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Marcelo Amancio da Costa

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Educao a Distncia

PREFCIO
Em 1994 recebi a responsabilidade de desenvolver um sistema de gesto da qualidade em um centro de treinamentos de relaes pblicas. Na ocasio foi um grande desafio, pois como poderia realizar algo to grandioso, sem o conhecimento necessrio para realizar tal tarefa. Foi a partir desta ocasio que dei inicio pela busca de conhecimento nas ferramentas de gesto, as quais nos possibilitam a tomar decises com margem de risco controlada, pois por meio do uso das ferramentas, nos tornamos mais assertivos, evitando perdas e retrabalhos. Os maiores custos de uma organizao esto centralizados principalmente na repetio da execuo de algo que j foi feito, e muitas vezes agente se pergunta o porqu isso acontece e no se sabe onde encontrar as respostas. Existem vrias ferramentas que nos auxiliam a solucionar problemas, tomar decises com margem de risco calculada, elaborar ou projetar um processo de forma mais eficaz, alm de tambm desenvolver nossa criatividade e estabelecer novas ferramentas customizadas conforme a necessidade em determinada aplicao. Pude aprender muito com meu mentor Sergio Constantino, que sempre demonstrou o valor e a importncia de aplicar uma abordagem sistmica nos processo de forma agregar valor nas atividades empresariais. As ferramentas de gesto podero agregar muito valor nas atividades se aplicada adequadamente. Como qualquer dispositivo de preciso ou medio e monitoramento, as ferramentas da qualidade devem ser utilizadas de maneira eficiente, contribuindo para o alcance de metas e objetivos, os quais devem ser alinhados com a poltica da organizao, a qual estabelecida por meio do desdobramento da viso, misso valores e princpios estratgicos da companhia. O objetivo desta apostila para contribuir no entendimento de ferramentas bsicas para contribuir em sua tomada de decises nas aes de correo, aes corretivas e aes

preventivas, durante as analises criticas por meio de dados factveis detectados nas interaes dos processos. Convido-o a estudar e aplicar as ferramentas aqui abordadas e no crie um paradigma com estas ferramentas, busque adapt-las no seu dia a dia, seja criativo, amplie sua viso. O autor1.

Marcelo Amancio da Costa Especialista em Direito Ambiental pela Faculdade de Tecnologia Ambiental do SENAI (SBC), Bacharel em Administrao de Empresas pela UniFEI (SP), auditor e instrutor lder nas normas internacionais ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. Atualmente realiza auditorias de 3 parte, faz consultoria para implantao de sistema, e treina novos auditores em nome de organismos multinacionais. professor na UNISA para cursos.

SUMRIO

1
1.1

APRESENTAO INTRODUO SISTEMA DE GESTO


QUALIDADE

4 5 7
7

2
2.1

PRINCPIOS DE GESTO
OS OITO PRINCPIOS DA QUALIDADE

8
8

3 4 5 6 7 8 9 10 11
11.1 11.2 11.2.1

BRAINSTORMING DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO FLUXOGRAMA FOLHA DE VERIFICAO HISTOGRAMA GRFICO DE PARETO 5W1H PDCA MULTIPLICADOR
AS OITO CARACTERSTICAS DE MULTIPLICADORES DE SUCESSO O MODELO DE TREINAMENTO Diretrizes ao Usar o Modelo de Treinamento

9 10 13 17 18 22 29 31 32
32 34 34

12 13
13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 13.8 13.9 13.10 13.11 13.12 13.13 13.14 13.15 13.15.1 13.15.2

MATRIZ DE GUT O PROGRAMA 8S


HISTRICO OS TRS SENSOS ADICIONAIS O SIGNIFICADO DE CADA S DETERMINAO E UNIO (SHIKARI YARO) CONSCIENTIZAO DA ALTA ADMINISTRAO REUNIO ENTRE DIRIGENTES E GERENTES ESCOLHA DO COORDENADOR DO PROGRAMA COMUNICAO DA EMPRESA A TODOS OS FUNCIONRIOS REUNIO ENTRE GERENTES, SUPERVISORES E FUNCIONRIOS DIVULGAO DO PROGRAMA PLANO PARA MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS AUDITORIA OPERACIONAL DOS RECURSOS HUMANOS PLANO DE AES IMEDIATAS PARA PROBLEMAS CRTICOS CONTROLE E AVALIAO TREINAMENTO (SHIDO) Treinamento do Coordenador Treinamento da Diretoria

35 36
36 37 37 37 38 38 38 38 39 39 39 39 40 40 40 41 41

13.15.3 13.15.4 13.16 13.17 13.18 13.19 13.20 13.21 13.22 13.23 13.24 13.25 13.26 13.27 13.28 13.29 13.30

Treinamento dos Gerentes e Chefes Seleo e Treinamento dos Facilitadores do Programa MONTAGEM DO ESCRITRIO DO PROGRAMA 8S ELABORAO DO PLANO DIRETOR TREINAMENTO DE TODOS OS FUNCIONRIOS REGISTRO E ANLISE DA SITUAO ATUAL ELABORAO DOS PLANOS DE EXECUO CONTROLE E AVALIAO O OBJETIVO DOS 8 S COMO IMPLANTAR OS 5 S DIFERENA ENTRE 5S e 8S COMO COMEAR UM PROGRAMA DE QUALIDADE EVOLUO CONTNUA DOS 5 S COMBATE AOS DESPERDCIOS - SETSUYAKU ORIGEM DOS DESPERDCIOS PLANO DE COMBATE AOS DESPERDCIOS AVALIAO GLOBAL DO PROGRAMA 8S

41 41 41 42 42 42 42 43 43 43 43 44 53 53 54 54 55

CONSIDERAES FINAIS REFERNCIAS APRESENTAO

56 57

com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno, esta apostila de Ferramentas da Qualidade, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltados ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos alunos uma apresentao do contedo bsico da disciplina. A Unisa Digital oferece outros meios de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares como chats, fruns, Aulas web, Material de Apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente com as bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informao e documentao. Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

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Unisa Digital

INTRODUO

O mercado competitivo em que vivemos fora as empresas a tornarem-se cada vez mais eficientes e eficazes; os clientes esto cada vez mais exigentes, desejando produtos e servios que atendam suas necessidades, que vo alm de preo acessvel e disponibilidade imediata do que desejam, querem que atendam a caractersticas especficas de segurana, e bom desempenho, bem como, a no degradao do meio ambiente, sade e segurana ocupacional e responsabilidade social. Para que isso se torne possvel, necessrio destacar alguns pontos essenciais que as empresas devem dar nfase para melhorar continuamente: Foco no atendimento s necessidades dos clientes; Comprometimento da alta direo; Foco nos processos; Abordagem sistmica; Trabalho em equipe;

Monitoramento constante do desempenho dos processos. A motivao para a melhoria da qualidade decorrente da necessidade de prover maior valor e satisfao aos clientes. O aumento da eficcia e da eficincia beneficia os clientes e a organizao como um todo. Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos so simples, devido complexidade dos diversos aspectos que devem ser gerenciados, o que exige um compromisso intenso no sentido de melhorar constantemente a competncia tcnica dos funcionrios. Torna-se necessrio, para superar os obstculos, a aplicao de tcnicas que possam facilitar as tomadas de decises no ambiente corporativo, destaca-se ento a necessidade do uso de Ferramentas da Qualidade, como meios de facilitar o trabalho por meio de planejamento ou anlise e soluo de problemas. Importante ressaltar que ferramentas devem ser disseminadas e utilizadas por todos na organizao. Isto significa que no somente a direo ou os gestores que devero usar essas ferramentas, todos devero entender e aplicar o uso correto e adequado conforme surgirem as necessidades. Vale lembrar que o objeto das ferramentas : facilitar a visualizao e entendimento dos problemas, sintetizar o conhecimento e as concluses, desenvolver a criatividade, permitir o conhecimento do processo, fornecer elementos para o monitoramento dos processos e permitir a melhoria dos processos.

