut, et il semble effectivement difficile d'tablir un parallle entre les situations extrmes rencontres lors des stages et les situations de l'entreprise, surtout lorsque qu'on se contente de laisser les participants vivre les situations sans raliser de rflexion suffisamment approfondie pour enraciner le vcu. La question du recours un organisme externe dpend fondamentalement des objectifs du stage, et souvent, mme si les comptences sont prsentes dans l'organisation, il est prfrable d'introduire un tiers, issu d'un organisme externe, "neuf" par rapport aux enjeux de l'organisation et des conflits inter-individus. Une autre solution, prne face la dnonciation d'un investissement excessif, est le recours l'indiffrence totale: cependant cette solution est trompeuse car elle conduit l'apathie et l'incomptence. L'quilibre tenir reste celui d'une "juste distance" . Le courant de la psychopathologie du travail, interpelle les managers dans la mesure o les questions poses dbouchent sur des rflexions de plusieurs niveaux:

un niveau de comprhension:

121 MIGNARD Sylvie "Faut-il des stages pour motiver les cadres? Les entreprise jouent avec le feu", Entreprise & carrires, n 92, 14 Mars 1991, pp. 3-4 127

.
.

des travailleurs: la prise en compte des rflexions prcdentes permet aux managers de comprendre le fonctionnement, la subjectivit et les conduites, des travailleurs, et de modifier leurs modes de management en consquence, des managers: comment fonctionnent-ils et dans quelle mesure leurs difficults dgradent leurs capacits et comptences managriales,

un niveau d'action: comment manager pour permettre tous les travailleurs de grer leur souffrance au travail et leur donner la possibilit de la transformer en plaisir? Le problme qui se pose alors aux managers est de russir laborer les conditions dans lesquelles les travailleurs puissent grer eux-mmes leur souffrance au profit de leur sant, et par consquent, au profit de la productivit.

"Le problme pos au management est de russir laborer les conditions dans lesquelles les travailleurs puissent grer eux-mmes leur souffrance au profit de leur sant, et par voie de consquence, au profit de la productivit. Le management participatif insiste surtout sur la mobilisation de l'encadrement intermdiaire. Le modle de management suggr par la rfrence la souffrance proposerait plutt que les managers euxmmes s'engagent leur tour dans l'espace public. C'est--dire qu'ils prennent le risque non seulement de tolrer la construction d'un espace public dans l'entreprise, mais qu'ils dcident de s'y engager, comme les travailleurs de la base. Non seulement "s qualit", mais en personneI22".

L'ensemble des solutions envisages ne semble pas rpondre compltement aux situations dcrites, par consquent, une nouvelle voie pragmatique est ouverte, vers des modes d'action plus adapts, orients vers les aspects spcifiques de l'quilibre au travail et des valeurs d'entreprise, vers des dynamiques comportementales, vers le dveloppementde potentiel.
122 DEJOURS C. "Nouveau regard sur la souffrance humaine dans les organisations" in CHANLAT J.F. "L'individu dans l'organisation", op. cit., p. 70~ 128

2.2
MANAGEMENT ET VIRILITE
"S'ils ne sont pas toujours beaux, les hommes vous au mal possdent les vertus viriles 123"

L'analyse de ces diffrentes approches peut se complter d'une grille de lecture supplmentaire combinant Management et Virilit. Les valeurs lies ces deux notions sont tonnamment proches et leur mise en perspective nous parat intressante.

ESSAI DE DEFINITION

La virilit est un concept difficile dfinir car il volue considrablement avec le rle des hommes dans la socit. Les dfinitions sont, par consquent gnralement assez larges. Les dictionnaires nous donnent les dfinitions suivantes: Virilit: ce qui constitue le sexe masculin. Caractre digne d'un homme; mle nergie (dictionnaire Larousse classique). Virilit: ensemble des qualits traditionnellement considres comme spcifiquement masculines . (dictionnaire de langue franaise Hachette 1990).
123 GENET Jean, , "Journal du voleur", Gallimard, 1949, p. 9 129

Ces dfinitions nous permettent de faire le lien entre masculinit (qualit de ce qui est masculin - dictionnaire de langue franaise Hachette 1990) et virilit en remarquant que les deux mots paraissent synonymes et, comme le souligne Elisabeth Badinter, "si le mot "virilit" signifie en premier lieu l'ensemble des attributs et caractres physiques et sexuels de l'homme, il est galement utilis au sens plus gnral de "propre de l'homme" et synonyme de masculinit. En revanche, le mot anglo-amricain s'en tient la premire signification, et les fministes amricaines dclent un sens machiste au signifiant virility et s'abstiennent de l 'utiliserI24". Il semble qu'en France, le mme mouvement de sens se fasse et qu'alors que masculinit dsigne les caractres spcifiques de l'homme, virilit soit plus machiste, plus lie des valeurs et des comportements que nous allons tenter de dfinir. A~ors que la masculinit peut tre associe la paternit, la "capacit de protger, de soutenirI25", la "force, volont, action, conquteI26", la virilit~ serait la dimension guerrire, brutale, "dure", de l 'homme "en faisant par exemple de la force morale intrieure une force brutale et du preux chevalier un battant sans foi ni loi 127" . L'volution des notions de masculinit et de virilit s'appuie sur plusieurs phnomnes: on peut remarquer que la relation au travail, la scolarisation des enfants, ont cr un loignement du pre par rapport aux enfants qui a conduit une "nouvelle virilit" : "Obligs de travailler de plus en plus loin de leur foyer, ils durent abandonner l'ducation de leurs enfants l'entire responsabilit de leurs pouses. La paternit devint une" institution du dimanche" et la nouvelle virilit fut identifie au succs symbolis par l' argentl28" .

124 BADINTER Elisabeth, "XY de l'identit masculine", Editions Odile Jacob, Paris, 1992, p. 24 125 KELEN Jacqueline, "L'ternel masculin", Robert Laffont, Paris, 1994, p. 34 126 KELEN Jacqueline, op. cit., p. 34 127 KELEN Jacqueline, op. cit., p. 15 128 BADINTER Elisabeth, op. cit., p. 38 130

La construction de cette" nouvelle virilit" a produit et s'est appuye sur des images trs strotypes. C'est des Etats-Unis que sont arrives ces images, avec principalement l'image du cow-boy, "homme viril par excellence: violent mais honorable, combattant inlassable muni de son revolver phallique, dfendant les femmes sans tre jamais domestiqu par elles129". D'autres ont suivi, alimentant l'imaginaire masculin, et fournissant des modles aux petits garons, depuis Tarzan, jusqu' Rambo, Terminator, etc. Ces tres sont immuables, ils ne changent pas et ne connaissent gure les nuances. Ainsi l'identit virile se caractrise par le fait de possder, prendre, pntrer, dominer et s'affirmer, si ncessaire par la force. Diverses tudes ont mis en vidence la diffrence de perception entre des qualits masculines et des qualits fminines dfinissant des strotypes: "I"'homme typique" est ainsi peru en termes d'assertivit, d'activit, d'indpendance, d'objectivit, de rationalit et de comptence, tandis que la "femme typique" est plutt passive, motive, soumise et sensible aux relations avec autruiI30". L'illustration de ces strotypes se caractrise par" l'aisance avec laquelle les sujets effectuent une tche de tri entre les propositions qu'ils classent comme tant soit typiquement masculines, soit typiquement fminines13l". D'autres caractres attribus l'homme dterminent la virilit: "par exemple les traits spcifiques l'homme sont l'agressivit, l'indpendance, l'objectivit, la dominance, l'activit, la comptition, l'ambition: les traits spcifiques la femme sont la communication, la sensibilit aux sentiments des autres, le besoin de scurit, la tendresse132". La diffrentiation masculinit/virilit n'est pas aussi tranche, et l'identit masculine est empreinte de virilit, y puisant des ressources de crativit, de courage, d'activit, de dignit: nous
129 BADINTER Elisabeth, op. cit., p. 40 130 LORENZI-CIOLDI Fabio, "Individus dominants et groupes domins", presses universitaires de Grenoble, 1988, p. 34 131 LORENZI-CIOLDI Fabio, op. cit., p. 34 132 LORENZI-CIOLDI Fabio, op. cit., pp. 46-47 131

allons nous intresser particulirement aux excs de la dimension virile, l'expression sans nuance des valeurs viriles.

LA VIRILITE DANS LE MANAGEMENT

D'une manire gnrale, les caractres du dirigeant sont perus comme masculins, d'ailleurs" Schein met en vidence la valorisation et la ressemblance entre les traits que les hommes s'auto-attribuent et les traits qu'ils attribuent la profession de "dirigeant", alors que ce rsultat ne s'observe pas chez les femmes 133". La dominance est un caractre connotation masculine davantage valoris par les hommes. L'identit masculine, par ses caractres, justifie de la hirarchie aux femmes d'abord, puis, d'autres qu'on domine: "il se juge [1'homme] plus fort, plus intelligent, plus courageux, plus responsable, plus crateur ou plus rationnel. Et ce plus justifie sa relation hirarchique aux femmes, ou tout le moins avec la sienne. Pierre Bourdieu remarque qu'" tre un homme c'est tre install d'emble dans une position impliquant des pouvoirs". Il conclut justement que" l 'illusio virile est au fondement de la libido dominanti". Mais on peut aussi inverser le propos et dire que la libido dominanti fonde la virilit, fut-elle illusoire. Et mme si le "dominant est domin par sa domination", cette dernire tait l'ultime crise d'identit masculine. Avec sa disparition progressive, nous sommes confronts au vide dfinitionneI134". L'inversion du propos de Pierre Bourdieu renvoie la question du pouvoir, de la domination et de la virilit, et permet de se questionner: est-ce la situation de pouvoir qui rveille des vellits viriles? Dans ce cas, il conviendrait de s'duquer cette virilit avant d'assumer ces places de pouvoir et la virilit pourrait tre porte par des hommes ou des femmes, la place occupe en serait un attribut. Or la disparition de la dominatio~, du pouvoir, dans les entreprises par plus de dlgation, ou de participatif poserait des problmatiques d'identit (vide dfinitionnel).

133 LORENZI-CIOLDI Fabio, op. cit., p. 44 134 BADINTER Elisabeth, op. cit., pp. 17-18 132

L'entreprise, "univers masculin domin par les valeurs virilesl35" est un lieu de pouvoir, dans lequel peuvent s'exprimer les valeurs viriles. Lieu d'identit et de comptition, l'entreprise est souvent un espace de domination o les rgles hirarchiques et la subordination sont formalises: "car, dans les entreprises, comme dans l'arme, la relation qui s'instaure entre les cadres ou les" chefs" et les excutants, et cela aujourd'hui encore malgr la "concertation", les "relations humaines" ou l'enrichissement des tches, peut toujours rgresser au niveau des rapports de force, pas toujours symboliques - comme on le voit lorsque des cadres sont squestrs par leurs subalternes. Et c'est parce que les entreprises sont le lieu par excellence de la lutte entre les classes que les" qualits de commandement" et, travers elles, les valeurs viriles inculques dans les grandes coles conduisant traditionnellement des positions d'autorit dans l'industrie, comme l'Ecole des arts et mtiers ou l'Ecole centrale, y sont si fortement exaltes et recherches. C'est encore le mme principe qui rend compte, au moins partiellement, des rsistances qui s'opposent l'accession des femmes aux postes de responsabilit et d'autorit dans les entreprises, surtout lorsque les subalternes appartiennent aux classes populaires et que, attachs aux valeurs viriles, ils sont moins disposs intrioriser les principes de lgitimation tels que le diplme dont peut se prvaloir une femme pour "faire oublier son sexe" .136" Le manager, dtenteur de pouvoir, "dcideur" , en charge de personnes et de ressources devient donc sujet viril de l'entreprise. Il doit tre dot de caractres qui confirment cette virilit, avoir des comportements dignes de sa place et de son rle. "Qu'est-ce qui caractrise le leader masculin d'aujourd'hui, et fait de notre mritocratie un systme sans prcdent?

. .

Confiance en soi implacable, Grossiret et brutalit, pour soi et pour les autres,

135 BOLTANSKI Luc, de minuit, Paris, 1982, 136 BOLTANSKI Luc, de minuit, Paris, 1982,

"Les cadres, la formation d'un groupe social", les ditions p. 317 "Les cadres, la formation d'un groupe social", les ditions pp. 324-325 133

. . . .

Energie, vigueur, rigueur incroyable envers soi-mme, Conduite frocement exigeante (et donc trs stimulante pour ceux du moins qui peuvent la supporter), Attention centre en permanence sur les rsultats, dtriment de la sensibilit et des faiblesses humaines, au

Lgitimation par l'efficacit. Les leaders inefficaces sont limins par slection naturelle, c'est une race en voie d'extinction, Acceptation de l'alination. En fait, celle-ci est recherche, cultive, invitable. D'un ct les leaders s'isolent de leurs congnres du seul fait qu'ils s'intressent aux rsultats plus qu'aux gens. De l'autre ct, en adoptant un tel style de vie, le leader "masculin" se sacrifie pratiquement la cause; la socit veut survivre, et lui seul peut obtenir des rsultats, il ne vit que pour cela. C'est aussi vrai dans le business qu' la guerre 137".

On voit ici que le leader est valoris comme un guerrier, un chef qui ne s'embarrasse pas de sentiments. Energique, dur, froce, concentr sur l'efficacit et les rsultats, il se sacrifie la cause de l'entreprise. Ce portrait parat caricatural tant il est extrme et nombre de managers ne se reconnatront pas car ils nieront ce "dvouement" allant jusqu'au sacrifice prsent ici. Or nombre d'entre eux fonctionnent pourtant ainsi mais leur dvouement, leur sacrifice, ne se fait pas pour une entreprise, mais pour l'entreprise, systme idologique qui les a conquis. Les principes de la masculinit, pr~sents par Elisabeth Badinter, peuvent s'appliquer aisment aux managers: "les quatre impratifs de la masculinit (selon Deborah S. David et Robert Brannon) : "No sissy Stuff" (rien d'effmin), "The big wheel" (une huile, une personne importante) , "The sturdy oak" (un chne solide), "Give'em hell" (allez tous au diable)138".
137 KOESTENBAUM Peter, "Socrate et le business", InterEditions, Paris, 1989, p. 195 138 BADINTER Elisabeth, op. cit., p. 197 134

Le premier principe s'applique directement au culte de l'uniforme: le costume sombre, la cravate qui aujourd'hui se colorie. Le deuxime principe s'accommode des signes du pouvoir: la taille du bureau, de la voiture, la recherche de comparaison avec d'autres. Avec le troisime principe on retrouve le cow-boy, celui qui ne montre pas ses sentiments, qui ne compte que sur lui-mme. Enfin, le quatrime principe valorise l'agressivit, la force, l'audace, la volont de rester matre chez soi. Ceci nous a permis de dcrire "l'homme dur solitaire, parce qu'il n'a besoin de personne, impassible, viril souhait. Un tre qui ne rencontre ses congnres masculins que dans la comptition, la guerre ou le sport 139" . L'homme viril est matre de ses motions et de ses actes. Il admet sa solitude, et mme il l'aime comme le signe de sa matrise et de sa force. Il ne montre pas de sentiments, il est ferme, il nie le flou pour ne s'attacher qu'au rigoureux, aux contrats, aux accords formuls: il peut tre un homme de combat ou un scientifique. Ce peut tre aussi une femme qui s'appliquera dmontrer son adhsion et conformit ce modle par des actions encore plus "viriles". L'intgration du modle idologique conduit une quasi-ngation de soi-mme par l'esprit de sacrifice qui, parfois, entrane la vie familiale dans une relation masochiste ou le surhomme viril finit par se "griller". Le manager doit apprendre aimer cet isolement, il "vit dans le risque, comme un animal traqu ou un rfugi politique; bien plus, il doit apprendre aimer cette svre ralit, s'y panouir, comprendre que le stress qu'il prouve est salubre, que c'est le prix payer pour que s'accomplisse l'volutionI40". Ils devront avoir l'abngation et le courage de s'oublier eux-mmes, de nier le plaisir. "Leur situation ne sera jamais assure; ils pourront tre chasss tout moment, car seule l'utilit compte. Bien plus, tout cela doit les rjouir, puisque c'est la raison de leur ambition. Et tant qu'ils seront
139 BADINTER Elisabeth, op. cit., p. 198 140 KOESTENBAUM Peter, op. cit., p. 199 135

engags dans la comptition des cadres, ils devront rester totalement dvous et loyaux. Qui n'est pas prt endosser pareille rigueur comparable au stocisme des lgionnaires grce auxquels Rome a rgn sur le monde connu pendant mille ans - doit soigneusement viter de s'engager dans la course au leadership. Un vritable leader doit tre heureux et combl de renoncer la douceur de son enfance. Tout ce qui l'attend c'est la performance maximale, la solitude maximale, et surtout pas de pleurnicheries. Certes, c'est dur et dshumanisant. Mais s'attendre quoi que ce soit d'autre, dans les hauteurs du business ou de la politique, est draisonnable et surtout parfaitement inutile; c'est mme l'chec assur. Un vritable leader prospre dans le stress le plus intense; tre constamment en alerte le maintient en super formeI41". Ce portrait du manager parat bien excessif, il reflte la demande de l'entreprise d' hommes dvous, combatifs, voire agressifs pour mener ce qui est souvent considr comme une guerre: celle des concurrences, des conqutes de marchs. Ainsi, si "depuis le cataclysme de la Seconde Guerre mondiale o l' hypervirilit s'est montre dans toute sa pathologie, la guerre ne semble plus le remde aux dfaillances de la masculinitl42" , l'entreprise devient le nouveau territoire guerrier, l'espace d'expression de l'agressivit et de la virilit. Par les guerres commerciales, les OPA, les conqutes, les luttes fratricides de combats de baronnies au sein des grands groupes, la domination des subordonns, la virilit se montre et s'exprime. Le management illustre la trilogie de la virilit: guerre, comptition et domination. Dans ce mode de fonctionnement on comprend mieux les excs et les comportements de certains managers:

en faire trop: le manager veut affirmer sa virilit en effaant tout soupon de fminit. Mais c'est surtout lui qu'il doit convaincre, aussi il agit l'excs, il est excessivement dur.

141 KOESTENBAUM Peter, op. cit., p. 196 142 BADINTER Elisabeth, op. cit., p. 41 136

infantiliser : s'il est le dtenteur de la virilit, il doit porter le poids de la responsabilit et vivre dans le secret de ses problmes de manager. "Un pre, une mre ne sauraient demander leurs enfants de partager leurs soucis; de mme les dirigeants sont pays (financirement et motionnellement) pour manager le stress dans leurs mes, et ne pas le transmettre ceux qui dpendent d'eux pour leur scurit financire et motionnelle143". C'est le rgne de l' infantilisation des subordonns. se dpasser: la vogue du culte du dpassement, des stages "hors limites", exploite la virilit, permet de dmontrer tous leur capacit tre un surhomme. peu cooprer: autant la comptition fait partie des valeurs viriles, autant la coopration est" contre nature" donc difficile obtenir ( moins que le manager entrevoie des compensations consquentes).

. .

Masculinit et virilit sont lies et il semble que l'identit de chaque homme fasse appel aux deux composantes. Cependant, la question demeure de l'exploitation de cette virilit dans certains mtiers et de la forme qu'elle va revtir. L'expression de la virilit peut se faire dans de nombreuses activits (sports, commandement, cration, ...) et de nombreuses formes de relations (poux, pre, conseil, enseignant, .. .). On peut relever dans l'univers professionnel deux grandes catgories:

la virilit du courage physique: le travailleur en situation peut se trouver face des machines dangereuses, dans des situations risques (sur un toit par exemple), et y mettre en oeuvre des comportements risqus qui illustrent son courage et sa virilit. Dans ces situations, les alliances entre travailleurs se font jour, par le vcu commun du risque et la confiance rciproque face au risque. L'homme viril incarne l'activit. la virilit du commandement: le manager est dot d'un pouvoir qu'il utilise pour exprimer sa virilit: il est le chef

143 KOESTENBAUM Peter, op. cit., p. 204 137

et c'est ce qui le lgitime. Les managers entre eux sont naturellement en comptition et c'est la mfiance qui prdomine, des situations d'alliances peuvent se crer mais la mfiance domine. Le courage face aux dangers physiques n~ fait pas partie de cette conception de la virilit. L'homme viril incarne la responsabilit et le commandement. Ces deux conceptions de la virilit diffrent et elles permettent d'expliquer les difficults des managers comprendre les travailleurs "physiques" et vice versa. Les problmatiques du chmage y trouvent de nouvelles lectures puisque les chmeurs sont atteints dans leur virilit. L'expression de la virilit un poste de management peut se faire de manire plus ou moins "virile". Il est possible en effet, sous l'impulsion des modes participatives ou d'autres courants humanistes:

. . .

de dlguer: tout en demeurant conscient de ses responsabilits, le dirigeant acceptera de dlguer certaines tches, de donner plus d'autonomie ses employs: tout en instaurant plus de mesures de contrle, rendues ncessaires par le dcloisonnement des fonctions, de donner plus de pouvoir ses employs: tant plus motivs par ce pouvoir ceux-ci n'en seront que plus attentifs leur tche, intgrant eux-mmes la culture de la responsabilisation, de faciliter la coopration: tout en soutenant l'individualit des employs, le dirigeant les fera travailler en quipe, o ils auront la possibilit de s'exprimer et de faire valoir leur point de vue.

Mais l'application de ces principes ne change pas l'idologie dominante, tout au plus ils permettent d'voluer vers une "virilit" plus paternaliste dont on revient vite lors de priode de crise.

138

On peut faire une remarque relative aux signes de pouvoirs, souvent considrs comme des symboles phalliques, c'est--dire des symboles virils. Il m'apparat qu'ils sont essentiellement des signes de pouvoir avant d'tre des signes de virilit car principalement destins aux autres, leur regard, parfois leur envie, ils servent affirmer un statut, une position, symboliser le pouvoir, plus qu' affirmer une virilit qui s'exprime dans le pouvoir, grce au pouvoir. En d'autres termes c'est la place occupe qui veille l'expression des vellits viriles, et non les vellits viriles qui donnent du pouvoir une place qui n'en dtient pas.

FIGURES DE MANAGERS

La virilit s'exprime de diffrentes manires selon l'ge de l 'homme. Dans le management diffrents styles seront mis en oeuvre, ils correspondent plusieurs catgories:

.
.
.

le manager "pre" : il est celui qui dcide, qui protge, qui rcompense ou punit. Son management est familial, "paternaliste". Il dsire tre obit. Les subordonns de valeur le quitteront. le manager "matre" : il est celui qui sait, l'expert, celui qui commande par sa comptence technique. Il domine et veut rester la rfrence, il veut tout voir, tout savoir. Il dsire tre cout. Il deviendra" aeul" . le manager" aeul" : c'est celui qui dtient la sagesse, il a vcu et possde des cicatrices et des relations. Il possde autorit et savoir. Il dsire surtout tre respect. On attendra qu'il disparaisse. le manager" chef de tribu" : il est le leader, celui qui mne ses troupes. Charismatique il domine, force, viole. Il dicte les lois "locales", celles du clan. Il possde ce sur quoi il a le pouvoir. Il dsire tre craint. Il sera renvers.

139

Ces images de la virilit dans le management peuvent tre illustres par les syndromes du management144 quelques portraits caricaturaux mais reprsentatifs:

.
.
.

le syndrome du lgionnaire: ce manager un ct rude, dur, il a dj connu des situations difficiles, il dira" on n'est pas des fillettes" . le syndrome" Abou-nidal " : c'est le manager terroriste, pour lui le terrorisme est la meilleure faon de stimuler les autres, il faut terroriser, stresser, ... le syndrome du chef scout: il encourage, anime, envoie ses troupes sur le terrain en les enjoignant de faire au mieux: "allez-y les gars, je suis derrire, mais dbrouillez-vous, faites comme vous pouvez" le syndrome de l'narque: il joue les jeux de pouvoir, les logiques courtisanes, pour lui, l'important est de plaire au chef et pas aux subordonns, le vrai client est le suprieur et les ennemis, les collgues de mme nivau : le jeu se ralise sur l 'horizontal (jeu guerrier) et sur le vertical suprieur (jeu courtisan) mais rarement sur le vertical infrieur... le syndrome de l'ancien combattant: il regrette une poque rvolue, se rfugie dans le pass: "de mon temps. ..". le syndrome "Rambo" : le management guerrier est ici exacerb, il conduit dmontrer sa puissance la moindre nuance de rsistance: "je suis plus fort que toi et je vais te le montrer tout de suite". le syndrome nphrtique: tout se mesure, tout peut se chiffrer, seuls les calculs comptent, l'entreprise

. .

144 dIaprs Frdric SOUSSIN, op. cit. 140

est obstrue par les calculs, les chiffres, et on finit par ne plus voir ce qu'il y a derrire. . .

.
.

le syndrome de la guillotine: dans l'entreprise, lorsqu'un chec se produit, on recherche un responsable et souvent on trouve celui qui a agit et il est puni, ce qui conduit beaucoup de gens ne rien faire, et ainsi ne rien risquer. le syndrome du fusible: le manager utilise ses subordonns pour encaisser les coups, pour amortir. le syndrome du contrematre hritier du Taylorisme, il est celui qui commande et contrle: "mon mtier est de vous contrler alors fermez la !" le syndrome d'" Attila" : particulirement rpandu chez certains jeunes cadres qui font des passages clairs dans les entreprises et y obtiennent des rsultats apparemment trs positifs, il consiste prendre le plus possible tout de suite n'importe quel prix, c'est une politique de terre brle. le syndrome de l'aigle royal: flagrant chez certains managers qui doivent leur russite leur obstination et un travail acharn, "je me suis battu pendant des annes pour avoir ce poste et ce pouvoir alors surtout n'empitez pas, laissez-moi tranquille". le syndrome du window dressing: il s'est rpandu avec l'informatique et consiste raliser de trs belles fentres, de beaux tableaux qui, grce parfois quelques omissions, font paratre la ralit allchante. le syndrome du polytechnicien: hritier de la techno-science, il pourrait dire" si c'est thoriquement logique ce doit tre pratiquement vrai, donc si je suis capable de le concevoir, il n'y a pas de raisons que vous ne l'excutiez pas" .

. . .

141

UNE IDEOLOGIE EN ACTION

L'expression de la virilit dans le management, la culture du dvouement, du dpassement, sont plus que des "styles", ils constituent une idologie managriale. S'adapter l'entreprise, c'est intgrer des valeurs viriles, comme dans l'arme, c'est assimiler des valeurs, les vivre et se les approprier pour en tre dtenteur. Dans cette idologie, le manager est un "surhomme", et les subordonns sont des enfants. Cela est valable tous les niveaux du management, ce qui implique qu'un manager se considre comme un surhomme, que l'idologie lui impose de se comporter comme tel, alors que son suprieur le considre comme un enfant, et que luimme considre ses subordonns comme des enfants. Les relations hirarchiques sont ainsi dcrites par Christophe Dejours "Dans ce domaine des relations horizontales et ascendantes, l'organisation du travail et le management procdent par appel la mobilisation, l'engagement, voire au dvouement et au sacrifice, selon des modalits essentiellement idologiques: cultures d'entreprise, voire stages hors limite (saut l'lastique et autres marches sur des charbons ardents), visant l'implication personnelle sans lien avec la technique de travail stricto sensu, comme si les bnfices de la mobilisation idologique d'entreprise taient transfrables sans obstacle n'importe quelle activit de travail. Or les liens entre les agents dans la coopration, c'est--dire cette fois face aux difficults relles rencontres dans le travail en situation, sont spcifiques de la tche et des activits qu'elle impliquel45" . L'idologie mise en oeuvre, et renforce par le hors-limite est individuelle, elle prne l'autonomie, la comptition qui constituent, sur le terrain commercial, l'essence du mtier si on s'en tient l'apologie de la guerre commerciale. L'aspect management de commando, management terroriste, management guerrier, la cration d'une culture groupe de la douleur qu'on doit supporter, du courage qu'on montre sont autant d'illustrations viriles mises en avant lors des stages qui ancrent plus fortement l'idologie.
145 DEJOURS Christophe, "Coopration et construction de l'identit en situation de travail" in Futur Antrieur, n016, 1993/2, L'Harmattan, Paris, 1993, p. 43 142

Considrer ses subordonns comme des enfants n'est pas forcment tre prt leur donner ce dont on pense qu'ils ont besoin: ainsi, si "tout subordonn tend se conduire vis--vis de son patron comme un enfant avec ses parents. Il exige son attention; il veut qu'on le reconnaisse, qu'on le rcompense; il croit que son patron est le dispensateur du bien et des valeurs, du bonheur et des certitudes, de l'accomplissement et de la connaissance. . . Autant d'attentes totalement ralistes s'adressant Dieu, partiellement raliste s'adressant nos parents, mais trs marginalement ralistes lorsqu'elles s'adressent un patronI46". Cela montre que si le patron peut considrer ses salaris comme des enfants, ces derniers ne peuvent pas, dans l'idologie managriale, le considrer comme un pre. On se trouve donc dans une situation virtuelle patron/enfants. Cette idologie managriale est celle des dtenteurs du pouvoir dans l'entreprise. Elle impose sa vision sur la faon de traiter les problmes. Ils doivent tre vus dans le cadre de l'entreprise telle qu'elle existe; tous les problmes qui ne pourront pas tre analyss dans ce cadre ne seront pas poss. Ils seront occults ou vacus. A terme, seuls les problmes correspondant des solutions appartenant au systme et l'idologie sont poss. Pour reprendre des lments de dfinition de la virilit, qui soustend l'idologie managriale, on peut dire que "la masculinit n'est pas une essence, mais une idologie qui tend justifier la domination masculine. Ses formes changent (qu'y a-t-il de commun entre le guerrier du Moyen Age et le soutien de famille des annes 60 ?) et seul a subsist le pouvoir de l 'homme sur la femmeI47"... "[le] systme patriarcal qui n'implique pas seulement la domination des hommes sur les femmes mais une domination intra-masculine o une minorit fait la loi une majorit. Dans cette idologie, on enseigne au garon qu'endurer la douleur est courageux et viril, "que la douleur est bonne et le plaisir est mauvais, comme le montre clairement le principe mille fois rpt des entraneurs, no pain no
146KOESTENBAUM Peter, op. cit., p. 210 147 BADINTER Elisabeth, op. cit., p. 48 143

gain". On l'encourage aussi considrer son corps comme un outil, une machine et mme une arme utilise pour battre un opposant "rduit l'tat d'objet". M. Messner fait remarquer qu'une telle conception de la masculinit, comptitive, hirarchique et agressive n'est pas propice l'tablissement d'amitis intimes et durables avec d'autres hommesI48".
CONCLUSION?

Ce modle illustre combien il semble difficile d'assumer le rle de manager. L'univers de la virilit apparat comme un espace ou "les checs ne peuvent tre considrs comme des vnements invitables, mais formateurs, dans une carrire professionnelle. Ils sont proprement insupportables, gnrateurs d'angoisse et destructeurs de la personnalitI49". D'autre part, on peut souligner qu'une "culture de comptition survit en dmolissant les gensI50". Cet idal tenir, cette virilit assumer, tout cela semble bien lourd: "l'idal masculin dfini par les quatre impratifs de David et Brannon reste inaccessible la plupart des hommes: trop dur, trop contraignant car trop videmment contraire 'la bisexualit originaire de tout tre humain. ... De l dcoule une certaine tension entre l'idal collectif et la vie relleI51". ... "La masculinit obsessionnelle est toujours source de conflits et de tensions. Elle force porter le masque d'une toute-puissance et d'une indpendance reintantes. Quand le masque tombe, on dcouvre, dit l'anthropologue Gilmore, un bb qui tremblel52" . Pour le manager, trois espaces sont disponibles pour exprimer sa virilit: le travail, o l'adhsion au modle dominant l'amne un dvouement extrme, la famille qui peut tre remise en cause par
148 BADINTER Elisabeth, op. cit., p. 144 149 LE GOFF Jean-Pierre, ttEtre de plusieurs lieux et milieux la fois", Le monde, Mercredi 9 novembre 1994, p. 16 150 LYNCH Dudley & KORDIS Paul L., op. cit., p. 37 151 BADINTER Elisabeth, op. cit., p. 201 152 BADINTER Elisabeth, op. cit., pp. 203-204 144

l'investissement dans le travail, et le sport dans lequel un collectif viril peut se crer. C'est cette dernire voie qui pourra tre explore, en prtant attention ne pas sombrer dans le dpassement personnel en reprenant dans le sport le mythe du culte de la performance, mais en insistant sur la dimension collective.

145

Troisime Partie

EVOLUTION DE METIERS

1 EVOLUTIONS DU MANAGEMENT
.

"L'autre jour j'ai lu dans le journal que... " "Je vois . Vous lisiez ? Vous avez donc des
yeux. Enfin, Vous avez au moins un oeil. Plus exactement, vous aviez au moins un oeil ce moment-l 153"

La recherche amricaine, dispensatrice de nombreux modles sur le leadership, se compose de plusieurs courants de pense que reprsentent diffrents chercheurs. Les tableaux ci-dessousl54 permettent de les situer:

153 HOFSTADTER Douglas "Gdel, Escher, Bach", InterEditions, Paris, 1985, p. 627 154 BENABOU Charles & ABRA VANEL Harry, "Le comportement des individus et des groupes dans l'organisation", Gatan Morin diteur, Qubec, 1986, pp. 320321 149

lment fonctionnel le leadership n'est pas l'attribut d'une seule personne; il rsulte de la dynamique mme d'un groupe

Lewin

que processus contingent Ie styIe de comportement appropri varie en fonction du leader, de ses subordonns et de la situation qui prvaut Universit de Coch & Tannenbaum l'Ohio (Stoodgil, French, White & Schmidt, coons) Fiedler, et Lippitt, MacGregor, Universit du Reddin, YukI, Michigan (Katz, Likert, Vromm & Likert) Universit Argyris, Yetton Harvard (Bales) Blake & Mouton Le leadership en tant que processus processus dyadique d'attribution le leadership le leader n'a n'existe pas; il pas la mme est attribu. relation Donc, le avec chacun meneur dirige de ses subordonns selon ce qu'il croit navement tre la cause du comportement de ses subordonns

Le leadership en tant style normatif catgorie de comportement il y a des il existe un comportements styIe de qui distinguent les comportement leaders efficaces idal pour tre des autres un leader efficace

processus volutif mesure que la relation du leader avec ses subordonns volue, celui-ci doit ajuster son style de comportement

Hersey & Blanchard, Gabarro

processus instrumental l'efficacit du meneur tient son habilet susciter chez ses subordonns une motivation atteindre des objectifs

processus rciproque l'efficacit du meneur tient sa capacit d'offrir quelque chose en change d'un rendement lev

charismatique certains leaders possdent des caractristiques personnelles particulires ou articulent la mission de leur organisation, de faon telle que cela influence profondment le comportement des membres de leur quipe de travail

150

House, Sims, Davis & luthns

Homans, Calder, Green Pelz, Likert, & Mitchell Jacobs, Bandura, Weiss, Hollander

Zaleznik, Weber, Dow, House Graen & Cashman, Quick, Kets de Vries, Wesley & coIl.

Les exemples cits dans les chapitres prcdents illustrent le malaise des cadres. Nous allons, dans ce chapitre, prsenter les volutions du management selon plusieurs angles:

. . . . .

les phnomnes constats, les causes de ces phnomnes dans les pratiques managriales, les "nouveaux managers", les nouvelles comptences requises, Les moyens existants de dveloppement des comptences managriales, la formation des managers.

LES PHENOMENES CONSTATES

Compte tenu de notre culture, des dimensions spcifiques de notre identit nationale, nous souhaitons nous restreindre au management tel qu'il est pratiqu dans notre pays et parler de crise franaise du management. Commenons par deux citations rcentes afin d'illustrer ce paysage de crise du management. Elles dmontrent une prise de conscience des dimensions psychologiques et humaines du management: "La difficult est surtout la tte de l'entreprise. Les responsables conoivent mal les problmes. Ils sont pleins de bonnes intentions qu'ils n'arrivent pas mettre en oeuvre, car ils ne sont pas vraiment capables de concevoir ce qui est en jeu. En outre ils sont trop timides et n'ont pas rellement confiance en leurs subordonns. Il Y a de ce point de vue des problmes psychologiques155ft
155 CROZIER Michel, interview in le journal des psychologues, Dcembre 1991 Janvier 1992

151

Une autre citation d'Herv Sriyex peut dranger: "L'un des plus grands leviers de l'action en France, c'est la jalousie !156" Depuis le dbut de la dcennie, la presse se fait l'cho de discours qui expriment un climat de crise morale au sein des entreprises. Plusieurs phnomnes illustrent cette crise157 :

la dmobilisation: l'accroissement de la taille des entreprises, la chute du sentiment d'appartenance, le recentrage des intrts des individus sur leur environnement proche font que les salaris ne s'intressent pas ce qui se passe l'intrieur de l'entreprise. la dmotivation : lie la dmobilisation, la perte du sens du travail accompli, elle constitue un souci majeur po:ur le management. C'est un sujet trs exploit, qui se prte aux modes et l'apparition de nouveaux produits de motivation et de stimulation, c'est l'ouverture vers des systmes de compensation permettant de trouver dans des voyages, des sminaires dors, des compensations la dmotivation

galopante.

Gnralement,

les

mthodes

"comportementalistes" utilises dans les entreprises pour dvelopper la motivation du personnel chouent, on entend souvent "a marche deux ou trois mois, et puis plus rien, tout retombe!" La motivation du personnel est peut-tre justement proportionnelle au dsintressement du compliment, a contrario du conditionnement oprant. D'ailleurs, le salari qui sent la menace de l'extinction de son dsir par l'oubli et la non-reconnaissance de ce qu'il est, le non-respect de sa dignit, dplace des montagnes de grves, d'absentisme, de turn-over, de revendications salariales, de rtention d'informations, etc.

