INTEGRAO & SOCIALIZAO

Docente: Carlos A. Ferreira 10,5 aulas = 3 manhs E-mail: carlosferreira.biologia@gmail.com

O que Estudaremos?
Administrao de Conflitos Interpessoais e Intersetoriais.
Trabalho em Equipe: Liderana, Motivao, Redes Colaborativas e Comunidades de Prticas (compartilhamento do conhecimento).

Tcnicas e Habilidades de Negociao.

O que ser avaliado?

Se voc identifica boas prticas de integrao em empresas. Se demonstra capacidade de negociao diante das situaes de conflito. Se administra situaes que envolvem relacionamento interpessoal e intersetorial na empresa, nas situaes simuladas. Se prev aes necessrias realizao de atividades de integrao na empresa.

Desafio

Quais atividades podem ser desenvolvidas para contribuir com a integrao das diversas reas da empresa campo do meu projeto? Sntese: A indicao de boas prticas de integrao e as aes necessrias a sua realizao na empresa campo do projeto, devem compor o Portflio.

Administrao de Conflitos Interpessoais e Intersetoriais

Objetivos
Apresentar , reconhecer e entender conceitos fundamentais no tocante a Administrao de Conflitos. Habilitar-se para a utilizao dos mesmos.

Definio de Conflito
Segundo De Plcido e Silva1, a palavra CONFLITO definida da seguinte forma: CONFLITO: Vocbulo originado do latim conflictus, de

confligere, empregado na linguagem jurdica para indicar embate,

oposio, encontro, pendncia, pleito. D-se por essa forma o sentido de entrechoque de ideias ou de interesses, em virtude do que

se forma o embate ou a divergncia entre fatos, coisas ou pessoas.

 Paulo Nader2 assevera ainda que o conflito se faz presente a partir do impasse, quando os interesses em jogo no logram uma soluo e as partes recorrem luta, moral ou fsica, ou buscam a mediao da justia. E prossegue dizendo tambm que podemos defini-lo como oposio de interesses, entre pessoas ou grupos, no conciliados pelas normas sociais.

Viso Positiva do Conflito

O conflito fonte de ideias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores.

A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao

Viso Positiva do Conflito

Conflito de Estagnao! Os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao.

Viso Positiva do Conflito

Para entender um pouco mais a viso positiva de conflito irei conceitu-lo aqui, como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses.

Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes

maneiras: quantas vezes as pessoas no atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos objetivos?

Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de

agresses, disputas ou ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de uma ao

adequada e positiva.

Possveis Causas do Conflito

Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental;

Diferenas de personalidade:

so invocadas como explicao para as desavenas tanto no ambiente

familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs de algumas caractersticas indesejveis na outra parte

envolvida;

Possveis Causas do Conflito

Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance; A administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situao Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre tambm como o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

Nveis de Conflito
Um conflito, como j se viu, frequentemente pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamado de conflito destrutivo. Observe a evoluo dos conflitos e suas caractersticas: Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau

de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir;

Nveis de Conflito
Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos

pela outra parte envolvida;

Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas; Nvel 5 - Loss off face ( ficar com a cara no cho ): trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim , o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes

envolvidas se retire;

Nveis de Conflito
Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as

punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma

das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito;

Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;

Nveis de Conflito
Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto preservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado;

Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h outra alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

Nveis de Conflito
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito.

Dependendo da importncia que se d ao conflito - ignorando-o ou

reprimindo-o - ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando

reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente, poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de

mudar hbitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos.

Tipos de Conflito
O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou organizacional, um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no poderemos cont-lo. Observam-

se, hoje, inmeros profissionais disseminando frmulas e estratgias

para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados

para trabalhar com eles.

Tipos de Conflito

Tipos de Conflito
Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo. Veremos 4: Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados; Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo;

Tipos de Conflito
Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente;

Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as

partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.

reas de Conflito
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas:
Conflito social: Surge em decorrncia do grau de complexidade e implicao social. No podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico,

mas bastante precria em termos de habilidade para negociaes.

Alm disso a violncia tem sido, no decorrer da histria, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa sua, em vez de ter que questionar sua prpria posio; (!!!!!)

reas de Conflito
Conflitos tradicionais:
Pertencem histria e so aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade.

