ndice

EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES COMO BASE DE LA NEGOCIACIN.............................................................................. 2 LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACIN............................................ 6 TEORAS SOBRE GESTIN DE CONFLICTOS..................................... 8 LA GESTIN DEL CONFLICTO MEDIANTE LA NEGOCIACIN.............14 EL PROCESO DE NEGOCIACIN.................................................... 17 CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE MEDIACIN.......................... 23 TCNICAS Y HABILIDADES DE MEDIACIN.................................... 25 CONCLUSIONES.......................................................................... 28 BIBLIOGRAFA............................................................................ 30

El conflicto en las organizaciones como base de la negociacin

La gran mayora de la literatura actual coincide en contemplar el conflicto que acontece en entornos laborales como un fenmeno no necesariamente perjudicial, que puede incluso ser una oportunidad para depurar las relaciones interpersonales presentes en la organizacin, as como para mejorar su productividad y calidad global. Es por ello que situaciones excesivamente armoniosas, en ocasiones, pueden esconder una represin que obstaculice el buen proceder de los miembros de la organizacin. Esto hace del conflicto una herramienta depurativa en tanto ste se oriente a objetivos comunes de la organizacin y no a cuestiones personales de sus componentes. Ahora bien gestar un conflicto, en caso de que ste no se produzca por s solo entindase que, como en cualquier otra situacin, siempre encontramos y debemos identificar uno o varios estmulos desencadenantes, puede ser una decisin arriesgada en caso de que la negociacin y/o mediacin que le sigen resulten infructuosas o no se dispongan de los conocimientos adecuados para manejarlo y orientarlo hacia el fin deseado. Bajo esta lgica premisa, el conflicto ha de reservarse para situaciones en las que existan una o varias tendencias, actitudes o comportamientos anmalos que puedan estar limitando el correcto funcionamiento de la organizacin en cuanto a su rendimiento potencial. Definimos el rendimiento como una medida de productividad que se refiere al logro efectivo de los objetivos o metas (Pritchard, 1992). Siendo as, el rendimiento ptimo supone el mejor o ms favorable nivel de productividad. La delimitacin de los objetivos de la organizacin resulta crucial para la conceptualizacin del rendimiento, ya que supone el criterio bajo el que podemos tasar el valor del mismo. En el marco de una gran multitud de conflictos laborales encontramos que el logro de los propios objetivos est en mayor o menos discrepancia con el logro individual de los dems componentes de la organizacin o con los en teora logros comunes que sta persigue. Detectar esta disonancia, intervenir en ella y orientarla ser la labor del psiclogo del trabajo, situando como piedra angular de su labor la mejora en rendimiento y

productividad dentro de la organizacin.

Condiciones de la estimulacin del conflicto para mejorar el rendimiento

El impacto que la estimulacin del conflicto tenga sobre el rendimiento de la organizacin puede ser positivo o negativo segn las circunstancias especficas del mismo, es decir, el contexto en el que se desarrolle el conflicto puede potenciar o amortiguar sus consecuencias. A continuacin atenderemos a tres variables moderadoras a este respecto: el tipo de conflicto, el nivel de tensin existente, y la interdependencia de las metas:

Conflictos orientados a la tarea frente a conflictos relacionales u orientados a la identidad Si bien es cierto que un conflicto acostumbra a comprender tanto un desacuerdo

cognitivo como una tensin afectiva o emocional, a priori se puede afirmar que la estimulacin del conflicto orientado a la tarea resulta favorable y recomendable, en tanto los conflictos orientados a la identidad deben ser tratados y mitigados. Ahora bien, lejos de ser una norma, esta afirmacin requiere ciertas matizaciones y consideraciones. En primer lugar, en un entorno laboral en el que la interaccin entre personas es una condicin inherente, resulta complicado distinguir y separar la orientacin a la tarea de la emocionalidad, y an ms difcil esclarecer la conexin entre ambas. En consecuencia de esto, y en segundo lugar, podemos afirmar que los conflictos rara vez van a ocurrir por separado; o siendo puramente de tarea, o bien siendo nicamente relacionales o de identidad. En tercer lugar, es comnmente apreciable como la intensificacin del conflicto puede convertir rpidamente los que son de tarea en conflictos de identidad, lo que se conoce con el nombre de personalizacin del conflicto (Walton, 1969). En resumen, la estimulacin de conflictos en aspectos de tarea no debe ser considerada unidimensionalmente y s en confluencia con las variables que a continuacin seguimos describiendo.

Bajo nivel de tensin frente a alto nivel de tensin Walton (1969), tomando como referente la ya clsica teora de Yerkes-Dodson

en la que se plantea una relacin en forma de U invertida entre la intensidad emocional y de tensin con el nivel de desempeo, operacionaliz factores como el nivel de necesidades, el nivel de tensin, y el logro de la tarea como la productividad en una interaccin de conflicto. Segn su investigacin, la capacidad de un sujeto para el pensamiento complejo y efectivo se altera de manera curvilnea conforme el nivel de tensin se incrementa, por lo que Walton deduce que la habilidad mxima de un grupo para solucionar un conflicto se alcanzar con un nivel moderado de tensin.