156 SERIYEX Herv, cit par A.C., Le Monde informatique, 05-07-1993 157 diaprs SOUSSIN Frdric "L'entreprise visage Latin", Strasbourg Europassion, Enregistrement intgral de la confrence du Il Octobre 1989, Editions du livre actif 152

la maladie dans l'entreprise: les mdecins du travail sont les spectateurs de "concidences" en terme de maladie, de secteurs sinistrs, de systmes de management contraignants pour la sant. Les diffrents courants exposs prcdemment proposent des explications ces phnomnes: il s'agit d'un exutoire aux difficults rencontres, il emprunte les voies communes aux pulsions partielles: autoviolence et htroviolence. Autoviolence dans le domaine psychique (sensation de mal-tre, d'incompltude, angoisse, dpression, voire dlire ou suicide. ..) mais galement dans le domaine somatique (dcompensation organique), l'htroviolence, plus rare, est aussi remarque. D'autre part, il existe une souffrance de la non-possibilit d'expression (difficults dire, ou manque de mots adquats, ...), ainsi les mots qu'on garde se transforment en maux. Le problme de sant dans les entreprises serait donc parfois li un management par pression et par stress provoquant des troubles chez les individus visibles en absences, en congs de maladie, etc. indicateurs trs puissants de l'tat de sant morale de l'entreprise et de son management. l'entreprise "prison dore" : la qualit, la dcoration, des locaux, sur lesquels des efforts sont souvent raliss contraste avec l'expression arbore par les individus qui arrivent leur travail: ils ne semblent pas joyeux. les excs des financiers: la crise des annes 80, a amen certaines entreprises faire appel des managers pour les
.

sortir des difficults et en faire des entreprises prospres en

coupant les ttes, en coupant les budgets, en rationalisant les mthodes, en modernisant l'outil de production. Ceci a permis de redresser les entreprises sur la base d'une approche essentiellement financire et organisationnelle. Supprimer des postes, limiter les dpenses, encadrer le systme, ont t les actions entreprises. Mais derrire ces actions ncessaires, la dmarche de fond (c'est--dire l'me de l'entreprise, les relations dans l'entreprise) n'a pas forcment suivi. Aujourd'hui, ce tout pouvoir des

153

financiers se craquelle sous la pression d'vnements sociaux: ceci fait rflchir sur ce style de management qui a fait illusion pendant quelques annes, en ignorant des mesures d'accompagnement, ce qui provoque aujourd 'hui des problmes importants. Cette vision essentiellement financire conduit des dsillusions, ainsi: La proccupation toujours prsente du rsultat financier devient une modalit universelle de la pense. Certes, cette obsession est ncessaire pour que l'entreprise survive. Mais ce n'est pas seulement une technique, c'est aussi un drame; les subordonns la peroivent comme de la perscution, de l'indiffrence leurs personnes, une cause de dsordre et de trahison. Rsultat: moins de productivit, moins de loyaut, ... ces drives doivent tre analyses. Voici comment le viceprsident d'une grande entreprise exprime ses griefs (et quelques indications sur la faon dont on peut y rpondre) : Trop de travail, de stress, de confusion Dception. Le business m'apparat comme une immense srie de frustrations. tant qu'on les considre comme des" dfis" cela peut encore aller; mais la longue l'expression finit par perdre son sens, la justification apparat comme un fauxsemblant, et la dpression s'installe. La cause de cette frustration? L'intensit de la comptition, d'autant plus vive que l'entreprise russit mieux. Il faut des efforts toujours plus grands pour simplement rester dans la course. Les autres cadres, les collgues, ils n'coutent pas ce qu'on leur dit. Par exemple, on avait organis pour eux un programme de formation, destin enrichir la culture de l'entreprise, afin de renforcer sa comptitivit. Le rsultat fut mdiocre, cause non pas de la qualit du programme, qui tait remarquable, mais de l'indiffrence, de la paresse, 154

de l'troitesse d'esprit des participants. Tout dirigeant a prouv cela, une fois que le cynisme s'est install, il n'y a plus rien faire. Les suprieurs, les patrons. Le P. -D. G . et les membres du comit excutif se mlent toujours de tout. [.. .] Les subordonns. Ils manquent d'efficacit, d'imagination, d'intrt actif pour le travail. L'irrationnel est partout prsent: la politique, les ~vroses, le sabotage, l'alination, et aussi l'inauthenticit, qui se sert des gens au lieu de les
respecter 158" .

Le mythe de la croissance externe: les entreprises semblent prises dans un jeu de "grenouilles voulant se faire plus grosses que le boeuf" ! Une solution de croissance est d'accrotre la performance pour prendre des parts de march, mais la majorit des entreprises s'oriente vers la croissance externe comme mthode miracle: elles rachtent d'autres entreprises, elles font des" o. P .A." et rachtent tout l'entourage dans le seul but de dire par exemple, "nous serons le premier Europen dans ce secteur". Cet accroissement subit provoque une modification des relations avec l'environnement, un besoin de structuration et de coordination interne accru, qu'il convient de grer. De plus, les dimensions humaines et culturelles doivent tre prises en compte: rflchissons, par exemple, au sentiment des salaris d'une entreprise rachete en bourse, qui se trouvent vendus avec les meubles un nouveau propritaire: ils dcouvrent que tout va changer dans l'entreprise sans qu'ils aient t ni informs, ni consults. Cette "entre par effraction" dans la vie d'une entreprise pose de nombreux problmes tant pour ceux qui reprennent (car ils devront assimiler) que pour ceux qui sont repris (car ils se sentent flous).

158 KOESTENBAUM Peter, op. cit., pp. 266-267 155

La surcommunication : l'accroissement technologique, le march de l'information, les efforts de communication amnent un excs de communication: le problme n'est plus aujourd 'hui de communiquer, il est surtout de rationaliser et de limiter la communication pour lutter contre les avalanches de communication, avalanche d'images, de presse, de notes, de messageries. L'amnsie collective: de nombreux savoir-faire ne sont pas formaliss ni capitaliss, ils restent souvent des savoirfaire oraux, malgr des efforts de structuration principalement orients vers des savoir-faire techniques. L'exemple des "FNB" (dparts anticips la retraite) illustre les dparts d'individus se soldant par des dparts de savoir-faire trs coteux reconstituer. La distance hirarchique: la France est un pays champion de la distance hirarchique. Les nouvelles t~chnologies dans l'entreprise: l'utilisation des nouvelles technologies s'est faite par substitution de la machine l'individu et par simulation du travail de l'individu: certains salaris se sont trouvs exclus du systme parce que le travail tait fait leur place. La complexit et les aspects contradictoires du management: entre imposition et ngociation, ou entre intuition et rationalit le manager doit grer les contradictions que lui imposent la varit des situations qu'il affronte. L'intgrit personnelle: elle est souvent mise en cause dans les" affaires". Il semble tonnant que les grands managers se laissent prendre aux piges des abus de pouvoir ou de biens, pourtant comme le suggre Peter Koestenbaum "les problmes les plus aigus qu'ils aient

. .

affronter ne s appellent pas profit, productivit ou emploi,

I

mais intgrit personnelle, sens et valeur de l'actionlS9".

159 KOESTENBAUM Peter, op. cit., p. 20 156

Ainsi nous avons soulev plusieurs points destins dmontrer notre constat quotidien: les gens ne sont globalement pas heureux dans l'entreprise. En ce qui concerne les managers on peut citer un article de la revue
_

du conseil: "comme ils souffrent! A la fois d'une charge de travail

harassante, d'une certaine dshumanisation des rapports interprofessionnels vicis par la course la performance - celle de faire toujours plus avec moins - et dans le mme temps de la difficult de se confier leur entourage en se dbarrassant d'un statut social parfois pesant 160" .

LES CAUSES DE LA CRISE DU MANAGEMENT

Quelles sont les causes qui peuvent expliquer management, cette crise morale?

cette crise du

la mythologie militaire: largement enseigne dans un certain nombre d'coles, elle est souvent prise en exemple lorsqu'on parle de stratgie (on parle de cible, de combat, etc.). Certaines formations de cadres sont pratiquement des formations de guerrier: saut l'lastique etc. ; le management deviendrait une activit paramilitaire ou commando: elles sont cohrentes avec l'idologie managriale. la non-remise en cause: elle caractrise l'attachement aux habitudes, le proverbe "on ne change pas une quipe gagnante" l'illustre, or, si on ne change pas une habitude gagnante, le jour o elle ne marche plus il est trop tard pour en changer. Dans l'exercice du management, Blake et Mouton161 classifient les styles de leadership: le leadership est, par ces auteurs et habituellement, considr comme une proprit du leader seul, alors qu'il est aussi fonction

160 FORESTIER Gilles, "Coaching, des consultants pas comme les autres", Consulting, Numro 12, Avril 1994 p. 6 161 BLAKE et MOUTON "Les deux dimensions du management", Les ditions d'organisation, Paris, 1969 157

du groupe sur lequel il s'exerce, ainsi le style du leadership ne peut tre efficace d'une manire gnrale mais uniquement contextuellement. La comptence managriale est volutive, sujette des amliorations tout aussi bien qu' des rgressions (souplesse et adaptabilit du management) en fonction des circonstances. "En fonction de son degr de dveloppement, le comportement du leader sera adapt ou non. Par exemple un style 9,1 sera efficace en cas de faible comptence et de faible motivation du groupe mais deviendra inutile, voire franchement ngatif pour les performances, si le groupe est parfaitement en mesure d'oprer tout seuI162". La non-remise en cause est galement lie au refus de la part des managers de perdre ce que la tradition leur a toujours confr, prestige, privilges, pouvoir... le got pour les modes: il est partie prenante du contexte de changement. On trouve des modes dans les outils de management, de motivation, les nouvelles techniques de formation, les nouvelles approches situationnelles, chaos management, management intuitif, etc. L'exemple du management participatif est un exemple d'une mode, de la mise en place gnralise d'un concept sous son approche outil, sans appropriation vritable de ses principes sousjacents, illustrant le proverbe chinois: "L'homme montrait la lune du doigt, l'idiot regardait le doigt". Le management participatif, apparemment outil de mise en accord des hommes et des organisations, a eu son heure d'engouement et un bref succs. Mais cette russite ne s'est pas confirme, car, trop souvent "les pratiques participatives ne sont appliques que de manire partielle, strictement localises et surtout strictement phmres. Elles souffrent en effet d'un excs d'ordonnancement et d'un refus des incertitudes. Elles tendent trop contraindre les entreprises en privilgiant les mthodes au dtriment des rsultats. Elles tentent de rsoudre des dysfonctionnements, des

162 LAYOLE Grard "Dnouer les conflits professionnels", Les ditions d'organisation, Paris, 1984, p. 111 158

.
.

carts rpts par rapport la rgle, alors que ceux-ci sont fonctionnels, utiles163n. Il apparat aujourd 'hui que les principes de base du management participatif peuvent tre discuts: les entreprises performantes ne sont pas toutes participatives, certaines entreprises trs fodales connaissent une grande russite et des entreprises participatives chouent; la rigueur de la mthode n'est pas toujours un moteur son efficacit, au contraire cette rigueur constitue parfois un frein aux relles finalits de la mthode; la mise en oeuvre de la mthode s'appuie sur la hirarchie en place et la renforce. la demande de prise en charge: les volutions de la socit, de l'Etat et des systmes d'assistance augmentent la tentation de rechercher une prise en charge par les organisations, par les institutions, par les chefs, par les habitudes. .. cette demande pervertit les phnomnes d'entreprise. le mpris des gens nd'en bas 11: il peut tre illustr par l'anecdote suivante164 : Roger Smith prsident de Gnral Motors disait de ses cadres intermdiaires qu'ils taient ncongels n, un cadre a rpondu" si nous sommes congels qui nous a laisss au froid? n. Les thories et la pense managriale classique s'appuient sur des ides simples propos des employs et des relations dirigeants-dirigs: il y ad' abord la conviction que toute activit doit tre supervise, vrifie et contrle par un chef dont l'efficacit sera mesure par sa capacit se faire obir, par son aptitude au commandement, cela implique la sparation entre ceux qui pensent et ceux qui ne doivent qu'obir. Les courants de la psychologie et de la sociologie industrielles apportent des outils qui renforcent la croyance en la possibilit de manipuler et de modifier les

163 ALTER Norbert "La gestion du dsordre en entreprise", L'Harmattan, Paris, 1990, pp. 56-57 164 DEMERS Christiane "Le changement radical vu de l'intrieur: la diffusion stratgique dans les organisations complexes", Gestion, V01.16 n 02, mai 1991; pp. 22-31 159

perceptions, les convictions et les attitudes des individus pour les "canaliser" dans le sens dsir par les dirigeants, sens considr comme minemment souhaitable et "normal" : celui de l'attachement l'entreprise, ses objectifs, sa poursuite du maximum, ses chefs. En .bref, que ce soit sous la vision taylorienne ou sous celle du mouvement des relations humaines, l'employ est une forme particulire d'instrument rentabiliser, un des facteurs de production qui doit" donner son maximum". En rsum les principaux piliers qui soutiennent la pense managriale dominante et classique sont: la discipline, l'ordre, l ' obissnce, la hirarchie, les diffrences de statuts, la sparation des rles de conception et de ralisation, l'individualisme, la mfiance vis--vis de l'employ de base qui n'est qu'un facteur (plus ou moins rfractaire) de production, la foi en un management scientifique bas sur des outils sophistiqus. L'ensemble de ces approches privilgie, parmi les thories, celles dont les applications peuvent se constituer en "recettes", en ne s'intressant qu' des mesures court terme sur la productivit. Cette vision simpliste de la rpartition des tches entre pense et action est en dcalage avec la socit actuelle, elle ne peut que dcliner. "Les dirigeants considrent le facteur humain comme une denre qu'on po~rrait acheter. Rien n'est plus faux. Les individus sont beaucoup plus qu'un facteur de production; ils sont galement membre du systme social qui forme toute entreprise". Les managers doivent prendre en compte les sentiments et le moral des employs: ils "ne peuvent pas tre tenus responsables du bien-tre total de leurs subalternes; toutefois, ils sont responsables de leurs employs dans la mesure o ils peuvent les inciter contribuer pleinement la ralisation des objectifs de l'entreprise 165" .

165 KOONTZ H. & O'DONNELL C., "Management, principes et mthodes de gestion", Mc Graw-Hill, 1980, Qubec, pp. 426-427 160

.
,

le dcalage vie prive / vie professionnelle: le port du "masque professionnel", la ncessit de jouer un rle,

l'expression de la virilit, la dtention du pouvoir,

conduisent parfois d~s troubles pouvant aller jusqu' un clivage de la personnalit. En cas de dcalage, l'individu se trouve confront deux types de comportements qu'il doit adopter et changer chaque jour. Tant que l'individu dispose d'une souplesse psychique pour "changer de peau" chaque jour, c'est seulement puisant; mais terme, une composante envahit l'autre et un domaine en ptit: la vie prive envahie par la personnalit professionnelle (pas de dmonstration de sentiments, commandements, etc.), ou la vie professionnelle envahie par la personnalit prive (paternalisme, inquisition, etc.).

le rejet et mme, le dni, des motions au travail: la rationalit, le recours aux dimensions techniques et scientifiques, la croyance dans sa solidit morale s'accommodent mal de l'affectivit. On peut citer Caroline Kohler, formatrice: "J'ai t frappe de voir quel point les managers sont souvent loin de leur corps, de leurs motions, sourds aux messages qu'ils en reoivent. Comme s'ils n'en voulaient rien savoir. Frappe aussi de voir toute l'nergie qu'ils mettent ne rien laisser voir et entendre aux autres des affects qui les traversent. Impressionne de voir l'absence de rapport ludique qu'ils entretiennent avec leur travail, et combien ils sont souvent forcs de s'identifier la fonction qu'ils occupent dans l'entreprise. Comme s'il n'y avait plus de possibilit de jeu, plus d'espace libre pour que quelque chose d'imprvu advienne. Je les sens pris dans quelque chose de paradoxal: on leur demande d'tre inventifs, cratifs, efficaces, et tout est fait pour qu'ils ne le soient surtout pas 166" . la moralisation et le dogmatisme: on assiste au "retour" de dimensions moralisatrices, d'un dogme, d'un code de bonne conduite, mais il semble galement que cela n'ait t

166 KOHLER Caroline "Le clown et le manager", Education permanente, n 114, mars 1993, pp. 119-123 161

qu'une mode, dj termine qui prtendait permettre de rgler les problmes par une nouvelle rgle sans, pour autant, les rsoudre.

l'hyper rationalit: elle a dj t aborde comme un lment fondamental de notre socit dominante technoscientifique, nous l'illustrerons par la prise de dcision: "l'ambivalence du dcideur est constitutionnelle et ... le rle des pulsions profondes qui remontent par vagues affectives est loin d'tre ngligeable. C'est sans doute ce qui faisait dire Bergson que, dans la dcision d'une personne mme la plus raisonnable, il y a toujours quelque chose d'inattendu167". Elle implique des croyances telles que la foi dans la toujours possible dcouverte d'outils miracles, la foi en l'avnement de structures miracles, la confiance illimite dans les solutions techniques, dans les capacits presque magiques de la haute technologie et de l'organisation rationnelle .du travail. la perte du sens de la ralit: elle est due principalement la distance hirarchique qui loigne les managers des ralits de terrain et les enferme souvent dans des logiques courtisanes. Lorsqu'on "monte" dans la hirarchie, les informations reprsentant la ralit sont dformes, ainsi l'exercice d'intelligence et de comptence sur des informations dgrades donne souvent des solutions sujettes caution -: la ralit est dforme par les systmes d'information internes et par les systmes hirarchiques. Cette perte du sens de la ralit s'accompagne souvent d'une mconnaissance des personnels, de leur vision de l'entreprise, de leurs motivations, ainsi, certains managers sont parfois perturbs, ils sont convaincus de savoir o il faut aller mais incapables de comprendre pourquoi la mise en oeuvre ne suit pas. Le manager est souvent confront deux univers: celui du rel, incarn par le fonctionnement quotidien de l'entreprise et de son environnement (le travail) et celui de l'illusion, incarn par l'organisation et

167 LAVERGNE Jean-Paul "La dcision: Psychologie et mthodologies", Les ditions ESF, Paris, 1983, p. 21 162

sa logique courtisane (le pouvoir). Les deux univers existent simultanment et interfrent dans la poursuite des objectifs du manager, ce qui le soumet des contraintes importantes et contradictoires. "Les responsables conoivent mal les problmes. Ils sont pleins de bonnes intentions qu'ils n'arrivent pas mettre en oeuvre, car ils ne sont pas vraiment capables de concevoir ce qui est en jeu. Ils sont trop timides et n'ont pas rellement confiance dans leurs subordonns. Il Y a de ce point de vue des problmes psychologiquesI68".

. .

les syndromes du management, cits plus hauts reprsentent des comportements fortement teints de virilit. la divination de l'entreprise: les dfauts de l'organisation sont souvent prsents comme des vertus, allant jusqu' la ngation qu'il Y ait - ou puisse y avoir - conflit entre l'individu et l'organisation. Cette ngation nuit l'organisation elle-mme. Elle nuit encore plus l'individu. Elle l'endort et n'arrive qu' le dmunir de cette armure intellectuelle dont il a tant besoin. Car plus l'organisation est puissante vis--vis de l'individu, plus celui-ci doit savoir quelles sont les limites qu'elle ne doit pas franchir. Et cette dmarche, savoir o sont ces limites et les faire respecter par l'organisation, est maintenant extraordinairement difficile mener bien, et ceci cause de nous, parce que nous avons rendu la vie l'intrieur de l'organisation si bien quilibre. ... ."En bref, je dis que la faute n'appartient pas l'organisation. Elle rside dans l'adoration que nous lui portons; dans notre vaine qute d'un quilibre utopique et qui serait horrible s'il arrivait jamais se raliser; dans les dngations de ces esprits sans rigueur qui refusent de voir qu'il Y a conflit entre l'individu et la socit 169" .

168 CROZIER Michel, entretien in "Le journal des psychologues" n093, dcembre 91-Janvier 92. p. 28 169 WHYTE William H. Ir, op. cit., p. 16 163

la recherche de la perfection: la "socit de l'ego" qui caractrise notre poque est particulirement prgnante chez les managers. Mintzberg lui-mme prsente le manager comme une sorte de personne surdoue, hyperdynamique, extralucide qui effectue, presque sitnultanment, de trs nombreuses tches largement audessus des capacits du commun des mortels. Cela constitue une mythologie du manager, et correspond une image souvent difficile assumer, comportant des risques lis un investissement professionnel fort, la construction d'une image de soi hyper investie. Le manager doit - combattre, seul et en secret afin de ne pas rompre avec ce pacte mythologique et de "montrer l'exemple", tous les sentiments d'infriorit, de doute et d'incapacit qui immanquablement l'envahissent. Le besoin de cohrence comportementale est li cette image, car la perfection ne connat pas d'erreurs, et conduit une rigidit et la nonremise en cause. Cette image idale du manager constitue un mode de slection implicite, une slection psychologique. Certains signes montrent des rgles spcifiques au management: le temps consacr au travail, les horaires (principalement le soir en France), la. participation des runions, le fait d'tre "dbord", la distance avec les subordonns, la "solitude" du pouvoir, la valeur des diplmes, l'image de soi valorise, etc.

l'rotisation du surtravail occups et en tirent une avoir de la valeur par le profiter de gratifications masochiste prouver de de la tension.

: nombre de managers sont sursatisfaction, tre dbord c'est travail qu'on nous octroi, c'est narcissiques. Il Y a un plaisir la tension, c'est une rotisation

Mais ce surinvestissement dans l'action, cette hyperactivit n'est-elle pas un mode de lutte contre l'angoisse, contre un sentiment d'incompltude, contre une imperfection potentielle? On assiste parfois des phnomnes de fuite en avant, dans les responsabilits, dans les diffrents 164

mtiers. A cause d'un manque de confiance en soi, d'un manque de connaissance de soi, d'une peur de ne pas avoir assez de connaissances stockes, d'en avoir moins qu'un autre arrivant potentiel, ou par recherche de pouvoir, par la possession d'un poste scurisant. On peut se questionner comme Caroline Brun: "la surcharge de travail est-elle vraiment un signe d'excellence? Faut-il jouer en permanence l'homme press pour conforter son capital de crdibilit ?170" le mythe de l'autonomie: la confusion entre autonomie et isolement trouve dans l'idologie managriale un terrain de prdilection: le manager est seul face ses dcisions. "Lorsqu'il occupe un poste lev dans la hirarchie, le manager s'isole avec ses problmes et ne peut plus tellement se concerter avec les autres. Chacune de ses dcisions doit tenir compte d'un nombre d'informations croissant qui cre cette angoisse permanente de ne pas tre au courant de tout ou de ne pas russir tenir ses engagements. Il doit alors de plus en plus matriser ses motions, contrler son agressivit, lutter contre son dsir de soumettre ses affaires autrui 171 ". l'utilisation de la culture d'entreprise: la mode de la culture d'entreprise a ouvert la porte son utilisation dans le management pour assurer l'ordre et la cohrence dans l'organisation. "La cohrence rglementaire devenue impossible, les directions tentent alors d'assurer la canalisation du dsordre par la cohsion culturelle. L'ide est ambitieuse. Il s'agit de faire en sorte que les salaris acquirent ou prservent une "mentalit d'entrepreneur", mais en guidant leurs actions dans le sens souhait par l' entrepriseI72". Le projet d'entreprise, par son objectif de dfinir la vocation et l'identit de l'entreprise, permet aux membres de l'organisation de se reconnatre travers leurs

170 BRUN Caroline, "L'irrationnel dans l'entreprise", Balland, Paris, 1989, p. 176 171 AMIEL Roger, op. cit., p. 246 172 ALTER Norbert, op. cit., p. 110 165

diffrences de lieux et d'actions, il tisse un lien symbolique et rel. Mais le projet est souvent l'affichage d'une image qu'on veut projeter l'extrieur, pas toujours en phase avec la ralit: cette contradiction est perue trs fortement par les salaris, ce qui accentue leur malaise d'tre complices forcs d'un mensonge et d'une langue de bois. ... Pour les managers, la culture devient quelque chose qu'ils peuvent modifier, imposer selon leur bon vouloir: ils finissent par confondre culture et stratgie. La bonne stratgie des dirigeants consistera alors choisir la culture approprie pour viter des problmes organisationnels. Par exemple, la "culture de clan" permettrait d'viter la syndicalisation des employs tandis que la "culture de la confrontation" favoriserait au contraire la syndicalisation. Vision, comme on le voit, on ne peut plus instrumentale. Dans ces chartes et projets, l'individu travaillant en entreprise n'est pas avant tout considr comme un salari li par un contrat de travail son employeur et un citoyen part entire. Il est d'abord et avant tout membre de l'entreprise. Il doit non seulement respecter la discipline ncessaire la ralisation des objectifs conomiques mais s'engager moralement se conformer aux bons comportements. La pluralit et les droits des individus se trouvent englobs et dissous dans la rfrence une thique prsente comme commune. Celle~ ci permet d'tendre au-del des barrires protectrices du droit la subordination des salaris l'employeur et leur implication dans l'entreprise. La rcupration des aspirations l'autonomie et la participation ne peut faire longtemps illusion. Seules les idologues du management et leurs mules peuvent y voir la marque d'un "vritable projet humaniste". Dvelopper la servitude volontaire en entreprise, telle est, dire vrai, leur prtention. Les recettes miracles pour motiver les hommes en entreprise, pour faire de ncessit vertu, n'existent pas. ... L'adhsion et la participation ne se

166

dcrtent pas, et les outils du management n' y pourront rien changer173". la langue de bois du management: l'intrt et la motivation des salaris sont vite dus quand ils constatent que les apparences changent mais que les pratiques sous-jacentes sont immuables. Le discours participatif, humaniste, n'est, trop souvent, qu'une langue de bois destine obtenir l'adhsion court terme. "Le mot "motivation" constitue un vocable cl de la langue de bois du management; ce mot fait rfrence au schma stimuli-rponse et se situe par consquent dans le droit fil de la psychologie de Pavlov174; l'homme toutefois ne saurait tre (durablement) rduit la condition de l'ne devant qui on agit une carotte afin de le faire avancer; il lui faut pouvoir donner un sens aux efforts qui lui sont demands; dfaut de crer cette possibilit, les nouvelles formes de management risquent de se rduire des techniques de manipulation175". Il apparat que l'accs au sens est une caractristique d'un travail humain motivant. Motiver: "un vocable d'apparence innocente et mme bienveillante, dissimule ainsi une philosophie du comportement humain rductrice et charge de mpris176". la peur: ce sentiment est un puissant facteur des conduites, or, l'idologie managriale, forte de rationalit, ne tient compte d'aucun sentiment. Le manager possde le plus souvent la technique, mais homme parmi les hommes, hautement conscient de ses responsabilits, il est sujet des peurs. .. comme tous les hommes. La peur du changement largement rpandue, devient une peur redouble pour ceux qui doivent initier l'volution, l'accompagner et la grer chaque jour:

173 ALTER Norbert, op. cit., pp. 110-120 174n est impropre de parler de psychologie de Pavlov qui n'a fourni qu'un modle physiologique, repris, il est vrai par les bhavioristes Watson, Skinner, etc. 175 LANDIER Hubert, op. cit., pp. 46-47 176 LANDIER Hubert, op. cit., p. 125 167

.
.

la peur du changement: russira-t-on se remettre en cause, conserver ses privilges et son pouvoir, se mettre niveau, tre le meilleur? Comment changer en gardant tout? la peur de la remise en cause de son pouvoir: qu'il soit li au poste, aux diplmes, une efficacit passe, etc. Elle correspond aussi la perte de validit des connaissances acquises par dvalorisation. la peur de ne pas tre la hauteur: elle illustre la poursuite d'un idal de soi exigeant, elle est souvent lie la peur des changements, elle correspond aussi l'angoisse de ne pas mriter son salaire. Lorsqu'on questionne les cadres177 : "vous arrive-t-il de penser que vous tes moins comptent qu'on ne le croit autour de vous ?", 46% d'entre eux (sondage Sofrs-Digital-Ie Point) rpondent oui (souvent ou parfois), ce qui illustre ce que Pauline Rose Glance appelle "le complexe d'imposture".

. . .

la peur d'une rvolution des subordonns, d'une grve: pour cela il faut les tenir, par diffrents moyens selon le style adopt. la peur de perdre son temps: elle sous-tend le mythe de l'efficacit, de la gestion du temps, etc. la peur de l'exclusion: peur de perte de privilges, ou de changements organisationnels par exemple la d-protection de la hirarchie en passant au systme "rseau", au contact des autres et du monde... la peur des aspects "psy" : elle est lie l'angoisse de perte du masque, d'tre dcouvert, mis nu. Elle fait cho l'angoisse de la remise en question et provoque souvent le rejet.

177 BRUN Caroline,op. cit., p. 175 168

la peur du conflit, l'vitement: les managers n'aiment pas les conflits, sources de risques de perte de pouvoir, de perte de productivit. Mme s'ils participent de la logique partisane, les coups seront faits t1 sous le manteau t1 : le conflit, mis jour, n'apporte rien de bnfique l'individu. Les anxits actives lors des conflits sont soit suscites par ce qui vient de l'extrieur et renvoient une peur de souffrir d'vnements ou de personnes extrieurs (ces anxits renvoient la paranoa), soit font cho une peur intriorise, accordant aux agressions venues rellement de l'extrieur une origine interne (ces anxits" schizodes" renvoient la schizophrnie). "Mais les conflits ont un rle central dans les changements technicoorganisationnels, l'intensit des conflits constitue un indicateur relativement fiable de l'ampleur du changement ralis. Il faut reconnatre la dimension irrductiblement conflictuelle de tout processus d'innovation, au lieu de chercher liminer les conflits en tentant d'aboutir un consensus, ne fautil pas les cultiver puisqu'ils sont la meilleure garantie d'une appropriation matrise178" . Les managers passent souvent, sans transition, d'un tat d'insouciance (certitudes) concernant leur devenir un tat de conscience douloureuse des limites de leurs ressources personnelles. Les peurs mises en jeu inhibent et provoquent, par cette inhibition source de diminution des comptences, la vrification de l'objet de la peur.

L'ensemble de ces aspects conduit une perte de fiert et d'identit, l'individu n'est pas fier d'tre industriel, cadre, salari franais; on assiste une perte de notre culture, de nos mthodes, etc. ... qui sont pourtant les lments qui vont nous permettre de nous affirmer
178 PICHAULT Franois "Le conflit informatique", de Boeck diteur, Bruxelles, 1990,p.225 169

dans l'Europe. Face ces modles et ces errements, quelle identit managriale existe en France? Est-elle formalise? Comment se diffuse-t -elle? Un regard sur l'tat d'esprit du management la japonaise est instructif: Ouchi s'attaque la philosophie de base qui sous-tend l'tat d'esprit managrial classique. Il avance que le management la japonaise repose sur trois piliers dterminants, qui font cruellement dfaut au management traditionnel: la confiance, l' honntet et l'intimit. Les entreprises et les managers devront apprendre tablir un climat de confiance et de complicit et non de surveillance et de harclement. Ils doivent apprendre tre transparents, francs, honntes, envers leurs employs; ils -doivent ne rien cacher ces derniers, les informer, les associer, les rcompenser, la mesure de leur relle contribution, recpnnatre leurs mrites... Ils doivent enfin, savoir raliser des conditions propices une certaine intimit, dans le sens d'une proximitcomplicit-bienveillance envers les employs 179. L'origine de la prise de conscience de la fragilit du manager se fait plusieurs niveaux: le niveau de l'identification ~ leurs responsabilits et leur titre provoque une crise d'identit; le niveau de l'quilibre vie priv/vie professionnelle provoque un vide affectif et un sentiment de solitude; le niveau de l'image de soi provoque une perte de confiance en soi, la sensation de ne pas tre la hauteur. Les traits de caractre "habituels" du manager: dsir de pouvoir, habitudes de manipulation, sensibilit aux apparences et la gloire, "masque social", contrle de ses motions, rationalisation des situations, conditionnement raisonner en "objectifs" sont opposs aux attitudes d'panouissement personnel: authenticit, acceptation de ses limites, simplicit, reconnaissance de vulnrabilit, patience devant les processus humains qu'on ne peut accl'rer, respect de soi et des autres.

179 OUCHI William "Theory Z", InterEditions, Paris, 1981 170

COMMENT ETRE MANAGER DANS CE CONTEXTE?

Les chapitres prcdents ont prsent le contexte de changement, les difficults du management lies l'accroissement du poids des responsabilits, au besoin d'entretenir son image, etc. Une raction possible est de renforcer le masque professionnel, de fonctionner comme si le psychisme possdait une vie intrieure bien lui qui conduirait ne pas l'exposer aux dures ralits du monde social, pour qu'il s'panouisse protg et isol. Le moi de chaque individu est devenu son principal fardeau. Se connatre soi-mme est devenu un but, une fin en soi, au lieu d'tre un moyen de connatre le monde.

LES "NOUVEAUX MANAGERS"

Les publications rcentes dcrivent les "nouveaux managers", et les comptences ncessaires leur quilibre et leur efficacit professionnelle. Ce nouvel idal doit pos~der les qualits suivantes:

Il convient au manager de garder une certaine" distance intrieure" 180... "Il faudrait que les sujets soient plus tolrants envers l'ambigut, aient moins besoin de rassurance narcissique et puissent se confronter l'chec, la finitude, puissent vivre avec "la mort niche en soi" (Hegel), qu'ils soient plus aptes la discussion avec les autres, la prise de dcision collective, qu'ils acceptent l'angoisse qui accompagne toutes les dcisions individuelles ncessaires; il faudrait aussi que les dirigeants soient moins obsds par le court terme et soient plus des incitateurs que des
dominants 181 ".

180 AUBERT Nicole "Le stress du chaos et la brlure du succs", Revue franaise de gestion, nov.ldec. 1991, pp. 85-90 181 ENRIQUEZ Eugne "Idologie, idalisation et efficacit" in TELLIER Yvan & TESSIER Roger "Pouvoirs et cultures organisationnels", Presses de l'universit du Qubec, Qubec, 1991, p. 153 171

"L'homme absurde est celui qui ne change pas" (Clemenceau), encore faut-il changer habilement. On peut considrer que le savoir-faire futur en matire de management consistera de plus en plus .grer et piloter efficacement le changement, sous ses formes les plus
diverses'. ..

"Une difficult du manager consiste ne plus tre parfois celui qui marque les buts, mais celui qui les laisse marquer. Abandonner l ' avant-centre peut l'loigner de la partie de plaisir qui avait caus jusque-l sa persvrance; ou bien le mettre dans une rivalit implicite avec ses collaborateurs 182". Le leader doit avoir une capacit relationnelle varie d'adaptation diffrentes phases de maturit des groupes (afin de pouvoir suivre et guider le groupe au cours de son volution dans le temps). Le management devient alors une dynamique de gestion o les changements interviennent parfois dans l'urgence, faisant appel des comptences spcifiques du manager. "Nous devons viter d'tre prisonniers d'un quilibre intrieur illusoire qui nous fait vivre dans une chane ininterrompue d'auto-dceptions gnratrices d'angoisses et de tension. Afin de prvenir un tel tat de choses, il faut transcender l'envie, et pour cela il faut faire preuve d'une certaine maturit motive qui permette l'auto-valuation, la compassion, la reconnaissance, la responsabilit et l'engagement personnel. Il nous faut galement possder ce qu'Erickson appelle le "sens de la gnrativit", c'est -dire un souci des autres. L'aptitude faire face la ralit et le don de l'empathie (aller au-del de proccupations purement gostes) se rvlent en dernire analyse comme le meilleur antidote des effets destructeurs de l'envie.

182 DESMARAIS J.M., HAMELLE B. & NIEWENGLOVSKI P. "Anticiper et vivre le changement", Les ditions d'organisation, Paris, 1990, p. 76 172

.
I

N'oublions pas que seul celui qui est affranchi de l'envie est capable de percevoir la ralit telle qu'elle est 183" . "Le premier acte d'un manager c'est de s'y retrouver, dans

les changements, dans le sens de son travail, c'est--dire de

se retrouver184" dans ce labyrinthe d'exigences parfois cohrentes contradictoires. de dfinitions et mais souvent

"Le dirigeant doit fournir un effort. Animateur, communicateur, initiateur, le dirigeant doit tablir de nouvelles conditions de relations interpersonnelles dans l'entreprise. Dans un premier temps il doit les tablir dans un climat contraire, fait de scepticisme quand ce n'est pas d'opposition ouverte et dclare: trop d' habitudes, trop d'attitudes, trop de situations acquises sont menaces ds lors qu'il faut s'allier l'imagination plutt que sommeiller
dans la routine 185. "

. .

"Les managers doivent devenir des visionnaires et des coachs prts accompagner le dveloppement des personnes qu'ils sont censs" encadrer" 186 ". "Tout d'abord la direction doit se persuader que l'coute thrapeutique rentre dans le cadre de ses fonctions: faire que les gens aient le sentiment qu'ils aient t entendus; plus encore, avoir le talent de dire franchement la vrit. Ecouter avec soin, tre vridique - cela ressemble l'amour, la compassion, la comprhension, non la critique, au rejet, l'insulte. Dire la vrit? Pas facile! La vrit, ou la trouver? Pour y parvenir, un moyen fondamental, prendre du recul, se dsengager du dbat prsent, adopter une attitude de spectateur, bref pratiquer le non-attachement rcursif comme dmarche fondamentale

183 KETS DE VRIES Manfred, op. cit., p. 310 184 METSCH Manuel "Diriger en toute conscience... de soi", Education permanente, n0114, mars 1993, p. 233 185 JACOUD Romain & METSCH Manuel, op. cit., p. 79 186 CRUELLAS Philippe, "Coaching, un nouveau style de management", ESF, Paris, 1994, p. 119 173

de la conscience. Dire la vrit revient ds lors dcrire ce qu'on observe en soi-mme mesure que l'esprit prend de la hauteur. Appelons cela prise de conscience autorfrente 187" .