Marcelo Amancio da Costa

1 SISTEMA DE GESTO

1.1 QUALIDADE

Qualidade possui muitos significados, muitos dos quais subjetivos, tais como os termos qualidade excelente ou qualidade superior. No campo da gesto da qualidade, qualidade tem um significado mais especfico. De acordo com a NBR ISO 9000, qualidade definida como o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos. Requisitos que necessitam serem satisfeitos numa situao contratual esto normalmente relacionados com o fornecimento de um produto, servio ou um item intangvel tal como a propriedade intelectual. Requisitos podem ser declarados ou implcitos. A definio da qualidade vai adiante, no sentido de que ela pode incluir caractersticas tais como entrega, embalagem, rotulagem, faturamento, bem como processos e sistemas com a organizao do fornecedor. Um cliente pode especificar algumas ou todas essas caractersticas. Um problema ou um desvio em quaisquer dessas reas, pode causar insatisfao do cliente. Uma organizao deve assegurar que ela possui sistemas e controles para garantir que ela pode atender de forma consistente todos esses requisitos e melhorar a satisfao do cliente. As necessidades dos clientes variam e mudam com o tempo. Portanto, convm que as organizaes analisem criticamente e periodicamente os requisitos de qualidade. Requisitos tambm podem vir de regulamentos, leis, compromissos da indstria ou outras fontes. Uma organizao deve estar ciente disso e assegurar que todos esses diversos requisitos estejam definidos e atendidos. Portanto pode-se afirmar que qualidade inclui todas as caractersticas de produtos, servios, processos, suporte e sistema de gesto de uma organizao que contribuem para atender a requisitos e melhorar a satisfao do cliente.

2 PRINCPIOS DA QUALIDADE

2.1 OS OITO PRINCPIOS DA QUALIDADE

No item 4.3 da norma NBR ISO 9004:2000, foram estabelecidas diretrizes para que um sistema possa ser melhor monitorado e gerenciado em uma organizao, esse desdobramento encontra-se abaixo:
Foco no cliente As organizaes dependem de seus clientes e consequentemente convm que entendam as necessidades atuais e futuras, atendam aos requisitos e se esforcem para exceder as expectativas dos clientes. Liderana Os lderes estabelecem unidade de propsitos e direo para a organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam tornar-se totalmente envolvidas em atingir os objetivos da organizao. Envolvimento das pessoas As pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao e, seu pleno envolvimento permite a utilizao de suas habilidades em benefcio da prpria organizao. Abordagem de processo Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so geridos como um processo. Abordagem sistmica da gesto Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia de uma organizao em alcanar seus objetivos. Melhoria continua Convm que a melhoria contnua do desempenho global seja um objetivo permanente da organizao. Abordagem factual para tomada de decises Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes. Relaes mutuamente benficas com fornecedores Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes e uma relao de benefcio mtuo aumenta a possibilidade de criar valor para ambos.

3 BRAINSTORMING

uma tcnica de estimulao da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma srie de ideias, problemas ou questes, usada para identificar possveis solues para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade. O brainstorming (tempestade de ideias) uma tcnica muito flexvel em termos de possibilidades de aplicao, dentre as muitas situaes, pode ser aplicada no desenvolvimento de novos produtos e na implantao de sistema da qualidade, solucionando problemas. Duas diretrizes para se obter sucesso em reunio com o intuito de registrar as ideias so: nenhuma ideia deve ser criticada e todas devero ser anotadas. Existem formas de se realizar um brainstorming. Pode ser de forma estruturada, ou seja, cada membro do grupo pode contribuir com uma ideia quando chegar a sua vez no rodzio, ou deixar passar at a prxima rodada, o aspecto positivo possibilitar a participao de todos os participantes no grupo, entretanto, pode causar uma forte presso sobre as pessoas mais retradas. A outra forma de aplicao pode ser de forma no-estruturada, neste formato os integrantes so simplesmente livres para apresentam a ideia medida que elas ocorrem, e neste mtodo a inteno de tornar a sesso mais descontrada e facilitar o surgimento de ideias; mas tambm h o risco da sesso ser monopolizada pelas pessoas mais extrovertidas.

4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Estrutura que permite diagnosticar os devios de dados ou informaes, possibilitando a identificao das possveis causas de um problema ou efeito, tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa em homenagem ao Dr. Kaoru Ishikawa, que primeiro o utilizou. Tambm conhecido como diagrama de Espinha de peixe, em virtude de seu formato. O foco desta ferramenta de analisar criteriosamente e expor as relaes de um determinado problema, embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do diagrama de Ishikawa sua capacidade de focalizar a discusso em grupo, estimulando a participao de todos e aproveitando ao mximo o conhecimento de cada pessoa. Os passos para elaborao deste diagrama iniciam-se: Identificando e definindo o problema, tomando cuidado para que esteja claramente entendido por todos os envolvidos; Identificando os principais grupos de possveis causas. Nesta fase, caso os fatores no estejam bem claros para toda a equipe, recomenda-se utilizar os seguintes grupos, bastante abrangentes: (MO) mo-deobra, (MQ) mquina, (MP) matria-prima, (MA) meio ambiente, (MT) mtodo, (MM) meio de medio. Os 6 Ms acima no devem ser fator limitante, pode-se utilizar outros grupos de possveis causas, em funo da complexidade do processo, como por exemplo: clima organizacional, gerenciamento de processos, manuteno preventiva ou corretiva, medies, entre outras. As etapas para que se possa elaborar um diagrama de causa e efeito, deve-se seguir os seguintes tpicos: a) Elabore o diagrama para solues de problemas descrevendo o problema definido no lado direito e desenhe uma longa flecha apontada para ele.

b) Disponha os grupos identificados conforme a figura abaixo.

c) Realize

um

Brainstorming,

identificando

as

causas

provveis

relacionadas aos grupos bsicos dos 6 Ms.

d) Escolha as causas mais provveis, atravs de uma anlise criteriosa do diagrama avaliando as principais causas. MP Matria-Prima Como so embalados? Como so armazenados? Teve mudana no fornecedor? Quem o fornecedor?

MO Mo de Obra Todos sabem os resultados que se espera? Qual a experincia de cada um? Qual a motivao da equipe? Esto devidamente treinados? Esto satisfeitos com os trabalhos?

