1.

Inventario de Organizaciones
Descripcin terica de Organizacin Bittel (1206 pp.8-9), plantea que la organizacin es el proceso mediante el cual se establece la divisin del trabajo, especializacin, especificacin de tareas y deberes, as como tambin las relaciones que deben existir entre los diferentes puestos de trabajo y que mediante esta diferencia se determina la jerarqua y dependencia que existan entre ellos.

Mtodos y Procedimientos empleados para la realizacin del Inventario

Para la realizacin del inventario de organizaciones, realizamos un abordaje comunitario para obtener un diagnostico real de las empresas activas de la zona y de las necesidades que la comunidad requiere de ellas. Debido a que el sector no es extenso nos trasladamos al sitio y cuantificamos las organizaciones tomando una muestra de treinta (30) personas, quienes fueron entrevistadas.

Se utiliz como instrumento la (Entrevista) a travs de una serie de preguntas abiertas y estructurados haciendo una referencia a la importancia de los procesos administrativos y sus bases legales de la empresa en el sector. Preguntas realizadas Cul de estas organizaciones existentes en el sector considera usted que requiere de los procesos administrativos, para un mejor rendimiento para beneficio de la comunidad? Cree usted que esta empresa le proporcionara algn tipo de desarrollo econmico y social al sector si se le estudiara sus bases legales y procesos administrativos? La encuesta realizada a treinta 30 personas arrojo como resultado lo siguiente: ORGANIZACIONES
Organizaciones mercantiles Colegio Consultorio barrio adentro Iglesia Cooperativa Consejo comunales

RESPUESTA
si no no no si si

CANTIDAD
12 6 3 3 3 3

DESCRIPCION
Personas Personas Personas Personas Personas Personas

El mayor resultado porcentual obtenido fue la organizacin HUPERTZ La variable es cuantitativa porque puede ser expresada en forma numrica, es discreta porque el dato se expresa en nmeros enteros. n=30 Se determina el valor numrico o el valor mnimo para obtener el rango o el recorrido, en donde la formula es la siguiente: R= Xmax Xmin. Rango= 12 3 = 9 Para determinar nmeros de intervalos y amplitud. M=numero de intervalos C= amplitud del intervalo

Formula:

Li ls 2,1 4 4,1 6 6,1 8 8,1 10 10,1 12 12,1 14

fi 12 6 3 3 3 3

F 12 18 21 24 27 30

Hi 40% 60% 70% 80% 90% 100%

Xm 3 5 7 9 11 13

La Media Aritmtica: de una serie de datos agrupados en intervalos de clase es la suma del producto del punto medio de cada clase. La denotamos as: Me Formula:

Donde: X= media aritmtica F=frecuencia de cada clase fX=frecuencia de cada clase por el punto medio de la clase n=numero total de frecuencia La Moda: es el de mayor frecuencia y la denotamos: Mo si los datos estn agrupados en intervalos de clase la moda se obtiene as: a) Se determina la clase de mayor frecuencia, la cual se denomina clase modal, en ella estar la moda. b) El valor exacto de la moda se obtiene aplicando la formula:

Donde: a) Clase de mayor frecuencia = 12 b) Aplicando la formula tenemos que: Li=limite inferior de la clase modal =diferencia entre la frecuencia absoluta modal y la anterior

= diferencia entre la frecuencia absoluta modal y la posterior a ella ai= amplitud de la clase modal Aplicando la formula tenemos: li = 2

= 12 0= 12

= 12 6= 6 ai= 2 La Mediana: para datos agrupados se obtiene asi: ( su denotacin es Mn) a) Se calcula la frecuencia de cada clase b) Se divide el numero de datos en 2 (n/2) c) La mediana estar en el intervalo de clase correspondiente a la primera frecuencia acumulada mayor que n/2. Dicho intervalo lo llamaremos clase medianal d) El valor exacto de la Mediana se obtiene aplicando la formula siguiente: Formula:

Donde: li=lmite inferior de la clase medianal n=numero de datos Fi 1=frecuencia acumulada de la clase inmediata anterior a la clase medianal fi=frecuencia de la clase medianal ai=amplitud de la clase mediana

li=8

n=30 Fi 1=0 ai=2

2. Seleccin justificada de la organizacin

A.- Como es visible el cuadro de la organizacin que presento mayor puntaje en cuanto a la necesidad del mejoramiento de sus funciones fue la constructora Hupertz, C.A arrojando como resultado la falta de una constructora como prioridad fundamental, razn por la cual decimos ofrecerle nuestra ayuda en cuanto a la aplicacin de los procesos administrativo considerando que con nuestro aporte obtenga un mejor desempeo.