Interdependencia positiva o negativa de las metas

Segn Deutsch (1959, 1973), un conflicto puede tener consecuencias constructivas o destructivas dependiendo de si las partes involucradas en l perciben interdependencia positiva o negativa entre el logro de sus respectivos objetivos. En otras palabras, si una unin positiva entendimiento de la parte A con la parte B produce consecuencias beneficiosas para ambas partes, hablaremos de interdependencia positiva y de posibilidades favorables para considerar la estimulacin del conflicto. Por el contrario, si la unin negativa entre parte A y B implica competicin y consecuencias perjudiciales, ser preferible omitir la posibilidad de un conflicto que acente an ms esa competencia. Segn Deutsch, esta idea se sostiene bajo el hecho de que el conflicto surge cuando las partes de un grupo perciben que sus actividades son mutuamente incompatibles, y los resultados se mostrarn constructivos o destructivos dependiendo de la relacin existente entre sus respectivas metas. As, en caso de la interdependencia positiva de los objetivos, las partes perciben que las actividades para conseguir dichos fines son incompatibles, pero de igual manera tambin se percibe la compatibilidad entre el logro de los propios objetivos y los del otro; las partes implicadas o subsisten o fracasan, pero ambas partes lo hacen juntas. En la interdependencia negativa se percibe la incompatibilidad de sus actividades al igual que la de sus fines; si una parte gana o alcanza el logro, la otra se hunde.

Resumimos a continuacin lo ms destacado respecto al conflicto existente en las organizaciones y la conveniencia o no de su estimulacin segn las diversas claves contextuales presentes:

La naturaleza de la negociacin
Tal y como se ha definido previamente, el conflicto surge cuando dos o ms personas presentan distintas percepciones acerca de un determinado tema, aspecto o problema, momento en el que entra en escena la negociacin como una bsqueda hacia el mantenimiento de una relacin de intercambio. As, la negociacin puede definirse como una discusin entre dos o ms partes que desean resolver intereses incompatibles (Pruitt y Carnevale, 1993). Siendo as, el factor clave en la negociacin no difiere en funcin de la aparicin e intervencin de terceras partes que medien en el conflicto; con mediador o sin l, las partes que negocian son las mismas, la nica diferencia reside en que hay una tercera parte neutral interviniendo en la situacin. Podemos distinguir una serie de caractersticas comunes a toda situacin de negociacin: 1) Hay dos o ms partes implicadas entre las que existe cierto grado de interdependencia. 2) Aparece un conflicto de intereses subyacente, y la negociacin es una de las formas posibles de gestionar dicho conflicto. 3) La negociacin ocurre en un contexto normativo y cultural, cuya influencia debe ser tenida en cuenta en todo momento. 4) Encontramos una cierta relacin de poder entre las partes. Para que se pueda llevar a cabo la negociacin es requisito indispensable establecer cierto equilibrio de poder entre ambas partes, minimizando en tanto sea posible la posibilidad de que una parte puede imponer su posicin a la otra. 5) Debe existir una voluntad de acuerdo, manifestada por ambas partes, a la hora de optar por la negociacin en contra de otras opciones como la lucha abierta, el arbitraje judicial, la ruptura total de relaciones, etc 6) Se produce un proceso sistemtico de ofertas y contraofertas, que 6

suponen un toma y daca entre las partes y una modificacin de las posiciones iniciales en pos del acuerdo. 7) Por ltimo, en las negociaciones encontramos aspectos tangibles e intangibles. Los aspectos tangibles son, por ejemplo, los acuerdos econmicos alcanzados. Respecto a los intangibles, aluden a procesos psicolgicos y sociales que influyen en el comportamiento durante el proceso de negociacin.

Disponiendo de estas caractersticas, podramos citar una definicin de negociacin dada por Bellanger (1984), ms amplia y compleja que la de Pruitt y Carnevale previamente citada, pero ms acorde con los puntos anteriores; Una confrontacin entre protagonistas estrecha y fuertemente interdependientes, ligados por una cierta relacin de poder, y presentando una mnima voluntad de llegar a un acuerdo y reducir las diferencias para alcanzar una solucin aceptable en funcin de sus objetivos iniciales.

Teoras sobre gestin de conflictos

Llegados a este punto conviene destacar las teoras y perspectivas ms relevantes en lo que a tratamiento y gestin de un conflicto se refiere. Las distintas aproximaciones existentes difieren en las conductas y los estilos preferidos a la hora de gestionar el conflicto, as como a la importancia que unos u otros autores dan a aspectos situacionales sobre personales o viceversa. En cualquier caso, todas resultan aproximaciones a considerar a la hora de buscar una integracin con la prctica real en una situacin de mediacin o negociacin.

La aproximacin dicotmica
Una de las primeras aproximaciones al estudio de los estilos que las personas tienen para responder a las situaciones conflictivas se debe a Morton Deutsch. Este autor distingue dos formas de gestionar el conflicto, considerados estilos o intenciones estratgicas: La cooperacin y la competicin. En el primer caso, la cooperacin, se caracteriza por la percepcin de interdependencia positiva de las metas que persiguen las partes en conflicto. La cooperacin se considera un proceso constructivo, agradable y formativo. De forma contraria, en la competicin dicha interdependencia entre las metas es percibida como negativa, y es contemplado como un proceso desagradable, destructivo, indeseable y poco productivo. Si bien esta teora merece el crdito de ser pionera de muchas otras que se han desarrollado posteriormente en el campo de la resolucin de conflictos, muchos autores han sealado una deficiencia en su capacidad para reflejar la diversidad de las conductas desplegadas durante un proceso de negociacin, resultando por ello y en definitiva claramente limitada.