MT Mtodo Procedimentos e instrues claras? Frequncia de inspeo controlada? Registros bem definidos e corretos? Todos seguem a documentao corretamente?

MQ Mquina O equipamento adequado? Alteraes recentes foram controladas? Esto devidamente ajustadas para produzir? So corretamente operadas?

MA Meio Ambiente Temperatura adequada? Luminosidade suficiente? A umidade est apropriada para a atividade?

MM Meio de Medio Os dispositivos de medio so adequados? Os dispositivos apresentam resultados vlidos? Os dispositivos so utilizados corretamente?

5 FLUXOGRAMA

O fluxograma uma representao grfica das diversas etapas que constituem um determinado processo, apresentando uma viso generalista das etapas que devem ser realizadas nas diversas reas organizacionais. O fluxograma aplicado para descrever um processo existente; projetar um novo processo; ajudar a identificar desvios nos processos; oferecer aos membros da equipe pontos de referncia comuns, padronizando a interpretao do processo ou projeto; facilitar ou permitir aos funcionrios que percebam melhor a importncia de seu papel, evidenciando as relaes clientes e fornecedores internos ou externos e como o seu trabalho influi no resultado final; apresentar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto, incluindo os ciclos causados por retrabalho e auxiliar no treinamento de novos funcionrios. Para elaborar um fluxograma necessrio primeiramente estabelecer a simbologia que ir adotar. Os fluxogramas so elaborados com smbolos simples permitindo uma fcil anlise. Existem vrios tipos de smbolos que podem ser adotados na construo dos fluxogramas, para definir avalie a experincia dos membros da equipe, busque uma linguagem visual para melhor comunicao e facilidade de construo em funo dos recursos disponveis. No mercado existem softwares disponveis para elaborao de

fluxograma, os quais permitem uma fcil elaborao e excelentes apresentaes grficas. Alguns smbolos comuns para elaborao de fluxograma esto abaixo:

Abaixo alguns exemplos de fluxograma de reas corporativas:

Gesto de Produo Indstria Grfica:

Gesto Comercial Indstria Grfica:

6 FOLHA DE VERIFICAO

So formulrios elaborados para facilitar o registro e anlise de dados obtidos numa coleta, com a finalidade de obter registro dos itens observados, para que aes possam ser tomadas. As folhas de verificao, que tambm podem ser formulrios a serem preenchidos, devem ser usadas em qualquer processo que necessite coleta de dados. Para preparar a folha de verificao, primeiramente deve-se buscar o objetivo que se espera alcanar, descrever os dados que deseja captar, definir responsveis para registrar os dados, formatar em um documento simples e claro o suficiente, de forma que no gere dvidas. importantssimo validar o formulrio antes de sua aplicao, fazendo uma anlise crtica para corrigir, se necessrio, o formulrio para que se torne mais especfico para um uso adequado. A folha de verificao para coleta de dados, em uma rea produtiva, poderia ser apresentada da seguinte forma: Componente: arruela modelo 622-374 rea: Acabamento Qtde avaliada: 800 peas
FALHA DETECTADA TABULAO DE DADOS

Produo:

100.000 un

Data fabricao: 25/02/10 Aprovao: Lder de rea


QUANTIDADE DE FALHAS

Formato da superfcie ///// ///// ///// ///// ///// ///// //// Tamanho do furo ///// ///// ///// // Espessura ///// //// Peso ///// ///// ///// //// Dureza ///// ///// ///// ///// ///// Outros ///// ///// / Total de falhas apontadas ///// ///// ///// ///// ///// ///// No peas defeituosas ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ////

34 17 09 19 25 11 115 79

7 HISTOGRAMA

So apresentados em forma de grficos de barras, os quais representam o comportamento de uma coleta de dados, suas principais funes so demonstrar como est a variao de uma determinada atividade, o comportamento de um processo produtivo, alm de que permite anlise de resultados contra padres de especificao e auxilia na tomada de decises gerenciais. Para elaborar um histograma, primeiramente necessrio que seja coletado os dados que se deseja analisar, utilizando a folha de verificao. A seguir foi construdo uma folha de verificao para investigar a distribuio dos dimetros de eixos de ao produzidos em um processo de usinagem.

Componente: Eixo cilndrico Processo de trabalho: Torneamento Quantidade produzida: 1.200 peas Dados (medidas em milmetros) 34,0 34,3 34,6 36,8 35,9 34,5 33,3 33,1 35,0 33,3

Seo: Tornearia Data da produo: 19/10/09 Inspetor: Augusto H. Xmx. 36,2 36,0 34,7 36,8 35,9 36,1 35,8 34,9 36,0 35,5 Xmn. 33,3 33,5 33,4 33,3 33,2 33,0 33,2 33,1 33,4 33,0

34,2 34,5 33,6 33,3 35,3 35,7 36,2 34,9 33,6 34,9 36,0 35,6 33,9 33,5 34,8 35,0 35,2 34,1 34,2 33,8 33,4 34,5 33,9 34,1 34,7 34,2 34,7 36,3 35,9 35,4 33,3 33,7 34,7 34,4 34,8 36,4 35,6 35,1 33,2 33,8 34,7 34,5 34,3 33,9 33,5 34,9 36,1 35,6 35,2 33,0 33,4 34,4 34,6 34,4 33,2 34,2 34,3 34,6 33,6 35,8 34,6 34,8 34,0 33,2 33,9 33,7 34,2 34,3 34,9 33,6 33,4 33,1 35,2 35,4 36,0 35,3 33,4 34,1 35,1 34,0 33,8 34,8 34,5 34,3 35,5 35,1 35,4 34,1 33,0 33,7

Ateno: Um histograma deve conter no mnimo 30 elementos para demonstrar de forma mais assertiva o comportamento de uma atividade corporativa. Com base no exemplo acima: a) Identifique o maior e o menor dos valores observados. O maior valor (Xmx.) = 36,8 mm;

O menor valor (Xmn.) = 33,0 mm. b) Calcule a amplitude da amostra do processo ( R ). R = Xmx. - Xmn. R = 36,8 - 33,0 R = 3,8 mm.

c) Defina o nmero de classes (K). O nmero de classes (K) a quantidade de colunas que o histograma ter ou poder assumir. O nmero de classes (K) definido como sendo nmero total de elementos da amostragem. No entanto, na maioria dos casos, poderemos utilizar a tabela abaixo, que define o nmero de classes (K) em funo do nmero total de elementos (n) da amostra. No de elementos (n) 30 a 50 51 a 100 101 a 200 mais de 250 No de classes (K) 5a7 6 a 10 7 a 12 10 a 20
n

, onde n o

d) Calcule o tamanho (amplitude) das classes (h). O tamanho das classes calculado seguindo a frmula abaixo:
R K

h=

onde: R = amplitude da amostra do processo K = nmero de classes No exemplo: R = 3,8 mm ento: h =


3,8 h = 0,38mm, adotar h = 0,4mm. 10

K = 10 (valor obtido na tabela). Ateno: O tamanho das classes (h) deve ter a mesma preciso dos dados coletados, ou seja, o mesmo nmero de casas decimais.

