Contenidos Mnimos. Las organizaciones. Tipos de Organizaciones. Antecedentes sobre la Teora de las Organizaciones.

Los objetivos de los sistemas organizacionales. Las Relaciones entre los miembros y la organizacin. Los Equipos de Trabajo y funciones. Relacin entre la organizacin y su entorno. Burocracia .Eficiencia. Concepto de organizaciones sociales:

Las distintas teoras explicativas surgidas de los esfuerzos de los analistas de las organizaciones que se han centrado en buscar criterios clasificatorios a partir de los cuales formular tipos ms precisos y homogneos de modo que fuese posible hacer avanzar el anlisis sin caer, a cambio, en una casustica inagotable. A pesar de ello, todava, no se ha logrado la unificacin de criterios, aunque todo el mundo es consciente de que existen enormes diferencias entre unos y otros tipos de organizaciones, pero todas tienen en comn lo que las define como tales organizaciones: la coordinacin consciente de actividades con vistas a un fin. Tipologas de organizaciones sociales.

Siguiendo al Prof. Fernandez Enguita 1, las organizaciones pueden ser clasificadas o tipificadas de acuerdo al objeto de la actividad: bienes, personas e intereses. En definitiva, clasificaremos las organizaciones segn qu procesen, es decir, segn el objeto de su actividad. La primera precisin, pues, es sustituir el concepto particular de objeto por el de bien, en su sentido econmico, es decir, comprendidas tanto cosas (productos) como acciones (servicios) o smbolos (informacin). La tercera, es sustituir los smbolos por los intereses. Llamaremos a estos tres grandes grupos, respectivamente, empresas, instituciones y asociaciones. En definitiva, los Tipos de organizaciones, segn qu objeto procesan estn clasificadas como: Cuadro 1: Clasificacin bsica.
Tipologa Empresas Objeto que procesan Bienes: productos, servicios, datos Instituciones Personas, total o parcialmente Asociaciones Intereses: generales o particulares
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Ejemplos Ej. Fbricas, Empresas, Oficinas pblicas, etc Ej. Prisiones, escuelas, Universidades, hospitales, etc. Ej. Partidos Polticos, sindicatos, asociaciones varias.

Mariano Fernndez Enguita.Torrelodones, 3 de enero de 2000

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Cuadro 2: Subtipos de organizaciones. A partir de los conceptos clasificatorios iniciales, el autor propone utilizar otras dimensiones mas profundas de analisis teniendo en cuenta algunos criterios como los fines.
TIPOS BSICOS EMPRESAS Subtipos organizaciones Capitalistas Burocrticas Cooperativas Totales Tutelares Administrativas Polticas Sectoriales Conviviales de EJEMPLOS Empresas privadas Agencias y empresas pblicas Empresas Cooperativas, estudios, bufetes Prisiones, manicomios Escuelas, hospitales Instituciones Agencias de la Administracin Partidos, clubes de opinin Sindicatos, Asociaciones Clubes

INSTITUCIONES ASOCIACIONES

Cuadro 3: Otras Clasificaciones utilizadas para definir las Organizaciones Siguiendo los aportes brindados por otros estudiosos de las organizaciones Fernandez Enguita combina los criterios utilizados con la tipologia propuesta, construyendo la siguiente clasificacin segn las dimensiones que podemos observar en la columna 2:
Autores Mayntz Perrow Blau Scott Etzioni Criterio Utilizado para el TIPOS DE ORGANIZACIONES anlisis empresas Instituciones estructura Jerarqua Estamentales que procesan y a quien benefician Formas poder de control Objetos Mercantiles y Utilitario material Personas de servicio pblicas y coercitivo o fsico Asociaciones Democrticas SmbolosIntereses y Mutuo benficas Normativo simblico o

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Antecedentes sobre La Teora de la Organizacin. Principales exponentes.