La aproximacin de los tres estilos

Los tres estilos de gestin del conflicto considerados por esta perspectiva son la no confrontacin, la orientacin hacia la solucin de problemas, y el control (Putnam y Wilson, 1982). La no confrontacin se refiere a la evitacin del conflicto o a la cesin unilateral ante los intereses del adversario. Por su parte, la orientacin hacia la solucin de problemas refleja la bsqueda de un acuerdo aceptable para las partes en conflicto. Por ltimo, el control se refiere a la bsqueda de un acuerdo que satisfaga los intereses personales, obviando las necesidades o deseos del oponente la otra parte en disputa. Si bien esta teora abarca, de forma muy general, las distintas aproximaciones o tendencias ms frecuentes a la hora de abordar un conflicto, encontramos en ella ciertas limitaciones dignas de destacar, como es el caso de obviar la influencia de factores situaciones e histricos en la aproximacin y desarrollo de la negociacin. De la misma forma, no se alude en ningn momento a los componentes que pueden contribuir a una escalada del conflicto, lo cual es ms que comn en el caso de la no confrontacin y del control.

La aproximacin bidimensional
Esta aproximacin se basa en la teora de los intereses dobles, la cual agrupa a un conjunto de modelos causales que, tomando como referencia los trabajos de Blake y Mouton (1964) y la teora de cooperacin y competicin de Deutsch (1973), seala el inters como factor clave de la intencin estratgica de las partes en conflicto. Esta teora parte de una premisa que refleja tendencias de los individuo a la hora de enfrentarse a una situacin conflictiva: el inters por los resultados y el inters por los resultados de los dems. Los intereses se entienden como la cantidad de motivacin de una persona para conseguir los propios objetivos y los de otros, y se encuentran determinados por caractersticas personales y/o situacionales por ejemplo, la motivacin existente, o la presin que otros ejercen sobre sus decisiones. Siendo as, los interesen se conciben como dimensiones ortogonales que dan lugar a un eje de

coordenadas. Estas dimensiones a su vez varan segn la intensidad de los intereses, dando lugar as a distintos tipos de estrategias.

Si bien partiendo de esta base cada autor realiza una conceptualizacin distinta, en todos los modelos se seala la existencia de configuraciones estratgicas de tipo:

a) Un alto inters propio y por el adversario. b) Un bajo inters propio y por el adversario. c) Un alto inters propio, pero bajo por el adversario. d) Un bajo inters propio, y alto por el adversario.

Se considera que todas las intenciones estn presentes de un modo conjunto en cada persona, si bien su intensidad vara en cada caso. De la misma forma, la configuracin estratgica elegida no tiene por qu permanecer estable durante todo el proceso de negociacin o mediacin, ya que los cambios en las situaciones pueden generar como consecuencias cambios en las intenciones estratgicas. A continuacin se exponen los distintos modelos resultantes de la perspectiva bidimensional:

Conceptualizacin de Rahim y Bonoma (1979)

Esta propuesta diferencia los estilos de gestin del conflicto interpersonal en funcin de dos dimensiones: inters por s mismo e inters por los otros. Las dimensiones que subyacen a los estilos se relacionan con la orientacin motivacional. Los estilos seran, por tanto, el resultado de la influencia simultnea de dos motivos independientes; la motivacin para conseguir los propios objetivos, y la motivacin cara a lograr los 10

objetivos de la otra parte. La siguiente imagen arroja una explicacin grfica de su funcionamiento:

La primera dimensin del modelo de Rahim y Bonoma explica la medida alta o baja con la que un sujeto afronta el conflicto buscando satisfacer sus propios intereses. La segunda dimensin explica, por su parte, la medida igualmente, alta o baja en que se busca satisfacer los intereses de la otra parte. La concordancia entre una y otra dimensin da lugar a cuatro estilos o configuraciones estratgicas distintas: Integracin: Se define por la bsqueda de un acuerdo que satisfaga las aspiraciones de ambas partes. Esto implica un intercambio abierto de preferencias e intereses y una puesta en comn de ideas cara a alcanzar una resolucin que beneficie a todos los agentes involucrados en la negociacin. En la prctica, es la configuracin ms ptima y deseable.

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Servilismo: El servilismo se da cuando un sujeto o una de las partes, en caso de que sta se componga de varios individuos se amolda al punto de vista del contrincante, cediendo ante sus demandas y relegando sus propios intereses.

Dominacin: Supone la utilizacin de conductas orientadas a la consecucin de las necesidades, deseos o fines propios en detrimento de los del adversario. Dentro de las conductas de dominacin cabe diferenciar entre las de lucha directa de forma abierta o manifiesta y las indirectas cualquier tipo de lucha que evite el enfrentamiento directo.