B.- Descripcin de la Organizacin Seleccionada

Nombre de la organizacin Hupertz, C.A (Constructora) Tipo: Mercantil Direccin: AV. 61 SECTOR JUANA DE AVILA No. 15B-29 GALPON SICONSA Contacto en la Organizacin: Director general Ing. Marcos A. Ospina Fecha de constitucin: 21 de Abril de 1.988 Registro en el seniat: RIF: j30005520-5 NIT: 0026951119 Objeto: Es la construccin, edificacin, diseo de planos, remodelacin, decoracin, fabricacin de hierro forjado, y otras actividades comerciales. Nombre y cargo de los miembros: Ing. Civil Marcos Ospina, Director General Economista Catherine Petit, Gerente Administrativo Arquitecto Daniel Henao, Gerente de Presupuesto y Diseo Tsu. Auxiliar de Arquitecto Doris de Henao, Gerente de Recursos Humano Ing. Civil Gustavo Henao, Gerente de Produccin y Operaciones

Base Legal
1.- Clase de sociedad Mercantil segn el Artculo 201. 30 La compaa annima, en la cual las obligaciones sociales estn garantizadas por un capital determinada y en la que los socios no estn obligados sino por el monto de su accin. La Sociedad Mercantil Hupertz, es Compaa Annima se regida por las clausulas que se encuentran redactadas en este documento. Primera: La Sociedad se denominara Hupertz, C.A siendo este nombre utilizados como membretes en su papelera, avisos, sellos, propagandas y publicidad en general

Segunda: El trmino de su duracin ser de 15 aos, contados a partir de la fecha de inscripcin y registro de la presente acta de Asamblea Constitutiva en el registro mercantil correspondiente. Este plazo podr ser extendido o recortado cuando asi lo decida la Asamblea de accionistas.

Tercera: El Objeto Comercial de la empresa ser la construccin, edificacin, diseo de planos, remodelacin, decoracin, fabricacin de hierro forjado, y otras actividades de licito comercio. Cuarta: La Sociedad tendr su domicilio en la Ciudad de Maracaibo, del Estado Zulia, pero puede expandirse y establecer sucursales en cualquier otra regio del pas. Quinta: El Capital de la Sociedad es de cien millones de bolvares (Bs.100.000.000,00) el cual ha sido totalmente suscrito por accionistas de la empresa, segn se demuestra en el balance debidamente firmado, sellado y colegiado por un contador pblico y por los accionistas de la misma. Este capital est representado por (100) acciones nominativas, cada una de ellas con un valor de un milln bolvares (Bs.1000.000, 00), El esta capital dividi entre los accionista y ha sido pagado de la siguiente manera: El accionista Ingeniero Civil Marcos Ospina, suscribe y paga cincuenta (50) acciones por un valor de cincuenta millones de de bolvares (Bs.50.000.000., 00), Doris Ospina de Henao suscribe y paga veinticinco millones de bolvares (Bs-. 25.000.000.00), Daniel Henao suscribe y paga veinticinco millones de bolvares (Bs. 25.000.000,00).

Sexta; Se comprueba la adquisicin, seccin y traspaso de las acciones con la correspondiente inscripcin en el libro de accionistas. Los ttulos de acciones se expedirn a los suscriptores debidamente enumerados, con el respectivo sello de la compaa y firmado por los mismos.

Sptima: La compaa ser administrada por un director general, un gerente administrativo, un gerente de produccin y operaciones, un gerente de diseo y planificacin, quienes conformaran la junta directiva y sern nombrados por la asamblea de accionistas. El director general, gerentes tienen amplia facultad de disposicin y administracin de los bienes y derechos de la compaa en forma ilimitada, logrando obligarla con su sola firma. Estos duraran en su cargo en un periodo de cinco aos en el ejercicio de sus funciones. Octava: La junta directiva conformada por los directores, actuando conjuntamente o individualmente, tal como ya se explico, se reunirn una vez al mes, por lo menos, pero podr reunirse cada vez que las circunstancias lo requieran a solicitud de cualquiera de sus miembros. Ambos directores ejercern tambin las siguientes funciones: A. Nombrar y remover empleados subalternos y fijarles su remuneracin; B. establecer planes y programas de la compaa; C. crear o eliminar agencias y sucursales; D. controlar y supervisar la contabilidad de la compaa y practicar el arqueo de caja en la oportunidad que lo creyera conveniente; E. fijar los gastos ordinarios y extraordinarios de la administracin; F. presentar en asamblea de revisin ordinaria el balance y un informe sobre la administracin y marcha de los negocios de la compaa; G. nombrar el administrador o a los factores mercantiles de la compaa, fijando sus