"Quels sont, en effet, les objectifs du leader? D'avoir une quipe qui marche. De sentir sa prsence, comme celle d'une famille. D'inaugurer une re de bons sentiments entre les cadres et la direction. De pouvoir travailler le coeur l'aise et non dans l'angoisse, d'tre aime, non ha; estim, non mpris; de voir davantage de sourires que de sourcils froncs; bref que tout baigne dans une atmosphre de scurit motionnelle, o la vrit soit dite. C'est ainsi qu'on obtient la crativit maximale de chaque membre du groupe, et qu'on cre une entreprise rentable laquelle de plus, chacun est fier d'appartenirI88".

De toutes ces qualits, on trouve les- chos dans les capacits requises, ainsi:

Etre manager c'est tre prt tout, c'est--dire n'importe quoi, cela implique la confiance en soi mais galement la confiance dans les autres (tous) : il faut tre capable de faire confiance et d'assumer les risques, les craintes et les maux. .. C'est tre l'coute du terrain et rpondre ses proccupations, ses besoins, c'est dfinir et expliquer les fonctions... C'est tre le garant de l'appartenance189 ... Le manager devient aussi le gestionnaire du groupe et de son identit. C'est avoir compris que collaborateurs et clients, tous ceux qui nous entourent sont devenus autant de partenaires qu'il est indispensable d'couter et dont il faut acheter le

187 KOESTENBAUM Peter, op. cit., p. 211 188 KOESTENBAUM Peter, op. cit., p. 212 189 ENRIQUEZ Eugne "Le travail de la mort dans les organisations" in TELLIER Yvan & TESSIER Roger "Pouvoirs et cultures organisationnels", Presses de l'universit du Qubec, Qubec, 1991, p. 357 174

message avant de tenter de leur vendre celui que nous cherchons placer. Le manager, comme pilote des changements, doit faciliter l'tape du deuil qui accompagne toujours une transformation. La dimension affective, autant que le contenu lui-mme, influence la perception du changement, qui peut alors tre vu comme une punition plutt qu'une ncessit. Dans ce cas, la relation de pouvoir doit devenir une relation de support, plutt qu'un rapport de forces.

De toutes ces comptences, merge l'impression que le manager est reprsent nouveau comme une personne hyper-doue, non plus sur le plan de la capacit grer des tches multiples (qui reste ncessaire), mais en plus sur le plan de son confort psychologique, en adoptant en permanence une attitude ouverte, tolrante, en tant capable de grer l'ambigut et les incohrences, en changeant, en gardant une "bonne distance" - pas trop prs, mais en mme temps pas trop loign - en renonant aux plaisirs et aux gratifications, en ayant le souci des autres, etc. Ce manager idal, intgrant la gestion des contraintes d'ordre psychologique se trouve face une charge importante car puisqu'il considre ses subordonns comme des partenaires, acteurs de leur devenir (approche psychologique), avec leurs dsirs et leurs contraintes, plutrt que de les considrer comme des objets (approche technique, hirarchique), chaque relation devient elle-mme porteuse d'une charge supplmentaire par l'intgration de la charge du partenaire. Un des rles du manager est d'tre l'intermdiaire de la relation entre le subordonn et l'entreprise, en cela il est charg de l'application de directives, de transmission d'informations il est destinataire de notes (sens descendant), et de demandes (sens ascendant).

175

L'investissement distance
"Trajet" de l'individu

de l'individu' dcouvrir

une

Espace d'investissement

IITrajet" de l'entreprise "Trajet" de ] 'individu

Collisions "Trajet" de l'en Peu d'espace de libert et d'investissement L'individu est "capt" par l'entreprise
0'

"Trajet"

de l'individu

Hyp de

extension e

~"e

de l'entreprise L'espace d'investissement trop grand provoque J'apparition d'angoisse, de perte de sens et d'loignement avec la culture de l'entreprise Le trajet reprsente l'volution au cours du temps

distance

~PS

176

Le modle prsent par Max Pags de "l'organisation-mre, le chefpre et l'employ-enfant" donne la reprsentation suivante de la relation: "dans ce cadre le chef-pre est l'intermdiaire oblig de la relation imaginaire avec la mre, il permet chacun de relativiser ses dsirs de toute puissance en s'affrontant une autorit incarne et relle qui impose ses limites 190". S'il est exact que le chef reprsente une autorit, qu'il puisse se concevoir comme un pre, il nous parat illusoire de considrer l'entreprise comme une mre, offensant de voir l'employ en enfant. Le rle du manager volue, il est lui-mme changeant: en une dcennie nous sommes passs d'un manager hros de l'entreprise, cultiv, acclam et glorifi un manager antihros, capable d'avoir "l'hrosme" de s'effacer derrire les subordonns, d'tre humble, "interpellable", susceptible de se laisser remettre en question, proche de ses subordonns et ml eux, aussi soucieux d'eux et de l'entreprise que de son propre intrt. Il peut tre difficile de passer de la gloire l'humilit. Le modle du hros apportait l'acharnement continu au travail, comme au combat; c'tait la prtendue condition de la russite professionnelle et de la crativit. Aujourd'hui, la ncessit d'ouverture, de capacit s'adapter, requiert du manager du temps pour mettre jour ses connaissances, se renouveler, rester ouvert et rceptif en diversifiant ses centres d'intrt. Cela constitue un effort de formation permanent dont la perspective merge peu peu dans les entreprises, pourvu qu'elles en saisissent le sens.

L'EVOLUTION DE L'ETRE

Le manager moderne est un tre affectif, le subordonn est considr comme un homme "global", avec ses attentes, ses objectifs et sa sensibilit. Le manager doit considrer les autres dans leur totalit pour obtenir le meilleur d'eux-mmes, en laissant une place suffisante l'motion dans la relation de travail. Car" les deux moteurs de la performance individuelle et collective - l'efficacit et la motivation - s'appuient tous deux sur un puissant ressort
190 AUBERT Nicole & PAGES Max, op. cil., p. 71 177

motionnel. L'accepter et le comprendre permettra de mieux diriger l'entreprise sans manipuler les personnesl91" . Le problme fondamental dans les nouveaux modes de management en entreprise est d considrer le talent d'autrui comme une chance, non comme un risque pour soi-mme. Les "nouvelles comptences" sont de l'ordre de l'Etre et non pas de l'ordre de l ' Avoir, elles ne concernent pas des connaissances qu'on pourrait apprendre en lisant un livre, ou en acqurant de nouveaux savoirs thoriques: elles sont de l'ordre du vcu et de l'ancrage de ce vcu dans la pratique. Or, l'identit, la personnalit, les comportements peuvent voluer et ne sont jamais dfinitivement fixs: "personne n'est install pour toujours dans une identit acheve. Les caractristiques que l'on s'attribue soi-mme changent en effet en fonction des vnements, des comportements que l'on adopte, des- catgories auxquelles on appartient, des groupes auxquels on se rfre" (Codol, ,1980). Bien plus, l'identit n'est pas seulement en mouvance 'perptuelle, elle est aussi constamment menace par l'entourage social ou compromise par les conditions matrielles. Or l'organisation dans laquelle s'inscrit l'existence professionnelle de l'individu et se droule une bonne part de sa vie, constitue un lieu fondamental dans le processus de construction de son identit personnelle (Sainsaulieu, 1977). Les images qui lui sont renvoyes de lui-mme travers son travail et ses relations avec les autres - collgues, suprieurs ou subordonns sont innombrables et sont sources constantes de diffrence, de cohrence, de valorisation ou dvalorisation, toutes dimensions essentielles de l'identit personnelle 192". L'volution de l' Etre est difficile, car elle soulve des craintes, souvent lies une confusion entre Etre et Identit: "Pourquoi se changer, puisque a plutt bien fonctionn jusqu'alors ?", "Et si en changeant on devenait pire ?", "Et si je change, les autres, ma

191 LE SAGET Meryem "Le manager intuitif", Dunod, Paris, 1992, p. 211 192 AUBERT Nicole & PAGES Max, op. cit., pp. 61-62 178

femme, mes enfants, mes amis, apprcieront-ils mon nouveau moi ?" Or cette volution ne peut tre un changement radical, car elle s'appuie sur la personnalit, l' histoire de l'individu. C'est l'volution d'un individu qui pense et agit en tant qu'individu raisonnable, mais aussi selon ses intuitions et le sens qu'il donne son existence. Sa russite professionnelle n'est pas uniquement fonction de la faon dont il use de son intelligence, telle qu'elle a t faonne par la formation technique et scientifique qu'il a reue; elle rsulte galement de la faon dont il mobilise son affectivit, son intuition, le sens qu'il donne son action. De plus, l'volution ne peut tre dcrte, et ne peut tre ralise que par l'individu, en lui-mme. Les moyens de la stimuler, les points d'entre possibles sont varis. Mintzberg insiste sur la complexit de la ralit organisationnelle, cela apporte l'ide d'un enrichissement ncessaire des reprsentations de l'individu, pour crer la possibilit de s'appuyer sur des grilles de lecture varies, aborder la ralit et en percevoir de multiples facettes. Pour cela, une culture gnrale large, une connaissance de soi sont utiles. La rflexion interne et la discussion sur ses valeurs personnelles, la prise de conscience des fondements de son action, la capacit n'tre pas dupe de soi-mme permettent de rduire la dissonance entre les affirmations et les actes, les rgles affirmes et les pratiques. La qualit de la relation que la personne entretient avec elle-mme est primordiale. Avant d'tre une relation aux autres, comme on le pense habituellement, le management est avant tout une relation soi dans laquelle un "sentiment solide de sa propre identit autonome est indispensable pour que l'on puisse avoir une relation normale avec autrui. Autrement toute relation menace l'individu de la perte de son identit. Toute personne qui a un rapport avec ellemme difficile aura tendance se servir des autres pour rgler ses problmes personnels" sur leur dos". Dans cette relation l'autre, la dimension importante est peut-tre d'accepter de faire son deuil de ses fantasmes personnels de toute puissanceI93".
193 BEDARD R. & CHANLAT J.F., op. cit., p. 97 179

On voit merger des dimensions multiples et des pistes de travail pour le management, notamment la ncessit d'une dimension philosophique dans le management, qui soit une prolongation de la question du sens du travail, de l'action, mais galement une thorie de l'action laquelle se rfrer, etc. Ces pistes permettent par exemple de distinguer la diffrence entre avoir de l'autorit et Etre une autorit et d' Y apporter une rponse pratique.

LE MANAGERDANS L'ENTREPRISE

Selon certains auteurs, la relation entre le manager et l'entreprise volue, elle met sa disposition un ensemble d'lments d'ordre psychiques, elle est le miroir, la surface de projection: elle s'offre elle-mme et se donne ceux qui jouent son jeu... "L'entreprise parle mes pulsions, mon dsir de dpendance, mon besoin d'agir, mon image idale. L'entreprise me structure un lieu o trouver des rponses mes proccupations d'identit. L'entreprise me dit qui je suis en tant que membre d'une communaut spcifique. Elle me dit ce que sont les autres pour moi et quelle satisfaction je peux en tirer. Elle me dit quels rves je peux former pour le futur. Elle donne forme et sens mon besoin de pouvoir. Elle m'impose ce qui vaut et ne vaut pas, ce qui se fait et ne se fait pas. Elle donne valeurs et structure pour l' action194". Par le jeu les images de soi, des autres et d'elle-mme, l'entreprise se propose comme surface de projection, "un lieu o chacun tentera non seulement de conjurer - grce aux cuirasses du statut et du rle qu'elle lui fournit - l'angoisse de morcellement laquelle le confronte toute vie en socit (morcellement du travail, morcellement des images relationnelles, ...) mais aussi de raliser ses projets et ses dsirs et de poursuivre ainsi sa qute d'identit, sa recherche d'unit 195". Cette vision semble doter l'entreprise, vue comme une entit, d'une activit importante. Cette entification est trs discutable et conduit
194 REITTER R. "Pouvoir et politique", McGraw-Hill, Paris, 1986, p. 22 195 AUBERT Nicole & PAGES Max, op. cit., p. 61 180

considrer le manager comme passif, rceptacle des volonts de "l'entreprise". L' entification de l'entreprise est porteuse d'un leurre qui conduit ne pas poser de questions dans la mesure o tout est report sur" l'entreprise". Cela a conduit des actions visant doter "l'entreprise" d'une culture, d'une image censes tre le support des identifications. Ces tentatives se sont heurtes l'expression de "cultures d'entreprises" et d'images banalises, reprsentant toutes un idal d'entreprise tel que les dirigeants le souhaitaient (entreprise citoyenne, honnte, efficace, rigoureuse, l'coute du client, etc.). En fait, il nous apparat que l'quilibre de l'individu, sa place dans l'entreprise, se dfinit par sa place dans le groupe de ses collgues et la reconnaissance qu'ils lui apportent, reconnaissance de son tre parmi eux, et de sa production. Le sentiment de faire partie d'une entreprise est issu principalement du sentiment de travailler avec des collgues (du mme atelier, de la mme quipe, du mme staft), et non pas d'une hypothtique "culture d'entreprise". "L'entreprise" laisse toutefois un espace de libert personnelle, une place pour les stratgies personnelles qui sont tolres comme des moyens de dfense individuels, cela constitue un moyen de gestion commode et moindres frais -puisque c'est l'individu qui, au premier chef, les assume- des conflits et contradictions qu'elle engendre. L'entreprise est le lieu de rencontre d'une stratgie" d'entreprise" et de stratgies personnelles, le n1iroir fournit par l'entreprise rencontre le miroir fournit par l'individu qui renvoie aux autres l'image qu'il peroit de l'entreprise. L'individu n'est pas seulement une ressource, il est l'entreprise, par son regard, son action et son identification double (il s'identifie et est identifi l 'entreprise). Ainsi le jeu de miroirs se complexifie et on peut parfois se demander, pour les cadres dirigeants, qui est le miroir de qui? Dans cette nouvelle situation de l'entreprise o l'homme n'est plus considr comme un cot mais comme une ressource, que devient la gestion des Ressources Humaines, quelles en sont les volutions?

181

LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

Quelques auteurs proposent, avec leur description des nouvelles comptences du management, quelques pistes permettant de les dvelopper. Cela consiste parfois en de vagues suggestions, parfois en des propositions d'actions concrtes ou mme d'expriences. On peut retenir quelques principes donnant un cadre cet ensemble de solutions proposes par divers cabinets:

.
. .

La dynamique de formation permanente: le manager doit conserver sa capacit changer, s'adapter, aiguiser son regard et ses grilles de lecture. Pour cela il doit "s'entraner constamment soi-mmeI96". La dimension philosophique: le manager ne peut pas faire l'conomie d'un recul philosophique sur sa pratique. Il convient de renouer avec le sens (sens du travail, du pouvoir, de l'entreprise, etc.). La technique de questionnement: comme un moyen de progresser. elle est souvent perue

La dimension comportementale: changer de comportement permet aux autres de changer le leur.

Les expriences drives du courant japonais "BunshaI97" qui signifie" diviser l'entreprise pour laisser vivre les hommes" ont permis d'clater des entreprises en units de petites tailles autonomes. Cela apporte une rponse organisationnelle et structurelle au problme de la charge psychologique dans le management. Mais c'est une forme d'vacuation du problme par la disparition d'une de ses sources, ainsi, diviser l'entreprise change la charge psychique du manager et lui donne une taille humainement admissible: c'est a qui laisse vivre les hommes.

196 JACOUD Romain & METSCH Manuel, op. cit., p. 12 197 SAKAI Kuniyasu & SEKlY AMA Hiroshi "Bunsha", Taiko industry editions, Tokyo, 1987 182

La cration d'espaces de "rgulation psychologique" inter-managers est intressante. Elle consiste crer des espaces de rencontre, par exemple Open Space Technology: "pause caf permanente", espace de libert et d'autonomie payant. Ces espaces peuvent tre interentreprises ou intra-entreprise, ils offrent aux managers un lieu de parole o ils peuvent exprimer leurs pratiques, les comparer, et ventuellement extrioriser leurs craintes, leurs inquitudes. Cet espace ouvert se caractrise par la libert, l'absence de contrainte ou d'animateur. Toutefois ils posent la question de la prescription d'un tel espace: ne serait-ce pas une injonction paradoxale comme "soyez spontans" ? Dans ce cas on ne pourrait prescrire ce type d'espace. Il apparat au gr des possibilits si les individus en ont le dsir et rencontrent un cho favorable auprs des pairs. Les orientations introspectives sont parfois conseilles aussi: le manager devrait avoir une "dmarche "r-flexive" et introspective sur ce qui se joue et ce qu'il projette dans son dsir de manager. C'est--dire s'interroger sur ses propres dsirs, et par rapport ceux-ci, sur l'utilisation" objectale" qu'il fait de son entreprise et de ses acteurs sociaux quant l'panouissement de sa propre pathologie198". Les stages out-door, les pratiques comportementales, mme si parfois elles le prtendent, ne semblent pas rellement viser accrotre la comptence des stagiaires, mais plutt servir de support au dveloppement de leur personnalit et de leurs capacits relationnelles en les plaant dans des situations de vcu particulires et en proposant, parfois, d'analyser le vcu ainsi produit. Dans ce cadre, leur utilit est justifiable, mais il convient alors que ces objectifs et leur incidence sur les comportements professionnels soient clairs pour l'entreprise et pour les managers afin que l'implication et l'engagement personnel ncessaire la russite de ces actions soient prsents.

198 VINCENT C.P. "Des systmes et des hommes", Les ditions d'organisation, Paris, 1990,p.200 183

Les modes et les recettes qui fleurissent en certaines priodes semblent tre une rponse superficielle des problmes de management, "d' Etre au travail", peu ou mal dfinis et plus profonds que ceux auxquels ils prtendent rpondre. Cependant leur succs rside aussi dans la facilit qu'ils apportent dans la gestion des problmes: ils permettent de les vacuer d'une faon simple sans approfondir un problme parfois douloureux et gnant. De plus, ils renforcent la dimension scientifique du management: chaque problme doit tre trait avec la technique approprie! L'ensemble rflexions: de ces approches rsolutives provoque plusieurs

La prise de conscience: elle est souvent recherche et valorise dans les stages de ressources humaines. En dynamique de groupe ou d'analyse transactionnelle, et dans une certaine mesure en psychanalyse, on part du principe qu'il faut prendre conscience de son propre comportement et de ses causes pour en changer. Or, comme le suggrent les courants des psychothrapies directives, cela ne semble pas indispensable pour changer et, surtout, cela n'est pas suffisant. Si je comprends pourquoi je fume, ou pourquoi j'ai peur des araignes, cela ne me fera pas cesser. Par contre, en modifiant mon comportement, par une activit de substitution pour le tabac par exemple, je pourrais russir me librer d'une dpendance sans m'interroger sur les raisons profondes de cet ancien comportement. L'appel au comportemental: il est une consquence de la rflexion sur la prise de conscience, mais souvent constitue une recette comportementale, une forme de manipulation. Toutefois, les techniques comportementales n'apportent pas l'adaptabilit, elles peuvent permettre l' adapt~tion une situation connue et gnante, mais elles ne prparent pas de nouvelles situations, rendant ncessaires de nouveaux comportements. Dans ce cas, le comportement s'appuie sur des dimensions plus profondes de l'individu, des attitudes, des traits de personnalit, ses reprsentations de la ralit, son autonomie.

184

L'intersubjectivit: il est dmontr maintenant qu'il n'y a pas d'objectivit dans les relations, il n'y a que la rencontre de sujet, dans une intersubjectivit: considrer des relations objectives, c'est considrer les individus comme des objets. Il importe donc de reconnatre la subjectivit et de l'assumer. Les diffrences interindividuelles: elles sont la base des dynamiques interpersonnelles. "Nous sommes tous porteurs, de par notre histoire, de prjugs, de faons de penser et de connatre. Cela n'est en rien ngatif ou pjoratif, il est tout fait ncessaire de possder des ides a priori pour comprendre et interprter le rel. Mais il faut prendre conscience de deux consquences de l'existence de ces prjugs et faons de penser. Tout d'abord nous voyons tous des ralits diffrentes les unes des autres car nous sommes tous diffrents les uns des autres. Ces visions diffrentes de la ralit expliquent des comportements diffrents les comportements d'autrui qui nous surprennent ont leur cohrence propre, mais dans un univers qui nous chappe. La seconde consquence tient en ceci que nous observons plus facilement les faits qui confirment nos prjugs que ceux qui les contredisent, d'o le risque de se confiner dans une reprsentation appauvrie de la ralit qui nous loigne de ce qu'on appelle le principe de ralit199". La question de l'ordre des volutions: on s'interroge souvent sur la primaut de l'volution des individus ou de l'volution de la structure. A mesure que le changement s'acclre dans les entreprises, cette question perd sa force, en effet la forme des structures est trs lourde mettre en place, ou modifier (peut-on acclrer encore le rythme de certaines rorganisations" annuelles" ?), et reprsente un cot important de plus en plus frquent. L'volution des individus et de leur adaptabilit recrer un environnement propice aux contraintes changeantes de l'environnement est

199 JAROSSON Bruno "Invitation une philosophie du management", CalmannLevy, Paris, 1991, pp. 46-47 185

un investissement plus rentable, les hommes portent les structures, les modlent et inventent des rgles parfois loignes des rgles prescrites. Il est reconnu, pour citer Jean Gandois qu'en matire de structures d'entreprise, "il n'existe pas d'organisation idale du travail... L'objectif est bien d'engager un processus, non de crer un nouveau systme qui se rvlerait au bout de quelque temps aussi fig et aussi contraignant que le prcdent200".

L'aspect "plus de la mme chose201" : "en entreprise, de nombreux problmes sont renforcs, et quelquefois mme crs, par les dcisions qui sont censes les rsoudre: les dcisions de "plus de la mme chose". Quand une solution s'avre inefficace, on en dduit qu'elle est seulement insuffisante, aussi on la renforc sans la remettre en cause. Le problme ne pourra que s'aggraver tant qu'on cherchera le rsoudre avec "toujours plus de la mme chose"202". La motivation et la peur: la prise en compte des peurs dans l'exercice du travail peut conduire sur des pistes inappropries. On peut penser que la motivation ne peut se dvelopper que dans un climat propice l'expression du dsir de participer, un climat dont la peur serait absente: un des rles du management serait alors d'liminer la peur. En reconnaissant la peur il ne convient pas de dsirer l'annihiler, au contraire, le rle du manager serait plutt de rassurer les subordonns, de leur apporter une protection afin que la peur n'inhibe pas leurs comptences, tout en admettant cette peur, en reconnaissant galement la sienne propre afin que ces peurs soient motrices dans le dsir de faire. La culture de l'vitement du questionnement sur soi: parmi les peurs du manager se trouve celle de sa ralit

200 GANDOIS Jean "II n'existe pas d'organisation idale du travail", Partenaires n 20, p. 26 201 WATZLAWICK P., WEAKLAND J., FISCH R. "Changements, paradoxes et psychothrapie", Seuil, Paris, 1975, pp. 49-57 202 LAYOLE Grard, op. cit., p. 81 186

interne, de l'affrontement avec sa ralit psychique. "Le manager se mfie de son intriorit et de sa subjectivit. Les livres de gestion reprsentent d'ailleurs souvent par une "bote noire" ce qui se passe l'intrieur du dcideur. Dans les organisations l'analyse des relations avec l'extrieur (1' environnement) est moins menaante que l'analyse du fonctionnement interne. Une plus grande reconnaissance et une plus grande acceptation de l'intriorit pourraient cependant apporter de grands bnfices, tant sur le plan individuel, sur le plan de la pratique de la direction, que sur celui de la conception des organisations203" .

Imaginaire leurrant et imaginaire moteur Eugne Enriquez propose un modle o l'organisation produit un systme imaginaire: "imaginaire leurrant, en tant que l'organisation tente de prendre les sujets au pige de leurs propres dsirs d'affirmation narcissique dans leur fantasme de toute puissance ou de leur demande d'amour. .. l'imaginaire moteur est, a priori, difficilement supportable. Il implique l'existence d'un espace transitionnel, d'une aire de jeu (Winnicot) qui favorise la crativit heureuse, la parole libre, la pense en tant que capacit tout questionner, tout transgresser, le dsir de construire des objets esthtiques, le plaisir de vivre ensemble, et galement l 'humour et la frivolit, indispensables l'activit rflexive204". Un des objectifs des formations au management devrait tre de rveiller cet imaginaire moteur, alors qu'habituellement on tente plutt de le rprimer. Le parallle propos est discutable, il donne penser que le travail est un jeu, que les managers sont des nourrissons et les voies de formation proposes semblent difficiles mettre en oeuvre.

203 LAPIERRE Laurent "Intriorit, gestion et organisation" in CHANLA T J.F "L'individu dans l'organisation", ESKA, Qubec, 1990, p. 274 204 ENRIQUEZ Eugne "L'organisation en analyse", PUF, Paris, 1992, p. 37 187

On dcouvre une formule dynamique qui laisse une grande place la problmatique du dsquilibre et de la crativit et peut-tre mme du dsordre. Cette formule remet en cause les rapports traditionnels entre l 'homme et l'entreprise et implique une rflexion thique. "L'entreprise intelligente doit tre une entreprise respectueuse des consciences et doit tre une entreprise pluraliste, respectueuse de la diversit des sources d' initiative205" . La dernire voie, plus porteuse de relles possibilits de progression et d'volution, est une forme d'accompagnement, le coaching qui sera dvelopp plus avant, mais l'initiative du changement incombe aux managers, car ce sont eux qui dtiennent l'initiative de dcision, les leviers d'action et, donc, le pouvoir de lancer le changement. Le manager d'aujourd'hui et de demain ne peut plus fermer les yeux sur la dimension thique de ses activits, et sur l'importance de sa manire d'tre. Le management se pratique avec la personnalit et la culture du manager, ses problmes et son histoire. Chacun construit, de manire dynamique, sa manire de manager et fait voluer son "style", on ne laisse jamais sa vie prive "au vestiaire", elle transparat dans ses comportements, ses valeurs, sa personnalit. Cette construction, cette dfinition du style, cette capacit inventer ses propres rponses pour soi et ses quipes: les managers y sont-ils prpars? Peuvent-ils y parvenir seuls?

LA FORMATION DES MANAGERS

La question de la formation des managers est primordiale, car si l'on fait voluer les caractristiques du manager, si l'environnement impose de nouvelles comptences, comment allons-nous prparer ces managers modernes? Ainsi, il semble dj que les formations universitaires au management ne soient pas, sur ces plans du dveloppement interpersonnel, satisfaisantes (raliser une slection drastique sur la base de qualits personnelles est l'aveu de son incapacit les amliorer). Une citation de responsable de cycles de formation au
205 LANDIER Hubert, op. cit., p. 185 188

management permettra d'illustrer ce propos: "Les dirigeants... dploraient, entre autres, l'gocentrisme et l'esprit de comptition d'un grand nombre de diplms en management un moment o les entreprises ont surtout besoin de personnes ralistes sur elles-mmes et en mesure de collaborer avec les autres membres de l'entreprise. Et la flexibilit, l'ouverture d'esprit, la capacit travailler dans un groupe taient perues comme indispensables. .. .en vue de dvelopper la comptence interpersonnelle, nos coles de gestion ne peuvent-elles offrir plus et mieux que des cours de relations humaines? Les coles de gestion ne gagneraient-elles pas... favoriser les projets d'apprentissage de groupe autant que les projets individuels et permettre aux personnes d'exprimenter et d'apprendre les processus de feed-back et de rsolution de conflits dans des situations relles ?206". La formation au management est souvent un transfert de connaissances, sur la base d'un recrutement trs slectif, dans le meilleur des cas sur des dimensions personnelles. Parfois la formation est une alternance de transferts de connaissances en environnement scolaire et de priodes vcues en entreprise ( remplir des tches varies avec des responsabilits mesures). La question de l'tre y est parfois aborde, son volution jamais. Notre systme scolaire propage le modle du transfert et de l'accumulation de connaissances. La conviction des jeunes managers est souvent que les connaissances qu'ils possdent leur permettront d'affronter toutes les situations, ce qui empche durant longtemps une remise en question salutaire et ce qui provoque, parfois, des erreurs, des maladresses relationnelles, ou mme des traumatismes professionnels. Or ces connaissances ne sont pas inutiles, elles constituent une armure contre les agressions que subit l'tre dans sa phase de croissance dans l'organisation, ensuite elles sont partiellement utilises et appropries pour structurer, donner un cadre ses actions, intgrer quelques connaissances la personnalit pour affirmer un "style".
206 LAMOUREUX Carole "Psychologie organisationnelle et nouveaux paradigmes de gestion.., Psychologie Europe, Juin-Juillet-Aot 1993, n04, vol III, pp. 35-36 189

Le management dpasse l'ordre du savoir, c'est pourquoi il ne peut s'amliorer que par une volution de l'tre, laquelle ne peut avoir lieu que par le vcu, mais un vcu exploit, ce qui ncessite un catalyseur (volontaire ou non), car il reste trs difficile d'exploiter seul une situation impliquante (certaines zones d'ombre de la personnalit sont laisses l'cart, vites) . Les formations" outsituation", comme les formations universitaires, ne peuvent donc pas remplacer le coaching et un accompagnement dans la situation de management. Le transfert de connaissances reste un des lments de la construction de la comptence ne pas ngliger, il est ncessaire mais non suffisant. Au-del d'un certain seuil de comptence, c'est la qualit humaine du manager qui compte. Elle permet d'tre efficace non pas seul, mais avec d'autres. Le dveloppement de son tre ne peut se faire isol, ou par l'acquisition de connaissances thoriques, de savoirs. L'exprience et le vcu sont des lments ncessaires, la volont de donner le meilleur de soi permet de construire un sens son dveloppement, l'accompagnement est le rvlateur qui donne l'exprience une qualit enrichis sante . D'autres voies sont ouvertes, notamment les stages de formation. Hlas, l'envoi en stage, la connaissance de modles de "relations humaines", le recours des outils ou des techniques plus ou moins sophistiques, l'appel diffrentes formes de motivation, ne rpondent pas vraiment aux difficults ou aux situations de blocage. L'efficacit des stages et des gourous reste d'assez courte dure. Les produits existants sur le march sont souvent du "culturisme" destin l'ego du manager. Leur efficacit est quivalente aux modes qui les portent: elle passe vite. L'enthousiasme suscit par un bon gourou rsiste mal l'preuve de la ralit quotidienne, il permet tout au plus de dresser un cran de fume devant son angoisse et son anxit, de diffrer la question du dsir, des pulsions, des fantasmes, bref, de l'tre. La politique de formation des entreprises, perue comme un lment de sa stratgie, impose de fuir les recettes et le court terme dans un contexte o le long terme est une ncessit face au cbangement multiforme. 190

Fonctionnement l'organisation

et dveloppement de (d'aprs C. Mignot)

Projet

Dveloppement

Sujet

Objet

Fonctionnement

Objet: Sujet: Projet:

composition, structure, organisa tion fonction, utilit, ralisations histoire, sens, volution

Le fonctionnement est relatif l'objet, au sujet Le dveloppement intgre, en plus, une dimension symbolique

191

L'environnement de l'entreprise est, par lui-mme, formateur, et les volutions apportes au management interfrent avec des volutions structurelles. "La culture d'entreprise, le style de management et le type d'organisation mis en place sont minemment pdagogiques. Un style de direction autocrate ou simplement centralis ne peut faire clore la crativit, le sens des responsabilits et l'envie d'entreprendre pour btir un futur meilleur: les mthodes de management retardent sur les comptences qu'elles esprent faire merger parmi les salaris. Se noue alors la boucle infernale: sans manager de progrs, aucun espoir de faire changer l'entreprise en profondeur, mais sans changement en profondeur pas de managers de progrs207''. L'volution de l'organisation peut drainer des volutions des managers (organisation mancipatrice), mais il est rare que l'volution d'un manager puisse russir dans un environnement statique (organisation castratrice) o les pairs n'voluent pas. Or les dirigeants d'entreprises doivent, dans le cadre de leurs responsabilits, d'assurer le dveloppement de l'entreprise par la formation et le dveloppement des managers: "Toute entreprise a la responsabilit de faciliter le dveloppement des individus qui ont le potentiel pour devenir de bons gestionnaires208" . Souvent les managers attribuent leurs actions une rationalit suppose et construite artificiellement, or ils la prtendent naturelle et refusent toute analyse profonde. Pourtant, leurs motivations, leurs ides, leurs passions conscientes sont "un mlange de fausses informations, de parti pris, de passions irrationnelles, de rationalisations, de prjugs, o des parcelles de vrit surnagent et l, donnant la certitude (cependant fausse) que l'ensemble du mlange est vrai et rel. Le processus de la pense tente d'organiser ce magma d'illusions selon les lois de la logique et de la vraisemblance. Ce niveau de conscience est suppos reflter la ralit; c'est le schma, la carte que nous utilisons pour organiser notre vie. Cette carte fausse n'est pas refoule. Ce qui est refoul, c'est la connaissance de la ralit, la connaissance de ce qui est vrai.
207 LE SAGET Meryem, op. cit., p. 94 208, KOONTZ H. & O'DONNELL C., op. cit., p. 391 192

Alors, si nous nous demandons, qu'est-ce qui est inconscient? La rponse doit tre, en dehors des passions irrationnelles, c'est la presque totalit de la connaissance de la ralit. L'inconscient est fondamentalement dtermin par.la socit, qui produit des passions irrationnelles et fournis ses membres toutes sortes de fictions en contraignant la vrit devenir prisonnire de la prtendue rationalit209" . Connatre cette illusion de ralit, tre lucide sur ses motivations, ses prjugs, penser son modle de russite, clarifier son thique professionnelle, connatre, cultiver et valoriser ses diffrences, manager avec sa personnalit et sa culture, exprimenter l'angoisse de sa superficialit sont autant d'objets d'un processus d'accompagnement. Le conseil consiste en un perfectionnement, non pas par transfert d'expertise, mais plutt comme construit relationnel, intgr l'action du manager. Le manager doit prendre en charge l'entretien de son tre, il doit lui prodiguer une attention qui consiste en un travail d'volution permanente, car un tre qui n'volue pas se sclrose. L'action quotidienne mousse, use, dtrempe et rend ncessaire un travail qui affte, reconstitue, retrempe. Sa capacit faire voluer ses subordonns est ce prix car il est bien connu que l'on ne peut emmener les autres plus loin que l o l'on est soi-mme parvenu. Ce travail sur l'tre peut se rapprocher, dans une certaine mesure, de la notion "d'ducation charismatique210" destine dvelopper, ou tout au moins duquer, le "charisme de fonction", forme particulire de charisme transmise par l'institution l'individu lors de son accession au pouvoir.

209 FROMM Erich, op. cit., p. 119 210 MINGUET Guy & PEREZ Yves "De l'art de diriger comme problme", Education permanente, n 114, mars 1993, pp. 68-69 193

Responsabilisation

et diffusion

du pouvoIr

+
lf1 Q)

r-c ~ .o
r-4 F="'I

Management par objectifs

lf1

Man. par la
aSSIO

"nouveau" Mana gement

.rn'"'d .

ro~
r-4

~ .~ ,J r-4

Man. par la preSSIon

Cd~ ~ [/)....-. ~ o 0... if]

Q)

Management taylorien

non Management

Diffusion

du pOUVOIr

Les diffrents types de rnanagerneI)t se caractrisent selon la diffusion du pouvoir et la responsabilisation des individus
194

2.
EVOLUTIONS DU CONSEIL
"Vous devriez dire ce que vous pensez, poursuivit le Livre de Mars. - C'est bien ce que je fais, rtorqua aussitt Alice; du moins - du moins, je pense ce que je dis - et c'est la mme chose, voyez-vous. - Pas du tout la mme chose! protesta le Chapelier. Parce qu'alors vous pourriez aussi bien dire que" Je vois ce que je mange", c'est la mme chose que "Je mange ce que je vois" !211

Parmi les activits du secteur tertiaire, le conseil connat une croissance rapide. Pourtant, le terme de consultant dsigne des activits varies et diverses. Tentons de dfinir le conseil et ses diffrents aspects.