Alrededor de 1900 en EE.UU. surgi un movimiento notable conducido por Frederik W. Taylor, que no fue nada ms que un terico de la organizacin. Las ideas que l propuso reflejaron la necesidad que tenia EE.UU. de un tipo diferente de administrador, capaz de enfrentar la nueva complejidad tecnolgica y la motivacin de los trabajadores. Taylor considero que esta necesidad resida en la administracin cientfica. Los pioneros de la administracin cientfica trataron de resolver un enigma de un doble problema: 1-Cmo una sociedad aumenta la productividad industrial? 2- De qu modo la administracin de las organizaciones de esa sociedad aumenta el nivel de motivacin de los empleados? La solucin de la ecuacin de los dos problemas tuvo como eje la comunidad de los intereses. El propsito de la administracin cientfica era utpico, los pioneros buscaban crear una sociedad en a cual todos los que estaban empleados en la actividad industrial unieran armoniosamente sus intereses privados en la bsqueda incesante de una mayor productividad. En el marco de esta gran idea se empezaba a gestar los inicios de la teora de la organizacin. Taylor en 1895, se refiri a en un articulo destinado a los ingenieros mecnicos de la importancia de separar el planeamiento de la ejecucin. Con esta propuesta trataba de establecer distincin entre el trabajo de lnea y de estado mayor. Crea que para obtener un desempeo eficiente era necesario dividir organizadamente estas funciones de especializaciones particulares. Sugiri la funcionalizacin como sistema de organizacin. Segn l esta tcnica permitira un aprovechamiento mximo de los talentos especializados de los individuos pertenecientes a la organizacin. Con este principio Taylor infringa la doctrina de la unidad de mando, su aplicacin nunca fue ampliamente aceptada, sin embargo despus se convirti en el fundamento de la idea de autoridad del estado mayor funcional que es un elemento muy importante en la teora de la organizacin. El estado mayor: Representa al proceso de especializacin llevado a un alto grado, conciertan a las personas de alta idoneidad (Ej. Contadores especialistas en costos, expertos en control de calidad), plantea la posibilidad de que se viole el principio de la unidad de mando. Ej. Un capataz estara en una dualidad de obediencia, una hacia el superior inmediato de acuerdo a la lnea de mando y otra hacia al especialista de estado mayor en el marco de su mbito de conocimientos. Esta divisin del trabajo es denominada taylorismo y ha tenido un gran impacto en la organizacin de la produccin y la tecnologa industrial, porque los estudios de los
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procesos industriales detallados (organizacin cientfica) permita dividirlos en operaciones simples que pudieran organizarse con sincrona y precisin. Taylor se interesaba por el eficacia industrial y no prestaba atencin a cmo venderse los productos, este aspecto llam la atencin a Henry Ford quien explot el sistema de produccin en masa o el sistema de cadena de montaje, actividad reconocida como el fordismo. En la bsqueda de una teora final En 1927 se inicia el movimiento de relaciones humanas con investigaciones en la fabrica Hawthorne y desde 1960 y en la actualidad un aspecto fundamental de la bsqueda de mejorar las organizaciones se arraiga en las ciencias del comportamiento, por parte de los defensores de las relaciones humanas: -la estructura de organizacin -la teora de los sistemas -la dinmica grupal -la motivacin individual -los procesos de organizacin -metodologa de la investigacin Los objetivos de los sistemas organizacionales. Un objetivo es un estado deseado que la organizacin intenta alcanzar. Krieger, Mario2 seala que los objetivos organizacionales pueden ser analizados desde cuatro perspectivas: a.La ambiental: lo realizable, el mercado. b.La organizacional: los objetivos que persigue la organizacin. c.Los objetivos de Areas, Departamentos, Divisiones dentro de la organizacin; y d.Los objetivos individuales o expectativas de los integrantes de la organizacin. Para que los objetivos sean viables- factibles de alcanzar- la organizacin deber trazar un Plan Estratgico, es decir, plantearse objetivos contextualizados a las posibilidades del medio ambiente, acorde con la misin y visin de la organizacin. Objetivos estratgicos.

Un objetivo estratgico es un estado deseado que la organizacin intenta alcanzar, basndose en una visin, misin y en los mandatos organizacionales. Definiciones bsicas: Una poltica o estrategia es un plan para su operacin y gobierno respecto de su medio ambiente para alcanzar sus objetivos. La visin es el escenario que la organizacin percibe para llevar a cabo su misin y dar cumplimiento a sus mandatos. Los mandatos, la misin y los valores refieren a la razn de ser de cada organizacin.
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Krieger Mario. Sociologa de las Organizaciones.Prentice Hall.2001

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Planeamiento estratgico: es un modo de adaptar las organizaciones a los nuevos desafos que le plantea el entorno organizacional o medio ambiente.

Los grupos y los equipos de trabajo en las organizaciones. Los grupos 3 dentro de las organizaciones pueden considerarse como sistemas sociales dentro de un sistema mayor (la organizacin), un grupo de trabajo o tareas se denomina grupo de estructura formal, que puede diferenciarse en: a) grupos formales permanentes; b) grupos formales temporales. Claramente estos tipos de grupos se relacionan con las actividades organizacionales. Los grupos informales se pueden estructurar a partir de las tareas desarrolladas en las organizaciones y responden a intereses individuales y necesidades humanas, se pueden distinguir: a) Grupos horizontales: formados por miembros de la organizacin que se encuentran en el mismo nivel, rango o jerarqua. b) Grupos verticales: formados por miembros de un mismo Departamento pero con diferentes niveles o rangos. c) Grupo mixto a al azar: miembros ubicados en diferentes niveles, diferentes departamentos, diferentes responsabilidades. Un Equipo de Trabajo se define como un grupo estructurado alrededor de criterios de productividad y eficiencia en el logro de las metas que se fijan. Las organizaciones modernas renen un conjunto de individuos, los forman o capacitan, entrenan y estructuran como equipos preparados para alcanzar los objetivos de la organizacin. Un Equipo de Trabajo en un grupo que interacta entre s en funcin a una determinada tarea u objetivo; desarrollan normas o reglas de funcionamiento explcitas, definen roles, y desarrollan capacidad de autogestin. Las organizaciones sociales desde la perspectiva de Etzioni: Son realidades sociales que estan construidas o reconstruidas para lograr o alcanzar un fin. Estan perfectamente diferenciadas por: o Divisin del trabajo poder responsabilidades debidamente planeadas. o Presencia de uno o ms centros de poder que controlan. o Sustitucin de personal. El fin de una organizacin: Un estado de las cosas deseadas.
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Retomando los conceptos desarrollados en la Unidad 1.

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Es una instancia / fase / objetivo a alcanzar. Proporciona una orientacin (qu) Es una fuente de legitimidad (para qu). Son siempre intencionales. Racionalmente planteadas. Puede existir desplazamiento de los fines. Los fines pueden multiplicarse (pluralidad de fines)

Efectividad: grado de cumplimiento de los fines. Eficiencia: monto de recursos utilizados para la produccin. Las tres teoras que realizan aportes para el reconocimiento de las caractersticas de las organizaciones sociales Teora Clsica Impulso econmico Divisin del trabajo Formal Teora de las Relaciones Humanas impulso emocional no racional comunicacin - participacin Informal

Teora Estructuralista Unidad social amplia y compleja. Interactan muchos grupos. Las tensiones / los conflictos son inevitables Autoridad liderazgo Normas / reglamentos. Antigedad / capacidad.