Evitacin: esta configuracin se caracteriza por eludir o aplazar el conflicto. La evitacin puede usarse cuando una de las partes reduce sus esfuerzos por negociar de forma activa y constructiva, cuando no desea rendirse abiertamente o cuando no desea una victoria rpida y taxativa.

Conceptualizacin de Pruitt y Rubin (1986)

En el caso de estos autores las dos dimensiones se denominan como inters por los resultados propios e inters por los resultados del otro. La combinacin de ambas dimensiones, en trminos de alto y/o bajo inters, dara lugar a cuatro categoras: Solucin de problemas: Alto inters por los resultados propios y alto inters por los resultados de la otra parte. Rivalizar o dominacin: Alto inters por los resultados propios, pero bajo inters por los de la otra parte. Complacer: Bajo inters por los resultados propios y alto inters por los resultados del otro. Inaccin: Hay un bajo inters tanto por los propios resultados como por los del otro.

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El siguiente grfico muestra el modelo de Pruitt y Rubin:

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La gestin del conflicto mediante la negociacin

Tal y como se ha comentado hasta ahora, el conflicto puede tener consecuencias positivas o negativas para la dinmica de los equipos de trabajo y de organizaciones. A parte de las variables y aspectos estructurales previamente citados, la labor del responsable o responsables de la negociacin va a ser vital para que dicho conflicto sea provechoso o no. Ahora bien, ocuparse de un conflicto es un proceso largo y complejo que requiere de una extensa cantidad de conocimientos y habilidades. En primer lugar, conviene distinguir lo que significa resolver un conflicto y gestionar un conflicto. Resolver un conflicto es la reduccin o la eliminacin del mismo. Por su parte, gestionar el conflicto es disear las estrategias para minimizar sus causas y disfunciones, maximizando a su vez sus aspectos positivos con el objetivo de incrementar la efectividad y rendimiento organizacional. Hablamos pues de un medio gestin y de un fin resolucin. Como ya hemos explicado, tres variables son claves a la hora de abordar un conflicto; la interdependencia, el nivel de tensin, y el tipo de conflicto. Conociendo pues la importancia de estos factores contextuales, podemos extraer una serie de conclusiones adecuadas para el correcto proceder del negociador: o En primer lugar, el negociador debe informar a todos los implicados en la negociacin el motivo y fin de la misma, asegurndose de que todos y cada uno de los actores del proceso dispone de la misma informacin, mediante una explicacin clara y cordial dirigida a ambas partes, estando stas presentes de forma simultnea. Un adecuado conocimiento del proceso impedir que posteriormente puedan darse discrepancias respecto a lo acordado o malinterpretaciones por parte de algunas partes en pos de su propio beneficio, amparndose para ello en el desconocimiento de las condiciones o elementos de la negociacin. o La conveniencia de la estimulacin del conflicto ante situaciones de interdependencia positiva implica una intervencin por parte del negociador a la hora de establecer y clarificar la importancia de estas metas. Siendo as, la 14

bsqueda de metas de orden superior, donde todos los elementos en conflicto puedan ponerse de acuerdo y beneficiarse mutuamente es decir, forzando una interdependencia positiva es una intervencin clave por parte del negociador. De la misma forma, el establecimiento de valores en relacin a dicho fin comn resulta til para imbuir una cierta responsabilidad moral en la bsqueda del acuerdo por partes de los agentes implicados en la negociacin; ya no se tratar solamente de una negociacin en pos de acuerdo ms o menos beneficioso, sino percibido como justo en el sentido ms moral de la palabra. o Un requisito para iniciar el proceso de negociacin como tal es que los niveles de tensin entre las partes sean bajos al comienzo del proceso, aumentando hasta un nivel intermedio durante su desarrollo, y evitando siempre un nivel alto. Unos niveles bajos de tensin conducen a la inactividad y a la evitacin, propiciando menores resultados conjuntos debido a la falta de urgencia y a la nula necesidad de actuar de forma asertiva. Es en este caso en el que se requiere la bsqueda y concienciacin de un motivo o fin para que se de la negociacin. Posteriormente y durante el desarrolla del proceso, un nivel medio de tensin favorecer la bsqueda e integracin de informacin, as como la generacin de ideas y la libre expresin de propuestas y opiniones. Cabe destacar que los niveles de tensin pueden verse condiciones por la experiencia previa, entendindose esto como el historial de xitos y fracasos en anteriores negociaciones mutuas. o Otra variable a considerar es el clima en que acontece la negociacin. Algunos autores sostienen que, en organizaciones privadas, los equipos pueden beneficiarse del conflicto cuando cultivan un clima grupal donde los desacuerdos sobre las formas de realizar el trabajo sean consideradas por los trabajadores como una forma de mejorar el mismo y de alcanzar los objetivos que el equipo se plantee. o Es necesario atender tambin a la intensidad con la que se estimula el conflicto de tareas, pues ste puede derivar en un conflicto relacional. Por ello, el negociador debe velar porque el conflicto se mantenga en niveles moderados de intensidad con el fin de facilitar la discusin y el debate. Igualmente, una labor de vital importancia por parte del negociador consistir en percibir los posibles

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conflictos relacionales o la previsible transformacin de uno de tipo de tarea a de identidad para anticiparse a los mismos y reducirlos hasta el punto en que la negociacin sea viable.