211 CARROLL Lewis "Alice au pays des merveilles", Hachette, Paris, 1984, p. 95 195

L'ACTIVITE

DE CONSEIL

L'activit de conseil auprs des organisations peut tre dfinie au sens large comme un processus men par des individus extrieurs l'organisation ayant pour objet d'apporter une aide une personne ou un groupe de personnes, contre rtribution, dans le cadre d'une relation volontaire, temporaire et non contraignante. Cette dfinition s'attache au cadre du processus de conseil en insistant sur l'extriorit du consultant et sur la clart du cadre d'intervention dans ses dimensions financires et temporelles. Toutefois, d'autres dfinitions s'attachent plus au rle mme du consultant, ainsi, on peut dire parfois que le mtier du consultant est d'accompagner le changement dans les organisations. Ce qui, il faut en convenir, reste une dfinition incomplte quant aux comptences qu'il doit matriser pour jouer ce rle d'acteur de changement. La dfinition de la prestation elle-mme permet galement de servir de multiples activits: on peut dire que le conseil est une prestation, un travail intellectuel qui se manifeste par des mots, des phrases et gnralement des crits: propositions, projets, rapports, comptes rendus, plans de dveloppement... La qualit d'une intervention s'appuie, sur la rigueur et la mthode qui ont t mises en oeuvre pour produire le contenu de ces rapports, etc. et ne se rduit pas la qualit des crits. D'une manire gnrale, les entreprises font appel l'extrieur pour faire mieux ou plus vite des actions pour lesquelles elles souhaitent un apport ponctuel de comptences afin d'accrotre leur efficacit et leurs chances de succs. Pour cela elles doivent choisir un consultant. Les principaux critres de choix sont: le type de problme, la culture du dcisionnaire et le principe de sduction. Ce choix, comme les autres, est subjectif, il est le point de dpart d'une relation affective dans laquelle la confiance et la sduction jouent un grand rle. La confiance est donne par une proximit culturelle, voire idologique, tandis que la sduction repose sur les vertus que le dcisionnaire prte au consultant. "On rejoint en cela la dimension

196

mythique de l'intervention, le consultant doit promettre plus qu'il ne doit tenir212". Le principe d'extriorit est fondamental: il amne le consultant proposer un regard neuf sur la problmatique qui lui est soumise, l'organisation laquelle appartient le demandeur est examine comme tant la fois l'origine et la cible de la problmatique. Ce regard extrieur, dli des dynamiques internes (conflits, luttes de pouvoirs, relations, etc.) peut tre mis profit pour distinguer le problme rel qui se pose l' organisa~ion du problme peru par l'interlocuteur qui est celui qu'il veut rsoudre. La position d'extriorit est une richesse du consultant. Cependant, la perspective globale qu'apporte le consultant ne signifie nullement que la vision des acteurs de l'organisation soit fausse, au contraire leur ressenti plus vif, leur prise directe sur les problmes exposs permettent de mesurer l'importance subjective, l'implication personnelle de ces acteurs. Eux seuls ressentent le vcu du problme, ils y sont plongs mais ils ne le peroivent que selon les circonstances particulires et selon l'angle de vision qui sont les leurs. L'extriorit prive le consultant de ce ressenti mais il y gagne la vision d'ensemble. Dans le cas du conseil interne dans certaines entreprises, cette position d' externalit est compromise, mais elle reste valable tant que les consultants ne sont pas rattachs l'entit o ils interviennent (services diffrents, pas de lien de subordination avec le client interne).

LA VARIETE DES ASPECTS DU CONSEIL

La question de la varit des aspects du conseil est croise avec la varit des attitudes du consultant face au client. On peut reprsenter quatre attitudes fondamentales213 selon l'approche ralise par le

212 BOTTIN Christian "Diagnostic et changement", Les ditions d'organisation, Paris, 1991, p. 48 213 DE BOARD Robert, "Counselling skills", Gower Business Skills, London, 1983, pp. 32-35 197

consultant: selon qu'il inclut ou non le client dans la rsolution du problme, et selon qu'il se centre sur le problme ou sur le client.

1.

L' "expert" apporte ses connaissances, ses outils d'analyse et les met en oeuvre seul, puis il offre sa solution: il vend la solution la meilleure selon ses critres. Il n'est pas concern par la formation du client, le transfert de connaissances, le dveloppement, et dans certains cas, il laissera volontairement le client dans l'ignorance des mthodes utilises. Le "conseilleur" s'apparente un mdecin: il interroge le client, l'ausculte, le fait participer, ventuellement lui explique sa dmarche, puis il propose des alternatives de solutions, il commente et explique les avantages et inconvnients et amne le client choisir celle qu'il a lui mme slectionne. Le "manipulateur" fera mine de s'intresser au client, de le questionner, de l'couter pour proposer finalement des solutions qui ne tiennent pas compte de ses spcificits, par exemple des outils ou des dmarches qui ne tiennent aucun compte du contexte particulier. Il est dogmatique, il donne l'apparence d'une coute mais est centr sur ce qu'il souhaite vendre, sur son modle, ses ides. Le "consultant" est centr sur le client et l'implique dans la dmarche de rsolution, il apporte une aide au changement dans laquelle le client doit prendre la mesure de ses responsabilits vis--vis du problme. Le consultant est un professionnel qui gre un processus de changement; il se distingue de l'expert conseil qui donne un avis professionnel sur un contenu particulier.

2.

3.

4.

198

Les styles d'aide (d'aprs R. de Board)

Excl re le cli nt Audit Expertise Centr sur le pro blme Manipulation Centr sur le client

Conseilleur

Consultant

Incl re le
cli TIt

Les diffrents types de prestations de conseil peuvent tre classs selon l'attitude vis--vis du client, et le point central de la mission 199

L'exprience du conseil apporte l'mergence d'invariants:

. .

le conseil est une relation, c'est--dire un change (conomique, cognitif, technique, affectif, .. .), entre un client et un prestataire, c'est un problme qui initie la relation: problme traiter, difficult surmonter, situation faire voluer, cela est prsent au conseil par le client comme relevant de sa comptence, le client se dit incapable, par ignorance ou manque de moyens (temps, ressources internes) de traiter seul le problme, il suppose que le conseil matrise des savoirs, des outils, et dispose de comptence et d'exprience face au problme pos, la demande formule est toujours une demande d'aide: directives, mthodologie, force de travail, apports d'informations, assistance, crativit, soutien,

. .

la consultation dbouche sur des actions raliser.

Le consultant pourra tre impliqu dans la conduite et la ralisation des actions selon son mode de fonctionnement. Selon les cas, il s'impliquera ou s'arrtera cette tape. Il me semble qu'une implication, mme distante, est indispensable:

pour le client, qui conserve la ressource durant tout son projet, et n'a pas le sentiment d'tre "abandonn" par le consultant qui cesse d'intervenir alors que la ralisation commence, pour le consultant qui assiste et participe la conduite d'un projet qu'il a initi.

L'extriorit comporte des inconvnients pour le consultant. Mme si rarement, dans le cadre de ses missions, il dtient un pouvoir, il reste un homme d'influence et non pas un homme de pouvoir. Dans des entreprises o le pouvoir est" stock" (li des postes hirarchiques notamment), il reprsente une mobilit du pouvoir dont il n'est pourvu que temporairement, par "flux" de pouvoir. Il ne peut prtendre aux rsultats de ses missions, il ne doit pas 200

rechercher une valorisation personnelle dans ses missions au risque de les voir chouer. Sa position se caractrise par l' humilit dont il doit faire preuve, ce qui, la longue, peut le conduire la frustration. La varit des aspects du conseil conduit, nous l'avons vu, une varit de profils de consultants et de "visions" du mtier. Les mthodes mises en oeuvres peuvent conduire diffrents dfauts du consultant; pour les dcrire on peut se reporter la liste propose par Christian Dubonnet :

"l'analyste incomptent sans aucune culture sur l'organisation, incapable de dfinir une problmatique d'ensemble, son seul talent c'est de vendre les mmes recettes un peu partout, l'analyste scientifique qui n'hsite pas imposer aux donneurs d'ordres sa propre distanciation, en s'abritant derrire une dmarche conceptuelle inaccessible, allant mme jusqu' afficher un relatif mpris pour le manager incapable de hisser sa pense ce niveau, l'analyste dictateur qui entend prendre la place du dcideur sans en avoir la lgitimit, l'analyste inconsquent qui refuse toute implication lorsqu'on arrive au processus de prise de dcision, l'analyste manipulateur enfin, qui travaille sur les ressorts profonds du fonctionnement d'une organisation, recueillant travers une dmarche faite d'interviews participatifs la confiance des gens... pour se compromettre ensuite dans une restitution slective de ce qu'il a pu dcouvrir, le plus souvent au service de celui qui a pay l' tude214".

. .

214 ALTER Norbert & DUBONNET Christian, "Le manager et le sociologue", L'Harmattan, Paris, 1994, p. 150

201

LES ROLES DU CONSULTANT

L t appel au consultant se fait lorsqu'un problme, ou un projet s'inscrit dans une importance suffisante pour engager des moyens "spciaux". Certaines entreprises font appel des consultants qui viennent rgulirement pour raliser une mission de "veille" : ils sont des facilitateurs et dnouent, ou signalent, les problmes potentiels avant que leur importance ne mobilise des ressources excessives. Par exemple les causes de l'appel un consultant peuvent tre: un manque d'expertise mthodologique dans le cadre d'un projet, une situation bloque, une situation de conflit, un manque de disponibilit d'acteurs internes, des checs successifs pour rsoudre un problme, une situation qui semble insoluble, la prsence de lacunes combler dans une quipe, un vnement urgent qui ncessite un apport de comptences. L'intervention du consultant est donc toujours oriente vers le changement, ce qui nous ramne la dfinition du consultant comme facteur exogne de changement: c'est une situation"'non satisfaisante qui amne le client faire appel un consultant pour modifier ladite situation. Le consultant joue souvent plusieurs rles, parfois simultanment, souvent sans avoir conscience de la multiplicit des rles qu'il endosse et des influences qu'il produit.

Par l'exemple de sa pratique et l'implication des acteurs qu'il rencontre, le consultant participe au dveloppement de l'autonomie des acteurs, il leur permet de devenir progressivement plus comptents solutionner leurs problmes, travailler eux-mmes l'amlioration de leur situation ou de leurs comptences. Par sa disponibilit il reprsente une force de travail qualifie et accessible l'entreprise, il peut s'intgrer trs rapidement et tre efficace grce son expertise et son exprience. Par son rle de formateur, il est une ressource pdagogique pour les autres acteurs, il peut tre amen planifier et 202

excuter une activit visant le dveloppement d' habilets personnelles ou interpersonnelles.

Par sa prsence aux cts du dcisionnaire-client, il peut participer la rsolution de problmes personnels, la prise de dcisions, il peut jouer un rle de confiance et de complicit pour liquider des tensions, etc. Il est un alli. Le consultant aide ses clients formuler leurs reprsentations de la situation, les confronter et les faire voluer. Par son rle d'animateur, il peut tre incitateur et participant des travaux de groupe visant prendre des dcisions, s'organiser, accomplir une tche particulire, etc. Par sa capacit circuler dans l'organisation, il peut participer la circulation des informations. Il peut collecter des donnes, les structurer, et les retourner l'organisation afin de susciter des ractions. Il peut galement tre l'coute de tous les intresss. Par la relation qu'il entretient avec son client, il peut l'assister dans la dfinition et la perception de son rle, de sa fonction, et dans la mise en oeuyre des moyens et des comportements les plus adapts son efficacit. Par son extriorit, le consultant peut mettre son client en rapport avec d'autres partenaires de l'environnement hors de l'entreprise. Il apporte galement de la crativit, une capacit repenser diffremment les problmes et imaginer des solutions. De plus, sa neutralit et sa nonimplication dans les dynamiques organisationnelles permettent une impartialit utile au client. Par son regard et ses comptences sur les organisations, le consultant peut donner un cadre thorique (issu de la connaissance de plusieurs modles) aux problmatiques qui lui sont soumises et permettre ainsi une meilleure comprhension des phnomnes et la mise en oeuvre

.
.
.

203

prdictive de nouvelles ressources. Il apporte aussi sa capacit reprer les tensions et les conflits latents.

Par son expertise relle et suppose, le consultant rassure, il est" rducteur d'angoisse". Les situations dans lesquelles il est appel sont souvent des sources d'angoisse pour les clients.

LES CARACTERISTIQUESDU CLIENT

Faire appel un consultant est une dcision qui: 1. 2. soit appelle une srie de questions pralables, soit vite de se les poser.

Dans les dynamiques de relations de conseil, l'attitude des clients peut galement tre parfois paradoxale. Ainsi, il apparat parfois que les conseils soient sollicits pour n'tre point suivis.. Parfois le consultant est confront la fausse demande, le client souhaite tre conseill pour mieux faire, il sollicite le consultant mais ne souhaite surtout pas tre critiqu; la demande correspond une demande de confirmation de sa valeur personnelle et une mise en accusation d'autres acteurs ("Montrez que je ne suis pas le responsable de ce problme"). Dans un tel cas, le client paye un consultant pour renforcer ses dfenses contre sa culpabilit. Il arrive que le client ne dise pas quel est le vritable problme, ou qu'il cache un pan de la problmatique. La dmarche du conseil est, dans le cadre d'une dontologie claire, de remonter de la demande au besoin rel et d'explorer l'ensemble des aspects du problme en tenant compte des rticences exprimes ou perues pour dfinir une solution harmonieuse. Les caractristiques du client peuvent galement tre dfinies:
"

il ressent un besoin de modifier une situation initiale et dsire s'engager dans un processus, avec un consultant, pour faire voluer cette situation, 204

.
.
.

il a le pouvoir de ngocier, au nom du systme, les modalits de l'intervention, il prend la responsabilit de s'engager dans l'intervention au nom d'un organisme, il prend, avec le consultant, au cours de l'intervention, les dcisions importantes, dont celle de maintenir, de modifier ou de mettre fin l'entente survenue au dbut de l'intervention, il est la personne qui le consultant rend des comptes en cours de route et qui reoit le rapport de l' intervention215" .

LA RELATIONDE CONSEIL

La relation de conseil est d'abord une relation troite entre le consultant et le dcisionnaire-client. La spcificit de l'aide qu'apporte le conseil tient en partie ce qu'elle s'inscrit dans cette relation au sein de l'organisation, qu'elle est l'coute des diffrents aspects de la problmatique vcue par l'individu (politique, affectif, stratgique, relationnel, ...), et qu'elle ne se limite pas au volet technique. Cette dimension relationnelle est primordiale et pose parfois quelques problmes thiques au consultant: ainsi, qu'advient-il si la mission a un objectif favorable au client mais dfavorable l'entreprise (par exemple, aider le dcisionnaire dans une lutte interne l'entreprise, ce qui conduit une perte d'nergie prjudiciable l'organisation) ? L'intervention repose sur une relation entre personnes, et c'est par cette relation que passe l'aide fournie par les consultants. Gnralement, le rle du consultant reste centr sur des aspects technocratiques, des dimensions techniques, etc. Les aspects relationnels, le lien existant, la dimension psychologique ne sont pas
215 LESCARBEAU Robert, PAYETTE Maurice & ST-ARNAUD Yves "Profession consultant", Les presses de l'universit de Montral, Montral, 1990, p. 88 205

abords ou sont minimiss. Il apparat pourtant que le consultant, vecteur de changement car il ralise des apports externes l'entreprise, fait galement changer son client: la pratique montre qu'il est difficile pour une entreprise ou un individu de transformer soi-mme son propre mode de fonctionnement. L'volution est plus rapide et plus efficace' lorsqu'elle est catalyse par une interaction avec un consultant. Parmi les risques de l'intervention extrieure existe galement celui du "charlatanisme". En effet comme le soulignent P. Joffre et G. Koening216, le thme du changement est devenu une mode, voire un vritable march, dans lequel nombreux s'engouffrent sans connaissances pralables. C'est ce qui est appel le "changement coqueluche" ..., qui peut poser d'autant plus de problmes et de confusions aux utilisateurs que certains spcialistes dmontrent que "le mtier du consultant est d'accompagner le changement dans les organisations217". L'entreprise risque donc d'tre la proie des marchands de changement, qui peuvent faire illusion dans la phase de ngociation et se rvler tout fait inefficaces par la suite... voire mme dangereux. L'apprentissage "sur le tas" est aussi souvent un alibi pour certains consultants, qui croient pouvoir afficher du professionnalisme simplement travers leur anciennet dans la profession. .. En aucun cas anciennet ne saurait signifier comptence, comme le souligne F. Oppenheim: "Le mulet du marchal Suchet a fait toutes les guerres de l'Empire et il est toujours rest un mulet". D'autre part, certains clients suscitent les promesses par leur attente d'un consultant mythique capable de rsoudre tous les problmes que personne n' a jamais su rsoudre dans l'entreprise.

216 JOFFRE P. et KOENING G. "stratgie d'entreprise - Antimanuel", Economica, Paris, 1985 217 NOYE Didier & VERNE Etienne "Choisir un consultant", AFNOR, Paris,
,

1991, p. 7
206

LE CONSULTANTDE PROXIMITE

La prdominance de la techno-science dans les comportements amne trop souvent certains consultants s 'hypnotiser sur la mcanique du systme, ngligeant son ct humain. Ce dni des dimensions humaines et de leur complexit est, pour le client comme pour le consultant, le signe de la mise l'cart, du rejet d'une partie de la ralit non matrise qui suscite le malaise et la peur. Cette stratgie d'vitement amne proposer des solutions techniques par exemple sur les procdures, sur la stratgie, sur des lments directement matrisables. Les influences de ces actions sur les individus et l'organisation seront gnralement effleures mais sans trop s'en approcher, les forces latentes, d'ordre cognitif ou motif, restent "tabous". Le consultant de proximit trouve dans ces dynamiques humaines, cognitives, motives, le terrain de son action. Par sa prsence trs proche du client, par le lien affectif qui se cre, il apporte l'motion et l'affect dans les dynamiques de l'entreprise qui l'ignorent. La forte relation qui existe avec le consultant de proximit, dont certains sont parfois appels" gourous" pour le ct magique de l'influence qu'ils peuvent exercer, provoque souvent l'apparition d'un lien amical trs proche du transfert. Ce rle de proximit auprs des managers est primordial pour faire Un changement dans voluer l'individu et I torganisation. l'organisation apporte toujours une modification de la rpartition du pouvoir. Cela implique de retirer autorit, statut, prestige certains acteurs: cela altre l'image qu'ils se font d'eux -mmes, suscite leurs rsistances et active leurs mcanismes de dfense. La consquence est une diminution de l'efficience de ces acteurs soit par un dni de la ralit (ngation du changement), soit par l'inhibition des capacits face ce changement. Dans tous les cas l'accompagnement permet de grer les dfenses mises en oeuvre par l'individu pour lui permettre de retrouver un quilibre dans lequel son image de lui reste satisfaisante.

207

Dans toutes les situations, un des rles du manager est de mobiliser et d'animer ses subordonns. Pour remplir ce rle, le manager doit d'abord se connatre, reprer ses points forts et ses points faibles et comprendre son propre mode de fonctionnement. Cette connaissance de soi est la base d'une capacit tre, remplir son rle, profiter des opportunits d'volution personnelle et guider les autres sur cette voie. Pour cela, la relation avec le consultant de proximit apporte une dimension complice et confidentielle propice une implication profonde, et le suivi de l'accompagnement permet l'exploitation vritable de l'exprience pour ancrer le vcu dans une relle appropriation des faits. La relation est active: le consultant est le miroir d'un homme actif en action, et simultanment, il est le support de l'volution. Ce rle pourrait tre jou par d'autres acteurs, notamment les suprieurs de l'individu concern, ou d'autres consultants. Toutefois, la prise de conscience de cette mission, et surtout la prparation l'exercer est gnralement insuffisante chez ces acteurs et les tentatives pour remplir ce rle sont souvent coteuses pour l'entreprise et pour l'individu, ce qui explique l'vitement des aspects humains cit plus haut. Il devient donc ncessaire d'expliciter ce rle, ses incidences, afin qu'il soit pris en charge de manire claire par les consultants de proximit. Cette spcialisation sera alors clairement dfinie et la prparation ce mtier sera plus adapte: c'est la dynamique du coaching essentiel dvelopp dans les chapitres suivants.

208

3.
EVOLUTION DE LA PSYCHOLOGIE
DU TRA VAIL
"L'homme tant un animal grotant, n'importe lequel de ses propos ou de ses gestes a valeur de symptme218"

La psychologie du travail est peu prsente dans les entreprises, ou plutt elle se prsente rarement comme telle. De nombreux psychologues du travail exercent des mtiers qui ne s'appellent pas psychologues; on les trouve formateurs, responsables de recrutement, ergonomes, conseils en organisation, en management, etc. La psychologie du travail cherche analyser les divers comportements des individus dans leur milieu de travail ainsi qu' dcouvrir l'origine de ces comportements. La psychologie du travail est hritire de l'volution de la psychologie, particulirement de la psychologie humaniste et de la psychologie cognitive.
218 CIORAN, "Aveux et anathmes", Gallimard, Paris, 1987, p. 13 209

ECOLES DE PENSEE EN PSYCHOLOGIE DU TRA VAIL219

La psychologie du travail met l'accent sur l'organisation du travail et l'utilisation des ressources humaines. Les modles d'organisation les plus importants sont les suivants:

Le modle bureaucratique: Max Weber (1864-1920) est considr comme le fondateur de cette cole de pense en management qui s'inspire du structuralisme. Ses principaux lments sont: 1 la division du travail: la division des tches permet d'accrotre l'efficacit, et l'expertise se dveloppe avec la rptition de la tche, la structure hirarchique: elle dtermine les structures de communication, les statuts et l'autorit; les rles de chaque employ se trouvant ainsi clarifis, l'efficacit au travail augmente, la communication verticale: les activits de travail sont coordonnes par une' communication destine acheminer l'information du haut de la structure hirarchique vers le bas, les normes crites: elles rduisent les incertitudes et les diffrences d'interprtation: tout change d'informations doit se faire par crit, le leadership formel: c'est le niveau d'une pers'onne qui dfini le leadership qu'elle dtient.

Le taylorisme (ou pense scientifique) : le taylorisme s'est illustr sous le terme d'organisation scientifique du travail. Selon Taylor (1856-1915), trois lments sont indispensables une gestion efficace: la planification, la standardisation et la slection des employs.

219 d'aprs DOLAN Shimon L. & LAMOUREUX Grald, "Initiation la psychologie du travail", Gatan Morin diteur, Qubec, 1990, pp. 8-11 210

Ces trois principes sont applicables au travail selon les mthodes suivantes: 1 analyse des tches: selon Taylor, il n'existe qu'une seule bonne faon d'effectuer un travail dans un cas donn, et chaque individu devrait tre spcialis dans l'excution d'un nombre restreint de tches bien dtermines, utilisation des mthodes scientifiques: elle a pour objet d'identifier la meilleure faon de travailler. On effectue des mesures de temps et de mouvements afin d'tablir des standards de production. Ensuite, on labore une stratgie afin d'en favoriser le dpassement, renforcement conomique: c'est la principale stratgie de dpassement des standards. Taylor postule que la seule motivation des gens au travail est de nature pcuniaire. Il suggre par consquent d'augmenter le gain proportionnellement l'augmentation de production: c'est le paiement" la pice" .

Le modle administratif: son concepteur le plus connu est Fayol (1841-1925). Cinq principes fondamentaux nous assurent d'un travail efficace: 1 2 3 4 la planification, l'organisation du travail, la ligne hirarchique, la coordination, l'tendue du contrle.

Le modle des relations humaines: il est illustr par l'tude d'Elton Mayo chez Western Electric. Les chercheurs ont d'abord mis l 'hypothse de l'existence d'une relation entre les conditions physiques de travail et le rendement. Les rsultats de cette tude ont t concluants en ce sens qu'ils ont dmontr que les gens ont d'autres 211

besoins au travail que les besoins physiques et pcuniaires. Cette tude a montr que l'on doit tenir compte des facteurs psychologiques et sociaux afin de comprendre le comportement au travail. Cette dcouv~rte a boulevers la conception traditionnelle du travail en attirant l'attention sur les conditions de satisfaction au travail, par opposition aux conditions de performance.

Le modle contemporain de la psychologie du travail: on suggre qu'il n'existe pas de "philosophie universelle" de gestion, cette dernire dpend de plusieurs variables (principalement technologie et environnement). Aujourd'hui, la psychologie du travail apparat comme "une discipline clectique o l'insistance est mise sur la diversit des modalits comportementales de travail, et ce, tant chez l'individu que chez le groupe220" .

L'volution de ces courants de pense conduit la naissance de l'organisation, hrite de Taylor, puis les aspects relatifs aux comportements des groupes se sont enrichis des apports de la sociologie du travail, rendant parfois difficile une classification claire des participations.

LE DOMAINE

DE LA PSYCHOLOGIE

DU TRA V AIL221

Le domaine de la psychologie du travail est l'organisation. Initialement, le postulat de base de la psychologie du travail est qu'on peut la fois amliorer la satisfaction des travailleurs et augmenter leur rendement au travail. Les entreprises sont gnralement considres comme des organisations, c'est --dire un ensemble de ressources humaines, matrielles et financires, organis en fonction d'un but. Elles subissent des influences internes et externes.

220 DOLAN Shimon L. & LAMOUREUX Grald, op. cit., p. Il 221 d'aprs DOLAN Shimon L. & LAMOUREUX Grald, op. cit., pp. 6-8 212

Les influences internes comprennent essentiellement trois grands facteurs en interaction constante l'individu, le systme organisationnel et les groupes. "L'individu, avec sa personnalit unique compose de valeurs, de croyances, d'attitudes, de besoins, d'habilets, de connaissances et de comportements doit s'insrer dans un systme organisationnel comportant une philosophie de gestion et une organisation du travail. De celles-ci dcoulent des politiques et des procdures, des sanctions et des rcompenses, une division du travail et une structure hirarchique. La scne psychologique et sociale de cette interaction est constitue de diffrents groupes formels et informels se ctoyant au sein de l'entreprise. C'est l que s'exercent le pouvoir et les diffrents styles de leadership, que se jouent les conflits, que prennent forme les rles et les statuts, que se transmettent les normes et 'que se vivent les dcisions. En raison des comptences dont elle a besoin en vue d'accomplir sa mission et d'atteindre ses objectifs, l'entreprise portera particulirement attention aux habilets et aux connaissances dont dispose l'individu, car la concordance entre les comptences requises par l'entreprise et les habilets et connaissances de l'individu constituent la base de la performance tant individuelle qu'organisationnelle. L'entreprise contrle l'valuation de cette performance et s'en sert pour dterminer l'avenir de l'individu au sein de l'organisation. Par ailleurs, l'intrieur de l'entreprise, l'individu ne se prsente pas dot de ses seules habilets et connaissances. Il se prsente aussi avec un ensemble de besoins et de motivations que le systme organisationnel tentera de combler. C'est la concordance entre les besoins individuels et les moyens que prend l'entreprise pour y rpondre qui dtermine le niveau de satisfaction des individus. L'valuation de la satisfaction est contrle par l'individu, qui s'en sert pour dterminer l'investissement personnel qu'il consentira afin d'aider l'entreprise atteindre ses objectifs222". Les influences externes de l'entreprise sont exerces par les systmes politiques et la lgislation, les groupes de pression et les
222 DOLAN Shimon L. & LAMOUREUX Grald, op. cit., pp. 7-8 213

syndicats, le march de l'emploi, la concurrence, la clientle, les valeurs culturelles, la conjoncture conomique, etc. Lorsqu'on se penche sur les formations en psychologie du travail, elles forment l'exercice professionnel selon plusieurs orientations pragmatiques:

. . . . .

la slection des personnels, par le travail sur les tests (conception, talonnages, etc.), et par le travail de recrutement, la fonnation des personnels, l'amlioration des conditions de travail, principalement par l'amlioration des postes de travail par l'ergonomie, l'amlioration des organisations, conseil en organisation, principalement par le

l'aide aux travailleurs en difficults, en dehors de l'entreprise dans des structures de demandeurs d'emploi ou de rinsertion.

Cela 'est cohrent avec les travaux d'enqutes qui illustrent que les psychologues du travail font rarement tat de leur titre de psychologue et utilisent des termes plus proches de leur mtier "applicatif" : conseils en recrutement, conseils en organisation, conseils en management, formateurs, ergonomes, etc. Tous ces mtiers font appel des comptences de psychologue. Cependant, ils ncessitent souvent des comptences supplmentaires, lies au monde du travail. Cela oblige les praticiens cultiver des compte~ces multiples:

tout d'abord une connaissance de l'entreprise, de son fonctionnement interne et quotidien, qu'il est parfois difficile d'acqurir en tant que psychologue, ensuite une comptence "technique" : pour le recrutement, cela peut-tre la connaissance d'un secteur professionnel particulier; pour l'organisateur, la connaissance de mthodologie d'organisation; pour le psychologue214

ergonome, des connaissances plus approfondies en ergonomie; pour le formateur, des sujets suffisamment matriss pour les transmettre lors de sessions de formation. Il semble donc que "psychologue du travail" ne dsigne pas un mtier, mais plutt un ensemble de comptences qui peuvent tre mises profit dans l'exercice de mtiers plus varis. Le psychologue du travail intervient dans l'entreprise comme acteur de changement:

.
.

pour la slection des personnels (en recrutement ou en mobilit interne, etc.), pour la gestion des personnels (en mobilit, plans sociaux, promotions, etc.), pour la formation des personnels (gestion de formation, ralisation de formation etc.), pour l'organisation du travail, la dfinition de mthodes, pour la gestion des conflits, leur rsolution, pour les changements au poste de travail, ergonomie, pour des changements dans le vcu du travail (passage au travail post, mutations, prparation la retraite, etc.).

.
.
.
.
.

Dans le cadre de ces changements, il intervient comme personne externe l'organisation, comme une ressource dont le _rle est d'couter sans tre impliqu dans les jeux de pouvoirs internes. Mme dans le cas o le psychologue est salari de la socit o~ du groupe dans lequel il intervient, il possde une position d'extriorit part, analogue celle du mdecin du travail. Pour le psychologue du travail qui s'oriente vers l'organisation, il doit intgrer des aspects trs rationnels des forts courants mthodologiques prsents dans les sciences de l'organisation et les faire vivre avec le regard essentiellement tourn vers l' humain qu'il porte. Ainsi, il apporte une dimension humaine une gestion de l'organisation vue comme un monde hyperrationnel. Par exemple, il 215

pourra nuancer une position "tout-organisation" comme la suivante "Si l'on accepte le postulat selon lequel les individus sont rationnels, c'est--dire agissent de telle sorte qu'ils puissent maximiser leurs bnfices et minimiser leurs risques, toute action collective entre de tels acteurs devient un problme d' organisation223". La rationalit conomique est un domaine de travail ouvert l'organisation, toutefois, elle n'est pas le seul moteur de l'homme au travail et d'autres sources doivent tre prises en compte dans les comportements humains. Pour le psychologue du travail qui s'oriente vers la formation des adultes, plusieurs questions se posent et principalement celle de sa connaissance de l'entreprise, c'est--dire du monde dans lequel seront appliques les nouvelles connaissances qu'il transmet, et celle des sujets sur lesquels il va former. De plus, les formations "relations humaines" qui ont eu lieu dans certaines entreprises ont parfois perdu de vue que le monde de l'entreprise comporte des enjeux spcifiques qu'il convient de traiter de manire attentive, ainsi, on a pu dire propos des formations "psy", comme l'appel des techniques de dynamique de groupe: "Il est impossible de transposer dans le systme social du fonctionnement d'une entreprise une discussion de groupe qui permet la franchise, la critique et la spontanit compltes. Ce qui sera dit au sein d'un groupe de formation, et particulirement les dnonciations adresses l'endroit d'un patron ou d'un subalterne, ne sera pas facilement oubli dans le milieu de travail224". Les psychologues du travail se sont souvent orients vers la fonction Ressources Humaines jugeant que leur formation leur donnait une coute, un regard sur les individus qui peuplent l'entreprise, favorables un exercice professionnel adquat. Cependant, la plupart d'entre eux ont russi ce parcours au prix d'un complment de formation aux techniques de la gestion des ressources humaines.

223 AMADIEU J.F., "Organisations et travail, Coopration conflit et marchandage", Vuibert, Paris, 1993, p. 41 224 KOONTZ H. & O'DONNELL C., op. cit., p. 401 216

Le recrutement fut un domaine trs porteur pour les psychologues du travail. Bien que soumis la concurrence des diplms d'coles de commerce, ils se sont fortement implants dans cette profession. L'ensemble des comptences mises en oeuvre pour utiliser des tests, les interprter, valuer un individu, sont matrises par de nombreux psychologues, toutefois il convient dans de nombreux cas de

connatre suffisamment 1t entreprise et, succinctement, le mtier de

base afin de mieux aider son client dfinir comptences requises pour le poste. clairement les

Le domaine de l'ergonomie, autrefois assez ouvert aux psychologues, est maintenant trs pourvu d'ergonomes dont la formation en psychologie, essentiellement cognitive, est pousse.
LES EVOLUTIONSDE LA PSYCHOLOGIEDU TRAVAIL

Face ces facettes multiples du mtier, la psychologie du travail volue. L'orientation vers l'ergonomie s'efface en tant que possibilit de carrire ouverte, le rle du psychologue s'largit et il ne se voit plus comme un acteur de changement aux interventions ponctuelles lors de la slection ou des traumatismes du travail (aide aux chmeurs par exemple). La vision du travail et de la psychologie du travail devient globale et le rle du psychologue du travail volue vers la notion d'accompagnement. Les volutions de la psychologie du travail sont dues et rpondent des influences de plusieurs natures:

.
.

des volutions dans la comprhension l'homme au travail,

des relations de

des dsirs d'exercer son mtier diffremment, plus au coeur des problmatiques de la psychologie pour de nombreux psychologues du travail, l'mergence de besoins nouveaux dans les entreprises, orients vers des demandes d'aide sur un plap psychologique.

217

Certains psychologues se voient plus comme des praticiens qui "suivent" des entreprises, plus que comme des intervenants. Dans cette optique, ils abordent des problmes varis de recrutement, gestion de personnel, formation, etc. apportant ainsi une cohrence supplmentaire aux actions qui sont entreprises. Les psychologues du travail ont un rle de vigilance, parfois difficile tenir, car les entreprises s'emparent des modes ou des nouvelles formes de travail pour l'appliquer dans le cadre de teur recherche d'efficacit et de profit, et ce, souvent sans penser les consquences, avantages ou inconvnients, de leurs nouvelles conqutes. Par exemple, le Groupware, qui consiste faire travailler ensemble, sur des projets communs, des individus distants, qui parfois ne se rencontrent jamais, pose une cohorte de questions. Comment l'individu isol vit-il son attachement l'entreprise? Sa participation au travail collectif (y a-t-il collectif ?). Et surtout, pour le management, comment manager des individus parpills? Est-ce encore manager ou peut-on se contenter d'animer? Est-ce suffisant? Comment les managers peuvent-ils vivre la transition d'un fonctionnement teint de commandement un fonctionnement d'animateur d'une quipe invisible?

218

Quatrime Partie

LE COACIDNG DE MANAGERS

1 DEFINITIONS DU COACHING
"L'habitude de ne pas prendre de plaisir est dommageable la qualit du travail. Pour ce faire beaucoup de salaris n'attendent que la permission du chef et la dmonstration qu'il est capable d'en prendre lui-mme225"

Le coaching est une dmarche d'accompagnement qui connat une vogue actuelle. Comme tout ce qui se trouve, un moment ou un autre, tre l'objet d'une mode, le coaching est vtu de sens et dfinitions varis. Il convient d'explorer ces diverses dfinitions et les diffrentes promesses du coaching. Issu du sport, le coaching hrite parfois d'une idologie de la comptition, de l'amlioration permanente de sa performance. Ceci sera discut et les rapports de l'entreprise et du sport renverront la discussion sur management et virilit dj discute.

225 PROUST Franois, "Maximes l'usage des dirigs et de leurs dirigeants", Rivages/management, Paris, 1992, p. 16 221

DEFINITIONS DU COACHING

Le coaching, pratiqu en France depuis de nombreuses annes par quelques cabinets de conseil en management (A.R.J., Transformance, etc.), a commenc tre connu par un public plus large en 1992 lors de la parution du livre de Vincent Lenhardt226 qui a accompli un grand travail de formalisation du coaching et du team building en partant de l'analyse transactionnelle dont il tait dj un spcialiste reconnu. La dfinition propose par Vincent Lenhardt comporte l'ensemble des composantes du coaching tel qu'il est pratiqu aujourd'hui: "par coaching, on entend l'accompagnement d'une personne ou d'une quipe. Cet accompagnement s'apparente celui d'un entraneur vis-vis d'un champion ou d'une quipe championne. Le coaching s'appliquant aussi bien l'individu qu' une quipe est souvent appel team-building dans le cas d'une quipe. L'attitude que suppose le coaching est l'attitude commune du manager ou du consultant qui considre la personne ou l'quipe accompagne la fois dans son fonctionnement actuel mais plus encore dans son potentiel en train de se raliser. Cette approche comporte la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des comptences et des procdures227" . On relve de cette dfinition la notion d'accompagnement, qui va servir de base la construction d'un processus de relation, la notion de potentiel existant dvelopper, et l'appariement avec la notion de champion. On peut remarquer que la personne n'est pas considre comme un champion mais que c'est l'accompagnement qui s'apparente celui d'un entraneur avec un champion. L'amalgame trop rapide .du coaching vu comme le dveloppement de champion serait contradictoire avec le sens de cet accompagnement, car porteur du

226 LENHARDT Vincent, "Les responsables porteurs de sens", INSEP Editions, Paris, 1992 227 LENHARDT Vincent, op. cit., p. 33 222

culte du dpassement permanent et de l'alination un modle idal dnonc par Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac228. D'autres dfinitions prsentent le coaching comme une personnalisation du processus de formation, un accompagnement dans lequel le coach dfinit les besoins de formation de la personne et lui apporte la clef de ces besoins, son rle tant de "Donner du sens la formation... 229". Ainsi, la plaquette d'un grand cabinet de conseil et formation prsente son activit de coaching de la manire suivante: "Le coaching est l'accompagnement personnalis des responsables pour optimiser leur performance individuelle, celle de leurs quipes et de leur entreprise. Qu'est-ce que le coaching? Le coaching est une formation personnalise centre sur les ralits quotidiennes du bnficiaire. Le but du coaching est de l'aider raliser son objectif professionnel230" . La question du sens est effectivement centrale dans le coaching et le titre de l'ouvrage de Vincent Lenhardt l'illustre ("Les responsables porteurs de sens"), cependant, l'apparenter un processus de formation parat rducteur: accompagner n'est pas uniquement former. De plus, la notion d'aide la ralisation de l'objectif professionnel de la personne coache pose diffrentes questions quant la dfinition de cet objectif et sa libre adhsion par le coach. L'utilitarisme direct du processus peut conduire des interventions rductrices car comportementales ne permettant pas forcment une action de fond, base ncessaire une transformation durable de la personne. Une autre dfinition prsente le coaching comme un nouveau comportement managrial, c'est le manager qui doit tre le coach de ses subordonns (eux-mmes ventuellement managers d'autres subordonns) : "Le coaching est une pratique managriale qui vise aider un manager ou une quipe. Mais cette pratique recouvre un
228 AUBERT Nicole & De GAULEJAC Vincent, op. cit. 229 MAES Pierre, nUne nouvelle approche, le coaching", Marketing actualits, n01 1994,p.29 230 CENTOR IDEP, plaquette de prsentation du coaching, 1994 223

systme de valeurs, un modle de personnalit et une certaine conception des organisations. Les valeurs sont celles de l'excellence dont Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac ont montr toute la limite. La personnalit promue est celle du "champion". Le saut ( l ' lastique) vers le "surhomme" est vite fait. Ces pratiques visent promouvoir des organisations moins pyramidales, plus ractives. Le coaching est n aux Etats-Unis, donc dans des Organisations, dans une culture et dans des pratiques managriales particulires: narcissisme exacerb (on avait son psychanalyste, on a son coach), fort individualisme, peur de l'chec, apologie du libralisme et du
winner (" gagnant" )231 ".

