LA SEGUNDA OLEADA: LA BSQUEDA DE SESORAMIENTOS IMPERATIVOS La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores A partir de los

aos '60 pero con una verdadera aceleracin en los '70 y los '80, surgieron las boutiques de estrategia, cada una con algn nicho en el mercado conceptual, de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento. Antes de que llegaran las boutiques de estrategia, existan pocos consultores que se centraran en la estrategia per se. McKinsey and Company tenan una fuerte orientacin hacia el management superior, y firmas como SRI promovan tcnicas de planificacin, pero la estrategia no sola ser la cuestin central. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambi todo eso, con dos tcnicas en particular: la matriz crecimiento-participacin y la de experiencia. Y junto con l llegaron las empresas que vendan bases de datos. GCB: el grupo del crecimiento-participacin La matriz de crecimiento-participacin form parte de la "planificacin de portfolio", que abordaba la cuestin de cmo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compaa diversificada. Trat de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemtico. Los productos con gran participacin en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo, son "gallinas de los huevos de oro". Los productos con escasa participacin en el mercado y crecimiento lento son "perros". Con el tiempo, todos los productos llegan a convertirse en una "gallina" o en un "perro". El valor de un producto depende completamente de la obtencin de una importante participacin de su mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. Los productos con baja participacin en el mercado y gran crecimiento son los nios problema". El producto de alta participacin y gran crecimiento es la "estrella" La necesidad de contar con un portfolio de negocios se vuelve evidente. Cada compaa necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. Y, con el tiempo, cada producto debera convertirse en un generador de efectivo; de otro modo no tiene ningn valor. Obsrvese la naturaleza reduccionista de esta tcnica. EEMG: de los datos a los dictmenes EEMG es la abreviatura de Efecto de las Estrategias de Marketing sobre las Ganancias. Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la nica base de datos a la venta, el identific una cantidad de variables de estrategia y los utiliz para estimar el rendimiento esperado de la inversin, la participacin en el mercado y las ganancias Sidney Schoeffler, el fundador de EEMG, afirm que: "Todas las situaciones empresarias son bsicamente similares ya que obedecen a las mismas leyes del mercado", por lo que "un estratega preparado puede funcionar de manera til en cualquier empresa". En otras palabras, "las caractersticas del producto no tienen importancia" LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPRICAS

Comenz como un goteo a mediados de los '70, cobr prominencia despus de 1980, y pas a dominar toda la bibliografa y la prctica del management estratgico. Consisti en la bsqueda emprica sistemtica de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Con ella desapareci la fe en las las e imperativos, al menos sobre el contenido de las estrategias. En su lugar comenz a creerse que el estudio sistemtico era capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. El libro de estrategia competitiva de Porter, en 1980 fue el que marco este rumbo. Segn la perspectiva de Porter, la estrategia de las empresas deba basarse en la estructura del mercado donde operan. En esencia, Porter adopt el sistema bsico de la es-cuela de diseo y lo aplic al ambiente externo o industrial. estrategia como diseo El trabajo de Porter, en particular su libro de 1980 seguido por otro, llamado "Ventaja competitiva" (Competitive Advantage) en 1985, ofreci ms un fundamento que una estructura; en otras palabras, un conjunto de conceptos sobre los cuales construir, y no una estructura integrada de por s. Entre estos conceptos, los ms notables son su modelo de anlisis competitivo, su conjunto de estrategias genricas y su nocin de cadena de valor. Modelo de anlisis competitivo de Porter Este modelo indica 5 fuerzas, las cuales afectan la competitividad. Que son: La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club, donde las firmas se ganan el derecho de admisin superando ciertas "barreras", como por ejemplo economas de escala, requisitos bsicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa; las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado. Poder de negociacin de los proveedores de la firma. Como los proveedores desean cobrar los precios ms altos por sus productos, se desencadena naturalmente una lucha de poder entre las firmas y sus abastecedores. La ventaja la obtiene la parte que tiene ms alternativas y menos que perder si se termina la relacin; por ejemplo, la compaa que no necesita vender toda su produccin a un solo cliente, o la que fabrica un producto nico sin sustitutos accesibles. Poder de negociacin de los clientes de la firma. Los clientes de una empresa buscan bajar los precios o subir la calidad. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren, de lo bien informados que estn, de su disposicin a experimentar con las alternativas, etc. Amenaza de productos sustitutos. Segn un viejo dicho, nadie es irreemplazable. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. Los servicios de correo compiten con los de courier, stos con las mquinas de fax, stas a su vez con el e-mail, etc. Cuando una industria realiza una innovacin, otra puede sufrir. Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad, que segn Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacfica. Las firmas luchan por ganar una posicin. Pueden atacarse unas a otras, o alcanzar un acuerdo tcito de coexistencia, tal vez incluso bajo la forma de alianzas. Esto depende de los factores discutidos anteriormente. Por ejemplo, la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse, mientras que en industrias donde compradores proveedores poseen un poder relativamente parejo, puede surgir una competencia virulenta.

Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial. Estrategias Genricas de Porter Para Porter solo existen dos ventajas competitivas, que es liderazgo en costos y diferenciacin, ventajas que se unen con el alcance que tenga la empresa, lo cual hace que se genere otra estrategia que sera la concentracin, estas tres ventajas hacen que exista un desempeo superior al promedio del sector. Las empresas deben elegir estrategias genricas para lograr ventaja competitiva, pero no pueden elegir todas porque en ese caso no podran cumplir ninguna y estara por debajo del promedio. 1. Liderazgo de costes. Esta estrategia apunta a ser el productor de ms bajo coste en una industria. La estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtencin de experiencia, la inversin en instalaciones de produccin a gran escala, de uso de las economas de escala y el minucioso control de los costes operativos totales (a travs de programas como la reduccin de personal y el management de calidad total). 2. Diferenciacin. Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios nicos, con base en la lealtad del cliente hacia la marca. Una firma puede ofrecer alta calidad, mejor desempeo o caractersticas nicas, y todos estos elementos pueden justificar precios ms altos. 3. Concentracin. Esta estrategia busca servir segmentos ms estrechos del mercado. Una firma puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes, lneas de productos o mercados geogrficos. La estrategia puede ser de "concentracin diferenciada", por la cual las ofertas se diferencian en el mercado especializado, o de "concentracin general de liderazgo de costes", que consiste en vender a bajos precios. Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de sus conocimientos y competencias.