e) Calcule os limites das classes. Uma das formas de determinar os limites das classes iniciar pelo menor valor da amostra (Xmn.) como limite inferior da primeira classe. A este, soma-se o tamanho da classe (h), de forma que teremos o limite superior da primeira classe, que tambm ser o limite inferior da segunda classe. O limite superior da segunda classe ser obtido somando-se ao inferior o tamanho da classe (h). Este ser o limite inferior da terceira classe e assim sucessivamente, at que tenhamos classes suficientes para incluir o maior valor (Xmx.) da amostra. No exemplo: 1a classe: Limite inferior = 33,0 mm; Limite superior = limite inferior + h; Limite superior = 33,0 + 0,4 => limite superior = 33,4 mm. 2a classe: Limite inferior = limite superior da 1 classe (33,4 mm); Limite superior = limite inferior + h; Limite superior = 33,4 + 0,4 => limite superior = 33,8 mm.

f) Construa uma tabela de frequncia. A tabela de frequncia mostra os limites de cada classe e o nmero de dados (ou frequncia) em cada uma delas, isto , quantos valores esto dentro de cada classe. Tabela de frequncia

Classes 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

Limites das classes 33,0 33,4 33,4 33,8 33,8 34,2 34,2 34,6 34,6 35,0 35,0 35,4 35,4 35,8 35,8 36,2 36,2 36,6 36,6 37,0

Tabulao ///// ///// / ///// ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /// ///// / /// / Total Intervalo Aberto

Freqncia 11 13 15 18 15 10 08 06 03 01 100

Simbologia Fechado

Intervalo fechado o valor limite pertence classe. Intervalo aberto o valor limite no pertence classe. g) necessrio estabelecer escalas adequadas de valores para os eixos horizontal e vertical; no eixo horizontal marcam-se os limites das classes. A partir deles erguem-se as colunas, cujas alturas correspondem s frequncias de cada classe.

8 GRFICO DE PARETO

Forma especial do grfico de barras verticais, que dispe os itens analisados desde o mais frequente, at o menos frequente, estabelece prioridades na tomada de deciso, a partir de uma abordagem estatstica. O grfico de Pareto usado sempre que for preciso ressaltar a importncia relativa entre problemas ou condies, no sentido de escolher ponto de partida para a soluo de problemas, avaliar o progresso de um processo e identificar a causa bsica de um problema. Os passos para estabelecer um diagrama de Pareto, devem ser iniciados com o objetivo que desejamos analisar a partir de uma srie de dados coletados. Em seguida necessrio estratificar o objeto a ser analisado, utilizando uma folha de verificao.

Segue um exemplo:

Componente: Dispositivo CMA Processo de trabalho: CQ Quantidade produzida: 1.000 unidades Tipo de defeito Frequncia do item

Seo: Insp. Qualidade Data produo: 19/10/09 Inspetor: Augusto H. % Acumulada Classificao

Alinhamento Solda

///// ///// // ///// ///// ///// ///// /

12 21

% Individual

Tabulao

Parafuso Solto Juno Sujeira

///// ///// ///// ///// ///// /// // ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /// // ///// ///// /

68

15 41
Continua

Concluso

Riscos Trinca Rebarba Bolha

///// ///// ///// ///// ///// /// / ///// ///// ///// / / Total

29 10 06 01 202

Com base no exemplo acima, classifique cada item em decrescente e anote sua posio na coluna classificao da Folha de verificao.

Componente: Dispositivo CMA Processo de trabalho: CQ Quantidade produzida: 1.000 unidade Tipo de defeito Freqncia do item

Seo: Insp. Qualidade Data produo: 19/10/09 Inspetor: Augusto H. % Acumulada Classificao

Alinhamento ///// ///// // Solda ///// ///// ///// ///// / Parafuso ///// ///// ///// ///// ///// ///// //// Solto Juno Sujeira / ///// ///// ///// ///// ///// ///// // / ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// //// / ///// /

12 21 68

6 4 1

15 41

5 2

% Individual

Tabulao

Riscos Trinca Rebarba Bolha

///// ///// ///// ///// ///// //// ///// ///// ///// / / Total

29 10 06 01 202

3 7 8 9 -

a) Calcule a porcentagem individual e anote na coluna % individual da Folha de verificao. Para calcular esta porcentagem utilize a seguinte frmula:
% individual = freqnca do item x 100 freqncia total

Exemplo: No item alinhamento temos: % individual =


12 202

x 100 = 6%.

b) Reorganize os dados em ordem decrescente, numa nova Folha de verificao. Componente: Dispositivo CMA Processo de trabalho: CQ Quantidade produzida: 1.000 unidades Tipo de defeito Frequncia do item Tabulao Seo: Insp. Qualidade Data produo: 19/10/09 Inspetor: Augusto H. % Acumulada Classificao % Individual 34 20 14 10 7 6 5 3 1 100%

Parafuso Solto Sujeira

///// ///// ///// ///// ///// ///// //// / ///// ///// ///// ///// ///// ///// // / ///// ///// ///// ///// ///// ///// ////

68

41 29 21 15 12 10 06 01 202

2 3 4 5 6 7 8 9 -

/ ///// / Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// Solda ///// ///// ///// ///// / Juno ///// ///// ///// Alinhamento ///// ///// // Trinca ///// ///// Rebarba ///// / Bolha / Total

c) Calcule a porcentagem acumulada e anote na coluna % acumulada da Folha de verificao. Para tanto, soma-se porcentagem individual do item em questo a porcentagem acumulada at o item imediatamente anterior. Exemplo:

Componente: Dispositivo CMA Processo de trabalho: CQ Quantidade produzida: 1.000 unidades Tipo de defeito Frequncia do item

Seo: Insp. Qualidade Data produo: 19/10/09 Inspetor: Augusto H. % Acumulada 34 54 Classificao

Parafuso Solto Sujeira

///// ///// ///// ///// ///// ///// //// / ///// ///// ///// ///// ///// ///// // / ///// ///// ///// ///// ///// ///// ////

68

34

41

20

/ ///// / Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29 3 14 68 Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4 10 78 Juno ///// ///// ///// 15 5 7 85 Alinhamento ///// ///// // 12 6 6 91 Trinca ///// ///// 10 7 5 96 Rebarba ///// / 06 8 3 99 Bolha / 01 9 1 100 Total 202 100 d) Construa o grfico, aps determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.

% Individual

Tabulao

e) Construa a curva da % acumulada. Ela oferece uma viso mais clara da relao entre as contribuies individuais de cada um dos fatores.

9 5W1H

(What) O que? (Who) Quem? (Where) Onde? (When ) Quando? (Why) Por que? (How) Como?

(Assunto) Que operao esta? Qual o assunto? Quem conduz esta operao? Qual o departamento responsvel? Onde a operao ser conduzida? Em que lugar? Quando esta operao ser conduzida? A que horas? Com que periodicidade? Por que esta operao necessria? Ela pode ser omitida? (Mtodo) Como conduzir esta operao? De que maneira?