Dans cette dfinition, l'appel l'excellence est clairement affirm: le coaching serait donc une pratique de management, ayant compris les" limites" de l'idalisation, et se proccupant de ne pas les dpasser. Le parallle avec le champion sportif est devenu un amalgame et le manager est un champion qui doit accrotre sa performance, se dpasser. Cet amalgame est la source d'une application errone du coaching, car il semble que Nicole Aubert et Vincent de Gaulejac n'ont pas montr des "limites", mais dnonc un systme et que le coaching doit participer de ce mouvement pour promouvoir l'quilibre de l'individu plutt que pour tre un rempart contre la dcompensation qui, me semble-t-il, arrivera quand mme. La question du coaching vu comme une comptence du manager amne quelques remarques: il semble utile de demander des managers qu'ils soient les coachs de leurs subordonns, mais. pour cela il importe qu'ils soient eux-mmes coachs et forms au coaching, or n'est-ce pas aller encore plus vers un manager idal qui, en plus de possder des comptences dj trs vastes, disposerait de celles de coach? Le recours l'imagerie du sport est frquent dans le coaching, pour l'apparenter ou l'amalgamer, mais cela pose des difficults de comprhension du rle du coach. Le sport de haut niveau est un univers de performance,. de dfi, de dpassement de soi, de passion

231 CRUELLAS Philippe, "Coaching, un nouveau style de management", ESF, Paris, 1993, p. 9

224

et d'engagement intense dans la comptition et l'entranement. Vu sous cet angle, est-ce le modle appliquer au management? La recherche de l'excellence a conduit la mise en oeuvre de processus de modelage, destins. amliorer les comportements des managers par le recours l'imitation de comportements jugs "gagnants". Dans ce cadre l'appel aux modles du sport est primordial: "A sa faon, le sportif est devenu le hros des temps modernes, dans l'imaginaire individuel et collectif. Le champion sportif incarne aujourd'hui le prototype le plus achev de la performance, le modle optimal de toute russite. Il inspire dornavant tous ceux pour qui russir est devenu un art de vivre ou un art de survivre dans un environnement international, en particulier conomique, o la concurrence et la comptition sont devenues froces. En tout premier lieu le champion nous enseigne le culte du dfi. Son itinraire est jalonn de dfis soi sans cesse relancs, l'image de la qute des preux chevaliers d'autrefois. [...] Toute la carrire du champion est, en effet, sous-tendue par la qute de parvenir puiser sur un mode crateur, c'est--dire dans la performance, tout le potentiel dont il s'estime investit232". Le "culte du dfi" apporte du plaisir et du bonheur aux champions, mais il parat abusif d'exiger des managers qu'ils se l'approprient: l'entreprise n'est pas un stade et les managers n'ont pas tous l'esprit des champions. De plus, la varit des situations de management, la dure d'une carrire de manager, conduisent une diffrence extrme entre la pratique d'un sport aux rgles parfaitement dfinies, et la pratique du management au contexte caractris par le changement. Et si la reconversion des sportifs "en fin de carrire" c'est--dire aprs quelques annes de sport haut niveau pose parfois des problmes, que dire d'une ventuelle "reconversion" des managers qui seraient puiss par une qute dvorante de performances toujours accrues?

D'autres dfinitions ne se rfrent pas ce modle et permettent une approche du coaching plus nuance: "Le coach (entraneur) a pour mission de conseiller et d'accompagner le manager et son quipe
232 MISSOUM Guy & SELVA Chantal, Le modelage de l'excellence", ESF, Paris, p. 34 225

dans la matrise des changements structurels qui lui sont imposs (mutation, nouvelles responsabilits, direction d'un projet stratgique, ...). Il permet le dveloppement et l'panouissement des potentialits de chacun, en faisant partager tous les finalits de l'entreprise. [.. .]. Face aux turbulences et aux incertitudes des situations complexes, le coach est un "miroir" qui doit faciliter la rflexion et la prise de conscience des dcisions prendre.. Le coach travaille sur: les changements, les proccupations, les enjeux, les blocages, les conflits. Cet accompagnement revt la forme d'entretiens avec le responsable d'encadrement mais aussi de participation des runions oprationnelles et de rencontres avec les collaborateurs de l' quipe233n. Le coaching peut donc tre vu comme un accompagnel!lent visant dvelopper le potentiel, comme une formation personnalise destine l'atteinte d'un objectif professionnel, comme une nouvelle comptence managriale, comme un processus de modelage, etc. Dans tous les cas cependant la notion d'accompagnement individuel reste prsente. L'ensemble des dfinitions et des diffrentes valeurs portes par les coachs dans leur pratique ncessite des claircissements et on peut dire comme John Whitmore: "ce grand flou terminologique porte prjudice au coaching, qui risque d'tre mal interprt, mal peru et rejet comme une fausse nouveaut qui faillirait ses promesses234".

COACHING,TUTORAT,GOUROUS

Le coaching est un processus d'accompagnement, sur ce point les diffrents auteurs et praticiens sont d'accord, or, il existe dj diffrentes formes d'accompagnement dans l'entreprise: en quoi le coaching diffre-t-il du tutorat par exemple, ou de ce que l'on nomme communment les" gourous" ?

233 MINGOTAUD Franois, "La fonction d'encadrement", Les ditions d'organisation, Paris, 1993, p. 39 234 WHITMORE John, "Coaching, les techniques d'entranement du sport de haut niveau au service des entreprises", Maxima, 1994, p. 7 226

La diffrence entre ces "places" occupes prt d'une personne accompagne peuvent tre lues sur une chelle de pouvoir:

le tuteur est le "matre", il dtient du pouvoir par sa comptence, c'est un pouvoir affirm; il est un modle qui forme une personne vue comme un apprenti, il sert luimme de sujet et d'objet de formation dans la mesure o il encourage son apprenti "faire comme lui". Pour cela il doit matriser son mtier et l'apprenti doit tre promis exercer le mtier qu'il apprend. La recherche est fusionnelle, elle vise la ressemblance et la conformit. le "gourou" est souvent une" minence grise", il dtient du pouvoir par son influence, c'est un pouvoir masqu; il est une ressource pour la personne qu'il accompagne. Souvent hors de l'entreprise, il apporte crativit, questionnements en pratiquant la diffrence. Il n'est pas un modle mais plutt un "aiguillon" qui provoque, tonne, vise ouvrir les situations qu'il rencontre par la crativit ou l'apport d'ides nouvelles. le coach ne dtient pas de pouvoir, il se situe" michemin" du tuteur et du "gourou", disposant d'un "espace de navigation" qui lui permet de rechercher tantt la conformit avec son" coach", tantt la diffrence selon les modalits qu'il souhaite mettre en oeuvre dans la progression de la relation.

La dimension psychologique du coaching apparat souvent et la question de la diffrence entre coaching et psychothrapie se pose parfois~ Il semble important de revendiquer la forte dimension psychologique du coaching car, dans cette relation, le plus important pour dvelopper le potentiel d'une personne est de la conduire connatre ce qui fut parfois nomm "l'adversaire qu'on porte en soi". Ainsi, la dimension psychologique doit tre revendique mais dans une dynamique de psychologie du travail, c'est--dire dans une pratique adapte l'entreprise, forte d'une dimension dontologique incontournable, prenant en compte le respect de l'individu, de sa vie prive et l'orientation rsolue vers le dveloppement de son potentiel dans le cadre d'une organisation prise en considration. 227

Les checs et les dfauts hrits du pass, lis la pratique de techniques de psychologie issues de pratiques destines aux individus hors de leur organisation (T-Group, etc.) ont parfois caus un rejet de la psychologie. Cette image parfois ngative est reconstruire et il est ncessaire de rconcilier les pratiques de psychologie avec la notion d'efficacit. C'est l'affirmation solide de la dimension psychologique qui permettra des apports efficaces au dveloppement des personnes et, dans ce cas, il ne convient pas d' "viter tout psychologisme en entreprise et tenter, malgr tout, une certaine efficacit235". Une des diffrences fondamentales entre le coaching et la psychothrapie rside dans l'objectif de la relation: dans les deux cas la relation est un lieu de parole, mais seulement dans le cas des psychothrapies c'est un lieu d'interprtation.

Si on se rapproche des diffrents modles descriptifs et/ou explicatifs des difficults du managementprsents dans la deuxime partie, on peut identifier les rles que privilgiera le coach selon qu'il s'attache l'un ou l'autre:

le coach attach aux explications du stress agira en formateur, il recherchera les moyens de "grer" le stress, ou plutt ses consquences, pour l'individu et il proposera des formations la relaxation, la pense positive, etc. le coach attach aux explications psychanalytiques agira en psychanalyste, il pratiquera une analyse du dirigeant et se penchera sur les relations qu'il entretient avec ses collaborateurs ce type d'action sera pratiqu confidentiellement,

235 CRUELLAS Philippe, "Coaching, op. cit., p. 9 228

Les acteurs Tuteur

de l'accompagnement

Pouvoir affirm

Ressem ance Conformi Fusion

~

Pouvoir reu par dlgation sans omptence identifie

Influence non formalise conseil IIfantone"

Djffrence Etonner Oser Gourou

Pouvoir masqu Le coach se situe dans un espace de pouvoir rduit, entre le pouvoir affirm du tuteur et le pouvoir masqu du gourou. Il peut faire appel sa conformit avec le caach ou sa diffrence selon les besoins de la relation

229

le coach attach aux explications de l'excellence agira souvent en "gourou", il motivera les personnes en les conduisant se dpasser, il pourra aussi se borner nuancer les effets de l'idalisation ou les amplifier en jouant un rle de surveillance, afin d'empcher son "champion" de dcompenser et de sombrer, son discours sera celui de l'efficacit, de l'amlioration rapide des performances, le coach attach aux modles de la psychodynamique du travail agira en psychologue, la relation qu'il nouera sera un lieu de parole et de confiance, dlibrment oriente vers la subjectivit visant dvelopper un potentiel prsent.

LE COACHINGESSENTIEL

Le coaching peut donc tre apprhend de diverses faons selon la manire dont on conoit l'entreprise et le dveloppement des personnes dans l'entreprise. Dans de nombreux cas de prsentation du coaching, des principes directeurs apparaissent. Le coaching" essentiel" fait appel certains d'entre eux, les complte parfois, et en propose d'autres destins supporter une pratique.

La revendication de sa forte dimension psychologique, oriente vers le dveloppement du potentiel de l'individu et non vers des" soins" apports des individus vus comme "inadapts" ! L'humilit du coach qui ne fait qu'veiller un potentiel prsent et qui ne peut en aucun cas revendiquer les russites qui restent celles des personnes coaches. Le terrain de travail du coach est l'Etre, qu'il aide se dvelopper et s'veiller: on ne fait pas l'Etre. L'appel aux expriences motionnelles et aux motions vcues dans les expriences de la personne. Toutefois, 230

l'motion n'est pas tout, elle fait partie de la vie, et de la vie au travail, il convient donc de la prendre en compte et de travailler avec, tant il est vrai qu'elle est souvent touffe dans la format~on des managers.

. .

L'appel aux valeurs professionnelles, le pouvoir, la comptence (avoir la comptence ou tre la comptence ?), le sens, ... L'ancrage de l'exprience, tant il est vrai que le volume de l'exprience n'en fait pas la valeur. Il convient d'enrichir et de rflchir le vcu afin d'en faire une exprience enrichissante. "La douleur, les difficults qu'on a vcues soi-mme sont pour beaucoup de personnes [...] un point de passage oblig pour pouvoir donner le meilleur d'euxmmes et aider les autres. A condition que ces difficults aient t suffisamment surmontes, c'est--dire "labores" : que l'exprience ait t analyse, comprise, accepte et dpasse. A ce moment-l, l'exprience de la souffrance passe et dpasse est une immense ressource mettre au service des autres236": Le respect de la personne" coache" : cela implique que le coach ne cherche pas modeler la personne, la cloner sur un personnage idal qu'il connatrait. Le coach est persuad du potentiel du coach et il met en oeuvre dans la relation les moyens qu'il estime utile au dveloppement de ce potentiel, l'appropriation, la construction, , l'assimilation de connaissances nouvelles par le coach. Le respect de la personne est aussi le respect de son systme de valeutt-~-estimordial si -le coach veut apporter ses comptences des gens qui ne partagent pas forcment ses valeurs, dans ce cas ce sont les diffrences qui pourront tre utilises dans le coaching. La construction d'une relation unique avec chaque coach, cela implique que le processus de coaching sera diffrent pour chaque personne coache. Le coach doit possder la

236 METZ Claudine, "Bien dcider c'est ...", Chotard Editeurs, Paris, 1993, p. 128 231

capacit construire des relations varies dans lesquelles il provoquera une dynamique propice la progression du coach. Cette relation n'est en rien du clonage, car le coach s'adresse un individu dans son contexte, ce qui est unique et ne possde pas de modle car, les managers sont confronts des situations uniques chaque fois diffrentes et ils inventent leur pratique quotidiennement, or quel modle pourrions-nous trouver ce mtier qui s'invente en permanence? Ces principes posent de nombreuses questions qui seront traites plus avant, cependant on peut relever dj quelques remarques:

Etre n'est pas vident, surtout dans la vrit de soi, c'est pourquoi le coaching est un processus d'accompagnement. Il ne pourrait tre vu comme un stage de "formation", il est un processus de changement et d'adaptabilit. Le manager et le coach disposent de repres, de leur capacit d'autorflexion, du spectacle des comportements des autres, des miroirs qu'ils tiennent parfois sans le savoir. La question du sens est importante et il serait illusoire que le coach apporte du sens. Le sens est construit par l'individu, parfois il est pris dans l'environnement car l'entreprise le fournit, cela peut tre une appropriation temporaire mais l'objectif, pour le manager, est la construction de SON sens. La question du sens mrite un clairage particulier car la confusion est fr.quente entre sens et signification. Le sens implique l'intentionnalit de l'action, il prcde et est dans l'action, c'est ce qui intresse les travailleurs; la signification peut tre trouve a posteriori dans la relecture de l 'histoire, dans sa globalit. Par exemple, le courant de la culture d'entreprise est souvent un courant de la signification dans la mesure o il raconte l 'histoire de l'entreprise selon des directions et des valeurs qui n'taient pas forcment prsentes dans le prsent des actions. Le consultant aussi est un exemple, dans ses actions, apportet-il du sens ou de la signification? 232

Le coaching fait appel au vocabulaire du sport, mais qu'y a-t-il prendre dans l'analogie avec le sport ? L'approche qui consiste penser qu'un bon coach n'est pas forcment lui-mme un ancien champion correspond la dynamique du coaching en entreprise: en effet, le manager peut progresser avec un coach qui n'a pas t lui-mme manager. Par contre, le transfert de l'excellence, la recherche effrne des challenges et de la performance sont laisser du ct du sport et ne peuvent pas tre repris dans l'entreprise au risque de sombrer dans les modles du dpassement de soi et de l'idalisation dj discuts. Les dynamiques de coaching sportif orientes vers la dfinition d'objectifs, la mise en oeuvre de plan d'action pour les atteindre, etc. sont dj prsentes dans l'entreprise car elles sont calques sur les dmarches de projet. La russite sportive et la russite en entreprise sont loin d'tre identiques, le travail, l'insistance, l'entranement sont des valeurs importantes dans les deux espaces, mais si l'entranement effrn et tenace est particulirement important dans le sport, le travail forcen peut tre la source d'une russite amoindrie. Par exemple, ce cadre dont la vie de famille souffrait de son travail intense a vu une promotion accorde un autre cadre qui prenait plus le temps de communiquer ses rsultats et de faire progresser ses collaborateurs.

Que l'tre humain ait besoin ou .envie de sport ne doit pas permettre
de faire l'amalgame d'un modelage du manager sur un "champion". L'objectif du coaching est d'amener le manager "tre soi!" . Pour arriver cela, la manire de s'y prendre est plus importante que le contenu. On peut dire que le coaching est plus une faon de construire et d'tre dans la relation, que ce qu'elle contient: "le coaching concerne davantage la faon de transmettre que la teneur mme de ce qui est transmis - et il concerne avant tout le type de relation qui s'tablit entre l'metteur et le rcepteur, le style de communication qu'ils utilisent. [...] L'objectif ultime est bien entendu l'amlioration de performances: mais reste trouver le meilleur moyen d'atteindre ce but237".
237 WHITMORE John, op. cit., p. 10 233

Il est parfois fait rfrence la notion" d'tre sa place", ou de "faire ce pour quoi on est fait". Ces termes ne sont pas repris ici car ils induisent l'impression fausse qu'il existe une place dans laquelle on devrait tre, une place statique qui serait en ph~se avec la personne. Le coach ne cherche pas "placer" l'individu sa "place" mais au contraire l'aider vivre une dynamique, jamais parfaite et totalement satisfaisante, ainsi qu'une relation avec une ralit o la personne volue la fois comme acteur (sujet) de changements, mais galement comme les supportant (objet). La question est bien d'veiller le potentiel existant et non pas de raliser des apports techniques, non pas qu'ils soient inutiles, mais le coaching est un processus qui, mme s'il peut englober des apports techniques, est global et vise rendre la personne autonome vis--vis de la connaissance. "Il pose [le coaching] que si l'entraneur parvient amener son lve lever ou contrler les obstacles intrieurs qui l'empchent d' atteindre so~ niveau optimum de performance, le potentiel naturel de cet lve se 'manifestera sans qu'il ait besoin d'un apport technique massif de l' extrieur238" . "Gallwey avait mis le doigt sur l'essence mme du coaching. Le but du travail d'entranement est de librer le potentiel du joueur pour le porter son niveau de performance optimal. Il s'agit de lui apprendre apprendre par lui-mme, plutt que de lui faire ingurgiter un savoir extrieur239". Parmi toutes les dfmitions du coaching, on trouve un "tronc commun" de valeurs. Toutefois, compte tenu de leur diversit, il m'apparat ncessaire de dfinir la vision du coaching qui est la mienne. Pour tayer ma pratique professionnelle et y apporter un degr de clart et de prcision suffisant, le terme de "coaching essentiel" est dfini: il permet de prciser une forme de coaching particulire, qui partage des aspects communs avec les dfinitions proposes et qui propose des lments supplmentaires dans sa pratique et ses objectifs.
238 WHITMORE John, op. cit., p. Il 239 WHITMORE John, op. cit., p. 12 234

L'objectif du "coaching essentiel" n'est pas de doter le manager de nouvelles connaissances, de nouveaux savoirs mais de l'accompagner sur la voie d'une volution de son tre, d'acclrer (ou de dmarrer) une dynamique d'volution permanente propice l'assimilation des charges psychiques et la dcouverte d'une efficacit constamment renouvele. La progression fait passer de la mise en oeuvre d'un savoir la mise en oeuvre de l'tre. L'acquisition de l'quilibre dynamique ne peut tre atteint qu'en acqurant les instruments d'une volution permanente. L'objectif du coaching essentiel est de dvelopper la synergie entre l'Etre et la fonction, ce n'est pas uniquement la recherche d'un quilibre, c'est une dmarche dynamique qui intgre les changements de soi et de l'environnement pour les exploiter dans le sens d'un mieux-tre et d'une plus grande efficacit dans l'organisation. Il n'existe pas de mthode pour changer l'tre, il ne peut tre mis en avoir ou en savoir (hlas! diront les technocrates qui espraient relguer cette facette de l' humain aux mystiques et autres religieux). Mais tre c'est vivre des changes (authentiques), un parcours (diffrent pour chacun en vcu mme s'il est objectivement le mme), un accompagnement, un vcu motionnel et sa maturation.

POURQUOI LE COACHING

La justification du coaching se prtera des illustrations par des exemples de situations en entreprises. Nous pourrons y dtailler les raisons qui poussent un manager faire appel un coach, pour luimme ou pour un collaborateur, les attentes qu'on peut formuler vis-vis d'un coach et d'une mission de coaching. Pour faire appel une ressource il faut la connatre, c'est pourquoi il convient de communiquer largement le coaching et ses objectifs. Ensuite, il faut placer ses espoirs et ses dsirs dans la dmarche qu'on recherche. Or, les managers sont-ils mrs pour faire appel 235

des dmarches d'accompagnement psychologique? On peut le penser, par le spectacle des dcompensations de collgues dj, mais aussi par une rflexion et un regard scrupuleux sur l'entreprise. Ainsi, on peut citer Michel Bauer: "il dcouvre l'intrt d'une mise plat de l'ensemble de ses projets et de ses craintes, de ses dsirs et de ses motivations: il accepte l'ide d'une radiographie de sa tte de patron240". La prise de conscience de la dimension irrductiblement psychologique du management et des problmes rencontrs par les managers s'tend, et le mythe du manager parfait, quilibr, capable d'affronter toutes les situations s'estompe: "De fait, la plupart des leaders qu'on rencontre sont d'une intelligence inhabituelle. Il n'est pas moins rationnel de supposer, cependant, qu'ils ont leurs limitations, comme tous les tres humains. Conclusion, c'est dans leurs limitations en tant qu'tres humains que rsident les obstacles, s'il en existe, au succs de l'entreprise: dans leur insuffisance personnelle, leurs dfauts de caractre, leur mconnaissance des bornes de la condition humaine, de leurs propres faiblesses et du mal qui est en eux, leur incapacit traiter les questions ternelles, l'angoisse et le sentiment de culpabilit, leur difficult rpondre aux innombrables obligations que comporte la dimension thique de l'esprit humain, leur manque de courage, de dvouement l'organisation, de transparence et d' amour241" . L'quilibre, le sens de l'humain, le soin apport soi-mme, sa capacit vivre les changements, sont juges essentielles par les managers et, dans le mme temps, ils ne consacrent qu'une part infime (parfois nulle) de leur temps et de leur nergie cette prparation et cet entretien de soi! Il n'est pas tonnant alors de constater le faible niveau de rsultat obtenu (les dfauts du management, troisime partie).

Les demandes de coaching peuvent tre de toutes sortes, par exemple:

240 BAUER Michel, "les patrons de PME entre le pouvoir, l'entreprise et la famille", InterEditions, Paris, 1993, p. 10 241 KOESTENBAUM Peter, op. cit., p. 205 236

. .

une dernande d'accompagnement sans motif ponctuel, destine aider le manager ou le dirigeant vivre les changements et coacher ses collaborateurs, une demande d'aide pour faciliter l'insertion d'un dirigeant dans un comit de direction, pour lui permettre de s'insrer dans une nouvelle entreprise, une nouvelle quipe, une demande d'accompagnement d'un manager lors de changements (mutation, promotion, nouvelles quipes, etc. ), une recherche de dfinition des enjeux d'un manager, de dtermination d'un quilibre entre sa vie personnelle et professionnelle, une demande d'aide dans la conduite de la carrire d'un manager sans sacrifier ses ressources physiques, affectives, intellectuelles ou morales, une demande d'aide pour modifier ses comportements managriaux face un changement complet de l'environnement et de l'organisation de travail, comme le passage en Groupware, ...

.
.

D'une manire gnrale les demandes sont encore souvent curatives, il faut attendre les erreurs dues au "stress", les dcompensations, pour faire appel un coach. La dmarche de coaching s'appuie pourtant sur une philosophie prventive qui "consiste construire le dveloppement en le prvoyant l'avance plutt que de rparer ponctuellement les tats de crise. [...] Dans cette perspective, tout le monde peut gagner avoir un coach et penser son dveloppement professionnel comme un investissement et non pas comme un cot242".

242 LENHARDT Vincent, op. cit., p. 33 237

2
LES ASPECTS DU COACHING
"Cessez de vous considrer seulement comme des professionnels comptents; la socit moderne change trop rapidement pour que la comptence suffise243" .

Les aspects du coaching sont nombreux, on peut les aborder selon quatre angles:

.
.

les individus impliqus dans le coaching: managers, hirarchiques, "parrains" ou sponsors, subordonns, etc.
le processus de coaching, la situation: le processus global, la situation inteq>ersonnelle, l'intervention potentielle d'autres personnes, etc. la dontologie du coaching: les valeurs de l'action du coach, les outils utiliss, la libert, etc. les contrats de coaching: dure, etc. la dfinition du processus, sa

.
.

243 LYNCH Dudley & KORDIS Paul L., op. cit., p. 91 239

Le coaching a pour objectif l'veil de "la capacit d'une personne s'autopercevoir et se prendre en charge244", c'est la condition l'expression optimale de son potentiel. Les dcrets, contraintes, pressions, menaces, ordres; ne peuvent provoquer une qualit de travail durable, ou une ambiance agrable. Pour les obtenir il faut une libre expression du potentiel des individus: le coaching est la dmarche pour permettre l'expression de ce potentiel. L'objectif du coaching sera donc de produire des amliorations durables. "Demander aux gens d'tre motivs est en soi une contradiction, mais le coaching peut nanmoins stimuler l' automotivation245" . Gnralement les amliorations demandes par les managers sont lies l'exercice du leadership, la cohsion d'quipes, et galement aux dimensions interpersonnelles gestion du changement, rsolution de conflits, communication ou encore des comportements personnels comme la gestion du temps, ou la rsolution de problmes de caractre ou de matrise de soi. Les volutions du management conduisent la ges~ion d'ambiguts apparentes et de dualits: entre passion et rai~on, intuition et prcision, imposition et ngociation, ordre et changement. L'individu doit mettre en oeuvre des qualits diverses en fonction des situations et cecj en conservant une harmonie suffisante. La personnalit doit possder une souplesse spcifique que le coaching dveloppe.

LES INDIVIDUS IMPLIQUES DANS LE COACHING

Parmi tous les individus impliqus par le coaching, les coachs, gnralement des cadres, sont la place centrale. La hirarchie revt une grande importance, car elle est le miroir des volutions du coach. Le coach est, par sa personne, l'outil central du coaching. Le processus de coaching pourra, dans certains cas, faire appel un autre manager de l'organisation, dsign comme le "parrain" du coach qui apportera soutien et valuation interne au coach.

244 WHITMORE John, op. cit., p. 36. 245 WHITMORE John, op. cit., p. 18 240

Le coaching est un outil de dveloppement de potentiel des managers, il concerne tous ceux qui reprsentent une valeur importante pour l'entreprise: leaders mergeants, "hauts potentiels", dirigeants confirms, etc. L'appel un coach se fait gnralement lors de changements, lors d'tapes difficiles (nouvelle quipe, mutation, promotion, etc.), au moment o une limite de l'individu se fait jour. Il semble vident qu'un accompagnement continu serait plus pertinent: prventif, il rduirait les difficults et les sentiments d'chec des personnes. La question du client dans le coaching est importante: le client est-il le coach ou quelqu'un d'autre (son suprieur, un autre manager) ? Dans la mesure o le coach n'est pas lui-mme le client il importe de dfinir la relation entre le coach, le client et le coach. Si le client est lui-mme le coach, la relation avec le coach est dfinie selon les limites dontologiques dans le cadre d'un contrat entre les deux partenaires. Cependant la dfinition d'un partenaire, qui ralisera un feed-back peut tre faite. Il pourra tre issu de l'organisation ou externe, selon les cas, en prtant attention aux dynamiques de pouvoir qui pourraient polluer la relation. Si le client n'est pas le coach, il est important de dfinir clairement le motif de l'appel au coach, en collaboration avec le coach. Il appartient au coach de sonder la demande et d'obtenir les avis du client (gnralement le suprieur hirarchique du coach) et du coach. Dans cette dmarche, l'organisation est reprsente par une personne externe au coach : le client. Cette reprsentation est assure par une personne dnomme le "parrain", il matrialise les attentes de l'organisation et ralise un feed-back envers le coach. Le "parrain" est dfini conjointement par le client et le coach, il peut tre un client, mais gnralement c'est une personne de l'organisation, choisie parmi les membres de la hirarchie du coach. Il est bon que le "parrain" ne soit pas le suprieur hirarchique direct du coach, mais plutt une personne d'un rang hirarchique suprieur, dmontrant ainsi l'implication de l'organisation dans le processus et sa volont de russite pour le manager. La dfinition du "parrain" 241

avec le responsable hirarchique du coach est possible mais pose des problmes importants relatifs au pouvoir qui sera institu dans le coaching. Ensuite, le contrat tripartite coach-parrain-coach pourra tre tabli avec le client, il tablira les limites dontologiques lies la confidentialit des changes coach/coach et les rencontres entre les partenaires. La relation entre le coach et le coach est, par contrat, protge. C'est un espace de confidentialit dans lequel diverses actions peuvent tre entreprises selon les besoins et les capacits des participants. Le "parrain", ou le client, n'est pas matre de la relation du coach et du coach, son contenu n'est dfini et n'volue uniquement que par la volont du coach et/ou du coach. Le client et le parrain peuvent dfinir qes objectifs, des rsultats attendus. En effet, la dimension psychologique des interventions de coaching ne peut tre tenue qu'entre le coach et le coach, elle n'est pas prescrite par le client. Le coaching est une dmarche volontaire, ou au moins partage. Le coach doit en attendre des bnfices, mme s'il ne peroit pas prcisment l'objectif du coaching. Une dmarche de coaching est, pour le coach, une opportunit de percevoir la manire dont les autres le voient, d'amliorer ses comptences face au changement, de faire le point sur ses valeurs, d'envisager une progression. Dans cette relation, divers problmes pourront tre abords, dans un cadre de confiance tablie, et les questions qu'on prfre fuir ou ignorer trouveront une place. Pour qu'une telle dmarche soit admise dans une entreprise, il importe que la direction appuie ce type de programme et qu'elle s'y implique. Les cadres suprieurs doivent tre les premiers en bnficier afin d'tablir le dsir pour les autres d'y participer, par les vertus de l'exemple.

Le "parrain" reprsente les attentes de l'organisation. Pour le coach, il est la personnalisation des espoirs que l'organisation tmoigne et des encouragements qu'elle procure, il lui .apporte feed242

back et assistance. Les rencontres du "parrain" avec le coach peuvent avoir lieu sans restriction, il est bon qu'elles aient une rgularit minimale. Par contre les rencontres entre le coach et le "parrain" ne peuvent avoir lieu qu'en prsence du coach afin de ne pas nuire au climat de confiance de la relation. Le coach peut, dans le cadre de la relation avec le coach, raliser des valuations, toutefois cela ne constitue pas une part importante de son rle: c'est le "parrain" qui apporte l'valuation. Un des objectifs du coaching est de rendre le manager capable de s' autovaluer d'une manire suffisamment dtache: "le secret de la bonne gestion de soi mme, c'est la capacit de s'observer. Mais il faut comprendre que l'observation de soi n'ait rien voir avec l'autocritique excessive, les jugements svres ou la paralysie de l'analyse; c'est plutt la surveillance continue de sa performance, dans une perspective suffisamment dtache pour permettre une valuation juste246" .

Le coach apporte principalement des questions et trs peu de rponses. Il intervient dans une relation o la confiance est fondamentale, pour cela il est exceptionnel qu'il puisse tre un lment de l'organisation. Parfois il peut coacher plusieurs managers d'une organisation en prservant la confidentialit des rapports avec chaque coach vis--vis des autres. Par l'ensemble des relations de confiance qu'il entretient avec des managers, le coach reprsente parfois, pour les coachs, un miroir du management, une reprsentation des autres managers, et les demandes d'valuation de pratiques sont frquentes. Le coach apporte au coach des lments afin qu'il puisse progresser et exprimer son potentiel. Ses comptences s'expriment dans le choix des lments, leur mise en scne, les instants auxquels les apporter, mais le dveloppement personnel reste l'affaire du coach. "J'en arrive dans ma propre vie croire que je ne puis rien faire pour les autres si ce n'est de les placer dans des conditions qui leur permettent de s'aider eux mmes.
246 LYNCH Dudley & KORDIS Paul L., op. cit., p. 42 243

Le triangle de la dynamique l'dentt (d'aprs F. Sgaut -

de

1990)

Rel

Ego

Autrui

Parrain

Coach
244

Coach

Je n'ai aucun pouvoir pour changer les autres. Mon seul pouvoir, c'est celui de me changer moi-mme, de devenir le changement que je souhaite voir se produire chez les autres. Lorsque je suis arriv me changer un tant soit peu, je peux mieux comprendre que les autres ont ce mme pouvoir et qu'ils changent ds qu'ils sont prts ou qu'ils trouvent des conditions propices247".

LE PROCESSUSDE COACHING

La question du processus est centrale car elle permet d'largir la vision du coaching. En effet, le coaching dcrit la relation entre le coach et le coach, avec, ventuellement, les apports d'un "parrain". Or, un processus de coaching ne peut pas viser la progression d'une personne dans un environnement qui ne progresse pas ou qui n'est pas prpar suivre l'volution de la personne. C'est pourquoi le coaching est souvent coupl avec des missions de changement plus vaste notamment vis--vis de l'quipe. Dans le cas, par exemple, d'un comit de direction, le coaching d'un des membres apporte des progrs, mais les autres membres formeront une inertie telle que les comportements ne pourront pas voluer car les autres membres ne sont pas prpars au changement du membre coach, et parce qu'ils ne sont peut-tre pas eux-mmes hisss au niveau des nouveaux comportements. Dans ce cas, le coaching de chacun des membres apportera une volution coordonne mais la cohsion profonde viendra d'actions de teambuiding, vritable" coaching collectif" . Dans ce cadre, le processus de coaching est une action continue, avec des moments plus ou moins intenses selon les changements de l'environnement et des personnes, qui s'intgre une dmarche continue de dveloppement des managers. La dmarche de coaching n'est, dans ce cas, qu'une part d'un processus de dveloppement de l'organisation en rponse des
247 PARE Andr, cit dans BRUNELLE, DROUIN, GODBOUT & TOUSIGNANT, "La supervision de l'intervention en activit physique", Gatan Morin, Montral, 1988, p. 37 245

besoins spcifiques (mise en place d'quipe, changement d'outils, de mthodes, etc.).

La relation de coaching est un espace de confiance, c'est une condition essentielle de sa russite: "La relation entre le coach et son lve doit tre fonde sur la confiance et le partenariat dans l'effort. Ce doit tre une relation scurisante et, autant que possible, exempte de tensions. La question du salaire, des promotions ou du risque de licenciement n'y a pas sa place. Elle ne pourrait qu'empoisonner la relation248", ce type de coaching ne pourrait pas aisment tre ralis par le suprieur hirarchique. Introduire la confiance dans cette relation, et mme dans l'entreprise souvent dcrite comme un lieu de mfiance, charg de frustrations, de trahisons, d'gosme, est une des difficults du coach, pour cela il dtient plusieurs atouts: il est extrieur, il apporte sa dontologie

et il agit dans le cadre d'un contrat.

'

Le coach construit sa relation avec le coach, et il construit galement une relation avec le "parrain", lequel est en relation avec le client ( l'origine de la demande et du paiement). Parfois ces rles peuvent tre tenus par les mmes personnes. La situation de coaching est qualifie de "naturelle", car la relation se dfinit dans l'espace professionnel du coach, avec des objectifs professionnels: "Le coaching est en fait un accompagnement en situation naturelle par opposition aux situations de formation classique qui crent des espaces de jeu ou transitionnels en dehors de la situation relle. Le coaching se rsout une intervention non plus dans une sphre pdagogique mais bien professionnelle. L'apport mthodologique se faisant en intelligence de situation249". Cela n'implique pas que le lieu gographique du coaching soit l'espace professionnel du coach. La relation avec le "parrain" peut prendre des formes varies et changer durant le processus de coaching pour plusieurs raisons, soit
248 WHITMORE John, op. cit., p. 18 249 CRUELLAS Philippe, op. cit., p. 10 246

que le "parrain" s'investisse plus dans la progression du coach, soit que son rle devienne plus actif par la cration d'opportunits de dveloppement pour le coach, soit que son intrt s'accroisse. D'une manire gnrale, il est ncessaire de raliser un suivi du processus, de la part du coach pour son usage par la tenue d'un dossier dcrivant chaque rencontre; mais surtout de la part du coach par la tenue d'un journal du processus. Des extraits de ce document peuvent tre transmis au "parrain" par le coach pour l'aider dans le suivi de la relation.

D'une manire gnrale un processus de coaching peut se prsenter comme n'importe quel projet en entreprise:

1. 2. 3. 4. 5.

recensement

des attentes,

valuation des besoins (niveau de dpart, niveau requis),

mise en oeuvre d'un plan d'action, valuation de l'atteinte des rsultats, suivi et stabilisation.

Chacune de ces tapes correspondant des actions ayant un caractre spcifique dans le coaching. Par exemple, la dfinition d'un plan d'action pourra se faire au dbut d'une manire assez globale, ou plus directive de la part du coach (ou du "parrain"), pour ensuite devenir plus prcise et plus dfinie par le coach mesure que sa perception des besoins s'affine. L'ensemble du plan d'action devant rpondre des critres de dure et de procd ainsi qu' des rsultats dfinis avec le client. Le coach peut, s'il le juge utile dans le cadre de la relation avec le coach, faire appel des intervenants extrieurs, qu'il convie ou auxquels il rend visite avec le coach. Il peut ainsi faire appel des personnes ressources pour provoquer des rencontres et des expriences dont il exploitera les bnfices avec le coach.