Organizacin y medio ambiente. El entorno organizacional. Toda organizacin vive inmersa en un contexto del cul extrae sus insumos y al que dirige sus productos. Este contexto ms amplio al que se encuentra integrada la organizacin, le determina las condiciones econmicas, tecnolgicas, de regulaciones naciones e internacionales, en las que efecta o desarrolla el objeto o fin de la misma. Este contexto mas amplio donde se inserta entorno de la organizacin est compuesto por distintos mbitos: polticos, econmicos, sociales, culturales, etc. Pero a pesar de que exista un entorno generalizado la organizacin hace frente a un entorno mediato nico integrado por proveedores, clientes y competencias, local, regional y global.

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El medio ambiente global:

Condiciones polticas: Condiciones econmicas. Condiciones tecnolgicas. Seguridad jurdica. Condiciones sociales. Condiciones ecolgicas: aranceles, impuestos, tipos de cambio, regulacin de la economa. Ciclos econmicos: exportacin- importacin (oferta/demanda) Conocimiento acumulado, articulacin entre sistemas cientficostecnolgicos- educativos productivos. Investigacin y desarrollo tecnolgico. La estabilidad del sistema jurdico y la divisin de los poderes. Calidad de vida, urbanizacin, instruccin, densidad poblacional, etc. Evaluaciones de impacto ambiental, legislacin sobre control de calidad, etc

Clusters. Son concentraciones geogrficas de empresas e instituciones interconectadas, que actuan en determinado campo. Estado- infraestructuras- sistemas educativo-culturaltecnolgico-cientfico Orbita Organizacional. Cada organizacin (organizacin focal) est rodeada por otras organizaciones con las que interactua permanentemente. Toda organizacin tiene un contexto mediato (internacional, nacional, regional, local; poltico, econmico, legal, etc) y un contexto inmediato denominado orbita organizacional, compuesto por: Proveedores, clientes y competidores. Adaptacin al entorno. Recoger informacin del entorno es el primer paso hacia una gestin adecuada, la direccin puede decidir cambiar o adaptarse. aProyeccin o prognosis: la mayor parte se basa en el anlisis de las tendencias, los datos histricos utilizados para determinar condiciones futuras Los pronsticos de escenarios se convierten en una herramienta potencialmente importante cuando el entorno es complejo e inestable. Retirada: las organizaciones se aslan de la incertidumbre del entorno, centrndose en reas estables, buscando la proteccin de la organizacin. Estructuracin segn el tipo de entorno en el que se encuentra inmersa: ante la contingencia la eleccin de una u otra forma de estructura organizativa para hacer frente. imitacin: las organizaciones buscan ejemplos de organizaciones exitosas que operan en entornos similares para imitarles

bc-

d-

Dominio organizacional. Consiste en aquello que la organizacin reclama y demarca para s en trminos de
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la gama de productos, la poblacin atendida y los servicios prestados, aquello que puede controlar y dominar o es capaz de imponer sus condiciones o reglas. Ej. Las Empresas: TELECOM ; EMSA, SAMSA. Burocracia. Concepto. El trmino fue inventado en 1745 por Gournay, que deriva de bureau que significa escritorio, oficina, un vocablo de origen griego derivado del verbo gobernar, por lo que se define como el gobierno de los funcionarios. La perspectiva de M.Weber sobre burocracia -1864-1920- formado en la tradicin germnica tena diversas inquietudes que incluan la sociologa, la historia y las instituciones comparadas. Si bien se le conoce por su obra La tica protestante y el espritu del capitalismo, sus aportes sobre la burocracia constituyen un hito en la teora de la organizacin. Percibi que las antiguas formas de organizacin en Europa no eran adecuadas pero si en las sociedades rurales, a estas nuevas formas denomino burocracia. Aunque estudio organismos oficiales se dio cuenta que los elementos esenciales de este sistema de organizacin eran similares en las organizaciones privadas, con la nica condicin de que se incluyese los siguientes rasgos. - magnitud considerable, de acuerdo al numero de personas empleadas. -la parte principal del personal empleado era semi-especializada y no especializada -la tecnologa de produccin masiva relativamente sencilla -produccin relativamente sencilla. Las Caractersticas burocrticas: Max Weber consider cinco cualidades principales en este tipo de organizaciones: 1. divisin del trabajo, si bien no era nuevo el principio, aplicado a la burocracia confera un notable refinamiento a la divisin del trabajo. Las tareas se dividan en las minsculas partculas de especializacin, de modo que incluso el operario industrial menos experto o del gobierno, poda dominar su tarea en el lapso ms breve y con un mnimo de aptitud. Un resultado de la especializacin fue hacer intercambiable la fuerza de trabajo humano, esa caracterstica contribuyo a mayor eficiencia de la organizacin. 2. centralizacin de la autoridad: comprendi que la fragmentacin del trabajo complicaba el problema de coordinacin, de acuerdo a ello consideraba que la concentracin de la autoridad resolva el problema, es sencillamente la concentracin progresiva del control sobre unidades subordinadas a niveles cada vez mas elevados de autoridad y un sistema de estructura de comando vertical de la organizacin 3. Programa Racional de la administracin del personal : se seleccionaba los empleados de una burocracia comparando las normas objetivas preestablecidas por los funcionarios de la organizacin y se refera al desempeo adecuado de un cargo, los criterios de ingreso por familia o clase fueron desplazados.