Os conflitos aparecem por trs razes principais:

Pela competio entre as pessoas, por recursos disponveis mas escassos; Pela divergncia de alvos entre as partes; e

Pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa em relao a outra.

reas de Conflito
Podem ser entendidos como fontes de conflito:
Direitos no atendidos ou no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao de terceiros (manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia de metas; tentativa de autonomia; emoes no expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meioambiente adverso e preconceitos.

Conflitos Interpessoais nas Organizaes

Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios motivos: diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenas de papis,

Podendo ser divididos em dois tipos:

 Hierrquicos: Colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre quando a pessoa responsvel por algum grupo, no

encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa.

Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto a deciso a ser

tomada.

 Pessoais:

Dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar

decises. As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem.

Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados.

O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes.

Consequncias do Conflito
Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser
considerados como negativos e aparecem com frequncia dentro das organizaes.

Os mais visveis podem ser identificados nas seguintes situaes:

quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo; quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais, interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao;

 Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos

envolvidos, como ocorre frequentemente em organizaes.

Se por um lado existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos

que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos,
tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.

Consequncias do Conflito
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaes e so considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessveis). No entanto, existem potenciais efeitos benficos dos conflitos, a saber:

Consequncias do Conflito
So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma

causa;

Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao,

pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes

ganhadores (independentemente das percepes anteriores);

Propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico mas tambm de garantir mais poder.

 Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento poltico na organizao, tambm inevitvel, tem uma forte vinculao com o conflito pois sua relao direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento poltico. Assim, quando h dvidas sobre a sobrevivncia da organizao,

sobre sua resposta s necessidades organizacionais, sobre

aspectos sucessrios, mais voltada para a formao de alianas e para negociaes ser a atuao de seus membros.

 Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias devero ser repetidas periodicamente.

Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes

uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias

de confronto podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco,

desde que exista entre as partes algum que desempenhe um papel moderador.

Ex: Caso Bradesco

Como Administrar os Conflitos

Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso
compatibilizar alguns passos a serem seguidos,

conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o

estilo a ser adotado.

Os seguintes passos so considerados de suma importncia:

Como Administrar os Conflitos

a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepes; c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

d) construir um poder positivo e compartilhado;

e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opes de ganhos mtuos; g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.

Saber comunicar

Sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas;

A maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos

causada por uma comunicao inadequada.

Saber Ouvir
Ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam

sempre a uma resoluo sem sucesso;

Demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto; Evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; Adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.

Saber Perguntar
Saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir seu atual estilo de administrar conflitos est

diretamente ligado a duas importantes caractersticas de

comportamento: assertividade e cooperao.

Estilos e Algumas de Suas Caractersticas

Competio
Busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto

que isto possa causar na outra parte envolvida;

Tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est equivocada; Leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.

Estilos e Algumas de Suas Caractersticas

Colaborao
Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;

Busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas.

Evitao
Trata-se de estilo considerado no-assertivo e no-cooperativo;
Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo.

Estilos e Algumas de Suas Caractersticas

Acomodao
Trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo; A parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao,

chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte

acima dos seus.

Compromisso
Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste

de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre

ambas as partes.

Consideraes Finais
O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as

organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses

conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo.

Inmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, no ficando restrito s questes relacionadas ao trabalho ou estrutura organizacional. Os mais comuns so as diferenas individuais, os diversos nveis de competncia interpessoal, as diferentes vises de mundo, entre outros.

 No devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade para ouvir e entender melhor nossos semelhantes. Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro, permitindo que soe clara dentro de ns. O desejo mais profundo do corao humano o de ser compreendido, e perceber isto possibilitar um processo eficaz de comunicao.

 Obrigado!

Referncia Bibliogrfica
1 - SILVA, De Plcido e. Vocabulrio Jurdico. Rio de Janeiro: Editora Forense, 2001, p. 201. 2 - NADER, Paulo. Introduo ao Estudo do Direito. Rio de Janeiro: Editora Forense, 2003, p. 23. CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, Franois. Como resolver pequenos conflitos no trabalho. So Paulo: Nobel, 1989. DIMITRIUS, J-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e prever o comportamento humano. So Paulo: Alegro, 2000. MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo de conflitos. So Paulo: Atlas, 1998. ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2001. WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2000. Eunice Maria Nascimento Kassem Mohamed El Sayed In Treatement 1 Temporada, episdios 4 e 14 HBO, 2011. http://www.youtube.com/watch?v=-7s-3TZVa0E , acessado em 20/02/13 as 11h30