247

D'autre part, dans le cadre de plusieurs missions de coaching au sein de la mme quipe, le coaching peut-tre ralis par une quipe de coach. Le suivi d'un manager aprs une mission de coaching peut-tre envisag, mais la manire dont il sera pratiqu sera aussi du coaching. C'est pourquoi il nous semble plus juste de parler de coaching aussi pour le suivi, il sera juste moins frquent.

La notion de pouvoir a une place importante dans le coaching parce qu'elle est souvent l'origine de difficults des managers: par la relation avec les suprieurs, mais surtout par sa propre relation d'appropriation du pouvoir sur des subordonns. Ainsi, dans le management moderne, les attentes des subordonns sont plutt naturellement opposes l'exercice de l'autorit arbitraire, les travailleurs, surtout les plus qualifis, s'attendent tre consults et impliqus dans les dcisions. Ils souhaitent participer la dfinition de leurs modes de travail et l'examen des changements potentiels. Ils ne veulent pas accepter d'ordres qui ne leur paraissent pas justifis et n'accordent pas forcment le respect au manager pour la seule raison de la place qu'il occupe. Pourtant, en mme temps, ils veulent tre guids, conduits, encadrs, ventuellement contrls par une personne responsable et surtout ils dsirent l'expression d'un style de management identifiable qui leur permette d'adapter leur propre comportement. La relation au pouvoir est souvent un lment des difficults d'ordre psychologique: le pouvoir dtenu par un manager, s'il le juge insuffisant, diminue son estime de soi, et s'il le juge excessif provoque de l'angoisse. Une confusion parfois rpandue est celle entre pouvoir et autorit, souvent les managers s'entourent de toutes les apparences du pouvoir en croyant acqurir de l'autorit, de la mme faon qu'il leur arrive de tout dcider eux-mmes, tout prvoir, tout planifier, tout vrifier, tout contrler pour tre assur que le travail sera bien fait, que les objectifs seront atteints. De plus, le pouvoir est central dans la relation car, bien qu'absent entre le coach et le coach, il existe de la part de la hirarchie 248

envers le coach, et de la part du client (hirarchie galement) envers le coach. La notion de pouvoir doit tre aborde dans le coaching: elle doit tre assume et rhabilite afin de gnrer une rflexion sur ses liens et son influence sur la personnalit et sur les enjeux de l'individu.

La question du changement, dj fort dbattue, est souvent l'origine des demandes de coaching. On dit souvent que le manager est le porteur du changement dans l'entreprise, il est souvent responsable des projets de changements, de la mise en oeuvre de nouvelles technologies, mais est-il, par son comportement, porteur de changements comportementaux? Le cas o les managers acceptent le dfi et le risque d'tre changs eux-mmes en portant le changement est assez rare. Diverses peurs alimentent les freins au changement: la peur du dsordre li au changement, qui conduirait perdre des repres, changer des principes, ,la peur de l'inconnu, du dpart vers l'aventure, la peur de l'.chec, la peur de risquer, la peur d'entreprendre. Mais surtout, il y a la peur des autres: innover c'est se singulariser par rapport aux habitudes couramment admises, par rapport aux moeurs; c'est prendre le risque du "qu'en dira-t-on ?" ; c'est, en cas d'chec, le risque de se trouver rejet, peut-tre mme de se retrouver dans le rle du bouc missaire. Le coaching permet de trouver ses rponses et de clarifier ses enjeux vis--vis de ces problmatiques. De plus la dfinition d'un "parrain" illustre l'implication de la hirarchie dans le changement en cours.

Le processus du coaching est global, il fait appel la relation de coaching mais s'intgre dans un projet plus vaste de l'entreprise. Il permet'de faire progresser les individus coachs en veillant leur potentiel.

249

LA DEONTOLOGIE DU COACHING

Le premier aspect de la dontologie du coaching est de considrer l'individu dans l'entreprise comme une entit personnalise, c'est-dire dote d'une histoire, de dsirs, et pas seulement de besoins ( la manire de Maslow). Cela implique le respect qui est le premier lment pour construire la relation de confiance. Ensuite, la confidentialit et la sincrit doivent constituer le cadre de la relation. Le manager dcouvre qu'il peut confier ses doutes, ses questionnements au coach sans enjeux d'image.

Le coach inscrit la relation de coaching dans la dure, elle vise une plus grande autonomie de la personne et l'expression de son potentiel. Pour cela il apporte une certaine coute et une disponibilit envers le coach. Il importe, pour le coach, de dfinir les limites sa disponibilit et les modifier selon les cas.
La parole est le moyen de mise en relation entre le coach et le coach. Si la confiance est tablie, la parole est donne; si la confiance n'est pas prsente la parole du coach peut tre perue comme "vendue", offerte par un prestataire qui vient "vendre sa soupe" : dans ce cas le coaching est inoprant, et la parole du coach n'est pas sincre. Le coach apporte son coute sincre, sa perception, sa capacit d tobservation, il ne vise pas fournir une interprtation. Le coach n'est pas un acteur de pouvoir, il n'est pas tuteur car il n'est pas expert du management (en tout cas pas dans le contexte du coach) et il n'est pas un gourou avec des enjeux de pouvoir personnels. Il aide le manager se poser des questions (les bonnes ?), il l'aide utiliser ses ressources et oser parfois: il n'influence pas les dcisions mais contribue amliorer la manire dont elles sont prises. Le manager reste libre de toutes ses dcisions dans ce cadre dontologique.

250

Le coach utilise sa capacit tonner, oser pour surprendre le manager, le prparer au changement, lui faire vivre des expriences. Mais cette capacit d'tonner "par n'importe quoi", n'est pas une volont de faire n'importe quoi ou d'introduire n'importe quelle action dans l'entreprise, elle est un prtexte et ne doit pas se muer en but. Le prtexte aura conduit une action, un vcu, mais cela ne sera pas encore de l'exprience: c'est ce que la personne en fera, avec le coach ventuellement, qui sera une exprience. L'imprvisible est une caractristique du futur: "le premier pas faire pour mettre en oeuvre notre propre capacit de changement consiste nous prparer tre surpris par l'avenir. Cela exige que nous acqurions une attitude d'attente - voire de souhait - de l'inattendu, de l' inconnu250". La dontologie est un lment fondamental du coaching car sans elle aucune confiance, donc aucune efficacit durable ne sera permise. Elle implique que le dveloppement du manager sera exploit par l'entreprise sinon le potentiel libr se retournera en frustration.

LES ASPECTS CONTRACTUELS DU COACHING

Le coaching est une action mene par un intervenant extrieur dans une organisation. Il est important qu'il soit dfini par un contrat. Le contrat tablit les rles et responsabilits de chacun:

Pour le client, il dfinit l'engagement de moyens qu'apporte le coach, la dure des interventions, les comptences mises en oeuvre, les procds utiliss, etc. Pour le coach, il dfinit les engagements du client, dtermination d'un parrain, disponibilit du coach, moyens mis disposition, etc.

Ce contrat dfinit la dure de l'intervention et le cadre protecteur pour le coach et le coach.

250 LYNCH Dudley & KORDIS Paul L., op. cit., pp. 68-70 251

Le contrat dfinit les objectifs poursuivis et les rsultats attendus: ainsi, lorsqu'on envisage une relation de coaching, il est frquent de commencer par aborder des problmatiques de gestion du temps car travailler l'coute, c'est d'abord travailler le temps.

252

3 QUEL PROFIL POUR LE COACH

nCertes, il est capital de savoir o l'on va, mais tout aussi capitale me semble la question: Qui y va ?251"

Le profil du coach est une question complexe. En effet, il n'existe pas de formation de coach au sens o nous l'entendons. Quelles sont les comptences requises, comment peut-on les acqurir? La diversit des personnalits, des contextes d'entreprise, des vnements et des changements qui apparaissent, doit faire cho chez le coach une multiplicit de grilles de lecture, de mthodes d'approches, de dmarches afin de maintenir son imprvisibilit et sa capacit questionner, tonner. La relation restant le mdiateur systmatique de cette dmarche d'accompagnement dans laquelle une forme de transfert entre en jeu.

251 JUNG Carl Gustav

253

LA PLACE DU COACH

La question de la place du coach est complexe en raison des rles diffrents que lui attribue chaque acteur dans l'entreprise. Sa place est rsolument dans la relation individuelle qu'il noue avec la personne coache, mais celle-ci est implique dans un rseau de relation avec ses pairs et ses subordonns: leurs yeux, le coach sera peru diffremment, parfois sous l'impulsion de la personne coache qui prfrera, au moins dans un premier temps, le prsenter comme un conseil en management notamment. De plus, dans le cadre de l'entreprise, le coach intervient dans le cadre d'une dmarche de dveloppement de potentiel de managers, dans ce cadre il s'apparente un conseil en dveloppement de potentiel. On peut dire que le coach est un expert de la relation humaine et du dveloppement de potentiel, mais il est galement un praticien de l'entreprise dont il doit possder une bonne connaissance. La place du coach est donc dans la relation, elle implique la construction d'un espace de confiance dans cette relation. Cette construction est un pralable au dveloppement de potentiel. Le coach provient, prfrentiellement, de l'extrieur de l'entreprise; ainsi, il n'est pas impliqu dans les dynamiques de pouvoir et peut, plus facilement, crer l'espace de confiance requis. La notion de coach interne ou du coaching d'un manager par son suprieur est difficile mettre en oeuvre compte tenu du mlange qui pourrait tre fait entre les dynamiques de pouvoir, les limites de confidentialit et la ncessaire confiance tablir. Les diffrences du coach, la place qu'il occupe auprs du manager lui permettent d'apporter l'aide et l'volution propice au dveloppement de l'individu. Le coach doit rsoudre l'ambigut de son action sur un plan psychologique, et de son action au sein de l'entreprise; non pas que la psychologie n'ait pas sa place dans l'entreprise, mais plutt qu'il convienne d'en trouver les limites variables selon les contextes et les besoins des personnes coaches. 254

Positionnement

du coach

L'intervention du coach le conduit travailler: - dans l'espace de travail de la relation. avec la personne coache comme expert de la relation
-

l'entreprise comme conseil en dveloppement de potentiel - dans l'espace du mtier du management. pour les autres acteurs de l'entreprise comme conseil en management

dans l'espace des enjeux du contexte

local. avec

255

LE ROLE DU COACH

Le coach a pour rle de dvelopper le potentiel de la personne coache. Ce dveloppement se construit dans le cadre d'une relation durant laquelle sont vcues des expriences, des analyses de situations, des changes de vues, etc. Dans le cadre de cette relation, le coach est responsable de plusieurs rles:

. . .

un rle de btisseur de cadre de relation, de constructeur d'espace de complicit, de confiance et de solidarit. un rle d'assistance et d'aide, qui permet l'apport de soutien des managers en prise avec des problmatiques trop ardues qui les puisent. un rle de permission, qui offre dans le cadre de la relation un espace o tout est permis, o peuvent s'exprimer des ressentis enfouis. Un des objectifs du coach peut tre, selon les cas, de rveiller la folie et l'originalit du manager qui ont t inhibes par les systmes scolaires et sociaux qu'il a vcus. Cette part de folie lui permettra d'exprimer des aspects de sa personnalit, de dcompresser. Toutefois cet objectif est difficile, car on n'apprend pas tre fou. La relation d'aide, du coach au manager, par sa dimension commerciale offre un lieu possible cette volution, car l'entreprise" achte" pour le manager le droit de dire n'importe quoi pour un moment, d'tre fou lui-mme, dans le cadre et dans le temps de cette relation complice. un rle de confidentialit qui permet l'tablissement de la confiance et garantit l'expression sincre.

. .

un rle de non-influence, qui garantit que le coach ne recherche aucune influence et qu'il se situe en dehors de tout espace de pouvoir: "Un coach n'est pas une minence grise252" .

252 Consulting, "Coaching, des consultants pas comme les autres", Numro 12, Avril 1994, pp. 6-9 256

un rle de miroir, d'cho qui offre la personne coache une neutralit et une aide dans la recherche de ses propres solutions. Dans ce cadre, le coach ne peut pas tre un instructeur ou un form~teur (mais il peut, ventuellement, conseiller au manager de suivre des formations), il ne rsout pas les problmes ni ne prend les dcisions la place du manager. un rle de pilote de processus qui garantit la poursuite d'objectifs dfinis au dbut de la relation et qui dfinit la progression suivre. un rle de lien avec le parrain, lorsqu'il est dfini, qui permet une connexion troite entre le processus et les besoins de l'entreprise ainsi qu'avec d'ventuelles progressions internes du manager coach. un rle "d'veilleur" du sens critique et de la perception de la personne coache. L'objectif du coach n'tant pas de conduire une personne dans une norme mais bien de lui permettre d'advenir et de jouer son rle d'acteur social. un rle de balancement et de maintien d'quilibre entre action et rflexion, afin de maintenir l'orientation vers l'action et de l'quilibrer vers la rflexion ncessaire la constitution d'une exprience qui ne soit pas uniquement une collection d'actions. un rle de transfert de comptences relatif, afin que le manager entretienne lui-mme une dmarche de dveloppement de ses collaborateurs. un rle d'aiguillon, destin dranger le manager coach, l'inciter se questionner. un rle de questionneur, le coach pose plus de questions qu'il ne donne de rponses il provoque des questionnements et des recherches de rponses personnelles chez son interlocuteur, il active des processus invisibles dont seuls les rsultats sont visibles. Il s'abstient de toute recherche visant montrer les processus en les verbalisant la place de l'autre car cela conduirait les inhiber.

. .

.
.

257

Le rle du coach se situe du ct de la personne coache, en recherchant le dveloppement de son potentiel, et non en visant une "normalisation" en recherchant modeler l'individu. Pour l'entreprise, cela conduit une richesse supplmentaire, puisqu'elle peut s'appuyer sur des managers au potentiel accru, mais cela implique une capacit changer et remettre en cause ses modes de fonctionnement qui peut parfois effrayer les managers "engourdis" . Le coach doit permettre au manager de faire face aux volutions ncessaires de son mtier et de s'y adapter en se les appropriant. Aujourd'hui, la mobilisation des ressources, la motivation, la cration de conditions de travail optimales, l'ambiance de travail font partie de l'espace de responsabilit du manager; son travail est dsormais inconcevable en termes exclusifs de techniques, d'outils ou de recettes. C'est plus que jamais une pratique sociale, une capacit faire vivre ensemble en harmonie et en coopration tous

les intervenants au sein de l'entreprise.

Le dirigeant de l'entreprise, par exemple, se doit de dfinir des objectifs susceptibles de rallier les membres de l'organisation, il doit proposer un systme d'ides et faire contribuer ses subordonns ce systme: ses ides peuvent tre trs diversifies, partant du dsir de raliser des profits la volont de sauver le monde. Le manager est le relais de ces ides, il doit en faire partager le sens ses subordonns. Si le sens de l'entreprise est perdu, on se trouve dans une dynamique mortifre bien connue: "certaines organisations n'ont plus d'objectifs, sauf celui de se maintenir. Elles peuvent survivre longtemps dans certains systmes scuritaires mais ce faisant elles perdent graduellement leur impact sur l'environnement social et/ou conomique, et leurs membres se vident progressivement de leur crativit et investissent leurs nergies dans des luttes de pouvoir striles parce que sans objectif autre que l'accroissement de leur pouvoir personnel253" .
253 BERGERON J.L., COTE LEGER N., JACQUES J. & BELANGER L. "Les aspects humains de l'organisation", Gatan Morin diteur, Qubec, 1979, p. 124 258

L'volution des conditions de travail, la recherche de l'implication du personnel, la volont de mobilisation passent par la mise en oeuvre de conditions relles et concrtes de partage, de transparence, de solidarit-complicit dans la vie quotidienne au travail. Seuls les managers peuvent instaurer ces conditions et prendre les dcisions ou les dispositions favorables leur instauration. Pour cela ils doivent eux-mmes se placer dans de telles conditions, par leur dimension personnelle loin du masque formel d~ leur fonction, ils doivent tre prts abandonner la validit issue du statut, ce qui implique d'tre assez sr de soi pour a : le coaching les aide dans cette voie. Dans ces conditions, la plupart des outils dvelopps en management trouveront toujours tre utiles et efficaces, mais ils serviront un tat d'esprit diffrent, plus participatif, moins maximaliste. Ils s'appuieront sur une rflexion plus approfondie du rle du manager, de la capacit tre et non plus avoir, et ne seront pas utiliss pour remplacer une telle rflexion. Pour rpondre ces nouvelles facettes du rle du manager, le coach doit possder une certaine distance; une diffrence suffisa~te est ncessaire pour apporter un autre regard propice la rflexion. Dans ces changes, le coach se situe comme interlocuteur et non plus

comme expert.

C'est la diffrence du coach et des managers qui permet qu'un travail de formalisation, de verbalisation, d'expression et d'laboration soit potentiellement ralisable. L'accompagnement n'est possible que dans la mesure o il existe une certaine distance entre le coach et l'organisation permettant un recul et une vision globale suffisants. Le coach accompagne les managers par sa capacit dtenir des cadres de rfrence diffrents et les mettre en oeuvre par sa capacit de reprage, par le transfert de mthodes d'analyse, par le questionnement, par l'introduction d'ides nouvelles pour finalement faire progresser les managers. L'extriorit du coach le place hors de porte des jeux stratgiques, ce qui lui donne une libert de manoeuvre utile l'accomplissement de son rle.

259

Dans l'environnement hyper rationalis de l'entreprise, le coach apporte sa crativit, ses diffrences, son devoir d'tre autrement. Il est la fois source d'quilibre par son existence et source de dsquilibre par sa volont avancer, voluer, bouger.

LES COMPETENCESDU COACH

Pour conduire son travail et remplir les rles qu'il implique, le coach doit possder des comptences spcifiques, diffrentes de celles du manager. L'ensemble de ces comptences trouve l'expression de leur potentiel dans un systme de valeurs en harmonie avec des qualits personnelles. Le systme de valeurs apporte au coach le socle de la construction de relations d'aide authentiques et de la confiance en son action d'veil et de dveloppement de potentiel: "donner de sa personne, de son attention, de son temps est une entreprise exigeante qui ncessite un certain altruisme, une mre rflexion articule sur une dmarche de croissance personnelle constante, une confiance dans les ressources internes de l'humain. A cela s'ajoute une croyance en l'importance des relations interpersonnelles vritables, faites de respect, d'attention, de considration positive, de comprhension empathique254" . Le systme de valeurs sert d'appui des comptences et des habilets mises en oeuvre dans la relation adaptes aux objectifs poursuivis. La qualit primordiale dans la relation de coaching est la sincrit, sans elle, aucune relation de confiance rciproque ne pourrait tre tablie. Le coach croit dans le ,potentiel de ses interlocuteurs, et eux croient, parfois progressivement, en ses capacits les aider. Pour apporter du soutien, pour faire du coaching, et aider un manager dvelopper ses comptences, il est indispensable d'avoir une attitude d'accueil et de considration, un dsir sincre de contribuer son progrs.
254 CHALIFOUR Jacques, "Enseigner la relation d'aide", Gatan Morin diteur, Qubec, 1993,p. LK 260

Ces valeurs du coach fondent une thique qui vise, au travers des interventions de coaching, le dveloppement de comptences dans une optique d'amlioration du fonctionnement de l'organisation et du vcu des individus qui la composent, et non pas l'accroissement de pouvoir des personnes coaches sur d'autres. Cependant le coach peut intervenir dans des organisations o les demandes des managers seraient de l'ordre de l'accroissement de pouvoir, car le coaching, s'il vise le dveloppement de comptences, apporte aussi une rflexion propice au dveloppement d'une

conscience managriale telle que la demande de dpart devient

-

caduque. La dimension thique est importante dans de telles fonctions, l'entreprise peut comprendre son besoin d'introduire des coachs auprs de ses managers, mais elle dsire aussi tre rassure sur le sens de leur action et sur l'thique de leurs interventions. La pratique du coaching peut tirer parti de qualits personnelles du coach. Ainsi la patience, l'objectivit et le dtachement, l'intrt pour la personne coache, la capacit d'coute, une attitude ouverte, encourageante, des qualits d'observation de mmoire, d'attention, et une conscience claire de soi-mme, de ses limites, de ses propres capacits constituent un ensemble de qualits qui aideront le coach dans sa pratique.

Etre coach, tenir les rles de guide, de miroir, de questionneur, etc., requiert des comptences varies. Le coach n'est pas un surhomme, il n'est pas un manager lui-mme mais il pratique un mtier d'aide, qui l'amne mettre de ct ses dsirs de valorisation personnelle. Dot d'un quilibre personnel suffisant, il met en oeuvre les comptences suivantes:

l'coute et la dispOl1ibilit, comptences essentielles qui exigent pratique et concentration. le got pour la parole: la relation d'aide ou de coaching comporte plusieurs aspects d'changes d'ides, de vcus communs, d'analyse de situations, etc. Dans toutes ces -261

situations la parole est le vecteur principal, le mdiateur de la relation. Toutefois, le got pour la parole n'est pas celui de parler, il est prcisment aussi l'art de se taire.

. .

la crativit et la capacit recadrer les situations, repenser les problmes et provoquer chez son interlocuteur la construction de solutions parfois indites. la pdagogie, afin de raliser des apports de contenus, en phase avec les situations et les contextes, ou de crer des liens entre des contenus dj possds par l'interlocuteur et les situations vcues. la capacit grer le climat socio-affectif de la relation, instaurer le climat de confiance dans la confidentialit, encourager la prise de risques dans la relation, apporter un soutien, grer les tensions, construire un vcu, ... la capacit reprer les conflits et les tensions dans l'organisation. la connaissance de plusieurs mthodes et outils, afin d'viter le dogmatisme et d'tre inventif en utilisant des mthodes varies selon les situations ou les attentes de personnes coaches. la matrise des techniques d'animation de runions, etc. d'entretiens, d'enqutes,

. .

la pluralit des points de vue, pour permettre l'volution des reprsentations; l'ouverture sur des disciplines multiples, afin <>d'apprhender la complexit et les contraintes de l'organisation, le questionnement, comme attitude de prise de contact avec son environnement. la capacit proposer du soutien, offrir une solidit personnelle comme assurance. l'thique, d'voluer. la volont d'aider et d'offrir des moyens

. .
.

262

une capacit manier le sens: le recours la parole permet l'expression d'une activit critique et l'exercice sur le sens. Que la personne coache ne comprenne pas la signification de certain~ faits (absence de sens), ou qu'elle souhaite dfinir un sens peru (retour du sens), ou bien qu'elle cultive un sens qu'elle considre comme seul juste sans que les autres aient le mme (non-sens). la connaissance de soi, l'coute de soi: "le coach devra bien sr rester en contact troit avec sa propre ralit intrieure, pour pouvoir au fil du dialogue, contrler ses ractions, motions ou opinions, y compris ses ractions par rapport lui-mme, sans oublier que son pass et ses prjugs peuvent tout moment interfrer avec l'objectivit de son coute. Parmi ces distorsions psychologiques, citons les mcanismes de projection et de transfert, que toute personne amene enseigner ou diriger doit apprendre dpister et contrler en soi255". Ces mcanismes doivent pouvoir tre reconnus dans la relation. la construction et la conduite de processus: apparente la conduite de projet, elle permet de dfinir une stratgie et de mettre en oeuvre des tactiques dans le cadre de l'volution de la relation en liaison avec des objectifs dfinis (qui peuvent galement voluer). la connaissance de l'entreprise, de son vocabulaire: principalement la connaissance et le vcu de situations varies impliquant le management.

L'apport du coach est parfois assimil la cration d'un espace de folie manquant dans l'entreprise: un regard superficiel peut laisser paratre cette impression car la capacit tonner du coach peut s'appuyer sur des instants surprenants pour un observateur extrieur. Toutefois il faut garder l'esprit la notion de processus et ne pas isoler des instants "fous" d'un processus complet de dveloppement de potentiel.
255 WHITMORE John, op. cit., p. 48 263

Par exemple, la "clownanalyse256" reprsente un outil qui a t utilis pour veiller des potentiels, mais son apport n'est pas suffisant par rapport un coaching _carelle reste isole, non intgre une dmarche, un processus de dveloppement. Pour tayer sa pratique d'une assurance suffisante et d'une diversit attr~yante, le coach doit tre capable de :

.
.
.
. . . . . . . . .

ngocier entre conformit et diffrence selon les instants du coaching, oser tre diffrent, faire n'importe quoi, pour ~ccomplir une action signifiante, non pas par son contenu mais par son existence uniquement, risquer, tre irrationnel, et ne pas fuir l'inexplicable l'apprcier comme objet de questionnement, ne pas tout calculer, valoriser le plaisir dans l'action, ne pas se prendre au srieux, jouer son rle avec lgret, sans culpabilit, donner sans arrire-pense, ne pas attendre d'change, inventer, innover, tonner, tre l o on ne l'attend pas, tre imprvisible, tre atypique, tre soi rien que soi, provoquer, prendre le risque de bousculer, faire confiance, ... mais

Cet espace de permission, de jeu, que le coach peut crer dans le cadre du coaching" peut-il se rapprocher de l'imaginaire moteur dont parle Eugne Enriquez? "En effet l'imaginaire moteur est, a priori, difficilement supportable pour une entreprise. Il implique l'existence
256 NOBLECOURT Michel "Profession clownanalyste", Le Monde, 06-04-1989, p.22 264

d'un "espace transitionnel", d'une "aire de jeu" (Winnicot) qui favorise la crativit heureuse, la parole libre, la pense en tant que capacit tout questionner, tout interroger, tout transgresser, le dsir de construire des objets esthtiques, le plaisir de vivre ensemble, et galement l 'humour et la frivolit, indispensables toute activit rflexive. De ce fait, l'imaginaire moteur constitue un vritable dfi aux rgles de fonctionnement qui rgissent les entreprises, mme les plus flexibles257". Bien que certains caractres de cette aire de jeu puissent ressembler des instants de coaching, je ne crois pas que le coaching soit une occasion de construire un "imaginaire moteur". Je ne le crois pas car la relation de coach est un espace plus large qui permet ces instants de jeu, mais dans un cadre et un environnement bien rels, en prise directe avec la ralit. Il semblerait plutt que cet espace de coaching soit l'occasion d'un accroissement du nombre de ralits interconnectes dans lesquelles on se trouve, et de la construction (ou amlioration) d'une comptence tre de plusieurs lieux et milieux la fois.

Durant le coaching, le coach est amen jouer plusieurs rles. Il peut faire appel d'autres personnes afin de l'aider mais le respect de la confidentialit et de la confiance tablies lui imposent de prendre en charge des fonctions diverses:

. .

fonction d'entretien de la relation, fonction de conseil, fonction de guide, fonction de dveloppement, fonction de conduite de processus.

.
.
.

L'entretien de la relation repose sur des habilets interpersonnelles : prise de contact, recherche de contact spontan, naturel,

257 ENRIQUEZ Eugne, op. cit., p. 37 265

. .

ouverture, attitude d'accueil interlocuteurs, disponibilit,

favorable

envers

les

respect envers les interlocuteurs, valorisation des interlocuteurs, vitement des attitudes de jugement, laisser l'interlocuteur la libert du rythme, coute active et intresse, tablissement de communication ouverte et bilatrale, encouragement l'expression des interlocuteurs, reformulation et verbalisation des sentiments perus aux moments opportuns, se centrer sur les problmes, questionner, ne pas chercher deviner au-del de ce qui est dit, mais souligner les contradictions.

. .

Le conseil consiste permettre l'interlocuteur de dcouvrir ses propres solutions, les habilets mises en oeuvre sont: la recherche d'une comprhension complte du problme du coach, sans penser ou dduire des" lments qu'on croirait avoir compris. Se donner le temps et les moyens de comprendre. rsister la tentation de fournir une solution, mme si on l'estime trs adapte la situation: celle qui sera la mieux adapte la personne sera celle qu'elle aura trouve ellemme. dfinir une logique l'analyse, la manire d'un projet prcis-er l'objectif et suivre une structure claire. ne pas endosser les problmes mais accentuer le sentiment de proprit du problme et des difficults chez l'interlocuteur: c'est l'appropriation du problme qui conduira une mise en oeuvre volontaire d'une solution. Informer l'interlocuteur de toutes les possibilits disponibles, de tous les moyens, outils, informations, etc. Assumer un rle de ressource.

. .

266

La fonction de guide conduit le coach se situer, avec la personne coache, dans le rseau politique et culturel de l'entreprise. Les habilets du guide sont:

.
. .

apporter une lecture des actions passes ou anticipes de la personne coache en recherchant leurs impacts politiques et organisationnels, analyser l'histoire de l'entreprise pour en comprendre la culture, permettre au manager de connatre cette histoire et d'tre une part de la mmoire de l'entreprise, aider les managers identifier les influences et les personnages clefs de l'entreprise, tre capable. de lire autrement qu'en surface, accrotre la capacit du manager s'inscrire dans un rseau de relations et .de personnes ressources (parrain, etc.), s'inscrire dans une dynamique de dveloppement de potentiel visant un dveloppement de carrire (sous l'impulsion ventuelle du parrain).

.
.

La fonction de dveloppement est centre sur la pratique professionnelle, elle s'ouvre au dveloppement des connaissances et de l'expertise du manager. Les habilets du coach s'appuient sur sa connaissance du management:

. .

rechercher en permanence les besoins de connaissances nouvelles pour la personne coache induits par le changement et les volutions de contexte, identifier les moyens de s'approprier ces nouvelles connaissances, encourager la personne coache faire voluer ses relations avec ses subordonns mesure que le coaching volue, privilgier les situations vcues et les rencontres pour ancrer les connaissances nouvelles ou susciter des questionnements,

267

conduire le manager prendre en charge un part de son coaching, par une autonomie dans son dveloppement continu, rechercher la mise en action rapide dveloppes chez la personne coache. des habilets

La fonction de conduite de processus implique le lien avec le parrain, ou le reprsentant de l'organisation soucieux du dveloppement du manager coach. Cette fonction comporte une part de gestion des apports du parrain dans le processus de coaching et implique des habilets:

moduler le rythme de la relation avec la personne coache, pour permettre une efficacit optimale en rapport avec les besoins et les contraintes de la personne coache et de l'organisation, construire une stratgie permettant de dfinir des tapes et une structure pour le coaching (dure approximative de la relation, frquence, contenu, etc.), pouvoir moduler la stratgie par la mise en oeuvre de tactiques en accord avec des vnements ou des besoins apparaissant dans la relation, pouvoir, avec le parrain et la personne coache, redfinir les objectifs en accord avec des nouveaux besoins ou des contraintes survenant dans l'environnement de la personne coache, tablir un suivi de la relation permettant de dfinir la progression du travail effectu avec le parrain, avec le parrain, dfinir clairement les attentes de l'entreprise sur la performance (en termes concrets) de la personne coache.

.
.
.

L'ensemble de ces comptences, de ces habilets est mis en oeuvre par le coach dans le cadre de la relation de coaching. Celle-ci est dfinie ds le dpart de la relation comme une relation finie, visant 268

l'atteinte d'objectifs, dans laquelle la gestion du temps reprsente une part importante de la comptence du coch : en effet, la relation de coaching tant limite dans le temps, elle prsente pour l'entreprise une clart et l'avantage d'une approche "projet", et cette limite permet au coach de conserver sa distance, de rester loign des enjeux de pouvoir et d'viter ainsi des rapports de dpendance. Car la position du coach peut paratre paradoxale dans sa dimension commerciale: il veut qu'on fasse appel lui, il dsire conforter ses activits dans le temps, et il devrait aussi vouloir qu'on se passe de lui. Ce paradoxe apparent repose sur l'ide technicienne de l'intervention visant la mise en oeuvre de la rponse un problme (avec transfert ou non de nouveaux savoir-faire). Or, dans le coaching, la problmatique est celle de l'volution d'une personne par dfinition autonome: l'apport du coach permet d'voluer, de franchir des pas, tout en conservant son autonomie. Cet apport peut toujours tre utile, et il reste possible, pour le manager, de reprendre, aprs une priode plus ou moins longue, un processus de coaching. La dmarche de dveloppement de potentiel n'est jamais termine et elle peut tre une alternance de moments de coaching, puis de moments sans coaching. La question des enjeux du coach est importante: les gratifications qu'il recherche, ses valeurs, ses choix, ses propres peurs, sa tolrance l'angoisse des autres, aux conflits, ses investissements affectifs et idologiques dans son mtier, des revanches qu'il a prendre, son dsir de reconnaissance, son besoin de marginalit. Il ne peut pas, et ne doit pas, tre transparent, ni lui-mme, ni aux yeux des autres; mais il importe qu'il ait la possibilit, dans le calme, de clarifier ses enjeux, c'est--dire qu'il soit dcid le faire et qu'il dispose de lieux conus cet effet. Cette clarification peut tre entreprise avec des pairs, ou avec d'autres professionnels de la relation d'aide (conseiller personnel, quipe de travail, groupe d'analyse). Cette clarification est une des conditions d'quilibre du coach et d'une pratique durable du coaching, elle est fortement 269

consommatrice dU:temps et de l'nergie du coach ce qui rduit sa disponibilit vis--vis des entreprises. L'entretien du coach ncessite ce lieu o il puisse s'exprimer, tout en respectant la confidentialit de ses clients, o il puisse parler de ses actes, de ses doutes, de ses inquitudes, des ses motions; un lieu o, lui aussi, il soit en position de demander et de recevoir des conseils; un lieu d'laboration et de critique de ses pratiques et de celles des autres; un lieu o apprendre encore et toujours. Cet entretien de lui-mme permet au coach' d'offrir ses interlocuteurs la disponibilit ncessaire dnue de recherche de valorisation personnelle.

Le coach n'est donc pas une image paternelle, ni un guide, mais il est un adulte en relation avec un autre adulte. La relation est assume tant sur son plan cognitif que sur son plan affectif, le plaisir et les peurs y sont pris en compte. Cette relation permet l'apport de conseil, d'aide et de dveloppement qu'on ne peut trouver dans une dmarche didactique. La ressemblance avec le tutorat n'est qu'apparente car dans le tutorat le principe reste dans la prsence d'un modle alors que dans le coaching, la dmarche s'appuie sur les diffrences qui provoquent la capacit d'voluer. Ainsi, dans le coaching, couter c'est savoir entendre et pas forcment savoir comprendre. Dans cette approche relationnelle, le premier "mdicament" prodigu par le consultant, c'est lui-mme. Dans cette relation la dimension psychologique est assume, revendique mme, ce qui permet de la prendre en compte avec toutes les prcautions ncessaires. C'est cette revendication de ce rle qui permet d'en assurer l'abord srieux, et il est, dans ce cas, erron de prtendre "accompagner une personne sans jouer au "psy" en herbe258" car c'est souvent le refus de l'aspect psychologique qui facilite l'mergence de "psy en herbe" .

258 CRUELLAS Philippe, op. cit., p. 10 270

L'ensemble de~ comptences requises pour tre un coach parat bien tendu et ne semble pas correspondre des formations universitaires existantes. Cela semble normal, compte tenu de la ncessaire connaissance de l'entreprise, appuye sur un vcu tay de rflexions, d'changes et de questionnements. Les aptitudes du coach sont donc de plusieurs ordres:

.
.
.

l'ordre de la relation interpersonnelle, l'ordre de la conduite de processus, l'ordre de la matrise du dveloppement de potentiel, l'ordre de la connaissance de l'entreprise.

Chacune de ces aptitudes provient d'une origine diffrente: ainsi la conduite de processus peut faire l'objet d'un apprentissage mthodologique; la connaissance de l'entreprise s'appuie sur un vcu et une exprience durable d'entreprises varies; alors que la relation interpersonnelle fait appel des comportements et des attitudes de la nature de l'tre; et que le dveloppement de potentiel intgre la connaissance d'outils et la ractivit en situations. Face cette complexit d'aptitudes multiples, la formation des coachs pose des problmes intressants. Les solutions seront probablement un quilibre entre une ncessaire exprience diversifie de l'entreprise, des connaissances de conduite de processus, des connaissances solides en psychologie, et un tutorat par un autre coach. Le tutorat initiant la prsence dans un groupe de rgulation de pratiques propice un dveloppement harmonieux du coach.

271

4.
CONTENU D'UN COACHING
"Votre problme, c'est votre solution259. " "It's a company's right to fix you as a manager, but not as a person260"

Le processus de coaching est construit pour servir des objectifs dfinis lors de l'appel au coach. Toutefois, l'objectif gnral du coaching conditionne toutes les actions qui seront mises en oeuvre dans le processus, les objectifs oprationnels ne sont que les aspects visibles d'une dynamique de dveloppement de potentiel qui guide toute la dmarche.