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Los criterios orientadores debe ser la eficacia, con el obrero o empleado se adapta- en cuanto a educacin- instruccin-conocimiento aptitud- al desempeo de la funcin en una organizacin 4. Reglas y normas: las burocracias tienen polticas bien estructuradas que se aplican impersonalmente y uniformemente, tanto a los empleados como a los clientes. 5. Registros escritos: en beneficio de la continuidad organizativo y con el objeto de tener cierta uniformidad de accin las burocracias mantienen detallados registros que indicaban las actividades de la organizacin. El anlisis de los tipos ideales hecho por Weber es un instrumento metodolgico que puede usarse como medio de estudio de las organizaciones. Constituye un mtodo conceptual, mediante el cual el desempeo real de una organizacin puede compararse con un modelo idealizado. El propsito era observar las variaciones entre el desempeo real y el desempeo ptimo establecido por las prescripciones del modelo. La metodologa de los tipos ideales suministra un mtodo analtico de estudio de las organizaciones, adems este mtodo identifica las actividades que se pueden corregir o requerir rectificacin. Sostena Weber que la burocracia era el sistema ms racional de las organizaciones por lo que persiguen un nivel de eficiencia debe utilizar formas burocrticas.

Bibliografa Utilizada. J. Gregorio Darwich Osorio- Rafael Rengifo Mazarino.Cuadernos del Cendes / Ao 18. N 46 Segunda poca Caracas, enero-abril 2001, pp. 121-144. Algunas claves para mirar a las organizaciones en tiempos de transicin Etzioni, Amitai. (1994), Organizaciones Modernas. Mxico, Noriega Editores. Capitulos 1 y 11. Dr. Ricardo D. Blasco .Universitat De Barcelona. Departament De Psicologia Social -Psicologia De Las Organizaciones. Curso 1999 - 2000 Mario, Krieger. Sociologa de las Organizaciones. Una introduccin al comportamiento organizacional. Prentice Hall. 2001. Mariano Fernndez Enguita. Empresas, Instituciones Y Asociaciones . Un estudio tipolgico de las organizaciones segn su objeto de actividad. Torrelodones, 3 de enero de 2000. Mayntz Renate Sociologa de la Organizacin .Editorial Alianza .Madrid . 1972 Anthony, Giddens. Sociologa. Alianza Universidad Textos. Katzenbach, Jon Smith, Douglas. La sabidura de los Equipos. Compaa Editorial Continental. Mxico 1999.