En sntesis:

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El proceso de negociacin
El establecimiento de fases o etapas es complejo y variable segn la aportacin de cada autor a la literatura del tema en cuestin, si bien la mayora aluden a unas etapas diferenciadas de planteamiento o preparacin, seguido del anlisis del problema que desencaden el conflicto y con ello la negociacin, propuestas dadas durante este proceso, y en ltimo lugar resolucin o cierre. As lo sintetiza el modelo de las fases de la negociacin desarrollado por Munduate (1992) que a continuacin se muestra, uno de los ms integrativos respecto a teoras anteriores a la vez que aceptado por otras posteriores:

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Fase de preparacin: La preparacin requiere que las partes implicadas planifiquen una serie de aspectos atendiendo al buen desarrollo de la posterior negociacin: o Determinar sus propias metas y objetivos, esto es, sus aspiraciones mximas y su zona de resistencia; hasta donde estn dispuestos a ceder. o Determinar la naturaleza conflictiva en la que se encuentran mediante un anlisis previo a la negociacin. o Establecer una lista de las posibles concesiones a la otra parte y su ponderacin. o Desarrollar un plan estratgico-tctico. o Anticipar y preparar una posible alternativa en caso de ruptura de la negociacin.

Fase de antagonismo: El objetivo de esta fase es establecer a una de las partes la firmeza de las posiciones de la otra, permitiendo cierta libertad para que los oponentes expresen su nivel mximo de aspiraciones.

Fase de aceptacin del marco comn: Dado que el objetivo de la negociacin consiste en lograr un acuerdo entre las partes, llega un momento del proceso en que stas deben decidir si adoptan una postura competitiva, de colaboracin o de cesin unilateral. Es papel de la tercera parte mediador o negociador el procurar un acercamiento de posiciones si se perciben seales de reciprocidad por parte de los implicados en el conflicto.

Fase de presentacin de alternativas: Es en esta fase en la que se materializan las ofertas y contraofertas de las partes, hasta que se acercan posiciones que permitan el acuerdo definitivo.

Fase de cierre: Una vez acercadas las posiciones existentes y expuestos los acuerdos alcanzados, se puede dar por concluida la negociacin.

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Los resultados de la negociacin

Un proceso de negociacin puede terminar de muy distintas formas: a) En una victoria de una de las partes sobre la otra. b) En un punto muerto. c) En un acuerdo integrativo. d) En un acuerdo de compromiso mutuo donde cada una de las partes cedan un poco en sus intereses y demandas iniciales.

De cualquier manera, durante una negociacin la perspectiva ms deseable es la llamada integradora. Este tipo de aproximacin, que surge cuando la negociacin se desarrolla en un contexto participativo en el que ambas partes mantienen una predisposicin de ms o menos justo intercambio, supone la solucin ms deseada por los negociadores puesto que es ms estable y duradera en el tiempo, permitiendo que las partes en conflicto estn ms satisfechas. Ahora bien, si una solucin de tipo integrativa no es posible se puede recurrir a un resultado que busque equidad en la distribucin de los intereses de los agentes involucrados. La distribucin equitativa produce una gran satisfaccin entre los negociadores, no slo mucho mayor que si los resultados fuesen desfavorables para ellos sino, paradjicamente, tambin ms que si fuesen percibidos como muy favorables o injustos hacia la otra parte. Ahora bien es difcil determinar si cierto resultado es equitativo o no; en primer lugar porque la equidad no siempre es sinnimo de elevadas ganancias conjuntas. Segundo, porque en muchas ocasiones la percepcin subjetiva de los negociadores de lo que es justo equitativo es ms importante que la distribucin objetiva de los resultados y, en tercer y ltimo lugar, porque los negociadores tambin valoran de forma subjetiva si el proceso ha resultado justo o no. Un resultado nunca deseable es el estancamiento, donde se acusan efectos negativos en la confianza de los negociadores, reduciendo la posibilidad de que futuras relaciones concluyan en xito.

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Tipos de negociacin
Bsicamente, encontramos dos tipos de negociaciones: integrativa y distributiva. La distincin entre una y otra va a venir dada por lo equitativo de los resultados o no. Siendo as, en la negociacin de tipo distributiva los resultados de las partes se hallan inversamente relacionados, de manera que si una de las partes gana, la otra pierde. Este tipo de negociacin se encuentra sobre todo cuando el tema a tratar son aspectos cuantificables y dicotmicos, como por ejemplo una promocin de un puesto de trabajo. Por su parte, la distribucin ptima de los recursos con resultados directamente relacionados es la caracterstica fundamental del tipo de negociacin integrativa. Ejemplos de este tipo de negociacin son la calidad o el clima laboral, de corte no cuantificable. Conociendo esto, es evidente que el tipo de negociacin ms pretendida ser de tipo integrativo. No slo por una cuestin de justicia entre ambas partes, sino porque la negociacin integrativa facilita la interaccin y participacin activa de todos los agentes implicados en el proceso, lo cual a su vez mejora la relacin existente entre stos por un mero proceso de involucracin conjunta en la solucin de un problema que, ahora, es percibido como comn, cuando antes, tal vez, era unidimensional para cada actor respecto a su propia posicin. Encontramos diferentes posibilidades para alcanzar una negociacin integrativa: Incorporar elementos nuevos a la negociacin, como recursos econmicos, sociales o temporales. Eliminar los elementos que interfieran con un resultado equitativo. Desarrollar nuevas opciones que, aunque no coincidan con los intereses iniciales de las partes, puedan ser elementos de negociacin que satisfagan sus intereses subyacentes. En ste ltimo punto, como se puede intuir, puede ser especialmente til la integracin y aportacin de ideas de forma abierta por parte de los actores de la negociacin; muchas veces, algo que ni siquiera

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estaba planteado en los supuestos iniciales de la negociacin, puede servir como moneda de cambio para lograr la satisfaccin de las partes.

