A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surgiu em 1962 por trs razes distintas: * Problemas burocrticos * Conhecimento sistmico da organizao * A tecnologia

DEFINIO A Teoria do desenvolvimento organizacional nada mais que as mudanas que ocorrem dentro de uma organizao. Segundo esta teoria aberta, democrtica e participativa, as organizaes devem voltar-se mais para as pessoas do que para as tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional. O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O Desenvolvimento Organizacional visa clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e no manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, um profundo respeito pela pessoa humana;. CONCEITO DE ORGANIZAO O conceito de organizao para os especialistas em D.O. tipicamente comportamentalista: "uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso do trabalho ao se referir s diferentes atividades e coordenao existente na organizao e refere-se s pessoas como contribuintes das organizaes, em vez de estarem elas prprias, as pessoas, totalmente nas organizaes. As contribuies de cada participante organizao variam enormemente em funo no somente das diferenas individuais, mas tambm do sistema de recompensas e contribuies pela organizao. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. Existem diferenas fundamentais entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do D.O.). DIFERENAS ENTRE SISTEMAS MECNICOS E SISTEMAS ORGNICOS | Sistemas Mecnicos | Sistemas Orgnicos | - nfase exclusivamente individual e nos cargos da organizao. - Relacionamento do tipo autoridade obedincia. - Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida. - Rgida diviso do trabalho e superviso hierrquica. - Tomada de decises centralizada. - Controle rigidamente centralizado. - Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade. | - nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. - Confiana e crena recprocas. - Interdependncia e responsabilidade compartilhada. - Participao e responsabilidade multigrupal. - Tomada de decises descentralizada. - Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. - Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas. |

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Toda organizao tem a sua cultura prpria. D-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados. Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional no suficiente para mudar uma organizao. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizaes possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovao e a revitalizao, deve-se mudar a cultura organizacional. Alm da cultura organizacional, os autores do D.O. pem nfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao. A dificuldade na conceituao do clima organizacional reside no fato de que o clima percebido de maneiras diferentes por diferentes indivduos. Algumas pessoas so mais ou menos sensveis do que outras em relao a alguns aspectos do clima. Alm do mais, uma caracterstica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como insatisfatria ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional constitudo por "aquelas caractersticas que distinguem a organizao de outras organizaes e que influenciam o comportamento das pessoas na organizao". O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organizao, a tecnologia utilizada, as polticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo os fatores estruturais -, alm de atitudes, formas de comportamento social que so encorajadas ou sancionadas - que so os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da organizao, dos sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relaes interpessoais existentes na organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com sua prpria cultura e seu prprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeioado para que resultem motivao e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organizao precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes caractersticas: a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexvel s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptvel, a organizao deve: - ser flexvel, para poder adaptar e integrar novas atividades; - ser receptiva e transparente a novas ideias, sejam elas intra ou extra organizacionais; b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreenso do passado e do presente da organizao, bem como a compreenso e compartilhamento dos objetivos da organizao por todos os seus participantes. Aqui no h lugar para alienao do empregado, mas para o comprometimento do participante; c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepo realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente; d) integrao entre os participantes, de tal forma que a organizao possa se comportar como um todo orgnico. CONCEITO DE MUDANA O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as

organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou exgenas organizao: 1. As foras externas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social). 2. As foras internas que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. O Desenvolvimento Organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana; CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. A eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana: 1. Mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta suave.). 2. Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos (rpida, intensa, brutal). 3. Desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseadas em seu prprio discernimento e compreenso. Assim as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos. FASES DA ORGANIZAO As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas: Fase Pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes bastante elevada. Fase de Expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensificando suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. A preocupao bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e as necessidades ambientais. Fase de Regulamentao: com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. Fase de Burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as atividades do trabalho. Fase de Reflexibilidade: uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, atravs da introduo consciente de sistemas organizacionais flexveis. O Desenvolvimento Organizacional exatamente um esforo de reflexibilidade. ESTRUTURA DO D.O. Essa organizao estruturada nos sistemas tecnolgicos, social e gerencial que agem em conjunto