O que ou quanto dever ser feito? A resposta a uma dessas perguntas indica a meta a ser alcanada, mostrando os passos do servio ou as quantidades que devem ser feitas. Quem dever fazer? A resposta a essa pergunta permite saber quais as pessoas que devem participar da execuo. Onde dever ser feita? A resposta a essa pergunta leva a escolher o local para fazer a tarefa. Por local, entende-se: a parte da obra, o setor, o posto de trabalho, a mquina etc.

Quando dever ser feita?

A resposta a essa pergunta estabelece o prazo para a realizao. Deve ser marcada uma data para incio e uma para trmino das partes do servio ou das quantidades que devem ser feitas. Com que esta tarefa dever ser feita? A resposta a essa pergunta mostra tudo que vai ser utilizado na execuo: equipamentos, materiais, ferramentas, etc. Como dever ser feita? A resposta a essa pergunta mostra qual a maneira de fazer a tarefa, isto , determina o mtodo de trabalho. Porque dever ser feita? A resposta a essa pergunta mostra a razo que deve ser feita uma determinada tarefa.

10 PDCA

uma ferramenta de gesto que aborda de forma organizada a soluo de problemas ou o acompanhamento de um processo, seu foco orientar de forma eficiente e eficaz as etapas de preparao e execuo de atividades prdeterminadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantao de um processo. A sigla P.D.C.A. vem do ingls: P (Plan) - Planejar, D (Do) - Executar; C (Check) - Checar; A (Act) Agir. Planejar: Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um grfico ou um conjunto de padres. Esta etapa subdivide-se em: Definir metas (o que fazer): A meta deve ser clara, entendida da mesma forma por todos, algo cuja execuo seja possvel, algo que pode ser medido. Definir mtodo (como fazer): Alm do como fazer, necessrio que se defina: 5W1H Executar: Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de dados para verificao do processo, utilizando as folhas de verificao. Nesta etapa essencial o treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de dados resultantes da execuo. Checar: Comparar dados coletados na fase anterior (execuo) com os resultados obtidos a partir da meta planejada. Agir: Nesta etapa o responsvel pelo processo deve cuidar para que haja a consolidao dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado; ou propor aes corretivas, se algum problema foi localizado durante a fase anterior (verificao / controle).

11 MULTIPLICADOR

aquele designado como um forte instrumento para o Departamento, devido ao bom domnio de suas funes, tem bom conhecimento, experincia e treinamento, para transmitir a outros membros da equipe suas responsabilidades. EFICINCIA: Relao entre o resultado alcanado e os recursos usados. EFICCIA: Extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados.

11.1 AS OITO CARACTERSTICAS DE MULTIPLICADORES DE SUCESSO

Relacionamento Interpessoal: Baseado em Respeito e Preocupao: Os Multiplicadores de Sucesso respeitam seus treinandos. Preocupamse, tornam-se empticos, bondosos e envolvidos. Escutam os treinandos, e compreendem como eles se sentem. Tem habilidade de criar relacionamentos de confiana. Conhecimento Especfico: Multiplicadores de Sucesso tem bom entendimento de suas ferramentas de sistemas operacionais; Normas, Procedimentos Interno e Manual da Qualidade. Tem habilidade de usar tcnicas apropriadas para alcanar seus objetivos. So eficientes na linguagem tcnica instrumental. Tcnicas de Ensino: O Multiplicador de Sucesso pode explicar as ideias e conceitos distintamente. So eficientes no uso das Normas para motivar e instruir e usam exemplos eficientemente. Servem como modelos na demonstrao de tcnicas e atributos que os treinandos devem aprender. Ensinam dentro do contexto. Prtica Efetiva e Feedback: Multiplicadores de Sucesso usam grande parte de seu tempo de apresentao com a prtica das tcnicas. Envolvem os treinandos em atividades onde praticam as tcnicas.

Fazem uma demonstrao para os treinandos. Observam as prticas dos treinandos acompanhando-os individualmente e fazem feedback para melhorar a capacidade. Orientao para Resultados: Multiplicadores de Sucesso fazem as atividades em ordem, de maneira que os treinandos possam buscar sucesso e realizao. Devem focalizar seus resultados no somente em tcnicas ou mtodos, devem adquirir controle sobre os treinandos. Quando necessrio podem influenci-los a mudar seu comportamento. Ajudam os treinandos a alcanar metas e a serem responsveis por seu prprio progresso. Devem ser disciplinados na maneira de administrar o tempo da apresentao e devem dar nfase s atividades de aprendizado. Dedicao e Entusiasmo: Multiplicadores de Sucesso gostam de trabalhar com os treinandos e so entusiasmados com o trabalho. Devem cultivar senso de humor e serem capazes de rir e desfrutar o tempo com os treinandos. Atitude Positiva e Autoconfiana: Multiplicadores de Sucesso so positivos e encorajadores no trabalho com os treinandos. Acreditam que podem fazer uma diferena e so confiantes na habilidade de transmitir seus conhecimentos. Falam positivamente das Normas, Procedimentos e Manual da Qualidade e outras Diretrizes da Empresa. Procuram ajudar os treinandos a serem confiantes atravs do elogio sincero e sendo positivos. Adaptabilidade e Criatividade: Multiplicadores de Sucesso adaptam os procedimentos, quando necessrio, para ajudar nas necessidades individuais. So criativos, desenvolvendo novos mtodos para ajudar os treinandos no aprendizado.

11.2 O MODELO DE TREINAMENTO

PROPSITO: Ajudar os Multiplicadores a compreenderem como o Modelo de Treinamento funciona, e como utilizado para auxiliar os treinandos a aprimorarem suas tcnicas.

11.2.1 Diretrizes ao Usar o Modelo de Treinamento

Explicar Providencie explicaes: Simples, relevantes e apropriadas; Experincias pessoais; Importncia do uso das Normas; Procurar saber se os treinandos entenderam. Demonstrar Focalize-se nas Normas; Seja bem realista; Mantenha os treinandos avaliando-se; Providencie demonstrao adicional se necessrio. Praticar Use 40% do tempo para praticar; Organize e supervisione os treinandos; Focalize-se na prtica, observando e dando feedback; Pratique as Normas em variadas situaes. Avaliar Assegure-se de que todos tenham alcanado um elevado nvel de aprendizado; Faa uma reprtica se necessrio, em um item especfico. Aplicar um Feedback

Mantenha um relacionamento de igualdade; Seja positivo; Seja especfico; Descrever e no criticar.

12 MATRIZ DE GUT

GUT significa Gravidade, Urgncia e Tendncia. So parmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem vrios e relacionados entre si. A tcnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decises mais complexas, isto , decises que envolvem muitas questes. A mistura de problemas gera confuso, nesse caso, preciso separar cada problema que tenha causa prpria. Depois disso, a sim, hora de saber qual a prioridade na soluo dos problemas detectados. Isso se faz com trs perguntas: Primeira pergunta: Qual a gravidade do desvio? Indagao que exige outras explicaes. Que efeitos surgiro a longo prazo, caso o problema no seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados? Segunda pergunta: Qual a urgncia de se eliminar o problema? A resposta est relacionada com o tempo disponvel para resolv-lo. Terceira pergunta: Qual a tendncia do desvio e seu potencial de crescimento? Ser que o problema se tornar progressivamente maior? Ser que tender a diminuir e desaparecer por si s? Para criar a matriz de GUT, faa uma avaliao da Gravidade, Urgncia e Tendncia de cada um dos problemas, usando a Tabela GUT. Ao terminar a avaliao de todos os problemas, faa a soma das notas dadas e anote na coluna Total.