Gestin de disputas
A la hora de manejar las posibles disputas surgidas en la negociacin, Ury et. al (1988) proponen tres vas fundamentales: Reconciliar los intereses fundamentales de las partes, determinar quin tiene ms derecho, y determinar quin es ms poderoso:

Reconciliar intereses se refiere a prestar atencin a las necesidades, deseos y preocupaciones de la otra parte. Es una aproximacin consistente atender las solicitudes ms decisivas y apremiantes de los agentes en disputa.

La segunda opcin, centrarse en quin tiene ms derecho, se refiere a la bsqueda de algn estndar independiente y objetivo respecto a las partes implicadas en la negociacin, generalmente de tipo normativo o legal, que concluya cul de los agentes est ms prximo a la razn segn la norma establecida.

Por ltimo, centrarse en el poder como va para gestionar una disputa surgida en la negociacin supone recurrir a los recursos pertenecientes a una parte para doblegar a la otra, implicando la dominacin de la parte poderosa sobre la sometida a la vez que recortando las demandas de sta, o al menos amenazando con hacerlo.

Para valorar la conveniencia y efectividad de un mtodo u otro, Ury y sus colaboradores (1988) proponen una serie de criterios, como son costos de la resolucin para las partes, tiempo y energa invertidos en el proceso, satisfaccin de las partes con el resultado, efectos sobre la relacin entre las partes en futuras negociaciones, y posibilidad de reincidencia en el conflicto. Atendiendo a estos criterios, resulta ms ventajoso tratar de resolver los 21

conflictos centrndose en los intereses. En caso de que esta aproximacin no sea posible o no logre dirimir la disputa, una solucin basada en los derechos es preferible a otra basada en el poder, puesto que las implicaciones emocionales y el costo del intercambio asociados a este mtodo son considerablemente ms perjudiciales que con el empleo del derecho. El uso del poder estara reservado, segn estos autores, para situaciones en las que una de las partes no est dispuesta ni siquiera a iniciar la negociacin. An con todo, el desarrollo y conclusin de este proceso ser menos eficiente y deseable que con cualquiera de los otros dos mtodos. Por ltimo, es importante sealar que, en la mayora de negociaciones acontecidas en el mbito de las organizaciones, las partes tienden a recurrir al poder para resolver las disputas, slo en ocasiones al derecho, y de forma muy excepcional a los intereses. Proponen estos autores invertir la tendencia; empleando una aproximacin centrada en los intereses de forma general, recurrir al derecho cuando sea necesario, y reservar el empleo del poder slo cuando sea necesario. Por ltimo, destacamos a modo de resumen las consideraciones presentes en el proceso de negociacin cara al correcto proceder de ste:

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Caractersticas del proceso de mediacin

La mediacin puede definirse como la intervencin en un conflicto de una tercera parte neutral, con el propsito de ayudar a los involucrados en la negociacin a resolver sus problemas en un ambiente seguro y conciliador. Siendo as, la labor del mediador debe ser la de dirigir y mejorar el proceso de comunicacin entre los agentes implicados, ayudndoles a definir claramente sus problemas e intereses, as como ejerciendo un papel activo en la generacin de ideas y de alternativas que ayuden a resolver el conflicto de la forma ms equitativa posible. Aparte de este requisito de neutralidad y objetividad, el mediador ha de ser una persona experta, que tenga un conocimiento previo de los intereses de ambas partes, del contexto y caractersticas de la situacin que rodea a cada negociacin en concreto, que domine pautas de entendimiento y comunicacin entre las partes y que sea capaz de crear una estructura que fomente la conversacin entre stas. Un mediador eficaz conoce la teora de la negociacin y orienta a las partes en el uso de tcnicas ms propicias; elimina las posibles barreras existentes para lograr un proceso ms eficaz y apoya a las partes mientras persiguen un acuerdo. La figura de mediador no slo sirve para guiar la negociacin y garantizar un proceso seguro en el que ambas partes gocen de las mismas oportunidades, sino que en multitud de ocasiones la figura del mediador puede ser objetivo de gran parte de la emocionalidad que las partes implicadas en la negociacin reprimen durante el proceso. As, el mediador puede ser alguien sobre el que algn agente de una de las partes desahogue sus sentimientos o sensaciones sobre la negociacin o la situacin que la rodea, proporcionado as una escucha activa y comprensiva que forma parte de un compendio de tcnicas psicolgicas y que puede ser enormemente til para el correcto proceder de la negociacin.