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Etzioni, Amitai. (1994), Organizaciones Modernas. Mxico, Noriega Editores. Capitulo 1 RACIONALIDAD Y FELICIDAD: EL DILEMA DE LA ORGANIZACION Nuestra sociedad es una sociedad organizacional. 1Nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para organizaciones. Empleamos gran parte de nuestro tiempo libre gastando, jugando y rezando en organizaciones. La mayora de nosotros morir dentro de una organizacin, y cuando llegue el da del entierro la organizacin ms grande de todas el Estado deber otorgar su permiso oficial. En contraste con las sociedades primitivas, la moderna ha dado un alto valor moral a la racionalidad, la efectividad y la eficiencia. La civilizacin moderna depende en gran parte de organizaciones como de la forma ms racional y eficiente que se conoce de agrupacin social. Coordinando gran nmero de acciones humanas, la organizacin crea un poderoso instrumento social que combina su personal con sus recursos, uniendo en la misma trama a dirigentes, expertos, trabajadores, mquinas y materias primas. Al mismo tiempo, est valorando continuamente su propia actuacin e intentando ajustarse adecuadamente para lograr sus fines. Como veremos, todo esto permite que las organizaciones satisfagan las diversas necesidades de la sociedad y de sus ciudadanos ms eficazmente que agrupaciones humanas ms pequeas y ms naturales. Tales como las familias, los grupos de amigos y las comunidades. Las organizaciones no son una invencin moderna. Los faraones usaron las organizaciones para construir las pirmides. Los emperadores de China las usaron hace mil aos para construir grandes sistemas de riego. Y los primeros papas crearon una Iglesia universal al servicio de una religin universal. No obstante, la sociedad moderna tiene ms organizaciones que satisfacen mayor variedad de necesidades sociales y personales que incluyen mayor proporcin de sus ciudadanos y afectan a un segmento ms amplio de sus vidas. De hecho, la sociedad moderna tiene tantas organizaciones que se necesita todo un sistema de organizaciones de segundo orden para organizar y supervisar a aqullas. Ejemplos de ello son, en Estados Unidos, comisiones reguladoras tales como la Comisin de Valores y Bolsa y la Junta Nacional de Relaciones Laborales. Por ltimo, podemos decir tambin que la organizacin moderna es generalmente ms eficiente que la antigua o la medieval. Los cambios en la naturaleza de la sociedad han hecho que el medio social acepte de mejor gana las organizaciones, y el arte de la planeacin, la coordinacin y el control se han desarrollado con el estudio de la administracin. Este aumento de la amplitud y racionalidad de las organizaciones no se ha realizado sin costo social y humano. Mucha gente que trabaja para organizaciones
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se siente profundamente frustrada y enajenada a consecuencia de su trabajo. La organizacin, en vez de convertirse en servidor obediente de la sociedad, se vuelve a veces su amo; La sociedad moderna lejos de ser una Gemeinschaft, una asamblea comunal se asemeja muchas veces a un campo de batalla donde se enfrentan gigantes de la organizacin. Pero todo el mundo est de acuerdo en que los efectos indeseables no superan a. los considerables beneficios de las organizaciones. Aunque pocas personas estaran de acuerdo en volver a una sociedad ms tradicional, donde las agrupaciones humanas fuesen pequeas, intimas e ineficientes, se hacen esfuerzos constantes para reducir los efectos de frustracin y distorsin de estos descomunales instrumentos sociales de la sociedad moderna, al mismo tiempo que se mantiene, e incluso se acrecienta, su eficiencia. En este punto debemos salir al paso de un grave malentendido. No todo lo que aumenta la racionalidad reduce la felicidad y no todo lo que aumenta la felicidad reduce la eficiencia. Los recursos humanos se cuentan entre los principales medios de que disponen las organizaciones para conseguir sus fines. Generalmente, cuanto menos enajena una organizacin a su personal, tanto ms eficiente es. Los trabajadores satisfechos trabajan ms y mejor que los frustrados. Dentro de ciertos lmites, la felicidad eleva la eficiencia en las organizaciones e, inversamente, sin organizaciones eficientes no hay que pensar mucho en nuestra felicidad Sin organizaciones que marchen bien no podra mantenerse nuestro nivel de vida, nuestro nivel cultural ni nuestra vida democrtica. As, pues, hasta cierto grado, la racionalidad de la organizacin y la felicidad humana van de consuno. Pero en toda organizacin se llega a un punto en el que la felicidad y la eficiencia dejan de sostenerse mutuamente. No todo trabajo puede ser bien pagado o satisfactorio, ni todas las reglamentaciones y rdenes pueden hacerse aceptables. Aqu llegamos a la conclusin de que nos enfrentamos con un verdadero dilema. El problema de las organizaciones modernas es, por lo tanto, como construir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo producir un mnimo de efectos indeseables y un mximo de satisfaccin. Encontramos referencias de avances y retrocesos en la busca de la mejor combinacin de estos valores humanos. Como veremos, estas referencias vienen marcadas por opiniones contrarias entre varios expertos y "escuelas acerca de cmo coordinar mejor los esfuerzos humanos al servicio de los fines de la organizacin. Definiciones de organizaciones Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. 