remuneraciones; H. convocar a la asamblea general de accionistas, sean ordinarias o extraordinarias. Novena: Los directores-gerentes son los rganos ejecutivos inmediatos de la sociedad y adems de cualquier otra atribucin que se les seales, tendrn muy particularmente las siguientes: A. representar a la compaa en todos los asuntos para los cuales sean autorizados por la junta directiva como tal. B. autorizar su firma para aquellos actos en que debe intervenir la compaa, funciones estas no atribuibles a otros funcionarios. C. comunicar a la asamblea y a la junta directiva los asuntos que respectivamente deban conocer y convocar a la junta directiva para las sesiones extraordinarias. D. representar a la sociedad en todo los asuntos judiciales y/o extrajudicial que puedan interesarles y designar a los apoderados judiciales que sean requeridos; los cuales tendrn las ms amplias facultades judiciales, entre ellas, todas las facultades especiales que estn sealadas en el cdigo civil venezolano, sin excepcin alguna. E. gestionar lo conducente a la contratacin de emprstitos que deba recabarse para el cabal funcionamiento de la compaa antes los institutos crediticios. F. ejercer la funcin diaria y la gestin de los negocios de la compaa. G. emitir, aceptar, endosar y protestar letras de cambios, cheques, pagare, abrir y cerrar cuentas bancarias corrientes o de cualquier otra naturaleza. H. nombra los factores mercantiles otorgndoles sus respectivos instrumentos y revocarlos cuando sean menester- de las asambleas, del balance, fondo de reserva y utilidades. Decima: La asamblea legalmente constituida tiene la suprema representacin y direccin de la sociedad y obliga a la misma y a todos los accionistas presentes, ausentes y disidentes, en todos los actos relacionados de la compaa, siempre que estn conforme con la ley. Estas se reunirn previamente con convocatoria hecha con cinco(5) das de anticipacin por lo menos, durante los primeros das del mes de febrero de cada ao.

Decima Primera: El ejercicio econmico de la compaa comienza todo los das primero de enero y finalizara los das 31 de diciembre de cada ao. El beneficio y retenciones se harn de acuerdo a lo sealado en el cdigo de comercio.

Decima Segunda: La compaa tendr un comisario principal y un comisario suplente, que llevara las faltas temporales y/o absolutas del primero, estos comisarios duraran en su encargo (1) ao, consiguiendo ser reelegidos y su designacin corresponder a la asamblea de socios. Decima Tercera: Para regir los destinos de la compaa durante los cinco (5) aos de su vida econmica, se hacen los siguientes nombramientos: director general-gerentes, Ingeniero Marcos Ospina director general gerente de produccin y operaciones Gustavo Henao, gerente de presupuesto y diseo Arquitecto Daniel Henao, gerente de Recursos Humanos Doris Ospina de Henao, gerente administrativo Catherine Petit comisario principal se designa a la licenciada Miriam Ospina inscrita en el C.N.C 2.- Hupertz, C.A se encuentra legalmente registrada ante la Cmara de Comercio de la Construccin. Segn lo establecido en el articulo 45 y 46. La cual establece que una empresa cuando se registra en esta cmara con todos los requisitos exigidos por la ley, inscripcin del seguro social, Ince, solvencias el el colegio de ingenieros, solvencias municipales, solvencias del Samat, Lot etc. adquiere forma jurdica ya que la Cmara de la Construccin pasara a defender derechos los empresarios. Lo que le ha permitido Como

ganar las licitaciones ante el ente Gubernamental para la construccin de obras como el Distribuidor Dr. Fernndez Moran, Canchas deportivas de inters social, escuelas y otros.

Funciones de los Integrantes

Asamblea de Socios; Su funcin es reunirse una vez al mes con el director general, para recibir los resultados de las actividades realizadas y las no realizadas con la finalidad de tomar decisiones de gran envergadura que solo en asamblea con los accionistas se puede hacer.