Faa a classificao da prioridade, escrevendo o nmero 1 na coluna Priorizao, em frente ao problema que obtiver o maior nmero de pontos e assim, sucessivamente, at aquele que obtiver o menor nmero de pontos. Este ser considerado o problema de menor importncia. Observe o exemplo:

13 O PROGRAMA 8S

13.1 HISTRICO

Foi o Centro de Educao para a Qualidade no Japo, com a equipe do Dr. Kaoru Ishikawa, que criou em 1950 um modelo prtico para o combate s causas de perdas e desperdcios, ao qual deu o nome de Regras dos 5S. O Programa 5S vem sendo usado no Brasil desde 1990 em muitas empresas, com sucesso, particularmente naquelas com uma boa administrao voltada para os recursos humanos.

13.2 OS TRS SENSOS ADICIONAIS

So essenciais para uma completa metodologia de gesto de recursos humanos e materiais, baseados totalmente na educao, treinamento, qualificao profissional e principalmente na capacidade intelectual e criativa do povo brasileiro. Esta metodologia promove a mudana de comportamento de dirigentes e funcionrios, que passam a formar um grupo unido com viso de sobrevivncia e continuidade dos negcios, principalmente atravs das sugestes de melhoria dos funcionrios.

13.3 O SIGNIFICADO DE CADA S

Shikari Yaro - Determinao e Unio; Shido - Treinamento; Seiri Utilizao; Seiton Ordem; Seiso - Limpeza; Seiketsu Padronizao; Shitsuke Disciplina; Setsuyaku - Economia e Combate aos Desperdcios.

13.4 DETERMINAO E UNIO (SHIKARI YARO)

O Programa 8S proposto comea por este Senso, pois preciso que inicialmente haja a determinao ou conscientizao da alta administrao da

empresa sobre a importncia do Programa e os resultados a serem obtidos. Esta afirmativa enfatizada em praticamente toda a literatura sobre qualidade e regra dos 5S.

13.5 CONSCIENTIZAO DA ALTA ADMINISTRAO

fundamental para a correta implantao do programa, deve vir inicialmente de uma viso ampla da importncia de como o combate aos desperdcios pode melhorar a produtividade e a rentabilidade, mantendo a empresa competitiva no mercado.

13.6 REUNIO ENTRE DIRIGENTES E GERENTES

Esta reunio importante, pois se o nvel intermedirio tambm no se conscientizar, surgiro problemas, uma vez que so eles que atuam diretamente com os funcionrios. necessrio discutir os detalhes deste programa e ser apresentados casos reais de empresas que implantaram o mesmo.

13.7 ESCOLHA DO COORDENADOR DO PROGRAMA

O coordenador quem difundir todos os passos do programa e deve ter autoridade para introduzir mudanas ambientais e comportamentais. O importante que seja uma pessoa de fcil relacionamento, dinmica, aberta a novas ideias e com fortes traos de liderana.

13.8 COMUNICAO DA EMPRESA A TODOS OS FUNCIONRIOS

Emisso de uma comunicao formal assinada pela Alta Direo, com os detalhes do programa que deve ser implementado.

13.9 REUNIO ENTRE GERENTES, SUPERVISORES E FUNCIONRIOS

Deve ser deixado bem claro que os benefcios sero o aumento da segurana do trabalho, um ambiente mais limpo e organizado, um melhor relacionamento interno e a reduo drstica de todas as formas de desperdcios, o que importante para a empresa e para os funcionrios.

13.10 DIVULGAO DO PROGRAMA

importante que no incio do programa a empresa lance uma frase ou slogan e um smbolo para marcar o programa. (concurso e premiao so interessantes).

13.11 PLANO PARA MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS

Deve ser dada ateno especial comunicao, pois sero transmitidas muitas ordens e instrues a diversas pessoas de setores diferentes, existindo, portanto, o risco de ocorrem rudos e mal entendidos que podem prejudicar as aes.

13.12 AUDITORIA OPERACIONAL DOS RECURSOS HUMANOS

No existe uma regra ou questionrio padro para o trabalho desta auditoria, pois cada empresa tem a sua realidade. Alguns indicadores que poderiam ser verificados, por exemplo, so: Nmero total de funcionrios e por categoria; Sexo, idade e tempo de empresa;

ndice de rotatividade da mo-de-obra; Relacionamento interno; Observncia dos direitos trabalhistas; Condies de trabalho; Absentesmo; Grau de comunicao; Imagem interna e externa da empresa; Relao chefes/subordinados; Nestas auditorias, as maiores e fortes insatisfaes referem-se s condies de segurana, higiene e limpeza.

13.13 PLANO DE AES IMEDIATAS PARA PROBLEMAS CRTICOS

Aps a auditoria do programa, a anlise dos dados coletados dar uma ideia do grau de satisfao dos funcionrios sobre a empresa.

13.14 CONTROLE E AVALIAO

Processo de garantir que as atividades realizadas se igualem s atividades planejadas.

13.15 TREINAMENTO (SHIDO)

Nenhuma nao torna-se desenvolvida social, poltica e economicamente sem que adote a educao de seu povo como prioridade.

Fotografias com exemplos do 8S em outras empresas tm um grande valor de treinamento e motivao, especialmente quando se consegue ver o antes e o depois deste programa.

13.15.1 Treinamento do Coordenador

Seu treinamento deve comear pela leitura de livros sobre 5S, e deve consumir o maior nmero de horas com treinamento, pois ele o responsvel pela preparao de todos os funcionrios.

13.15.2 Treinamento da Diretoria

Apesar de j estarem conscientes e conhecerem o programa, os diretores tm que ser mais bem treinados, pois eles tambm executaro tarefas de Sensos.

13.15.3 Treinamento dos Gerentes e Chefes

O Coordenador dever treinar os gerentes e chefes, pois eles que iro ser os multiplicadores do programa, e todos devem estar conscientes e treinados, pois sero adquiridos hbitos que se incorporaro s tarefas dirias de forma que no possam alegar falta de tempo para execut-las.

13.15.4 Seleo e Treinamento dos Facilitadores do Programa

Estes colaboradores complementam a atuao dos gerentes e chefes, pois iro orientar na prtica diria os funcionrios, em cada setor, para execuo eficaz dos Sensos.

13.16 MONTAGEM DO ESCRITRIO DO PROGRAMA 8S (Foi deslocado - 13.15.2,


OK?) (Ok, esta correto.).

muito importante a montagem deste escritrio, porque nele o responsvel pelo Programa deve trabalhar em dedicao exclusiva, no devendo ser influenciado com problemas, por exemplo, de produo.

13.17 ELABORAO DO PLANO DIRETOR

Documento que apresenta todo o planejamento do Programa, definindo a poltica e os objetivos com os prazos das diversas etapas. Ele a espinha dorsal do programa, portanto deve ser bem elaborado pelo coordenador com auxlio dos facilitadores, gerentes e chefes.