2 Corporaciones, ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se cuentan entre ellas; tribus, clases, grupos tnicos, grupos de amigos y familias se excluyen del concepto. Las organizaciones se caracterizan por: 1) la divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicacin, divisiones que no son obra de la casualidad ni obedecen a un esquema tradicional, sino que han sido deliberadamente planeadas para favorecer la realizacin de fines especficos. 2) la presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados
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de la organizacin y los dirigen hacia sus fines; estos centros de poder, adems, revisan continuamente la actuacin de la organizacin y remodelan su estructura, donde es necesario, para aumentar su eficiencia; 3) substitucin de personal; es decir: que las personas que no satisfacen pueden ser depuestas y sus tareas asignadas a otras. La organizacin puede tambin combinar a su personal mediante el traslado y la promocin. Otras unidades sociales se ven afectadas hasta cierto grado por la planeacin consciente (por ejemplo, el presupuesto familiar), por la existencia de centros de poder por ejemplo, los jefes tribales) y por la substitucin de sus miembros (por ejemplo, mediante el divorcio); Pero la extensin en que estas otras unidades sociales son conscientemente planeadas, deliberadamente estructuradas y reestructuradas, con miembros reemplazados rutinariamente, es mucho menor que en el caso de aquellas unidades sociales que llamamos organizaciones. De ah que las organizaciones cuiden del control de su naturaleza y destino mucho ms que cualquier otro grupo social. Hay muchos sinnimos del trmino organizacin. Uno, burocracia, tiene dos desventajas. En primer lugar, burocracia contiene una connotacin negativa para el profano, mientras que organizacin es un trmino neutro. En segundo lugar, burocracia, para aquellos que estn familiarizados con la obra de Weber (vase el Captulo V), sugiere que la unidad est organizada segn los principios que l especifica. Pero muchas organizaciones, incluso modernas, no son burocrticas en el sentido tcnico. Los hospitales, por ejemplo, no tienen un centro del que partan las decisiones, mientras que las burocracias, por definicin, s lo tienen. Organizacin formal se refiere a un conjunto de caractersticas de las organizaciones. Ms abajo examinamos este aspecto; aqu es suficiente decir que este trmino no se refiere a una organizacin en cuanto entidad, sino solamente a una parte de ella. Institucin se dice a veces refirindose a ciertos tipos de organizaciones, o perfectamente respetables, como cuando se dice la General Motors es una institucin, o completamente irrespetables, como cuando decimos "ese es una institucin". A veces, institucin se refiere a un fenmeno del todo diferente en concreto, a un principio normativo que define culturalmente una conducta, como el matrimonio o la propiedad. A causa de estos dos usos contrarios, este trmino ha causado probablemente ms confusin que organizacin formal y burocracia juntos. Los tres deben evitarse en favor del trmino sencillo: organizacin. En vista de que muchas agrupaciones sociales tienen cierto grado de sujecin a un plan y cierta estructura de control -en contraste, por ejemplo, con una multitud-, se ha empleado la frase organizacin social para caracterizar este fenmeno. Pero en los ltimos aos se han empleado cada vez con mayor frecuencia el trmino estructura social para describir estas caractersticas de las unidades sociales. Por lo tanto, podemos reservar sin cuidado el trmino organizaciones para referirnos a las unidades planeadas, estructuradas deliberadamente para la consecucin de fines especficos, prescindiendo totalmente de las organizaciones sociales. 12

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-------------------------------------------------Texto: Etzioni, Amitai. (1994), Organizaciones Modernas. Capitulo 1. Mxico, Noriega Editores. NOTAS CAPITULO 1. 1. Robert Presthus, The Organizational Society (Nueva York, Knopf, 1962). 2. Talcott Parsons, Structure and Process in Modern Societies (Glencoe, Ill.: The Free Press, 1960), pg. 17. En todas las unidades sociales se encontrar una cantidad mnima de semejante construccin y reconstruccin, pero es mucho ms elevada en las organizaciones.