Director General. El ingeniero Marcos Ospina dirige la empresa, y toma las decisiones de gran importancia con objetividad, basado en informacin dada por la parte tanto administrativa como operacional, analizando tanto los estados financieros y los anlisis dado por el gerente administrativo, como todos aquellos movimientos y actividades dada en el proceso de ejecucin de obras, diseos. Remodelaciones, colocacin de capital en inversin, elaboracin de la planificacin en reunin con la directiva de los gerentes de los otros departamentos. Asi como tambin la toma de decisiones en la compra y venta de activos etc.

Gerente Administrativo. Economista Catherine Petit, es la encargada de llevar todos los movimientos concernientes a la nomina, cancelacin de activos, presupuestos, compra de materiales, etc.

Presupuesto y Diseo- Arquitecto Daniel Henao. Es el encargado de realizar los presupuestos para las licitaciones, presupuestos para la construccin de viviendas del sector privado, colegios tanto pblicos como privados, remodelacin de oficinas, compaas, vivienda- Es la persona encargada de realizar los diseos de las edificaciones, viviendas, cambios y diseos de compaas, oficinas etc. Asi como tambin la de firmar los planos que son revisados cuidadosamente para la ejecucin de una obra.

Gerente de Recursos Humanos- Tsu. Auxiliar de Arquitecto Doris Ospina . Es la encargada del reclutamiento del personal tanto obrero como de empleado asi como tambin es encargada de los talleres de induccin, como de capacitacin para las reas crticas de esta organizacin.

Gerente de Produccin y Operaciones. Ingeniero Civil Gustavo Henao. Es el encargado de planificar en qu forma deben asignarse los recurso para la creacin de valores a travs de los procesos de produccin; Debe decidir cuales personas deben ser asignadas a los distintos trabajos, que materiales y suministros deben usarse para fabricar los productos que representan los outputs del sistema de produccin.
Adems, debe planear el uso de elementos accesorios que facilitan y acompaan las actividades de produccin / operaciones, tales como herramientas, guas, instalaciones, equipos para mover materiales, etc.

Organigrama General Detallado

Segn Melinkoff, Ramn (2006). El organigrama . Es un grfico que refleja la estructura de la organizacin, permitiendo ver las distintas relaciones que existen entre los diferentes departamentos a si como las jerarquas y dependencias que puedan existir entre las mismas. Los organigramas pueden clasificarse de la siguiente manera

La constructora Hupertz, C.A dispone de un organigrama. Fundamentndonos en el autor y en la clasificacin podemos decir que el organigrama es de vertical, y que de acuerdo a su estructura se caracteriza por una lnea de mando amplio y pocos niveles jerrquicos. Su departamentalizacin o divisin de trabajo esta clasificada por funcin, ya que rene en cada departamentos todos los que realizan una o varia actividades entre s. Con el propsito de que los individuos sean responsables de un conjunto de actividades y no de las actividades como un todo. (Autor: James A.F. Stoner y R. Edward Freeman, Quinta edicin 2005).

3. Anlisis del proceso administrativo

Planificacin

Bittel,Lester (2006, p.71), la define como el proceso, que mediante el anlisis, evaluacin y seleccin de oportunidades, permite desarrollar programas sistemticos de accin encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales, establecidos en funcin a su practicabilidad. Actividades del proceso de planificacin. El tratamiento sistemtico de

planificacin se puede presentar mediante las siguientes explicaciones; Determinacin de los Objetivos. Todo objetivo, aunque forme parte del plan ms simple, debe ser coherente con los objetivos globales de la empresa, una determinacin o descripcin interrogantes como; Que, Donde, del objetivo debe contestar Cuando, Para quien. Entre otros que

ayuden a especificar las intenciones entre estos se encuentran: Evaluacin de la Situacin. Antes de emprender el desarrollo de un procedimiento que permita la consecucin del objetivo. Hay que evaluar las circunstancias que de alguna forma pudieran afectar el plan, esta evaluacin se enfoca en dos direcciones. Hacia la evaluacin del ambiente externo, en donde se detiene a analizar que oportunidades podran surgir, (nueva tecnologa, mas mercado) que aceleren el desarrollo de los planes y peligros para el sistema. Y hacia la evaluacin de las condiciones internas, de los pros y los contras de los recursos disponibles para el desarrollo de los proyectos, como son las instalaciones, los materiales, el personal y el dinero. Determinacin del Procedimiento. Se asigna la secuencia de las acciones o procedimientos previamente establecidos, cada fase del procedimiento tiene que reflejar; (1) lo que hay que hacer, (2) una dimensin del tiempo. (Una fecha de comienzo y otra de terminacin) que asegure la puntualidad del proyecto, (3) los responsables de las tareas. Fijacin de un Calendario. Se trata sencillamente de una cuestin del proceso de planificacin que guarda un cierto parecido al dilema de gallina y el huevo. Dos plazos que se especifican en la descripcin del objetivo