13.18 TREINAMENTO DE TODOS OS FUNCIONRIOS

Todos os Sensos devem ser minuciosamente explicados, de forma clara, direta e objetiva, o que ir exigir planejamento para que as informaes sejam transmitidas de forma eficaz. O Programa deve ser baseado tanto no Plano Diretor quanto nos Planos de Execuo, nos quais todos devem ter a liberdade para sugerir modificaes, visando melhorias.

13.19 REGISTRO E ANLISE DA SITUAO ATUAL

Antes de ir para a prtica para efetuar o programa, necessrio e indispensvel que se faa o registro e a anlise da situao atual da empresa, atravs de fotos, filmes, coletas de dados e consumos de diversas naturezas, inclusive com a gerao de grficos.

13.20 ELABORAO DOS PLANOS DE EXECUO

Os Planos fornecem orientao para a implementao do Programa e servem como guias operacionais para os funcionrios, e so baseados principalmente quanto responsabilidade e prazos.

13.21CONTROLE E AVALIAO

Deve-se aps a execuo dos passos deste Senso, fazer uma avaliao para detectar pontos ou falhas que devem ser melhorados.

13.22 O OBJETIVO DOS 8 S

Melhorar a ordem e a limpeza, abrangendo a empresa como um todo, promovendo um ambiente de trabalho mais limpo, produtivo, seguro, de qualidade e com aumento da produtividade.

13.23 COMO IMPLANTAR OS 5 S

necessrio romper o paradigma de que a metodologia no eficaz; Entender que este programa auxilia na motivao, desenvolvimento humano e tcnico, revelando os verdadeiros talentos de cada colaborador; Acreditar que voc a parte mais importante dentro da empresa; Buscar ser uma pessoa entusiasmada, motivada a produzir com qualidade, reduzindo as perdas, e dessa maneira, manter a empregabilidade e a excelncia da empresa;

Envolvimento da Direo.

13.24 DIFERENA ENTRE 5S e 8S

Shikari Yaro Determinao e Unio. De forma sucinta pode-se dizer que, se o Programa 5S Conhecido como Housekeeping, ou de arrumao de Ambiente, o Programa 8S deve ficar conhecido como Behaviour-keeping, ou de mudana de comportamento. Para que haja aumento da produtividade com a implementao dos 8S, necessrio haver alm de um investimento com mquinas modernas e mtodos de gesto e produo, um forte empenho em ter pessoas educadas, treinadas e qualificadas. A metodologia dos 8S no contempla a demisso de pessoas, pelo contrrio, valoriza os recursos humanos. O objetivo : reduzir custos, aumentar o volume de vendas, produzir mais e contratar mais pessoas para atender demanda.

13.25 COMO COMEAR UM PROGRAMA DE QUALIDADE

Nenhuma empresa deve comear um programa de melhoria sem antes definir a metodologia de avaliao e controle dos resultados.

1 Avaliar a Situao da Empresa Nesta fase, importante fazer um levantamento de como se encontram todas as dependncias da empresa, e destacar as oportunidades de melhorias; Fotos podero contribuir para uma anlise e registro histrico. 2 Apresentar Atividades a Serem Realizadas

Esta etapa dever ocorrer logo aps a realizao da avaliao da situao da empresa, dever ser proposto o trabalho a ser desenvolvido, ou seja, onde dever ser empenhado esforos como foco prioritrio.

3 Capacitaes/ Treinamento Uma vez feito o planejamento do que precisa ser realizado, faz-se necessrio elaborar um cronograma de quando ser executado; Cada equipe deve ter definida a data final para implementao de suas tarefas; Cada lder designado deve estar atento s necessidades especficas de cada membro de sua equipe e prover treinamentos quando houver necessidade. 4 Formao Metodolgica para as Pessoas Romper preconceitos; Sua participao, motivao, entusiasmo, so importantes; Voc faz parte de um time que busca sempre vencer; A equipe deve conhecer os detalhes da metodologia que estar sendo implementada. 5 Definir Lderes de Cada Etapa e um Coordenador Geral O lder de cada etapa dever conhecer bem suas tarefas, para que possa instruir os demais membros da equipe, de como obter melhores resultados; O coordenador geral dever dar suporte a todos os lderes e membros das equipes. 6 Formar Equipes para Cada Etapa

No mundo atual, trabalhar em equipe a nica sada de sobrevivncia para a empresa; Trabalhar em equipe trabalhar juntos; Quase todos os nossos xitos dependem, em parte, de outras pessoas. Luiz Amaral.

7 Desenvolver Ferramentas de Suporte Quadro de atividades; Auditoria interna. 8 Implantar Cada S em Fases Distintas a) SEIRI Senso de Utilizao Tcnica utilizada para identificar e eliminar objetos e informaes desnecessrias, existentes no local de trabalho; Seu conceito chave a utilidade, porm, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado para no perdermos informaes e / ou documentos importantes. Vantagens Conseguir liberao de espao (fsico ou virtual); Eliminar ferramentas, armrios, prateleiras e materiais excesso; Eliminar dados de controle ultrapassados; Eliminar itens fora de uso e sucata; Evitar excessos, desperdcios e m utilizao; Reaproveitamento de recursos; Diminuir risco de acidentes; Combate burocracia. em

Como Praticar o SEIRI

b) SEITON Senso de Ordenao Arrumao das coisas que sobraram depois do Seiri; Os materiais devem ser colocados em locais de fcil acesso e de maneira que seja simples verificar quando esto fora de lugar. Seu conceito chave a simplificao. Vantagens Rapidez e facilidade para encontrar informaes, documentos, materiais, ferramentas e outros objetos; Melhoria do fluxo de pessoas e materiais; Economia de tempo; Diminuio de cansao fsico; Diminuio de acidentes.

Como Praticar o SEITON

c) SEISO Senso de Limpeza Consiste na execuo da limpeza e, sobretudo, na conscientizao da importncia de no sujar e dos benefcios da mxima limpeza no ambiente de trabalho e nas relaes. Todos os agentes que agridem o meio ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminao deficiente, mau cheiro, rudos, pouca ventilao, poeira etc); Eliminar todo e qualquer trao de sujeira e agir na causa fundamental. Vantagens Bem-estar pessoal; Conservao dos equipamentos; Preveno de acidentes; Sentimento de excelncia transmitido aos clientes. Como Praticar o SEISO

d) SEIKETSU Sade e Padronizao Estado atingido com a aplicao contnua dos trs sensos anteriores (utilizao, ordenao e limpeza) e preocupao com a sade fsica e mental. Partir para a padronizao e melhoria contnua das atividades; Essa etapa exige perseverana, pois se no houver mudanas no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo voltaremos situao inicial, antes da implantao do 5S. Criar condies adequadas de iluminao, ventilao e de segurana; Evitar a poluio do ar, da gua, sonora e visual; No reutilizar descartveis; Ter produtos de primeiros socorros sempre em condies de uso. A importncia de se fazer um gerenciamento visual, consiste na aplicao de um sistema de codificao por placas, setas, sinais, marcos delimitadores e principalmente cores. Cada vez mais as pessoas que executam trabalho manual, esto optando por roupas claras, que funcionam como sinalizador de limpeza. Vantagens Equilbrio fsico e mental - corpo e mente sadios; Melhoria do ambiente de trabalho - limpo e agradvel; Melhoria de reas comuns (banheiros, refeitrios, etc.); Melhoria nas condies de segurana; Ausncia de doenas; Maior disposio das pessoas;