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Etzioni, Amitai. (1994), Organizaciones Modernas. Mxico, Noriega Editores. CAPITULO 11 El fin de la organizacin: Seor o Siervo? Los fines de las organizaciones sirven muchas funciones. Proporcionan orientacin para describir un futuro estado de los asuntos que la organizacin intenta realizar. As, pues, establecen lneas de gua para la actividad de la organizacin. Los fines constituyen tambin una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organizacin y, en realidad, su misma existencia. Adems, los fines sirven como patrones mediante los cuales los miembros de una organizacin y los extraos a ella pueden apreciar el xito de la organizacin; es decir: su efectividad y eficiencia. Tambin sirven los fines, de manera anloga, como reglas de medida para el estudioso de las organizaciones que intenta determinar cmo prospera la organizacin. Las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines especficos; su misma razn de ser es el servicio de estos fines. Pero una vez formadas, las organizaciones adquieren sus propias necesidades, que a veces se convierten en las seoras de la organizacin. Esto ocurre, por ejemplo, cuando una organizacin que administra una fundacin gasta ms dinero en personal, edificios y publicidad que en la caridad misma para la que han sido destinados los fondos. En semejantes casos, las organizaciones disminuyen el servicio a sus fines iniciales para satisfacer las necesidades adquiridas, en la de sus fines. A veces las organizaciones llegan hasta el punto de abandonar sus fines primitivos y perseguir otros ms adecuados a las necesidades de la organizacin. Esto es lo que queremos decir al expresar que el fin de la organizacin se convierte en el siervo ms que en el seor de la misma. En este capitulo consideramos las siguientes cuestiones Qu son los fines de una organizacin? En qu condiciones pueden satisfacerse? Cundo se convierten dominantes las necesidades de la organizacin, arruinando los fines iniciales? Cmo se definen la efectividad la eficiencia, qu problema de organizacin plantea su medicin? El captulo se cierra con un estudio acerca de los peligros de usar los fines como instrumento principal de estudio y evaluacin de una organizacin y se sugiere una alternativa. Naturaleza de los fines de la organizacin Fin de una organizacin es el estado de cosas deseado que la organizacin pretende realizar. La organizacin puede alcanzar o no esta imagen deseada de lo futuro. Pero si el fin se alcanza, deja de ser una imagen guiadora de la organizacin y se asimila a sta o a su medio. Por ejemplo: el establecimiento de un Estado judo fue el fin del movimiento sionista. En 1948, cuando este fin se convirti en realidad, dej de ser una meta deseada. En este sentido, un fin nunca existe; es un estado al que aspiramos, no que tenemos. Tal estado de cosas futuro, aunque sea una imagen, tiene una verdadera fuerza sociolgica que influye en acciones y reacciones simultneas. Pero, qu imagen de lo futuro debe perseguir la organizacin? La de sus
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altos ejecutivos? La de la oficina de directores o fideicomisarios? La de la mayora de sus miembros? Ninguna de ellas, en verdad. El fin de la organizacin es el futuro estado de cosas que la organizacin colectivamente intenta alcanzar. En parte se ve afectado por los fines de los altos ejecutivos: los de la oficina de directores y los de la tropa. A veces se fija en una consulta pacfica, a veces en un juego de poder entre las diversas divisiones: plantas, conventculos, jerarquas y personalidades de la organizacin. Cmo, entonces, se determina lo que es el fin de una organizacin? En parte, los que en ella intervienen pueden actuar como informantes. Podemos entrevistar a los ejecutivos y empleados de varios departamentos para establecer lo que ellos ven como fines de la organizacin. Al entrevistarlos, debemos distinguir cuidadosamente sus fines personales de los fines de la colectividad. El fin de un ejecutivo puede ser obtener mayor cartera; el del departamento financiero, equilibrar el presupuesto; El del empleado, lograr un ascenso. Incluso todos pueden ver el fin de la organizacin como la obtencin de un provecho. Y podemos seleccionar la obtencin de un provecho porque ellos creen que se es el camino para realizar sus fines personales o los de su departamento, o porque creen en principio que una empresa privada debe obtener lucro. En uno y otro caso, sus fines no deben confundirse con los de la organizacin. Debe preguntarse a los participantes lo que ellos consideran como fin de la organizacin, distinto del propio o de los que ellos piensan que la organizacin debera perseguir. Tambin podemos obtener una informacin relevante estudiando las minutas de las reuniones de comits y examinando otros documentos de la organizacin. Tambin podemos analizar la divisin del trabajo de la organizacin, la marcha de su trabajo, la situacin de sus recursos reflejados en su presupuesto, para determinar la verdadera orientacin de la organizacin en orden a un futuro estado de cosas. Especialmente reveladoras son aquellas situaciones en las que la distribucin del potencial humano y de los recursos materiales sugiere claramente una direccin del esfuerzo distinta de la expresada por los informantes. Por ejemplo: si el administrador de un hospital de enfermedades mentales nos informa que su hospital se ocupa en curar a la gente y encontramos que no hay ms que cuatro mdicos (uno de los cuales solamente tiene prctica psiquitrica) para atender a 5,000 pacientes; que el personal auxiliar no tiene ms prctica o inters en la terapia que los guardias de una prisin; que 90% de los pacientes muchos de ellos afectados de senilidad, considerada incurable han pasado diez o ms aos en el hospital, entonces podemos inferir que el fin del hospital es reprimir el nivel de perturbacin pblica o cuidarse de los ancianos, pero no curar o rehabilitar. Hay por lo menos dos razones por las cuales la cabeza de una organizacin puede sostener que sta aspira a determinados fines que de hecho difieren de los que en realidad persigue. En algunos casos, la direccin puede no darse cuenta de la discrepancia; la verdadera situacin se le oculta. Los directivos de algunos departamentos universitarios, por ejemplo, tienen solamente una informacin muy poco cuidada acerca de lo que ocurre a la mayor parte de su producto: los graduados. As, un jefe de departamento y su equipo pueden creer que el departamento est consagrado a adiestrar futuros premios Nobel de Fsica, mientras en la prctica trabaja principalmente para proporcionar a la industria
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electrnica investigadores decorosamente capacitados. Ms comnmente, los jefes de organizacin manifiestan con plena conciencia finalidades que difieren de las realmente perseguidas, porque disfrazando as stas se las sirve mejor. De esa manera, una organizacin cuya finalidad real es el lucro puede beneficiarse si pasa por ser una organizacin educativa no lucrativa. Y una organizacin cuyo fin es derribar al Gobierno legtimo de un pas se beneficia igualmente si puede figurar como un partido poltico legtimo. El investigador definir como fines reales de la organizacin aquellos futuros hacia los que se dirigen la mayora de los medios de la organizacin y de los principales compromisos de los que intervienen en ella, y que, en casos de conflicto con fines establecidos, pero que disponen de pocos recursos, tienen una clara prioridad. A veces, el establecer contacto ntimo con participantes clave permite al investigador determinar hasta qu punto los informantes se dan cuenta de alguna discrepancia entre los fines reales y los estatuidos. Sin embargo, por lo general no es prudente depender por completo de las entrevistas para informarse acerca de los fines reales de una organizacin. Un examen de la situacin de recursos y tambin de la direccin de los esfuerzos, es a menudo una investigacin complementaria que se necesita para obtener resultados satisfactorios. La distincin entre fines reales y estatuidos no debe confundirse con la importante diferencia entre las consecuencias intencionales o no intencionales, muy usada en sociologa. Los fines son pues, siempre intencionales; la diferencia se da entre las intenciones establecidas y las reales. Las consecuencias no intencionadas son estrictamente no planeadas, resultados inesperados de una accin orientada hacia algn fin. Teoras de las Organizaciones Teora de contingencias Esta teora nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cules son las estructuras ms funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y depende del enfoque que se le d es el resultado que se obtenga. Contingencia quiere decir: incierto o inhabitual que puede o no ser. La Teora de las contingencias indica que no hay forma nica para lograr los objetivos en la organizacin y que hay que considerar que sta es cambiante, es decir, dinmica. La teora se basa en que los cambios polticos, econmicos y sociales al igual que culturales, afectan a ala organizacin y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra. Esta teora considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones: 1.El ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa. 2.Tecnologa: la forma en que elaboran su produccin, cada empresa tiene sus propias tecnologas esto se denomina: aspecto interno. 16