influyen en los mtodos que se escogen para perfilar el procedimiento. Asignacin de Responsabilidades. Alguien en particular ya sea una

persona o un grupo que este a cargo de un plan, debe tener autoridad y control sobre este y sus recursos y ser tambin responsable de los resultados. Apreciacin del Plan en Cuanto a Costo y Practicabilidad . En esta fase

de la planificacin, suele hacerse una evaluacin previa del plan en ciernes, para comprobar que este tenga disponibles los recursos necesarios para su implantacin y que este preparado para cualquier embate incontrolable de las influencias externas y que incluye todo los requisitos de las cinco fases precedentes. Adems de estos hay que comprobar la practicabilidad del plan con un sentido realista en funcin de las verdaderas capacidades de la organizacin.

Misin de la organizacin: Es el conjunto de fines bsicos y globales de Hupertz se caracteriza por sealarle a su organizacin el camino a seguir. De manera que la formulacin de la misin de esta empresa es completa ya que incluye; a) Una descripcin de los productos o servicios bsicos que provee b) Sus funciones que desarrolla como; el diseo de planos de viviendas exclusivas para el sector privado, diseos de planos de viviendas de inters sociales, prestacin de servicios de construccin al sector pblico, diseos de ambientes externo e internos en las diferentes organizaciones pblicas o privadas, diseos de muebles de madera y hierro forjado as como su fabricacin, fabricacin de material liviano para la construccin c) Los mercados o clientes a los que servir como haba dicho anteriormente al sector privado (todas aquellas personas que desean diseos exclusivos tanto en construccin, ambiental, o muebles), al sector publico dirigido a la

satisfizo de las necesidades que el gobierno esta dispuesto a pagar por la sociedad La misin de la organizacin; es todo acto de comercio relacionado directa o indirectamente con el ramo de la construccin, obras civiles, prestacin de servicios al sector salud, al sector de educacin, desarrollo de obras pblicas y privadas y todo lo relacionado a proyectos, diseos y contratacin de la construccin. As mismo ser objeto de la compaa cualquier otra actividad del licito comercio.

Visin de la organizacin: Especficamente su visin son las aspiraciones, valores fundamentales de tica, capacidad de imaginar las diferencias y mejoras de condiciones para el logro de la mejor competitividad en el mercado de servicio nacional e internacional con excelencia de calidad al mejor costo y a la brevedad de tiempo posible, Por lo que la visin de la organizacin, es primordialmente la captacin mercado, el crecimiento econmico, la calidad y servicio del

del producto, la

diversificacin geogrfica, nacional e internacional, la rentabilidad sobre la inversin, la investigacin y desarrollo, la estabilidad econmica, y garantizar el bienestar de los empleados de la organizacin. Objetivos de la empresa: Son aquellos que contienen los hitos concretos que tienen que alcanzar la

organizacin o un departamento en el transcurso de un tiempo determinado. Los objetivos generalmente se caracterizan por ser mltiples, por disponerse de una forma jerrquica, por la variabilidad de sus plazos de cumplimiento y por que se reflejan el que, el dnde y el cundo de las tareas. De lo anteriormente mencionado puede decirse que los objetivo de la empresa son: Ofrecer los servicios de equipos de trabajo altamente especializados y preparados, capaces de ofrecer soluciones a los problemas en las reas de construccin, fabricacin, mantenimiento e infraestructura. Garantizar los servicios basados en la aplicacin de los sistemas de calidad de mano de obra, costo y materiales.