ex: a implantao de recursos tecnolgicos exigir novos recursos humanos (social) e estruturas e planejamentos dos mtodos de trabalho (gerencial) causando modificaes nos trs sistemas. Necessitando o reconhecimento das relaes Inter sistemticas assim como a tentativa de mud-las na medida do possvel possvel observar que medidas concentradas em apenas um sistema tem poucas chances de sucesso, pois quanto maiores so os objetivos para a mudana pretendida mais provvel que os esforos envolvam os trs sistemas, pois eles so complementares e primordiais para o melhoramento da efetividade organizacional. A partir dessas concluses reconhece- se que o D.O. tem como objetivo mudanas organizacionais planejadas e em longo prazo envolvendo simultaneamente o desempenho com satisfao dos membros e a elevao da empresa para um nvel mais efetivo passando para traz os processos tradicionais onde as mudanas so impulsionadas pela imposio autoritria e resoluo de problemas temporrios O analista organizacional conhece os antecedentes do desenvolvimento no estudo e na pratica administrativa no v a empresa somente em etapas Sistema Tecnolgico X Sistema Social, mas em conjunto no processo administrativo Os esforos do D.O. envolvem toda a organizao, os processos de mudana no meio tecnolgico e gerencial, assim como a mudana das pessoas a qualidade das relaes no trabalho tambm evolui no Sistema Social De acordo com Stoner o DO : um esforo de longo prazo para melhorar os processos de solues de problemas e de renovao de uma organizao particularmente por meio de uma Administrao mais eficaz e mais cooperativa da cultura da organizao com a ajuda de um agente de mudana catalisador e com aplicao da teoria e da tecnologia da cincia do comportamento inclusive pesquisa e ao Sendo assim pode-se concluir que: * Processo de Soluo de Problemas: so os mtodos pelo quais as organizaes enfrentam as ameaas e oportunidades de seu ambiente; * Processo de Renovao: aquele por meio do qual os administradores podem adaptar-se estilo de soluo de problemas e seus objetivos s exigncias em transformaes do ambiente da organizao. * Administrao com Cooperao: significa uma administrao com participao dos subordinados e diviso do poder, em vez de administrao com imposio hierrquica e autoridade. * Cultura: compreende os padres dominantes de atividades, interao, normas, valores, atitudes e sentimentos, incluindo assim os aspectos formais e informais da vida das organizaes; * Pesquisa de ao: refere-se maneira como o analista organizacional aprendeu quais so os aspectos da organizao que precisam ser melhorados e como se pode ajudar a organizao a fazer essas melhorias. Em resumo a pesquisa de ao compreende: * Um diagnostico preliminar do problema, por agentes do D.O. * A coleta de dados para corroborar (ou desmentir) o diagnostico * Feedback de dados para os membros da organizao * Analise dos dados pelos membros da organizao * Planejamento da ao indicada e * Tomada e providencias apropriada O propsito do D.O. aumentar a eficcia da organizao desse modo seu analista precisa ser competente nas seguintes reas: * Diagnosticar com preciso problemas de natureza organizacional * Atuao como facilitador ou catalisador entre os grupos organizacionais * Compreender os processos consecutivos e oferecer ajuda de forma til * Compreender as dinmicas e realidades ao planejar uma mudana * Conhecer os mtodos de aprendizagem baseados na experincia * Conhecer o comportamento e suas principais teorias * Finalmente, tratar com seres humanos sem manipul-los dentro da organizao Para um melhor entendimento das metas em uma organizao ideal, quanto a sua eficcia, necessrio que ela possua essas caractersticas:

* Programa eficiente para contratao e treinamento de novos colaboradores * Sucesso na renovao atravs do cuidado com o ambiente e com o s indivduos * Diagnostico para auto critica em relao a estrutura e mago * Cooperao por parte interna A efetividade de uma empresa depende de suas demandas que causam impactos em seu funcionamento, portanto existe a necessidade de preparao por parte dos organizadores. Werner Burke, pioneiro na rea de DO no inicio dos anos 70 em um curso no Brasil apresentou os principais tipos de interveno do D.O.: * Desenvolvimento de Equipes: o principal ponto do D.O. visa fixao de metas, tomadas de decises e tcnicas na soluo dos problemas. * Solues de problemas Inter grupais: til na ocorrncia de conflitos em parte da organizao * Feedback de dados: discusses de dados gerados por membros de unidades organizacionais superpostas * Interveno na tecnoestrutura: caracterizada pelas mudanas na estrutura de uma organizao (fluxo de trabalho) ou de um cargo (contedo enriquecido) * Treinamento: * Em habilidades especificas. Ex: entrevista de avaliao * Educao substantiva. Ex: analise de sistema * Ampliao de conhecimento organizacional. Ex: cursos de extenso em Universidades A princpio caracterizava-se o DO como treinamento a Sensibilidade, atualmente adota-se o DO uma postura diferente como a soluo de dificuldade das organizaes por mtodos e tcnicas. Desse modo sua ao precedida pela identificao do problema Para haver identificao do problema necessrio especificar os objetivos da mudana pretendida de forma explicita e possvel. Selfridge e Socolike ilustram essa ideia com um iceberg onde a parte visvel (formal) do problema fica sobre a gua e a informal submersa Os componentes formais envolvem objetivos, tecnologia, poltica, recursos financeiros... so racionais e sofrem manipulao do poder. Componentes informais envolvem atitudes, sentimentos, valores e so afetivos, psicossociologicos so orientados para atividades fora do grupo e dentro deles. Analisando-se o iceberg conclui-se: * Problemas organizacionais referem-se a um ou mais componentes formais ou informais; * Mesmo o problema sendo formal deve-se considerar as mudanas informais na sua resoluo Quanto maior o problema, maior a mudana; MODELO DE D.O. O D.O. exige alteraes estruturais na organizao formal e alteraes comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais, comportamentais. 1. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais incidem sobre a situao ou ambiente de trabalho de um indivduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organizao. Os principais tipos de alteraes estruturais so: * Mudanas nos mtodos de operao; * Mudanas nos produtos; * Mudanas na organizao; * Mudanas no ambiente de trabalho; 2. Modelo de D.O. relacionados com alteraes comportamentais a maior parte dos modelos destina-se encorajar uma maior participao e comunicao dentro da organizao. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variveis comportamentais so as seguintes: * Suprimento de Informaes Adicionais; * Laboratrio de Sensitividades; 3. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais e comportamentais os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alteraes estruturais e comportamentais so modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratgias, sequncias de esquemas que variam enormemente; Principais nomes do desenvolvimento organizacional:

* Richard Beckhard; * Leland Bradford; * Edgar Schein; * Warren G. Bennis; * Paul R. Lawrence; * Jay W. Losch; CONCLUSO Conclui-se que o desenvolvimento Organizacional nada mais do que uns dos pontos ligados a teoria, que se tem como complemento a definio de comportamento, alm de ser um dos mais importantes na Teoria do Comportamento Organizacional, um processo do qual se d ateno planejada e sistemtica ao desenvolvimento de uma maior competncia, de uma melhoria da eficcia e do funcionamento em geral da organizao. BIBLIOGRAFIA http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php?storyid=692 acessado http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm Fonte: Livro Elementos de Comportamento Organizacional, pg. 199 200 Fonte: Teoria do Desenvolvimento Organizacional; http://analgesi.co.cc/html/t3934.html