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Beneficios y ventajas de la mediacin

Estos elementos citados nos hacen ver a la figura del mediador como alguien ms cercano, integrado y con una mayor cantidad de informacin de la que dispondran otro tipo de actores intermediarios, como por ejemplo un juez o un rbitro. La involucracin directa y compartida que se requiere de un mediador hace que la labor de ste vaya ms all de la aplicacin de una ley o de una norma establecida, como probablemente se esperara de un juez, requiriendo para su correcto proceder la bsqueda y conocimiento de las motivaciones e intereses pblicos e implcitos de las partes involucradas en la negociacin, as como un conocimiento ms profundo e incluso personal de sus distintas caractersticas psicolgicas. Igualmente, las caractersticas intrnsecas a la negociacin y la labor del mediador hacen que su figura sea percibida por las partes como cercana, amistosa, identificable y emptica, en tanto la de un tribunal, juez o cualquier rgano oficial se aprecia distante, oficial, ajena y hostil. La disposicin de temas e intereses a tratar es ms amplia y moldeable en el caso de un mediador que si hablamos de jueces y similares, donde la disposicin inicial es tratar nicamente los temas que proceden, as como la apertura a distintas soluciones creativas en el caso del mediador, en contra de tradicionales propias del juez o tribunal, la orientacin de sus perspectivas hacia los intereses en contra de hacia las posiciones, el nivel de intimidad confidencial contra pblico o, algo mucho ms bsico, la propia interiorizacin que los agentes de la negociacin hacen de ambas figuras; basada en la propia naturaleza humana si hablamos del mediador, o bien basada en la institucin en el caso del tribunal o juez. Por ltimo, cabe destacar como beneficio importante del proceso de mediacin el hecho de que facilite que las partes negociadoras se sientan y valoren a s mismas como responsables del proceso y de sus posibles consecuencias, produciendo un mayor nivel de participacin en la generacin de ideas y en la toma de decisiones. Con ello se refuerza la consecucin de acuerdos que reduzcan las diferencias en los intereses subyacentes o las posiciones de las partes, asegurando la duracin de los acuerdos, as como la percepcin general de stos como justos y beneficiosos para con la satisfaccin de los agentes. 24

Tcnicas y habilidades de mediacin

Una mediacin eficaz depende de una multitud de factores que, de una manera ms o menos acusada, pueden escapar al control del mediador, tales como el grado de hostilidad entre las partes, la cantidad de recursos disponibles para distribuirse entre las partes, la existencia de normas o principios que regulen la actuacin de los agentes de la negociacin, la relacin de poder entre stos, etc Sin embargo, a la hora de abordar una mediacin eficaz podemos hacer referencia a una serie de tcnicas y habilidades atribuibles a un buen mediador que facilitarn el lograr un clima favorable cara a la negociacin y a la reduccin de las posibles diferencias entre las partes. Entre estas habilidades podemos destacar: Escucha activa emptica: El mediador ha de establecer el tono de la mediacin en su sentido ms pragmtico desde sus primeras intervenciones. Usar la escucha activa emptica favorece que las partes se sientan atendidas y que se impliquen en el dilogo que da pie al intercambio de opiniones y de intereses. La funcin del mediador pues no se limita a recoger repetir las frases o hechos de los agentes de la negociacin, sino tambin sus sentimientos y el contenido implcito de lo dicho, demostrando que entiende la situacin y que es capaz de situarse en el lugar del sujeto que se ha expresado, creando as un importante cimiento para el proceder de la negociacin. Realizar preguntas: Las preguntas suponen la base de una mediacin eficaz. El mediador emplea las preguntas para solicitar ms informacin, para replantear o subrayar lo dicho por una de las partes y, sobre todo, para facilitar la expresin de deseos, necesidades e intereses subyacentes a las posiciones declaradas. Es por ello que las mejores preguntas que un mediador puede hacer son las preguntas abiertas; aquellas que no pueden ser respondidas con un mero s o no y que requieren de desarrollo y de cierto grado de expresin para ser respondidas. Equilibrar el poder: Gran parte de la actuacin y de la responsabilidad del 25

mediador ha de consistir en intervenir cuando se precipite un desequilibrio de poder entre las partes que amenace con comprometer la equidad e integridad del proceso. Si el poder existente por parte de una de las partes sobre la otra hace tambalearse esta igualdad, la habilidad o elemento que facilita dicha actuacin desigual requerir el control de ciertos recursos que sta posee la posicin jerrquica, la posesin de informacin que la parte ms dbil no posee, la autoridad formal y que la otra parte necesita. En caso de que el desequilibrio de poder no haga inviable la negociacin y sta se lleve a cabo, resulta importante que el mediador reconozca esta desigualdad de poder y lo gestione adecuadamente, procurando en la medida de lo posible que se den concesiones por parte de los agentes de la parte ms poderosa hacia la ms dbil, buscando un acercamiento a la equidad sin que se pongan en riesgo las bases de la negociacin. Gestionar la ira y las emociones fuertes : Una negociacin puede ver en riesgo su desarrollo si existe una considerable tensin acumulada entre las partes, como por ejemplo ira o angustia; la creatividad se resiente, se produce una alteracin del comportamiento verbal y no verbal, la tendencia al acercamiento y a la colaboracin desaparecen Por ello el mediador debe atender en primer lugar la resolucin de estas emociones para que, posteriormente y una vez resueltas, la negociacin pueda continuar el curso estimado. La actuacin del mediador, en caso de que surjan estas emociones negativas, ser usar la parfrasis y remarcar los comentarios que obstruyan el proceso, logrando que el emisor de las mismas las reconozca y, an ms complicado, comprender la causa subyacente de las mismas. Otras posibles tcnicas pueden ser centrarse en el futuro o el bien comn que persigue la negociacin, usar sesiones privadas, hacer descansos, o recurrir a estilos, conductas o pautas que regulen y tranquilicen una situacin tensa. Resolver el estancamiento con intervenciones: Es sta quiz la situacin en la que la creatividad del mediador resulte ms vital. En caso de que la negociacin haya llegado a un punto muerto, el mediador ha de ser suspicaz ante esta situacin y recurrir a diversas tcnicas que faciliten la continuidad del proceso, como cambiar el ambiente que ha suscitado dicho estancamiento, proponer un cambio o relevo de tema, solicitar a cada parte que se ponga en el lugar de la 26