Melhor relacionamento entre as pessoas; Elevao do moral de todos. Como Praticar o SEIKETSU

e) SHITSUKE Disciplina O compromisso pessoal com o cumprimento dos padres ticos, morais e tcnicos, definidos pelo programa 5S; Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ningum veja, significa que existe disciplina; Para que esse estgio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar do programa 5S. Vantagens Trabalho dirio agradvel; Melhoria nas relaes humanas;

Valorizao do ser humano; Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; Melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho; Previsibilidade de resultados; Autoinspeo e autocontrole; Melhoria contnua a nvel pessoal e organizacional; Criao de novos hbitos; Disciplina para o crescimento; Preparar o ambiente para a implantao da qualidade total; Bem-estar do homem; Melhoria da qualidade de vida; Incentivo criatividade. Como Praticar o SHITSUKE

f) Avaliao das Atividades

Todas as atividades devem ser avaliadas formalmente, pelos lderes ao coordenador; necessrio que haja acompanhamento contnuo, capacitao intermediria, reforo na metodologia; Devemos alcanar cada etapa, passo a passo, degrau por degrau g) Aprendizado da Aplicao Credibilidade perante uns aos outros na equipe; Humildade para ouvir; Facilitar as decises e implementao de melhorias; Facilitador do fluxo de informaes; Novos conhecimentos e desenvolvimento de habilidades; Mudana de atitude, mais positiva; Parceria em tudo, nos momentos bons ou nos desafiadores; Acreditar e se comprometer sempre para o melhoramento; Vivacidade, vibrao pelo time, pela equipe.

13.26 EVOLUO CONTNUA DOS 5 S

Aps implementar os 5 S, necessrio manter a evoluo contnua do trabalho. muito comum, as pessoas comearem algo e depois de certo tempo desistirem de fazer o que deram incio.

13.27 COMBATE AOS DESPERDCIOS - SETSUYAKU

Este Senso encerra o ciclo do Programa 8S, e s pode ser analisado aps o Programa estar operativo, com as pessoas educadas, treinadas e conscientes. Mottainai Uma palavra japonesa que significa: Que todas as coisas boas no mundo so sagradas, so presentes dos deuses aos homens. Assim, desperdiar, seja o que for, uma ofensa grave ao Criador. Aos que no acreditam no Criador, nosso planeta flutua no espao onde, exceto radiao, nada (ou quase nada) consegue entrar ou sair. Assim sendo, tudo que aqui existe tem um limite de uso e o que fazemos transformar matrias-primas em bens e servios. At para mantermos boas condies de vida, e deixarmos algo para nossos descendentes, somos obrigados a preservar e combater os desperdcios; caso contrrio nada restar no futuro.

13.28 ORIGEM DOS DESPERDCIOS

Praticamente em toda empresa, independente do tamanho ou tipo de atividade, sempre existem desperdcios. Exemplos: Desperdcios de gua, energia eltrica, combustvel, produtos qumicos, embalagens, matrias-primas, peas sobressalentes, ligaes telefnicas, cpias, fax, itens de escritrio, etc. No Brasil temos algumas estatsticas de desperdcios: At 25% da energia eltrica gerada; At 40% da gua tratada; Cerca de 40% dos alimentos produzidos; Perdas superiores a 30% na construo civil. Somos campees mundiais em acidentes do trabalho e temos altos ndices de morte e ferimentos devido a acidentes automobilsticos, tambm temos srios problemas de verminoses, cries, diabetes e hipertenso arterial. Tudo isso fonte de desperdcios de dinheiro, afetando as empresas e o pas como um todo.

13.29 PLANO DE COMBATE AOS DESPERDCIOS

A maneira mais eficaz de operacionalizar o Senso de Economia e Combate aos Desperdcios atravs de um plano especfico, de forma a organizar as aes e canalizar as sugestes dos funcionrios.

13.30 AVALIAO GLOBAL DO PROGRAMA 8S

Determinao e Unio / Treinamento A avaliao desses Sensos recomendvel aps a implementao do programa, adequado que seja feita uma avaliao trimestral. Utilizao / Ordenao / Limpeza / Padronizao Devem ser avaliados no mximo bimestralmente, aps implementados. Disciplina / Combate a Desperdcios Devem ser cuidadosamente avaliado com uma frequncia mxima entre uma avaliao e outra de 1 ms.

CONCIDERAES FINAIS

As ferramentas da qualidade so como as ferramentas em uma caixa de um mecnico, ou seja, so vrias, contudo necessrio avaliar qual entre todas ali disponvel a mais adequada para determinado tipo de situao, e que dever ser utilizada para se obter um determinado resultado esperado onde ela estiver sendo aplicada.

Em todos os sistema de gesto, seja de qualidade, meio ambiente, sade e segurana ocupacional, segurana da informao, responsabilidade social, entre outros tipos de sistemas gerenciveis, haver sempre uma interao entre os diversos processos existentes, da nasce a necessidade do uso das diversas ferramentas da qualidade, para se tomar aes imediatas ou emergenciais, aes corretivas para sanar as causas de problemas detectados ou aes preventivas para sanar as causas de eventuais probabilidades da ocorrncia de falhas.

Outro fator bastante relevante e significativo para uso das ferramentas, so para as tomadas de decises baseadas em fatos, em virtude do aumento do ndice de acertabilidade dos indicadores de eficcia, eficincia e capacidade existentes nos

processos em seus diversos nveis organizacionais, sejam eles processos gerenciais ou processos produtivos ou processos de suporte.

REFERNCIAS

ABRANTES, J. Program 8S: Da Alta Administrao Linha de Produo: 2001, So Paulo, Intercincia WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. ANO: 1995 Belo Horizonte Fundao Christiano Ottoni. JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da Qualidade Handbook . Conceitos, Polticas e Filosofia da Qualidade ANO: 1991. So Paulo, Makron Books 9 v. MILET, E. et all, Indicadores de Qualidade e Produtividade para a rea de Informtica: Ed. LTC/MCG, Rio de Janeiro, 1993. SINK, Scott. Planejamento e medio para a performance : Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 1993 FUNDAO PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia - o estado da arte da Gesto da Qualidade Total: Ed. FPNQ, So Paulo, 1993. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 14001 Sistemas de Gesto Ambiental: especificaes e diretrizes para uso . Rio de Janeiro: ABNT, 2004. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 19011 Diretrizes para Auditorias de Sistema de Gesto da Qualidade e/ou Ambiental . Rio de Janeiro: ABNT, 2002. DONAIRE, D. Gesto Ambiental na Empresa. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999. ANDRADE, T. C. S. Elaborao de Ferramenta de Avaliao para Auditorias Ambientais. 2006. Dissertao (Mestrado em Gesto Ambiental).

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