TROUVER SON EQUILffiRE : ETRE SOI

Dvelopper la synergie entre son tre et sa fonction n'est pas uniquement la recherche d'un quilibre, c'est une dmarche
259 ERICKSON Milton 260 HART Ellen, cite par SMITH Lee in "The executive's new coach", Fortune, v128, n16, 27 dcembre 1993, pp. 126-132 273

dynamique qui intgre les changements de soi et de l'environnement pour les exploiter dans le sens d'un mieux-tre et d'une plus grande efficacit dans l'organisation. Les liens du manager avec l'organisation sont complexes et, si le manager peut exercer son influence sur l'entreprise et son fonctionnement, il n'y a que lui qui puisse se changer et changer l'entreprise. La rplique du consultant au manager dans "L'odysse mtanoque" l'illustre: "Votre entreprise est malade de vous. C'est votre style de management qui cre ces scnarios de dysfonctionnement. C'est votre comportement qui induit et qui fabrique les comportements de votre environnement. Lorsque a va mal, ce n'est pas toujours la faute des autres. Votre entreprise vous ressemble, pour les bons cts comme pour les mauvais. Ce n'est pas le recours l'extrieur, la chasse -de ttes, le recrutement litiste ou les cabinets de conseil qui pourront y changer quelque chose. Il n'y a que vous qui puissiez inflchir la marche de votre entreprise. Vous seul pouvez crer une nouvelle dynamique, dfinir de nouvelles rgles du jeu, initier un nouveau souffle. La solution est entre vos mains, vous devez comprendre comment vous vous tes fait couper( de votre propre cration. La mutation de votre entreprise passe par la vtre261". Georges Nizard262 dfinit le concept de sant organisationnelle qui s'appuie sur le "dveloppement des managers et des personnels". Il affirme que le changement essentiel est dans le remplacement du capital par le dveloppement du potentiel humain. Les entreprises ont tout intrt instaurer le climat le plus propice possible l'panouissement personnel de leurs managers, elles attireront ainsi les candidats les plus dous dont le nouveau rle sera de cultiver et de maintenir cet environnement propice au dveloppement personnel. Dans les turbulences de l'environnement, les entreprises ont besoin de managers qui; ont une excelleQte maturit affective et qui inscrivent comme objectif sur leurs agendas, 'en accord avec la
261 SOUSSIN Frdric & DURANDIN Philippe, "L'odysse mtanoque : le choc", Edition du livre actif, Bouxwiller, 1989, p. 13 262 NIZARD Georges, op. cit., p. 165 274

- Livre

stratgie de l'entreprise, le dveloppement d'eux-mmes et de leur personnel. Le management ncessite le dveloppement de la personnalit des managers. "Une intelligence organise, une affectivit exprime, une faible anxit sont des caractristiques reconnues aux dirigeants efficaces. Le manager est le gardien des objectifs et des normes, celui qui rassemble les ressources, qui rsout les tensions, qui rduit le bruit gnral du systme. Le manager a une tche prioritaire: assurer la survie et vaincre les forces de dsagrgation de l'organisation qu'il dirige. Apprendre de nouveaux comportements, modifier ses attitudes, amliorer ses connaissances facilitent la rsolution des problmes. Grer c'est aujourd'hui tolrer l'ambigut, accepter les diffrences, vivre avec des certitudes partielles. Ceci ncessite des hommes matures motionnellement et qui investissent dans leur propre dveloppement. ... Ds lors, la capacit du manager vivre des agressions rptes, surmonter les dcouragements, stabiliser ses motions devient dterminante. Aujourd 'hui l'efficacit des dcisions de l'encadrement dpend autant de son quilibre affectif que de ses connaissances techniques. L'immaturit affective entrave les communications, suscite des tensions latentes, gnre des conflits, favorise les rivalits et les jalousies, provoque de fait les dysfonctionnements, l'entropie des relations et le dsintrt la tche263". Gnralement, on place la maturit affective du ct du domaine de l'individu, de sa vie prive, par exemple lie sa vie amoureuse; or, l'entreprise ne doit pas s'immiscer dans cet espace de la vie de l'individu. Pourtant la maturit motionnelle, c'est aussi la maturit relationnelle, et dans l'entreprise c'est la clart de ses attentes, la lucidit sur son fonctionnement, l'volution de ses rapports son environnement. Trouver son quilibre c'est accomplir un travail permanent de remise en question, de responsabilisation, de "digestion" des charges et des frustrations.

263 NIZARD Georges, op. cit., p. 252 275

La responsabilisation commence par la connaissance de soi, par un regard critique sur sa personnalit et son mode de fonctionnement, puis par l'analyse de soi dans les situations, par rapport au groupe, aux autres, l'entreprise. Ce travail, ralis avec l'aide' d'un coach, peut alterner des dimensions individuelles (entretiens) avec des dimensions collectives (retour sur l'quipe, volution collective). D'autres pistes de travail s'offrent, notamment celle de la relation au pouvoir, sujet d'angoisses et de rsistances, la dynamique du conflit ( cot du consensus), et du dsordre ( ct de l'ordre). Le questionnement permet d'analyser les rapports de la culture de l'entreprise et de l'identit du manager cette culture, ses valeurs, sa philosophie, etc. Y a-t-il des carts entre l'image de l'entreprise perue par le manager et celle qu'elle projette l'extrieur? Comment le manager gre-t-il ces carts? La diversit des personnalits, des contextes d'entreprise, des vnements et des changements qui apparaissent, doit faire cho chez le coach une multiplicit de grilles de lecture, de mthodes d'approches, de dmarches afin de maintenir son imprvisibilit et sa capacit questionner, tonner. La relation restant le mdiateur systmatique de cette dmarche d'accompagnement dans laquelle une forme de transfert entre en jeu. L'objectif n'est pas de doter le manager de nouvelles connaissances, de nouveaux savoirs mais de l'accompagner sur la voie d'une volution de son tre, d'acclrer (ou de dmarrer) une dynamique d'volution permanente propice l'assimilation des charges psychiques et la dcouverte d'une efficacit constamment renouvele. La progression fait passer de la mise en oeuvre d'un savoir la mise en oeuvre de l'tre.

276

L'INTERVENTION

ET SON ORGANISATION

L'organisation de ce type d'intervention est polymorphe: destine accompagner, faire voluer, questionner, entraner, elle doit maintenir son imprvisibilit, sa capacit tonner, sa folie... Cette dynamique d'volution, de changement, peut exiger diverses formes d'intervention, plus ou moins longues. Elle se caractrise par un accompagnement, ce qui signifie des rencontres rgulires, plus ou moins espaces, d'une dure suffisante pour constituer un travail en profondeur, propice une relle volution. Le rle moderne du manager est de cultiver un quilibre personnel suffisant pour se confronter aux difficults que ses subordonns prouvent au travail et tre capable de leur apporter une aide et de les soutenir dans leur propre dveloppement personnel. Pour cela, il importe que le manager ne soit plus seulement concern par ses subordonns, son service, l'entreprise et ce qui s'y droule, il faut le rendre impliqu, galement dans la dimension humaine, concrtement, en le dveloppant dans son tre. Plusieurs aspects de notre approche se prsentent constantes: comme des

Le coach cre avec son client un moment o "tout est permis" , les remises en cause profondes, les questionnements mtaphysiques, les dlires. Le coach joue un rle de protection contre l'angoisse qui surgit parfois dans de telles situations, sa prsence permet de parer au risque de dsquilibre pos par la recherche d'un nouvel quilibre. L'individu n'est jamais abord isol, il reste issu d'une organisation, li des situations professionnelles, en recherche d'une efficacit dans son rle managrial. L'approche ne supporte pas de clivage entre l'individu et les situations. Le client du coach est le manager avec lequel il travaille, ou ventuellement un groupe de dirigeants, ou de subordonns. C'est avec le manager, et ventuellement 277

avec le parrain, qu'est ralise la progression et que sont dtermines les formes de travail acceptables pour lui. Le coach s'inscrit dans la relation de confiance, complice et confidentielle. Le client "payeur", s'il 'est diffrent du manager accompagn, doit galement s'inscrire dans cette dynamique de confiance.

.
.

Le parrain est toujours rencontr en prsence de la pe!sonne coache. Il reprsente les attentes de l'entreprise et il lui est rendu compte du coaching. Le dosage avec la conformit: le coach doit trouver un quilibre, variant au cours de la relation, entre une dose suffisante de conformit, pour conserver des rfrentiels et ne pas provoquer de raction de rejet, et l'introduction d'lments provocateurs, ou de choc, propices aux objectifs de la relation. La recherche de tous les moyens d'actions: le coach se doit d'utiliser tous les langages dont il dispose, il largit la dimension verbale de la relation l'action. L'espace de la relation peut tre vari, mais il doit tre suffisamment isol. Gnralement il n'est pas le bureau du manager, mais d'autres locaux, ventuellement amnags pour prendre en compte la dimension de l'tre et non de l'avoir (absence de signes de pouvoir), s'ils existent. Le lieu est un lment de changement utilisable galement, aussi la relation peut tre dplace, situe au gr des possibilits de l'environnement. La relation s'intgre dans un contrat de coopration, protgeant le client en dfinissant les rgles de la relation (dure, frquence), et protgeant le coach en lui offr.ant la capacit tonner (garantie, droit au "n'importe quoi") dans la cadre d'une dure suffisante pour permettre un travail approfondi. Dans ce cadre, une relation active se noue, dans laquelle chacun est prt tolrer au moins une certaine frustration.

.
.

278

Toutefois, malgr la clart de la relation un dirigeant ou un manager peut toujours s'il se sent menac simplement mettre fin la relation commerciale et se dbarrasser du coach qui le tourmente. La diffrence fondamentale entre cet accompagnement et une dmarche thrapeutique rside dans ses objectifs: les dfenses du manager ne sont pas abordes avec une volont de les briser, mais parfois de les renforcer pour mieux grer les relations de sa personnalit sa fonction. Cette approche se limite aux situations professionnelles prsentes, et ne cherche pas explorer le pass ou l'inconscient du manager

CONSTRUIRE LE PROCESSUS DE COACHING

La construction d'un processus de coaching doit prendre en compte les caractristiques de la situation de dpart: les objectifs exprims par le parrain qui reprsente l'organisation et/ou par la personne destine tre coache, les contraintes de la situation, les vnements rcents ou futurs prvus, le contexte de l'entreprise, la personnalit de la personne destine tre coache, etc. Ce processus ne peut donc tre que spcifique et volutif. Il semble impossible de standardiser les processus de coaching. Un coach qui utiliserait aveuglment une mthode qui s'est avre efficace pour un autre coach ne pourrait tre assur d'obtenir les mmes rsultats. Un coach peut faire appel une mthode qu'il a dj utilise auparavant mais alors il devra faire certaines modifications pour tenir compte de la personnalit de la personne coache. De plus, la ncessaire confiance daBs la relation impose de faire appel un coach externe afin de ne pas mlanger des rles non miscibles: "la confiance est une chose difficile tablir et facile dtruire. Cela exige normment de patience et de sagesse. Un suprieur peut, par ngligence, ambition, ou cause de la pression qui s'exerce sur lui, mettre en danger cette relation, patiemment tablie, par un froncement de sourcils, une remarque dsobligeante, une impolitesse. Il peut aussi arriver qu'un suprieur trop peu autoritaire permette un subalterne d'afficher son effronterie, son 279

mauvais got, sa fanfaronnade et donner l'impression qu'il bnficie d'un traitement de faveur264". Dmarche mthodologique du coaching La dmarche mthodologique plusieurs tapes qui sont: 1. 2. 3. 4. 5. 6. de coaching peut se dfinir en

la dfinition du contrat de coaching, la dtermination d'une stratgie de coaching, l'organisation du coaching, les relations du coach avec la personne coache, les relations du coach et de la personne coache avec les partenaires du coaching, notamment le parrain, la fin du coaching et l'ventuel suivi.

Ces tapes peuvent se fusionner mais on distingue trois parties: la dfinition de la relation (tapes 1, 2 et 3), le droulement de la relation (tapes 4 et 5), la fin de cette relation (tape6). Le coaching est un processus qui se construit sur la base d'un contrat dans lequel sont dfinis les objectifs et les modalits des relations entre le coach et ses partenaires dans l'entreprise. La dtermination d'une stratgie de coaching permet d'aborder la progression envisage dans le coaching, son contenu, les apports ventuels, les rencontres envisages, les sujets aborder, en bref toutes les tapes du coaching. L'organisation du coaching permet enfin de dfinir la rgularit des rencontres entre le coach et la personne coache, les rencontres avec le parrain, leur dure et leur frquence. Le contrat est pass entre un reprsentant de l'entreprise, gnralement celui qui sera le parrain dans la relation, la personne destine suivre le coaching et le coach. Il permet de dfinir clairement les objectifs du coaching, d'une manire partage entre le
264 KOONTZ H. & O'DONNELL C., op. cit., p. 400 280

parrain et la personne coache. Il dfinit notamment les objectifs viss avec les lments de mesure de l'atteinte des objectifs, le feedback du parrain ou d'autres partenaires, les objectifs d'acquisition de connaissances ou de comportements, les liens avec des objectifs plus lointains ou les aspects lis la progression de carrire envisage pour la personne coache. Le rle de chacun est dfini dans le contrat: le parrain, en clarifiant ses engagements, les limites de son rle, les feed-back et valuations qu'il doit renvoyer; le coach qui s'engage sur un processus de coaching (stratgie de coaching) visant l'atteinte des objectifs cits; la personne coache en identifiant ses obligations et les disponibilits requises pour profiter du coaching (travail ventuel intersessions, disponibilit, non-interruption durant les sessions, etc.). Parfois, il peut tre difficile de dfinir des objectifs mesurables avant mme de commencer ou de mieux percevoir l'identification des problmes. Cependant, mme si on ne peut dfinir que trs approximativement ses objectifs avant d'avoir tudi les faits en dtail, c'est par l qu'il faut commencer. L'tape du contrat est pour le coach un moment qui lui permet de mesurer les bnfices qu'il peut attendre du coaching, de dterminer des objectifs clairs de dveloppement, d'tre inform sur l'importance organisationnelle qui lui est accorde, d'valuer les moyens qui lui sont offerts pour l'atteinte de ses objectifs. L'tape du contrat permet galement de mettre jour les rsistances potentielles qui seront claircies durant le coaching, notamment entre les points de vue du parrain et de la future personne coache. On peut dj cette tape percevoir des contradictions apparentes: par exemple, les objectifs du coaching visent faire voluer des comportements jugs efficaces par le futur coach (autorit par exemple) ; le futur coach dclare ne pas avoir le temps; le coach peroit que le futur coach "se sent oblig d'y aller" ; le futur coach peroit le coaching comme une remise en cause de ses comptences ("si j'tais bon je n'en aurais pas besoin") ; le coaching est peru par le futur coach comme un "examen" qui l'angoisse ("et 281

si je ne russis pas que va-t-il m'arriver? ne suis pas ma place ?").

Et si on s'aperoit que je

Le contrat permet de dfinir les rles du coach et du parrain vis-vis du futur coach. Ainsi, gnralement, le contrat comporte une clause garantissant la prsence du coach toutes rencontres le concernant entre le coach et le parrain. Le contenu et la rgularit des rencontres avec le parrain sont prvues dans le contrat, elles constituent les" tapes visibles" du processus de coaching. Le plan de ces rencontres, les tapes qu'elles concernent, les prvisions futures sont voques dans le' contrat (ou dans des avenants de planification) . La stratgie de coaching est dfinie par le coach aprs avoir pris connaissance du contexte de l'entreprise, des objectifs et s'tre entretenu avec le parrain et le futur coach. Cette stratgie est propose par le coach et elle prfigure le processus de coaching. Elle s'appuie sur une dmarche de gestion de soi articule en deux grandes phases: une phase centre sur soi, une phase ouverte sur les autres. La premire phase permet de dresser un bilan, de rechercher une meilleure connaissance de soi, de ses rythmes de vie, de ses habitudes. Elle est centre sur soi et consacre volontairement du temps l'individu lui-mme et la dcouverte du style personnel avant de s'ouvrir d'autres. La seconde phase s'appuie sur un principe de relations.

Relations avec soi-mme: tre son propre client, tre soimme sans vouloir se changer, tre sensible ses besoins personnels et y rpondre le mieux possible, tre l'coute de ses sentiments et de son intuition, se tenir en forme. Relations avec son travail: russir la dlgation, se situer face au pouvoir, dtenir du pouvoir, savoir russir ou chouer, communiquer, quilibrer son investissement professionnel, etc.

Relations avec ses partenaires dans l'entreprise et ses clients: connatre et couter son client, rpondre aux
282

besoins du client, attirer de nouveaux clients, prcder sa clientle.

Relations avec ses ressources: savoir trouver des spcialistes, savoir tre un spcialiste qu'on consulte, motiver, mobiliser, coordonner, btir et entretenir son rseau d'aide personnel.

La stratgie se btit sur ce canevas en proposant des outils, des rencontres, des vnements qui mettront en lumire une, ou plusieurs parties de ce parcours plus propice l'atteinte des objectifs. L'organisation du coaching permet de dfinir les aspects techniques et logistiques du coaching, c'est--dire la forme que peuvent revtir les relations du coach avec le futur coach mais galement avec le parrain. Elle aborde la dure et la frquence des sances selon les objectifs dfinis et prcise la dure de la relation complte. Les questions d'horaires, de locaux, de prises de rendez-vous, de moyens techniques, de recours des dplacements, etc. sont abordes cette tape. Elle permet galement de coordonner l'action du coach avec des formations prvues pour le futur coach dans le cadre du plan de formation de l'entreprise. Elle prcise aussi la possibilit pour le parrain de proposer des vnements durant le proessus qui permettront de le jalonner d'occasions de mettre en oeuvre des comptences nouvelles pour le coach. La relation coach/coach constitue le corps de l'intervention de coaching. Elle se compose d'une relation continue, pouvant tre jalonne d'changes tlphoniques ou par d'autres moyens techniques, et de sessions rgulires o le coach rencontre le coach. Chacune de ces sessions est conforme un plan propice la capitalisation du contenu de la session. Les tapes de ce plan jalonnent la session (o parfois s'talent sur plusieurs sessions) et reprennent un niveau local la dmarche globale:

283

1. 2. 3.
4.

dfinition d'un objectif pour la session, examen de la problmatique amliorer ou rsoudre, exploration de la situation et de ses consquences, recherche de solutions possibles, ou actions, rencontres, propices la dcouvertes de solutions, dtermination des actions entreprendre avec dfinition et engagement de ralisation pour une date donne.

Frquemment les premires sessions sont consacres un travail sur la motivation, la confiance, et la gestion du temps, afin d'inscrire la relation dans une dynamique positive. L'implication de l'entreprise, du parrain, les bnfices escompts, l'attitude du coach sont autant d'lments favorables la motivation. C'est le rle du coach de motiver le coach, en attirant son attention sur les objectifs atteindre, les bnfices attendus (leadership, efficacit, liens avec des tches concrtes), les moyens mis en oeuvre, mais galement en l'tonnant, et en lui dmontrant l'importance pour l'entreprise du processus engag. Parmi les moyens mis en oeuvre dans la relation on peut remarquer l'importance quilibre de la parole et de l'action. L'action est aborde comme la cration d'un vcu, matriau constituant de l'exprience, vritable moyen de changement. Le coach, dans l 'entreprise, se situe dlibrment du ct de l 'action: c'est l'action qui fait changer. Il convient au coach, avec le soutien du coach, de s'engager dans des actions sans savoir s'il pourra changer plutt que d'atteindre de changer "spontanment" pour s'engager dans des actions futures hypothtiques. L'approfondissement du coaching se fait par la mise en oeuvre pratique au quotidien, dans le management, de l'accroissement de potentiel. Cette mise en oeuvre est rgule par l'coute du feed-back renvoy par les collaborateurs, mais essentiellement par le parrain. La parole l'exprience permettront de coaching est le mdiateur qui permet au coach de partager du coach et de l'aider en tirer les lments qui son ancrage dans sa pratique professionnelle. La relation comporte plusieurs aspects d'changes d'ides, de vcus 284

communs, d'analyse de situations, etc. Dns toutes ces situations la parole est le vecteur principal, le mdiateur de la relation. Mais la verbalisation et l'change sont galement une action qui permet de penser les situations, les rapports au travail et les incidences du travail sur la vie hors travail, et sur la vie toute entire. Durant ces sessions, le coach intervient principalement par des questionnements, plus que par l'apport de rponses. Le rle du coach est de vivre avec la personne coache des expriences, non seulement de la communication, mais du partenaire dans la communication, car le coach se met lui-mme dans la relation comme partenaire impliqu. Si on se rapproche de la lecture de la psychodynamique des relations de travail, on peut dire que la verbalisation permet d'aborder la dialectique entre l'individu, sa personnalit et la scne du travail, ainsi "on s'intresse la place des sujets dans le rapport au travail, et plus prcisment l'espace laiss au sujet pour se servir du travail comme "rsonance symbolique" la scne de l'angoisse et du dsir, ou au contraire les entraves que le travail oppose cette rsonance mtaphorique, car c'est, semble-t-il, un lment dterminant du pouvoir structurant ou dstructurant du travail au regard de l'conomie psychique des travailleurs265" . Durant le droulement du processus de coaching, des temps d'arrt sont prvus, pour permettre la prise de recul, la mesure de l'volution par rapport aux objectifs, la rflexion sur l'utilisation des nouvelles comptences: ils sont coordonns avec les rencontres planifies avec le parrain. Les sessions de coaching s'inscrivent dans une oscillation entre des moments d'acquisition de nouvelles connaissances, habilets, expriences et des moments d'ancrage et de transfert permettant la mise en oeuvre, la recherche d'espaces d'application, l'utilisation concrte, le feed-back.

265 DEJOURS C. "Plaisir et souffrance dans le travail", Edition de l' AOCIP, Paris, 1988, p. 16

285

Un des moyens utiliss pour garder une trace du processus vcu, et pour l'inscrire dans une ralit laquelle on pourra se rfrer, est la tenue d'un journal de bord de la relation. Le coach est encourag tenir ce journal volontairement subjectif pour exprimer, nommer, prendre de la distance, verbaliser, rflchir, etc. Le coach propose des rgles pour la tenue de ce journal et son contenu peut tre luimme support de progression. De cette manire, la relation de coaching s'apparente au coaching sportif. C'est une relation positive, centre sur l'amlioration de la pratique professionnelle. Ce n'est pas l'entraneur qui dnonce les fautes, ce n'est pas l'entraneur qui prononce l'chec ou la russite, c'est l'arbitre, c'est--dire la ralit (ou le parrain). La relation avec le parrain doit tre clairement dfinie. Le parrain est gnralement un membre de l'entreprise mais il peut provenir de l'extrieur; ainsi, quand la situation ne permet pas l'appel un parrain interne, on peut se retourner vers une personne qui jouera son rle de parrain d'une manire diffrente due son externalit (cela peut tre un autre coach, un collgue du coach, etc.). Une part du rle d'un parrain interne se rpartit alors sur le coach et sur le coach qui doivent accentuer la poursuite des objectifs. Les relations avec le parrain ponctuent le processus de coaching, elles obissent des rgles dontologiques et permettent d'affiner les objectifs et la dfinition des comptences amliorer; de discuter des moyens mettre en oeuvre; de fournir une valuation, un feedback. Le parrain intervient galement pour proposer des progressions dans les situations professionnelles (promotion, mutation, nouvelles responsabilits, etc.) du coach lorsque certains objectifs du processus sont atteints. La fin du coaching intervient gnralement lorsque les objectifs dfinis dans le contrat sont atteints. Il arrive aussi que le coaching se poursuive par une relation de suivi, permettant la poursuite du dveloppement de potentiel mais d'une manire moins structure. Cette poursuite de relation, ce. suivi, est 286

gnralement demand par la personne coache, mais elle peut tre propose par le parrain.

On peut citer deux exemples d'intervention en les simplifiant l'extrme pour illustrer des processus de coaching. Le premier est celui d'un coaching pris sur l'initiative du suprieur hirarchique d'un responsable d'encadrement particulirement charismatique. Cependant, ce charisme trs mobilisateur pour l'quipe du manager coach se retournait contre lui car cette relation si forte avec son quipe l'loignait des autres managers et lui faisait perdre de vue son rle de coordination avec les autres managers. Le processus entrepris a permis de dfinir comme parrain un cadre du comit de direction (deux niveaux au-dessus du manager coach) trs port sur l'organisation et la stratgie de l'entreprise. Les objectifs furent d'amliorer la coordination des actions entre ce manager coach et ses collgues sans mettre en cause la relation qu'il entretenait avec son quipe. Le processus s'est engag sur les valeurs de l'entreprise et celles du manager, puis des rencontres avec divers personnages externes l'entreprise ont permis l'apport de points de vue parfois consolidant les convictions du manager, parfois les interpellant. La rencontre avec un producteur fut un dclencheur qui permit d'illustrer la complmentarit des rles et la place de chacun dans un projet ou une entreprise, la ncessit d'une coordination efficace, etc. La pertinence de ces rencontres rside plus dans le vcu qu'elles apportent, l'exemplarit, la sincrit que dans le contenu ou le discours lui-mme qui peut tre, sans risques, peu structur ou loign des proccupations directes du manager. Le second exemple met en scne un patron d'entreprise qui affirme le dsir de se trouver un successeur pour diriger l'entreprise qu'il a fonde. Plusieurs tentatives de recrutement ont t entreprises, correspondant des profils de candidats varis (autodidacte, jeunes diplms, cadres expriments), mais aucun n'est rest en poste. Le dirigeant n'ayant toujours pas de successeur et regrettant que tous les candidats soient si mauvais. 287

Ici la problmatique ne permet pas de trouver un parrain proximit compte tenu du contexte et de la personnalit trs affirme de la personne coache. Aprs avoir acquis une confiance suffisante le coach a pu proposer un coach externe, il s'est tourn vers une figure suffisamment prestigieuse, reconnue par la personne coache comme une autorit respectable: le parrain a accept de participer ce travail. La majorit du travail entrepris est un travail d'analyse des situations passes, base sur ce qu'en raconte le client et son entourage. Cela permet de mettre en lumire divers questionnements et comportements vis--vis de l'entreprise et vis--vis du pouvoir, l'ensemble des points est abord et pour chacun des engagements de comportements sont pris. Ces questionnements permettent d'envisager une tentative nouvelle de recrutement, relaye par un cabinet spcialis. L'intgration qe la personn~ _recrute est conduite par la personne coache tout en poursuivant le coaching qui devient un accompagnement la transmission de comptences, de responsabilits et de pouvoir. Exemples d'outils du coach Les outils du coach sont trs varis: sa capacit tonner peuvent l'amener faire appel divers outils dans un objectif de prtexte exprience et rflexion, et il peut galement faire appel des outils pour atteindre un but offert par l'outil. D'une manire gnrale, le coach peut s'appuyer sur des outils de type acadmiques, en suggrant la personne coache de suivre des formations externes par exemple, ou en proposant des lectures, des confrences, ... qui seront ensuite repris dans le cadre d'changes, discussions, entretiens (ventuellement avec le parrain galement). Il peut galement provoquer des rencontres entre la personne coache et une figure externe au coaching en vue d'aborder un point de vue utile au dveloppement de potentiel, ou encourager et mme organiser des actions spcifiques (avec le parrain), comme la prise de responsabilit, la participation des comits, etc.

288

Le coach peut s'appuyer, en fonction du contexte, de la personne coache et de ses comptences de coach, sur l'ensemble des outils comportementaux existants comme l'analyse transactionnelle, la programmation neurolinguistiqu~, ou l'appel des concepts des grands auteurs en organisation et en psychologie (Carl Rogers, Eric Berne, Richard Bandler, John Grindler, Leslie Cameron Bandler, Michel Crozier, Renaud Saintsaulieu, Erhard Friedberg, ...). Cependant tous ces outils, ces dmarches ne participent au dveloppement de potentiel quilibr que s'ils sont intgrs un processus global, l'accompagnement. Sinon, ils ne sont perus que comme des recettes dont on ne tire que quelques enseignements superficiels. Les rsultats obtenus, l'atteinte des objectifs (motivation, dynamisation, positionneme~t professionnel de la personne coache, russite), ne sont alors que la consquence du dveloppement de potentiel. Exemples de sujets pouvant tre abords en lien avec des situations lors d'un coaching Les volutions du management et des demandes des personnels font surgir des questionnements divers et des problmatiques varies. Tout d'abord le manager ne peut faire l'conomie d'une rflexion sur le sens de son action, sur les valeurs qui l'animent, sur sa philosophie et ses attirudes face au pouvoir qu'il possde ou qu'il subit, face au changement dont il gre ou subit les consquences. Eluder cette rflexion serait s'offrir aux modes successives utilises comme des objets de fuite en avant, cela serait servir les outils plutt que de s'en servir, car aucune mode ou aucun outil n'apporte de rponse cette question du sens. De plus, le rle du manager consiste donner du sens aux actions collectives, or que pourrait-il donner qu'il ne se serait .pas appropri?

Ainsi, parmi les sujets qui reviennent frquemment aprs quelques sessions de coaching on trouve divers questionnements du manager sur son positionnement par rapport au pouvoir, par rapport ses 289

enjeux (peur et dsir), par rapport des confusions qui sont sources de difficults. La question ,du pouvoir est centrale: entre le pouvoir lgitime, l'abus de pouvoir, la conqute de pouvoir, il convtent de l'examiner de manire approfondie pour comprendre son dsir de pouvoir et sa capacit le grer. La dynamique d'volution du management conduit au passage d'un pouvoir qu'on possde (comme un territoire propre), vers un pouvoir" qu'on prend (sur un territoire commun et partag)-. Le management n'est plus une problmatique d'avoir (possession d'une quantit de pouvoir), mais une problmatique d'tre (tre une autorit capable de prendre un pouvoir dans une circonstance donne). Pour garder son leadership il faut donc tre reconnu. Cette reconnaissance peut tre accorde pour "ce qu'on a" (valeur de moins en moins prgnante), ou pour "ce qu'on est" (valeur en hausse). Les problmes complexes, nouveaux, rencontrs par l'organisation amnent une chute de la valeur de l'exprience, gnralement peu utile dans un changement permanent, au profit d'une ouverture d'esprit et d'une capacit dcouvrir de nouvelles solutions. Ce passage de "l'avoir" vers" l'tre" provoque un malaise car personne n'est vraiment prpar cela: la raction gnrale est une tentative de maintenir le mode de fonctionnement sur l'avoir (maintenir les privilges acquis, dfendre ses positions), maintenir les masques au prix d'un stress important, et terme, d'une dcompensation. .. Le paradoxe de cette volution est que les acteurs qui dtiennent le pouvoir de faire changer le systme pour le rendre plus adapt et efficace, sont galement ceux qui "possdent" le pouvoir et, donc, ont le plus perdre dans ce changement, s'ils n'voluent pas euxmmes. L'environnement de l'organisation est dj en volution, il appartient aux managers de dcider s'ils veulent la subir ou l'exploiter. L'volution du rle du manager conduit ne plus faire reposer sa comptence sur le pouvoir qu'il dtient sur les autres, sur la domination qu'il exerce, mais sur sa capacit dvelopper l'initiative et la responsabilit de ses subordonns. Cela impose aux managers un changement de mentalit visant asseoir l'autorit, non 290

plus sur la fonction et les titres, mais sur la comptence et la

capacit d animation.
t

entretient avec le pouvoir, qu til dtient, qu'il dsire, qu'il subit, est explorer. Les caractristiques du pouvoir permettent une entre sur de nombreuses dimensions personnelles car:

La question de la relation au pouvoir et des liens que 1t individu

le pouvoir remplit l '.organisation,

ncessairement

tout

vide

de

le pouvoir est invariablement personnel (exerc par des individus),

le pouvoir est invariablement bas sur un systme d'ides ou une philosophie.

Les enjeux du manager sont frquemment abords, comme sources de motivation (ou de dmotivation), comme outils de mobilisation, etc. : la question des enjeux amne irrductiblement la dynamique de la peur et du dsir, et au choix d'une pondration entre le risque et la stagnation. Cette pondration est dynamique, elle s'ajoute la description statique d'une chelle de besoins (Maslow) en la modulant par des effets dynamiques au coeur de l'action. Peur et le dsir sont les deux lments essentiels des comportements organisationnels. La peur, comme le dsir, peuvent avoir de nombreuses origines issues des dimensions individuelles du manager (personnalit, histoire, envie, etc.). Diffrents cas sont possibles dans la dynamique du dsir et de la peur et induisent di~ers comportements.' Ainsi la prsence de forte

peur et d'un dsir puissant provoque des inhibitions de 1taction, un

malaise, des hsitations, une perte d'efficacit. Mais la dualit lorsqu'on l'tudie circonstances, le lments moteurs

dsir / peur porte une complexit intressante en rapport avec le changement: ainsi, selon les dsir ou la peur peuvent tre tour tour des ou freins.

291

frein

peur peur de l'inconnu, refus de changer peur de pire, fuite, rassemblement

moteur

dsir dsir d'autres. choses, puissance excessive dsir de mieux, esprances

Cette question du dsir et de la peur est importante dans le rle du manager, car il doit grer ces dimensions chez ses subordonns afin, par exemple, d'augmenter leur dsir de changer et de rduire leur peur pour introduire des changements ou motiver son quipe. Pour agir ainsi, il doit lui-mme tre lucide sur son fonctionnement personnel. La conduite du changement peut tre reprsente comme la mise en oeuvre d'une action comportant un niveau de dsir face une situation comportant un niveau de peur. Dans certains cas, sans prparation, le changement est porteur d'un dsir insuffisant et se heurte la peur. Dans un second cas, l'accroissement du dsir (promesses d'augmentations, de meilleures situations de travail, etc.) permet un accroissement du niveau de dsir, sur la base de peurs toujours prsentes et prtes resurgir, surtout si les promesses ne sont pas tenues. Dans un troisime cas, le changement peut tre prpar par une action sur les peurs qu'il suscitait, ce qui lui permet de russir. Au cours du coaching sont mises en lumire des confusions qui provoquent des difficults pour le manager dans sa perception de ses actions, dans son management et sa communication. Souvent l'urgence- des situations, les modes" le manque de prparation n'encouragent pas entreprendre un travail d'claircissement sur des amalgames parfois dangereux:

la confusion entre performance et valeur personnelle est trs frquente, elle est le ressort de la culpabilit.

292

Dynamique de la peur et du dsir Peur +

Mal- tre Statisme Conservatisme Inhibition de l'action Malaise Hsitations

> Dsir

Apathie Inertie Abandon des vllits Pas d'aspirations

Innovation Changement Cration Prise de risque

Le peur et le composantes elles ont des mais peuvent

dsir sont deux de l'activit au travail, effets contradictoires exister simultanment

293

. .
.

la confusion entre personnalit et mthodes conduit envisager le manager comme un technicien du commandement qui utilise des mthodes avec rigueur, intelligence, cartsianisme, ventuellement en leur donnant son style. Or, il apparat lorsqu'on analyse les comportements des managers que les mthodes apprises, les techniques enseignes sont trs vite oublies et que c'est la personnalit qui conduit la majorit des comportements~ et attitudes. la confusion entre vie prive et vie professionnelle est paradoxale: les frustrations, dsirs sont troitement imbriqus, les humeurs circulent d'un espace l'autre, et pourtant chacun s'vertue fonctionner comme s'il "laissait sa vie prive au vestiaire" . la confusion entre l'idal (souvent propos par l ' entreprise) et le Moi: elle est utilise dans l'exploitation de l'image du manager guerrier, hros, et dans la vente de jeux de guerre, ou de stages de dpassement de soi (lastique, etc.). Les phnomnes de burn-out et du "cot de l'excellence" illustrent le mcanisme mis en oeuvre. la confusion entre statut et pouvoir est un hritage des modles de l'arme ou du clerg, elle correspond des modles fortement hirarchiss non participatifs. Il apparat que le pouvoir et le statut ne sont plus troitement lis. la confusion entre pouvoir et autorit: la dtention d'un pouvoir n'implique gure la capacit l'exercer et tre dot de l'autorit ncessaire pour le mettre en oeuvre. Il convient de diffrencier avoir de l'autorit (qui serait plutt avoir du pouvoir) et tre une autorit. la confusion entre subjectif et affectif qui conduit frquemment au rejet du vcu, du subjectif qui est confondu avec l'motion, la sentimentalit.

D'autres sujets sont abords, en cohsion avec le processus entrepris et les objectifs dfinis. Ainsi, la question de la place de la personne 294

coache vis--vis de l'entreprise, de la reprsentation de l'entreprise qu'elle porte est importante. Elle permet de questionner sur l'existence de la culture, des valeurs de l'entreprise Ge les conduis, je les reproduis, je les respecte, je les change, ...) et d'interpeller l'entreprise comme support de projection en lien avec d'autres sujets abords (support de projection de l'autorit, des craintes, des attentes, etc.). L'approche du coaching comme une formation induit de nombreuses questions sur la connaissance, l'acquisition de savoirs raliser, l'apprentissage de choses nouvelles. La culture de la formation a diffus des concepts parmi les managers qui souhaitent situer le coaching vis--vis des notions de savoir, savoir-faire, savoir-tre, etc. ? D'une manire gnrale on peut dire que les dimensions de savoir-x sont lies des connaissances formelles, opratoires, comportementales, toutes du registre de l'avoir: ce sont des dimensions apparentes. Le savoir-tre cependant ncessite un travail de vcu, sur la base des attitudes, sur l'tre, pour y dvelopper un appui suffisant pour construire le savoir-tre. De plus, il arrive frquemment que le savoir-tre ne soit, en fait, qu'un savoir-

paratre, compos de comportements appris, calqus.

Le savoir-tre est parfois utilis dans un cadre plus vaste touchant vraiment l'tre, il s'agit alors de "se savoir tre", ou de "se voir tre", ce qui correspond bien plus une mta-connaissance de l'tre. D'autre part, le faire-savoir peut tre constitu d'un savoir pdagogique sur le transfert des connaissances, ou tre enrichi par une capacit relationnelle dbouchant sur du faire-tre, c'est--dire une capacit s'effacer pour permettre l'apprenant d'tre acteur face la connaissance. L'tre correspond aux capacits personnelles. Lies au caractre, l'histoire, etc., elles soutiennent les savoirs. A terme, on constate chez de nombreux managers que les savoirs s'estompent mais que l'tre, renforc, prend le relais. L'objectif est de faire voluer l'tre pour le rendre capable d'tayer, d'assimiler et de donner. L'tre est ce point loign des savoirs, que l'on ne sait p1iScomment on fait pour Etre, comment on Est devenu.
, ~

295

Changement,

dsir et peur

Le changement se heurte aux peurs

Niveau de dsir Perspectives de gains

Peurs
L'accroissemenl du dsir peut tre posilif (esprances accrues. promesses de mieux. ...). ou ngatif (fuite en avant. stimulation par crainte de pire. ...) Le changement a t prpar de rduction des peurs par une action

La rduction des peurs peut provenir d'assurances sur ]es points de craintes. d'augmentation du got du risque. d'information permanente. ...