otra o recurrir a pausas o descansos, incluso de horas o das si ello va a asegurar que el proceso no se extinga. nicamente como ltimo recurso el mediador puede implicarse directamente en el proceso y aportar sugerencias. Si el mediador optara por esta opcin en un momento temprano de la negociacin correra una serie de riesgos; el primero, restarle capacidad a las partes para proponer y construir sus propias soluciones. En segundo lugar, una de las partes podra percibir que la sugerencia del mediador beneficia ms a la otra parte, produciendo consecuencias fatales en la confianza que, por partes iguales, los agentes de la negociacin deben depositar en el mediador, implicando con ello un efecto negativo que fcilmente podra arrastrarse durante el resto del proceso. Por ltimo, las parten podran aceptar la propuesta del mediador basndose simplemente en el hecho de que sta proviene de alguien cuyo conocimiento del tema es considerable, sin que exista en consecuencia un compromiso serio con la ejecucin de la misma, factor que s se da cuando las partes dialogan y trabajan conjuntamente para alcanzar una solucin comn.

A modo de resumen, citamos brevemente las tcnicas y habilidades requeridas en el mediador en el siguiente cuadro:

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Conclusiones
A lo largo de este trabajo se ha tratado de dar buena cuenta de la importancia que los procesos de negociacin y mediacin llegan a tener en el mbito de las organizaciones, tanto a un nivel intragrupal como intergrupal. Tal y como hemos destacado, el psiclogo del trabajo es una figura clave a la hora de observar y evaluar el funcionamiento interno de una organizacin o grupo, focalizndose especialmente en las relaciones interpersonales que en l acontecen y, especialmente, en cmo acontecen; lo que se dice y sobre todo la forma de decirlo es un claro indicador de una posible anomala latente en el interior de dicha organizacin. Esta posible anomala, tal vez basada en un conflicto previo no resuelto o en cualquier otro tipo de diferencias, personales o no, puede actuar mermando el rendimiento potencial de los miembros que la componen, momento en el que la habilidad del psiclogo del trabajo, como nica figura externa a la vez que interiorizada en el ambiente organizacional, debe permitirle percatarse de dicho conflicto y emprender un curso de accin que, tal vez mediante la estimulacin del conflicto, permita resolver esas diferencias y asegurar un correcto desempeo laboral, situando el mximo rendimiento de la organizacin y el bienestar de los individuos que la componen como mxima prioridad. El cargo de responsabilidad por parte de la figura mediadora en la posterior negociacin es tal que, en gran medida, el correcto devenir del proceso o el fracaso del mismo dependen de su actuacin y de la adecuada disposicin de sus habilidades. Capacidades estas entre las que podemos citar una alta percepcin y perspicacia ante detalles implcitos a la comunicacin verbal o no verbal, escucha activa y emptica, apertura emocional, gestin de tensin y dems emociones negativas, aptitud para imbuir a la negociacin un tono favorable para la libre expresin de ideas y sentimientos, equidad en el trato y en la bsqueda de beneficios para con todas las partes en conflicto, etc Son todas ellas caractersticas vitales en la figura del mediador, cuya actuacin no slo tiene un fin pragmtico cara a lograr un resultado favorable en la negociacin, sino tambin un medio humano que permita el bienestar emocional y laboral de las

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partes en conflicto, y que se gua en todo momento por la bsqueda de un trato justo, donde no existe una parte poderosa y otra sometida, sino dos partes consideradas iguales que relegan sus diferencias en la bsqueda de un beneficio comn. Supone sta una tarea tan personal y puramente humana como la que podramos encontrar trazando un paralelismo con cualquier otra rea de la psicologa; con unos requisitos aptitudinales y actitudinales semejantes y, sin duda, con la capacidad para realizar una aportacin de un valor igualmente incalculable.

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Bibliografa

Medina, J. (2005). Gestin del conflicto, negociacin y mediacin. Madrid: Ediciones Pirmide. Soleto H. (2007). Mediacin y solucin de conflictos: habilidades para una necesidad emergente. Barcelona: Tecnos. Bercovitch, J. (1984). Social conflicts and third parties: Strategies of conflict resolution. Boulder, Co.: Westview Press.

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