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Considera que las empresas tienen tres niveles: 1.El estratgico o institucional.- son accionistas, directores y altos ejecutivos. 2.El nivel intermedio.- esta integrado por todas las personas que estn entre el nivel estratgico y el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas, produccion, etc). 3.Nivel operacional.- es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son ejecutadas por las personas reconocidas como los obreros. Esta teora trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el ambiente y su tecnologa. Pero es importante destacar que solo toma en cuenta factores muy especficos. Teora del Desarrollo Organizacional Esta teora consiste en una serie de ideas que relacionan a la organizacin con el hombre y el medio. Se considera que el desarrollo organizacional es una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Los autores de esta teora la definen como un proceso planeado sobre los cambios que lleva a cabo la empresa. El objetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamientos y estructuras en la organizacin, para que se adapte fcilmente al medio y cambios continuos que abarcan a la empresa como un sistema total. Para esta teora existen cuatro variables: 1.El medio : donde se tratan problemas como tecnologa y educacin. 2.La organizacin: considera que esta debe tener dinamismo y flexibilidad para sobrevivir al impacto ambiental. 3.El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicacin, las relaciones interpersonales y los conflictos 4.El individuo: sus necesidades, sus actitudes y motivadores. Las caractersticas del desarrollo organizacional son: 1.- relaciones intergrupales. 2.- confianza. 3.- responsabilidad compartida. 4.- solucin de problemas por medio de acciones grupales. Es un sistema que permite admirar objetivamente a las empresas logrando que siempre estn acorde a los cambios ambientales; pero solo pueden ser llevados a cabo por ser empresas muy dinmicas. Administracin de la calidad Esta teora parte de que en la empresa hay que lograr la calidad en todos sus niveles, para que por medio de esto se logren optimizar todos sus recursos de la empresa. La calidad total se logra en el momento en el que todos los recursos son dirigidos a un mismo fin, que es lograr la alta productividad en una empresa. Presta especial atencin a los factores como la satisfaccin del cliente, la realizacin y desarrollo del personal y el lucro de los empresarios mediante el adecuado desarrollo empresarial.
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 Reingeniera y Benchmarking Reingeniera Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos de negocios para alcanzar mejores resultados en aspectos como costos, calidad, precios, mejora de tiempos. La reingeniera debe de comenzar por la nada pre-concebida centrndose en la idea de lo que debe ser. Redisear por medio de la reingeniera es inventar, no mejorando nada, sino modificando todo yendo hacia la raz de los procesos. Los principios de la reingeniera son: 1.organizar por objetivos, no por tareas. 2.los usuarios de los resultados de un proceso son los que ejecutan el proceso. 3.unificar las tareas de procesamiento de la informacin con el trabajo que realmente produce la informacin. 4.tratar los recursos en forma centralizada, no dispersos. 5.Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en un resultado. 6.Asignar recursos y poder de decisin donde se ejecute el trabajo, y establecer controles en el proceso. 7.Capturar informacin slo una vez y de fuentes originales. La reingeniera coincide en cosas y criterios para operar, basndose especialmente en la calidad, el costo, el servicio y el ciclo de tiempo. Bench Marking: Consiste en proponerse metas por medio de normas externas y objetivos aprendiendo lo ms importante de otro, es decir; fijndose metas en base a lo mejor de otro. Esto se logra estudiando a otras empresas y viendo como obtienen mejores resultados que los nuestros, es decir, copias lo ms exitoso de cada organizacin. Dentro de los objetivos de este sistema encontramos: dar una ventaja competitiva a la organizacin Este sistema tiene diferentes procesos o etapas, uno de los ms aceptados es en el que llevamos a cabo las siguientes etapas: -determinar que actividades cuya mejora supera la situacin actual de la empresa -determinar los factores claves de las actividades -medir cules son las prcticas mas avanzadas y determinar como consiguen los resultados -medir mi empresa y compararla con la mejor para determinar si es susceptible de mejora -desarrollar planes para igualar o superar las dems empresas -comprometer a todos a vender la idea para que acepten el sistema -poner en prctica el plan -supervisar el plan -determinar cuales empresas son mas avanzadas
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 Enfoque virtual El enfoque virtual consiste en preparar al trabajador en forma individual y posteriormente en el trabajo de equipo mediante el entrenamiento para que pueda sobrevivir a las situaciones cambiantes de las compaas. Este entrenamiento se va a centrar en la creatividad, mayor responsabilidad y para ello se requiere de personal adecuado cooperativo y que tenga confianza. La organizacin virtual es una red temporal de compaas independientes unidas por una serie de informacin , para compartir conocimientos, costos y nuevos mercados. En ella no existen oficinas ni niveles jerrquicos, tampoco hay un organigrama, solo trabaja un grupo de colaboradores que servirn de asesores para solucionar los problemas que tendrn como objetivo, solucionar un problema especfico. Herramientas varias METODO DEMING. El doctor Deming ensea en Japn un mtodo cuando las empresas japonesas haban quedado totalmente devastadas por la segunda guerra mundial y tenan necesidad de resurgir pero no contaban con los medios. Adoptan el Mtodo Deming. Esta teora se basa en la tarea administrativa considerando que es un factor determinante para el logro de los objetivos y que muchas empresas o gerentes lo han olvidado, dedicndose solo a estudiar informacin y controlar la calidad. Esta teora insiste en que el xito de una compaa depende de la adecuada aplicacin de la administracin. Considera que las empresas deben de trabajar bajo los siguientes puntos. 1.- crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. 2.- adoptar una nueva filosofa. 3.- no depender de la inspeccin masiva. 4.- no llevar a cabo contratos basndose nicamente en el precio. 5.- mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio. 6.- capacitar al trabajador . 7.- instituir el liderazgo. 8.- eliminar el temor. 9.- eliminar las barreras de estado. 10.- eliminar las barreras numricas. 11.- eliminar las cuotas numricas. 12.- hacer que se sientan orgullosos de un buen trabajo. 13.- tener un programa de educacin o reentrenamiento. 14.- tomar medidas de transformacin. Este mtodo ha logrado que las empresas lleven a cabo una alta productividad y ha demostrado prcticamente que la administracin juega un papel importante en el desarrollo empresarial y que hay que prestarle atencin dentro de la empresa. TEORIA DE WILLIAN OUCHI: Esta tcnica pretende lograr que la administracin obtenga mejores resultados mediante sistemas menos complejos.
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Se basa esta teora en los resultados a largo plazo, pero pretende que durante mucho tiempo el trabajador tenga conocimiento de la empresa en forma integral, debido a que se parte de la idea de que solo podr desarrollar su trabajo adecuadamente si conoce todas las necesidades empresariales. No es muy aceptada por algunos ya que considera que son solo ciertas formas de actuar, mas que una teora. TEORIA DE LAS DECISIONES O DE SIMONS. Simons utilizo esta teora para explicar el comportamiento del ser humano en las organizaciones, partiendo de la base de que todas las personas que trabajan en la empresa toman decisiones y esto es importante. El indica que las etapas del proceso decisorio que se deben de llevar a cabo son: 1.-percepcin de la situacin. 2.-Anlisis. 3.-definicin del problema u objetivo. 4.-Bsqueda de la alternativa. 5.-Seleccin de la alternativa. 6.-Evaluacin de la alternativa. 7.-Implementacin de la alternativa. Esta teora tiene como objetivo minimizar hasta donde sea posible la incertidumbre, para que las decisiones que se tomen, sean lo mas reales posibles y se obtengan mejores resultados. Cualquiera que sea la teora o sistema que se utilice dentro de una organizacin se debe primero tomar en cuenta que ambiente se vive dentro de ella. El hombre administrativo es aquel que tiene las siguientes caractersticas: Busca la manera satisfactoria de hacer las cosas, no la mejor manera como el hombre comn. Nunca busca el mximo lucro, busca el lucro adecuado. No busca el ptimo precio para generar altas utilices, busca el precio razonable. Este tipo de hombre toma decisiones sin buscar todas las alternativas.

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