296

Savoir et Etre
Mdiation avec la ralit

.
.........

+
~.:~ ~: ,.

.
~ ~~~~~~~~~

:::

::: :~ :~

avo Ir ~~S Savo Ir -- fa Ir e Savo Ir tr e

Etr e

La TI1diation acquisition expression

avec la ralit
t

est

arien te priori taireITlen

de savoir, d'Etre 297

COnlIne

et COIllIT1e

Ainsi, on pourrait dire de certains managers "ils sont prisonniers de leurs comportements, croyant tort tre leurs comportements266". Exemples d'apports mthodologiques spcifiques Dans certains cas, la pratique du coaching peut s'enrichir d'une dimension supplmentaire permise par des moyens techniques modernes: il s'agit du recours au Groupware. Cela n'est envisageable que lorsque ces aspects techniques font dj partie de l'environnement professionnel de la personne coache, ou lorsque l'acquisition de comptences informatiques est un des objectifs. Le Groupware est une forme de tltravail, qui permet des personnes qui ne sont pas forcment au mme endroit, ou au mme moment, de travailler ensemble, cela cre un lieu de travail asynchrone. Le Groupware peut tre la base d'une demande de coaching, car c'est une forme d'organisation du travail qui se rpand dans les entreprises et qui pose des problmes au management car il lui impose une mutation du rle de commandement au rle d'animation. Le management de travailleurs mobiles et/ou distants (ou tlmanagement) dpouille le management des aspects de contrle des personnes (plus d'unicit de lieu et de temps) et prive le manager d'un pouvoir sur les individus; de plus, il accrot la tche d'animation, le besoin de coopration interindividuelle et de coordination. Le rle du manager est de motiver, de rassembler. Dans le cadre du coaching n'ayant -pas forcment trait au Groupware, le mariage du coaching et du Groupware apporte des spcificits particulires car la relation peut s'inscrire dans une

frquence importante et dans un espace d t expression dnu

d'attributs.

266 LYNCH Dudley & KORDIS Paul L., op. cit., p. 38 298

Parmi les possibilits trs vastes de cet outil, on peut en prsenter deux:

. .

le coach entretient une relation plus troite avec la personne coache au travers des changes dans des forums privs, ce qui permet un coaching plus rapproch, un espace d' changes (base) anonyme destin aux changes entre managers est cr et peut tre utilis comme esp~e de rgulation entre pairs dans lequel chacun peut s'exprimer en toute impunit et confidentialit.

Le coaching pour tous Le coaching est une dmarche de dveloppement de potentiel qui concerne toutes les entreprises qui souhaitent progresser et valoriser au mieux les ressources de leurs managers. La dmarche est rsolument active et s'inscrit dans une recherche d'quilibre non pas statique mais fruit d'une dynamique permanente. Dans un ouvrage de base en management Ms Koontz et 0' Donnell insistent sur cette notion de progression continue" tout comme l'ducation, le perfectionnement d'un gestionnaire est un processus progressif. Ni le perfectionnement, ni l'ducation ne doivent tre conus comme quelque chose qui peut avoir une fin, car il n'existe aucune limite connue au niveau de perfectionnement ou d'ducation qu'un individu peut atteindre267".

267 KOONTZ H. & O'DONNELL C., op. cil., p. 392 299

CONCLUSION
"Russir c'est tre totalement soi, rien que soi268"

La dmarche propose est rsolument active, elle consiste dcider d'agir, et rechercher l'assistance ncessaire, le catalyseur qui favorisera l'volution. Il apparat clair que dans une situation problmatique, le seul comportement qu'on puisse directement changer c'est le sien propre. On ne peut changer une situation qu' l'aide de la seule chose qu'on ait le pouvoir de changer: son propre comportement. Il existe une

autre voie de rsolution des difficults professionnelles: c t est la

passivit, le retranchement derrire les rgles, le dsinvestissement: ne pas comprendre, sten tenir la lettre aux ordres, appliquer strictement les consignes, est une dfense de choix de celui qui ne veut prendre aucun risque. "Ne pas comprendre, ne pas se laisser faire, c'est se prserver, en faire sa tte, selon sa volont, se simplifier la vie, opposer sa propre rationalit vis--vis du cot du travail, se protger des abus du pouvoir et de la hirarchie. Mais etest aussi prendre le risque de s tappauvrir, de se dmotiver et peut-

tre mme de verser dans It inertie dpressive des rcessions en tout

268 SOUSSIN Frdric & DURANDIN Philippe "L'odysse mtanoque - Livre VIII: Mutation", Les ditions du livre actif, Bouxwiller, 1989, p. 6 301

genre269". Mais s'investir fond, rechercher une stimulation permanente, comporte aussi un risque de dsquilibre, celui du surinvestissement. L'objectif de dveloppement de la dmarche pourrait tre l'accompagnement au stade oblatif, degr le plus lev du dveloppement affectif qui se caractrise par une conduite gnreuse, altruiste, dans laquelle le sujet s'efface et s'efforce de satisfaire les besoins de son prochain dont il n'attend rien en retour (acceptation spontane du sacrifice de soi)270. Il importe d'agir, de conserver ce comportement volontaire et actif cher l'entrepreneur. Pour l'entreprise cela consiste cultiver les potentiels prsents. Car, quoi servirait de rechercher et de dtecter des hauts potentiels si c'est pour les" acheter" et les" stocker" sans les cultiver et les enrichir? Croit-on qu'il suffise de les plonger dans un milieu pour qu'ils s'y dveloppent au mieux? Un manager est-il comme un bon livre dans la bibliothque ou la rserve de l'entreprise, comme un bon vin qui se bonifie avec l'ge dans une cave? Ou alors, doit-on lui fournir les moyens de son dveloppement en l'entranant, en l'accompagnant pour l'enrichir, pour le garder, pour lui permettre de donner le meilleur de luimme. Si on peut se permettre une comparaison simple, comme un jardinier qui cultiverait un arbre fruitier: les fruits dpendent du jardinier, de l'arbre, du contexte (terre, mtorologie), et des apports (engrais, tuteur en cas de tempte, renforcements de l'arbre). Mais les entreprises, si elles sont de bons jardins, sont~elles de bons jardiniers? 11/importe donc d'agir, de prendre en charge le dveloppement de ses comptences et celles de ses quipes, la crise trouve un cho trop favorable dans nos esprits. Affirmons notre identit, recherchons l'alliance entre le plaisir et la russite, recherchons l 'harmonie entre l'homme, le travail, le plaisir. L'volution est un effort permanent, dans lequel la premire remise en question compte. On peut en trouver de nombreux chos dans le
269 AMIEL Roger, op. cit., p. 43 270 SILLAMY Norbert, op. cit., pp. 188-189 302

discours du chef d' entreprise rejoign~nt son quipe aprs son parcours initiatique, et leur disant: "Il tait temps de sortir de la routine et de sa cohorte de fausses bonnes ides automatiques. Il tait temps de comprendre pourquoi mon action me demandait toujours plus d'efforts et m'apportait toujours moins de plaisir. ... J'ai d'abord compris que je me' trompais! Je me trompais lorsque je voyais dans les systmes d'organisation la panace tous les problmes qui se posaient notre entreprise. Je me trompais lorsque je refusais de me montrer vous tel que je suis rellement. Je me trompais lorsque je me refusais comprendre la disparit de vos aspirations. Je me trompais lorsque je pensais que notre entreprise tait le centre du monde et dtenait la vrit. Je me trompais lorsque je jouais sur votre motivation par les artifices de l'argent. Je me trompais lorsque je me plaignais de votre manque d'efficacit et de motivation. Je me trompais lorsque j'intervenais dans vos actions de peur de vous voir ne pas les russir. Je me trompais lorsque je refusais certaines options audacieuses tout simplement parc- que vos arguments n'taient pas assez rationnels. Je me trompais lorsque je croyais l'information qui me remontait alors que j'avais moi-mme cr des rgles d'autocensure. Je me trompais lorsque je me plaignais de la ralit alors que j'en tais le premier auteur271". Abraham Maslow, grand auteur en organisation, nous a laiss ses thories de la motivation. Parmi toutes les citations qu'il a faites on peut mettre en avant la suivante: "Si nous amliorons la nature humaine, nous amliorons tout, parce que nous liminons les principales causes des dsordres du monde272" : elle dsigne bien le ple central d'une rflexion qui reste toujours trs pertinente. Le terme d'amliorer parat fort juste car il n'implique pas de correction, mais une volution dans un sens positif, dans une direction d'quilibre, d' oblativit. Cette volution individuelle apparat dans le dsir d'quilibrer ambition personnelle, revalorisation de la vie de famille et recherche d'une certaine spiritualit. La fin du sicle marque un retour vers
271 SOUSSIN Frdric & DURANDIN Philippe, op. cit., pp. 5-6 272 MASLOW Abraham, op. cit., p. 56 303

l'authenticit, l'exemplarit, la simplicit. Les individus commencent entrevoir que la vritable solidit, l'authentique construction de l'tre, repose davantage sur la transformation personnelle que sur l'accumulation d'expriences, de pouvoir ou de possessions diverses. Or, l'approfondissement personnel se construit dans le cadre d'un panouissement, par le vcu et la rflexion et ne peut faire l'objet d'un apprentissage scolaire. L'attitude des subordonns vis--vis des managers illustre ces nouveaux besoins. Les revendications portent sur la reconnaissance, l'coute, la volont d'tre guid, de reconnatre une autorit morale, donnant un sens l'action. L'image de l'autorit arbitraire, fonde uniquement sur la place occupe est rejete, surtout si le pouvoir est exerc brutalement. Le manager est appel se dtourner de l'attitude ancienne de dfiance, de recherche de valorisation de son ego, et du sentiment de supriorit sur les subordonns. Renoncer ces satisfactions narcissiques, se remettre en question en permanence reprsentent une charge psychologique importante. De plus, l'organisation du travail, les responsabilits, t les adaptations que ralisent les managers par rapport aux modles prescrits reprsentent galement une charge supplmentaire. La culpabilit apparat lors des checs, ou lors d'actions de pouvoir (licenciement par exemple), la crainte de la sanction (par la hirarchie, ou par la ralit sociale et conomique), la crainte du chmage galement qui s'accrot chez les managers qui se croyaient protgs, tissent ensemble un sentiment diffus et souvent permanent. Pourtant, il est demand aux managers, sur le plan professionnel, de faire passer l'intrt collectif, avant leur intrt immdiat, et sur le plan personnel de se comporter en adultes. Suffit-il de le demander? Pensons-nous qu'ils soient bien prpars grer ces situations et leur accroissement? Pour l'entreprise, la question qui se pose est de "savoir si c'est le prsent ou l'avenir qui est le plus important273" .

273 KOONTZ H. & O'DONNELL C., op. cit., p. 399 304

BIBLIOGRAPHIE
ADAM Alfred & GOGUEL d' ALLONDANS Thierry; "Pathologie des institutions", ERES, Toulouse, 1990 AKTOUF Omar; "Le management entre tradition et renouvellement", Gatan MORIN diteur, Qubec, 1989 ALBOU Paul; "L'homme au travail", Dunod, Paris, 1991 ALTER Norbert; "La gestion du dsordre en entreprise", L'harmattan, Paris, 1990 AL TER Norbert & DUBONNET Christian; "Le manager et le sociologue", L' Harmattan, 1994 AMADO Gilles & GUITTET Andr; "La dynamique de communication dans les groupes", Armand Colin, Paris, 1975 AMIEL Roger; "Entreprise et sant", Maloine diteur, Paris, 1985 ANACT; "Travail et sant mentale", Paris, 1991 ANZIEU Didier; "Le groupe et l'inconscient", Dunod, Paris, 1984 ARENDT Hannah; "Condition de l' homme moderne" , Calmann-Levy, Paris, 1983 AUBERT Nicole & PAGES Max; "Le stress professionnel" Klincksieck, Paris, 1989 AUBERT Nicole & de GAULEJAC Vincent; "Le cot de l'excellence", Seuil, Paris, 1991 AUBERT Nicole; "Le stress du chaos et la brlure du succs", Revue franaise de gestion, novembre-dcembre 1991 BADINTER Elisabeth; "XY de l'identit masculine", Editions Odile Jacob, Paris, 1992 BAREL Yves; "La socit du vide" Seuil, Paris, 1984 BEAUFILS Alain & GUIOT Jean M.; "Dvelopper l'organisation: perspectives sur Ie processus d'intervention", Gatan Morin diteur, Qubec, 1989 305

BEAUVOIS J.L. & JOULE R.V.; "Petit trait de manipulation l'usage des honntes gens", Presses universitaires de Grenoble, Grenoble, 1987 BENABOU ChantaI & ABRAVANEL H{\rry; "Le comportement des individus et des groupes dans l'organisation", Gatan Morin diteur, Qubec, 1986 BERGERON J.L., COTE LEGER N., JACQUES J. & BELANGER L.; "Les aspects humains de l'organisation", Gatan Morin diteur, Qubec, 1979 BESSEYRE des HORTS Charles-Henri; "Grer les ressources humaines dans l'entreprise", Les ditions d'organisation, Paris, 1988 BLAKE et MOUTON; "Les deux dimensions du management", Les ditions d' organisation, ~aris, 1969 BLANCHARD Kenneth & PEALE Norman Vincent; "Ethique et management", Les ditions d'organisation, Paris, 1988 BLANCHARD Kenneth, ONCKEN William & BURROWS HaI; "Les singes et le manager", InterEditions, Paris, 1990 BOLLINGER Daniel & HOFSTEDE Geert; "Les diffrences culturelles dans le management", Les ditions d'organisation, Paris, 1987 BOTTIN Christian; "Diagnostic et changement", Les ditions d'organisation, Paris, 1991 BOSENBERG Dirk & METZEN Heinz; "Le lean management", les ditions d'organisation, Paris, 1994 BOYER Luc & EQUILBEY Nol; "Histoire du management", Les ditions d'organisation, Paris, 1990 BRISSIAUD Jean-Jacques; "Homo Consciens", Paradigme, Caen, 1992 BRUN Caroline; "L'irrationnel dans l'entreprise", Balland, Paris, 1989 BRUNEAU J.P.; "Psychanalyse et entreprises", Les presses du management, Noisiel, 1990 306

BRUNELLE, DROUIN, GODBOUT & TOUSIGNANT; "La supervision de l'intervention en activit physique" , Gatan Morin diteur, Qubec, 1988 BYHAM William & COX Jeff; "Zapp !", Les presses du management, Noisiel, 1990 CANINO Rmi; "Orientation et psychopathologie du travail", Education permanente, n 108 CARDON Alain; "Le manager et son quipe", Les ditions d'organisation, Paris, 1986 CARF ANT AN Serge; "Conscience et connaissance de soi" , Presses universitaires de Nancy, Nancy, 1992 CARON Gilberte; "Ego stratgies", Les ditions d'organisation, Paris, 1991 CARROLL Lewis; "Alice au pays des merveilles", Hachette, Paris, 1984 CAZENA VE Michel; "Jung - Cahier de l'Herne", Editions de l'Herne, Paris, 1984 CHALVIN D. & EYSETTE F.; "Comment sortir des petits conflits dans le travail", Dunod, Paris, 1986 CHALVIN Dominique; "Anti-manul de management", L'archipel, Paris, 1992
-

CHANLAT J.F.; "L'individu dans l'organisation - Les

dimensions oublies", Editions ESKA, Qubec, 1990 CHATELET Jean-Pierre; "Les cadres sur le divan", Les ditions d'organisation, Paris, 1992 CHAUVIRE C.; "Ludwig Wittgenstein", Seuil, Paris, 1989 CHARREY Michelle & MICHEL Marie-Paule; "Le golden stress", Dunod, Paris, 1990 COLLECTIF SCIENCES HUMAINES PARIS IXDAUPHINE; "Organisation et management en questions", L'Harmattan, Paris, 1987 COTE Nicole; "La personne dans le monde du travail", Gatan Morin diteur, Qubec, 1991

307

CROZIER Michel & SERIEYX Herv; "Du management panique l'entreprise du XXle sicle", Maxima Laurent du Mesnil diteur, Paris, 1993 CROZIER Michel; interview in Ie journal des psychologues, Dcembre 1991 - Janvier 1992 CRUELLAS Philippe; "Coaching, un nouveau style de management", ESF diteurs, Paris, 1993 DE BOARD Robert; "Counselling skills", Gower Business Skills, London, 1983 DE W AELE Martin, MORV AL Jean & SHEITOY AN Robert; "La gestion de soi dans les organisations", Les ditions d'organisation, Paris, 1992 DEJOURS C.; "Plaisir et souffrance dans le travail", Edition de l'AOCIP, Paris, 1988 DEJOURS C., VEIL C. & WISNER A.; "Psychopathologie du travail", Entreprise moderne d'dition, Paris, 1985 DELW ASSE Liliane; "Un amricain Paris", Le monde, 3006-93 DEMERS Christiane; "Le changement radical vu de l'intrieur: la diffusion stratgique dans les organisations complexes", Gestion, vol.16, n02, mai 1991 DEMORY Bernard; "Crativit? Crativit... Crativit!", Les presses du management, Noisiel, 1990 DESMARAIS J.M., HAMELLE B. & NIEWENGLOVSKI P.; "Anticiper et vivre le changement", Les ditions d'organisation, Paris, 1990 DETIENNE & VERNANT; "Les ruses de l'intelligence. La mtis chez les grecs", Flammarion, Paris, 1974 DOLAN Shimon L. & LAMOUREUX Grald; "Initiation la psychologie du travail", Gatan Morin diteur, Qubec, 1990 DORTIER J.F.; "Les dimensions caches des organisations", Sciences humaines, n030, juillet 1993 DUBAR Claude; "La socialisation" Armand Colin, Paris, 1991 308

DUPRE P.; "Encyclopdie des citations", Trvise, Paris, 1959 ELGOVY G.; "Le bluff du futur", Calmann-Levy, Paris, 1974 ENRIQUEZ Eugne; "L'organisation en analyse", PUF, Paris, 1992 ESTRADE Patrick; "Bonjour l'ambiance! ", Editions Dangles, St Jean de Brayes, 1993 FREUD Anna; "Le moi et les mcanismes de dfense", PUF, Paris, 1985 (11me dition) FREUD S.; "Rsultats, ides, problmes l'', PUF, Paris, 1984 FREUD S.; "La vie sexuelle", PUF, Paris, 1969 FREUDENBERGER Herbert; "L'puisement professionnel, la brlure interne", Gatan Morin diteur, Qubec, 1987 FROMM Erich; "Avoir ou Etre", Robert Laffont, Paris, 1978 GANDOIS Jean; "Il n'existe pas d'organisation idale du travail", Partenaires n 20 GILBERT Patrick; "Crer le changement dans l'entreprise", ESF, Paris, 1984 GILBERT Patrick & GILLOT Claudine; "Le management des apparences", L' Harmattan, Paris, 1993 GILLET Bernard; "Le psychologue et l'ergonomie" Editions EAP, 1987 GODET Michel; "L'avenir autrement", Armand Colin, Paris, 1991 GOGUELIN Pierre; "Le management psychologique des organisations", Editions ESF, Paris, 1989 GORZ Andr; "Mtamorphoses du travail. Qute de sens", Galile, Paris, 1991 GUELFI J.D. & SAMUEL-LAJEUNESSE B.; "Psychopathologie", PUF, Paris, 1985 GUTMANN David; "Le dclin des dfenses traditionnelles contre l'anxit", Notes de conjoncture sociale, n0342, Il juin 1990 HALEY Jay; "Tacticiens du pouvoir", ESF, Paris, 1987 HALEY Jay; "Un thrapeute hors du commun: Milton H. Erickson", EPI, Paris, 1984 309

HANDY C., GORDON C., GOW L., RANDLESOME C.; "Formation: managers", Eyrolles, Paris, 1990 HERMEL Philippe; "Qualit et management stratgiques" , Les ditions d'organisation, Paris, 1989 HERSEY Paul; "Le leader situationnel", Les ditions d'organisation, Paris, 1989 HERZBERG Fred & al.; "Motivation at work", John Wiley and sons, New York, 1959 HOFSTADTER Douglas; "Godel, Escher, Bach", InterEditions, Paris, 1985 HUGUES Charles; "Ngocier les objectifs", Hommes et techniques, Paris, 1969 HUTEAU Michel; "Les conceptions cognitives de la personnalit", PUF, Paris, 1985 JACOUD Romain & METSCH Manuel; "Diriger autrement", Les ditions d'organisation, Paris, 1991 JACQ Francis & MULLER Jean-Louis; "L'homme retrouv", ESF diteur, Paris, 1994 JAROSSON Bruno; "Invitation une philosophie du management", Calmann-Levy, Paris, 1991 JOFFRE P. & KOENING G.; "stratgie d'entreprise Antimanuel", Economica, Paris, 1985 KELEN Jacqueline; "L'ternel masculin", Robert Laffont, Paris, 1994 KETS DE VRIES Manfred & MILLER Danny; "L'entreprise nvrose", Mc Graw-Hill, Paris, 1985 KETS DE VRIES Manfred; "The irrationnal executive" , International universities press, Madison, 1986 KETS DE VRIES Manfred; "Organizational paradoxes", Tavistock Publications, London, 1980 KETS DE VRIES Manfred; "L'envie, grande oublie des facteurs de motivation en gestion", Gestion, vo114, n02, Mai 1989 KOHLER Caroline; "Le clown et le manager", Education permanente, n0114, mars 1993 310

KOONTZ H. & O'DONNELL C.; "Management, principes et mthodes de gestion",' Mc Graw-Hill diteurs, Qubec, 1980 LABORDE Gnie; "Influencer avec intgrit", InterEditions, Paris, 1987 LABORIT Henri; "Eloge de la fuite", Robert Laffont, Paris, 1976 LAMOUREUX Carole; "Psychologie organisationnelle et nouveaux paradigmes de gestion", Psychologie Europe, Juin-Juillet-Aot 1993, n04, vol III LANDIER Hubert; "Vers l'entreprise intelligente", CalmannLevy, Paris, 1991 LA YOLE Grard; "Dnouer les conflits professionnels", Les ditions d'organisation, Paris, 1984 LAVERGNE Jean-Paul; "La dcision: Psychologie et mthodologies", Les ditions ESF, Paris, 1983 LE GOFF Pierre; "Le mythe de l'entreprise", Editions la Dcouverte, Paris, 1992 LE SAGET Meryem; "Le manager intuitif", DUNOD, Paris, 1992 LESCARBEAU Robert, PAYETTE Maurice & STARNAUD Yves; "Profession consultant", Les presses de l'universit de Montral, Montral, 1990 LEVAN Serge K. & LIEBMANN Anne; "Le Groupware", Herms, Paris, 1994 LEVITT Thodore; "Rflexions sur le management", Dunod, Paris, 1991 LINTON Ralph; "Le fondement culturel de la personnalit", Dunod, Paris, 1986 LORENZI-CIOLDI Fabio; "Individus dominants et groupes domins", Presses universitaires de Grenoble, Grenoble, 1988 LYNCH Dudley & KORDIS Paul L.; "La stratgie du dauphin", Les ditions de l'homme, Paris, 1994 311

MACCIO Charles; "Matriser les mutations technologiques" , Chronique sociale, Lyon, 1990 MACK M.; "L'impratif humain", Masson, Paris, 1992 MACKAY Harvey; "Gare l'homme nu", InterEditions, Paris, 1991 MAISONNEUVE Jean-Louis & SICARD Genevive; "L'entreprise sur le divan", Imago diteur, Paris, 1991 MARIN Armel & DECROIX Pierre; "L'art subtil du management", Les ditions d'organisation, Paris, 1988 MASLOW Abraham; "Motivation and personality", Harper and Bros, New-york, 1954 METSCH Manuel; "Diriger en toute conscience... de soi", Education permanente, n0114, mars 1993 METZ Claudine; "Bien dcider c'est... ", Chotard diteurs, Paris, 1993 MIGNARD Sylvie; "Faut-il des stages pour motiver les cadres ? Les entreprises jouent avec le feu", Entreprise & carrires, n 92, 14 Mars 1991 MIJOLLA-MELLOR Sophie; "Le plaisir de pense", PUF, Paris, 1992 MILGRAM Stanley; "Soumission l'autorit", Calman-Lvy, Paris, 1974 MILLOT Michle & ROULLEAU Jean-Pol; "Transformer l'organisation du travail", Les ditions d'organisation, Paris, 1991 MINGOTAUD Franois; "Dirigeant: un sacr mtier!", Les ditions d'organisation, Paris, 1991 MINGOTAUD Franois; "La fonction d'encadrement", Les ditions d'organisation, Paris, 1993 MINGUET Guy & PEREZ Yves; "De l'art de diriger comme problme", Education permanente, n 114, mars 1993 MISSOUM Guy & SELVA Chantal; "Le modelage de l'excellence", ESF diteur, Paris, 1994 MORGAN Gareth; "Images de l'organisation", ESKA diteur, Qubec, 1989 312

MORIN Pierre; "Le management et le pouvoir", Les ditions d'organisation, Paris, 1991 MOULLET Michel; "Le management clandestin", InterEditions, Paris, 1992 MUCHIELLI Roger; "La dynamique des groupes", ESF, Paris, 1984 NIZARD Georges; "Les mtamorphoses de l'entreprise", Economica, Paris, 1991 NOBLECOURT Michel; "Profession clow~analyste", Le monde, 06-04-1989, p.22 NOYE Didier & VERNE Etienne; "Choisir un consultant", AFNOR, Paris, 1991 NUTTIN Joseph; "Thorie de la motivation humaine", PUF, Paris, 1985 OLIEVENSTEIN Claude; "Le non-dit des motions", Odile Jacob, Paris, 1987 ORGOGOZO Isabelle; "Les paradoxes du management", Les ditions d'organisation, Paris, 1991 ORTSMAN Oscar; "Quel travail pour demain ?", Dunod, Paris, 1994 OUCHI William; "Theory Z", InterEditions, Paris, 1981 PAGES Max; "La vie affective des groupes", Dunod, Paris, 1984 PEMARTIN Daniel; "Russir le changement", ESF, Paris, 1984 PETER Laurence J.; "Pourquoi tout va mal", Dunod, Paris, 1986 PETERS T. & WATERMAN R.; "Le prix de l'excellence" , InterEditions, Paris, 1983 PHARO Patrick & QUERE Louis; "Les formes de l'action", Editions de l'cole des hautes tudes en sciences sociales, Paris, 1990 PICHAULT Franois; "Le conflit informatique", de Boeck diteur, Bruxelles, 1990, p. 225 313

POWELL Ken; "Le stress dans votre vie", Les ditions un mode diffrent Ite, Qubec, 1988, PREE Max De; "Diriger est un art", Rivages, Paris, 1990 RAIMBAULT M. & SAUSSOIS J.M.; "Organiser le changement", Editions d'organisation, Paris, 1983 RAVENNE Christie; "Les nouvelles missions du management", ESF, Paris, 1984 REITTER R.; "Pouvoir et politique", Mc Graw-Hill, Paris, 1986 RENAUD-COULON Annick; "L'entreprise sur mesure", L'Harmattan, Paris, 1994 REUCHLIN Maurice; "Psychologie", PUF, Paris, 1984 ROURE-MARIOTTI M.C.; "Psychopathologie et mdecine du travail", Masson, Paris, 1984 SAINT-ARNAUD Yves; "Connatre par l'action", Les presses de l'universit de Montral, 1992 SAINTSAULIEU Renaud; "L'identit au travail", Presses de la fondation nationale des sciences politiques, Paris, 1988 SAINTSAULIEU Renaud; "L'entreprise, une affaire de socit", Presses de la fondation nationale des sciences politiques, Paris, 1990 SAKAI Kuniyasu & SEKIY AMA Hiroshi; "Bunsha", Taiko industry editions, Tokyo, 1987 SALLENAVE Jean-Paul; "L'antimanagement", Les ditions d'organisation, Paris, 1993 SALOME Jacques; "Relation d'aide & formation l'entretien", Presses universitaires de Lille, Lille, 1991 SALOMON Jean-Jacques; "Le gaulois, le 'cow-boy, et le samoura", Economica, Paris, 1986 SCHEID Jean-Claude; "Les grands auteurs en organisation" Dunod, Paris, 1990 SEARLES Harold; "L'effort pour rendre l'autre fou", Gallimard, Paris, 1977 SENNET Richard; "Les tyrannies de l'intimit" Seuil, Paris, 1979 314

SILLAMY Norbert; "Dictionnaire de la psychologie" Larousse, Paris, 1989 SOCIETE FRANAISE DE PSYCHOLOGIE; "Equilibre ou fatigue par le travail?", Entreprise moderne d'dition, Paris, 1980 SOUSSIN Frdric; "L'entreprise visage Latin", Strasbourg - Europassion, Enregistrement intgral de la confrence du Il Octobre 1989, Editions du livre actif SOUSSIN Frdric & DURANDIN Philippe; "L'odysse mtanoque", Edition du livre actif, Bouxwiller, 1989 TAPIA Claude; "Management et sciences humaines", Les

ditions d'organisation, Paris, 1991

'

TELLIER Yvan & TESSIER Roger; "Pouvoir et cultures organisationnels", Presses de l'universit du Qubec, Qubec, 1991 TENIERE-BUCHOT Pierre Frdric; "L'ABC du pouvoir" , Les ditions d'organisation, Paris, 1989 TOULOUSE Jean-Marie; "Les russites Qubcoises", Les ditions agence d'arc inc., Montral, 1980 VAZ Philippe; "Management, quand l'entreprise perd la tte" , FIRT diteur, Paris, 1990 VINCENT C.P.; "Des systmes et des hommes", Les ditions d'organisation, Paris, 1990 W ATZLA WICK Paul; "L'invention de la ralit", Seuil, Paris, 1988 WATZLAWICK P., WEAKLAND J., FISCH R.; "Changements, paradoxes et psychothrapie", Seuil, Paris, 1975 WEIL Simone; "La condition ouvrire", Gallimard, Paris, 1951 WHITMORE John; "Coaching, les techniques d'entranement du sport de haut niveau au service des entreprises" , Maxima Laurent du Mesnil diteur, Paris, 1994 WHYTE William H. Jr; "L'homme de l'organisation" Plon, 1959 315

WINNICOT D.W.;. "La consultation thrapeutique et l'enfant", Gallimard, Paris, 1971 WINNICOT D.W.; "Jeu et ralit"', Gallimard, Paris, 1975 NC; "Etat des maladies", Sci~nces humaines, n 12,Dcembre 1991 NC; "L'entreprise, foyer de stress" Enjeux les chos, Mai 1992 NC; "Stress, n'en faites pas une maladie" -Challenges, Avril 1993 NC; "Etat de stress" Courrier cadres n 1012, 23 Avril 1993

316

. . .
. .
.

ENTREPRISE FORMATION

-GESTION

ADLER Gilbert (dir.)

Rcits de vie et pdagogie de groupe en formation pastorale (Coll. Dfi Formation), 1994, 158p......................................

ALET D., ROUX B. La productivit autrement, 199.4, 160p.................................. ALTER N.& DUBONNET Ch. Le manager et le sociologue (Avec collab.de C.Giraud,

ALTER Norbert ALTERSOHN Claude

R.Sainsaulieu et A.M. Tournebize) (Coll. Dynamiques d'Entreprises, 1994, 240p.................................................. La gestion du desordre en entreprise (Coll. Logiques

!iociales),1991, 210p...
De la sous-traita1JCe

..............................................
industriel. (Coll.

au partenariat

AMIOT Michel

Dynamiquesd'entreprises), 1992, 302p... .................... Les misresdu patronat, 1991, 268p....................................

BEC, GRANIER&.SINGERY Le consultant et le changement dans la fonction publique (Coll. Dynamiques d'Entreprises), 1994, 152p........................ Eire fef1l1M et cadre, 1991, 223p......................................... BELLE Franoise Pour apprcier la qualit de la formotion. Guide BERCOVITZA. et autres mthodologique (Avec Pascal Fievet et D.Poirier (Coll. Dfi

Form/lt.), 1994, 94p

...

.........

BONARELLIPatrice

La reflexion est-elle rentable? De la dcision en univers turbulent. Prtj.de Michel Berry (Coll. Logiques de Gestion),

1994,254p......

.........

BOUILLOUD IL LECUYER

L'invention

de gestion.

Histoire

et pratiques

(Coll.

Cahiers de Cargese

Logiques de Gestion), 1994, 326p........................................ Entreprises et chercheurs. A /Q recherche d'un partenariat,

1991, 192p....................................................................

con. Dauphine Paris X Collectif DEJEAN Jacques DERET E. et autres DOMINICE Pierre GADREY J. &. N. 55 dir. GEHIN J.P., MEHAUT Ph.

Organisation et management en question(s) (Coll. Logiques Sociales), 228p............................................................... Autour du cong individuel de formation (Coll. Logiques

Sociales), 1994, 192p.

Analyse
1 9Op. .. '.'

.......
et de formation, 1991,

des pratiques

d'ducation

........................................ .... .. ........... ... .. .. .......

Outils de dveloppement cognitif. Thories. Methodes. Pratiques., 1991, 22Op..................................................... L 'histoire de vie comme processus de formotion (Coll. Dfi-Formlltion), 1991, 1 74p.............................................. La gestion des ressources hUmllines dans les services et le commerce. Flexibilit, diversit, comptitivit, 1991, 224p......... Apprentissage ouformlltion continue? Stratgies ducatives des entreprises en Allemagne et en France. (C.Pour Emploi),

1993, 220p
GILBERT P. GILLOT CI.

.......................................
pratiques d'Entreprise),

Le monagement des apparencts. Incantations, magiques el management. (Coll. Dynamiques

1993, 190p....................................................................

. .
.

GUIENNE-BOSSA VIT V.

GUIGO Denis

GUIGOU Jasques

Erre consultant d'orientation psychosociologique (Coll. Dynomiques d'Entreprises), 1994, 298p................................ Ethnologie des hommes des usines et des bureaux. Prlf.de Michel Berry et Colene Petonnet) (Coll. Logiques de Gestion), 1994, 276p........................................................ Critique des systimes de form/ltion des adultes (1968-1992),

1993. 319p....................................................................
lA gestion, l'informatique et le champs. L'ordinateur la ferme (Coll. Logiques de Ge.'ition), 1994, 270p........................ Vers l'oeuyre de formation. L'ouverture l'existence, 1992,....... Syndicalisme et service public de radio-tlivision, 1992, 509p. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L'apris 1993. Nouvelle donne sur l'lchiquier indu.'itriel europlen. Prlf.d'Etienne Davignon. Coll. Dynamiques d'Entrep.), 1993, 230p..................................................... Les ressources humaines, atout stratgique (Coll. Dlveloppe11llMnt et Emploi), 160p....................................... EDF et la main invisible, 375p............................................ Nouvelles relations de travail Pratiques contractuelles et perspectives (Coll. Logiques Sociales), 429p.......................... La politique industrielle franaise dans l'lectronique, 1991. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les dlfis de la formation continue. Dveloppement personnel ou dveloppement professionnel? (pr! M. Bernard). 278p......... Mirages de l'aprls-fordisme. (Contradictions, diffusion

HEMIDY Laurent
HONORE Bernard HORNN Georges HUSSON J.P & PEREZ A.

JALBERT Franois JANNIAUD J. LAGANDRE Franois LE BOLLOC'H -PUGES C.

LE BOUEDEC G. LEGRAIN E. (coord.) LEGRAIN Edouard

L 'Harmanan), 1993, 222p..

.............

. .
.

LESCARBEAU/PA YEITE

Intelligence artificielle fordisme et paradigme Profession consultant,

et organisation. Aporie du communicationnel, 1993, 467p............... 1991, 340p.......................................

LESNE Marcel

Travail pldagogique et formation d'adultes. Ellments d'analyse (Coll. Education et Formation, Slrie Rlflrences),

1994, 186p....................................................................
LOQUET Patrick Sauver l'emploi et dlvelopper les compltences: le double enjeu de la gestion prlvisionnelle des hommes et des emplois, 1992, 207p......................................................... La compltence mythe, construction ou rlalitl ? (Par Francis Minet, Michel ParUer et S.De Wine) (Coll. Pour l'Emploi),

MINET Fr. et autres

1994, 230p....................................................................
PAIN Abraham PINEAU G. &: JOBRTG.
PINEAU RAOULT G. et JOBERT M. G.

Education informelle - Les effets formateurs dans le quotidien (Coll. DIfi-foTmlllion), 256p.................................. Histoires de vie. T.l: Utilisation pour la formation (COU. Dlfi Formation), 239p...................................................... Histoires de vie. T.2: Approches multidisciplinaires (Coll. Dlfi Form/ltion), 28Sp...................................................... Gestion prlvisioMelle et prlventive des emplois et des

compltences en milieu hospitaUer, 1991, 285p. ~..

Animer une Iqu;pe dans les PME'aujourd'hui. ma1Ulge~nt des hommes (CoU. DynamiqUtS QuaUtl et d'~,,!prists),

... .

REGNAULTG~rard

. .

REGNAULT G~rard

REINBOLD&:BREILL()T RENAUD-COULONAnnick

REYNAUD Charles

1994, 156p .'.. ~..~; Motiver le personnel dans les P.M.E.. Approthe pratique. (Coll. Dy1Ulmiques d'Entrepmes), 1993, 169p ~................ ~rer la compltence dans l'entrepme. Prlf.de ~e Dousset (Coll. Dynamiques d'Entreprise), 1994, 171p.. ... ........... '!' L'entreprise sur mesure. RetUcollvrir le 1Nlntige",ent de l'essentiel. Prlf.de Jean Gandois, 1994, 192p~........................ Le mythe E.D.F. Naissance et rlsistance d'une bureaucratie, 1992, 175p....................................................................