 Garantizar la eficiencia, eficacia y disponibilidad de tiempo, del proyecto, obra o programa a ejecutar. Darle satisfaccin al cliente 100% calidad. Lograr la mayor competitividad en mercado de servicios en esta rea. ORGANIZACIN Bittel, Lester (2006, pp.8-9), plantea que la organizacin es el proceso mediante el cual se establece la divisin del trabajo, especializacin, especificacin de tareas y deberes, as como tambin las relaciones que deben existir entre los diferentes puestos de trabajo y que mediante esta diferencia se determina la jerarqua y dependencia que existan entre ellos. Principios de la Organizacin Responsabilidad y grado de autoridad. Este principio plantea que el individuo o empleado al que se le asigne una determinada responsabilidad, se le deber delegar un poco de autoridad para facilitar la disponibilidad o el control de los recursos involucrados. Por lo que puede decirse que la autoridad y la responsabilidad deben coincidir. Los gerentes del alto nivel deben delegar la autoridad suficiente para que el subordinado pueda hacer su trabajo. Al mismo tiempo se puede esperar que el subordinado acepte responsabilidad sola en aquellas reas dentro de su autoridad. Unidad de mando. Establece la determinacin de un centro de autoridad y decisin para cada funcin, existiendo un solo gerente para cada centro, o sea un empleado deber tener solamente un superior inmediato ya que podr presentarse problemas donde se coloca al subordinado en una situacin donde nunca gana, pues sin importar a cual gerente obedece, el otro quedara descontento y esto se origina generalmente cuando las lneas de autoridad no estn muy claras. Difusin. Cuando las obligaciones de cada departamento o puestos que cubren responsabilidad y autoridad deben publicarse de manera que se han conocidos por todos los miembros de la organizacin as como las relacionadas a ella. Es decir el contenido de cada puesto en lo que se refiere a los deberes implica, como a la responsabilidad y la autoridad que en el mismo radica y

a sus otros puestos, deber ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna Continuidad: Es cuando la estructura organizacional despus de establecida, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente por lo que la organizacin deber efectuar previsiones especifica a este respecto ya que una reorganizacin es un proceso continuo. (Munch Galindo 1994, p.109-114). De la coordinacin. Se debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia pueda ocasionar serios problemas en el sistema por que la organizacin es como un reloj donde todos los subdepartamentos deben sincronizar sus funciones para que todo marche bien. Amplitud. Se establece un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un gerente, de manera que este pueda realizar a plenitud todas sus funciones. Por lo que ningn gerente deber supervisar a ms de cinco o seis subordinados directos como mximo, cuyos trabajos se relacionan entre s de manera que le quede al gerente tiempo para asuntos de suma importancia as como tambin le permite aumentar no solo en nmero de relaciones sencillas directas, sino tambin, el de relaciones de grupo directa y el de relaciones cruzadas

De acuerdo a estos principios Hupertz C.A ha fundamentado su organizacin Direccin Rue y Byar. (2005, p.367). Plantean la importancia de la existencia dentro del proceso gerencial, de una funcin que permita a los empleados percibir adecuadamente los requerimientos y lo que se espera de un puesto de trabajo para ser considerado eficiente. Toda organizacin que desee, prestar un buen servicio y utilizarlo como un smbolo organizacional debe enfocar un poco sus esfuerzos, para mantener a su personal tanto funcional como operativo, integrado o identificado con el objetivo de la organizacin. Proceso que se facilita mediante un sistema de comunicacin oportuno y efectivo y con

el apoyo de un lder con aptitudes muy desarrolladas para las relaciones personales. Objetivos de la direccin. Reyes. (1995, p.305), plantea que los objetivos de la direccin como elemento de la administracin que busca el establecimiento de una estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos, para permitir que todo lo que fue previamente planeado se logre, mediante una autoridad gerencial, ejercida en base de decisiones y complementada por una supervisin constante para asegurar el cumplimiento cabal de las ordenes y actividades. Control. Definicin de control. Terry. (2003, p.534), la define como una funcin gerencial, que abarca actividades que comprenden la determinacin de las cosas que se realizan en una unidad productiva, a travs de las evaluaciones de desempeo del personal a cargo de las funciones. El control funciona como un riel cuya finalidad es tratar en todo lo posible que los planes, no difieran tanto con el desempeo real. Partiendo de los supuestos anteriores se puede decir que los gerentes han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Por lo que establecer un buen plan, distribuir las actividades y componentes requeridos por los mismos, y la direccin exitosa de cada miembro, no asegura que la empresa sea eficiente. Pueden presentarse discrepancia imponderables, malas interpretaciones y otras irregularidades a las cuales se le tendrn que asignar soluciones. Importancia del control . La importancia del control se establece de la manera siguiente; (a) permite a los gerentes corregir los errores para alcanzar las metas, (b) permite reducir los costos y ahorrar tiempo al evitar errores. La aplicacin de un control efectivo, contribuye en el esfuerzo de racionalizacin de la administracin y en la regulacin del desempeo real. Hupertz, C.A posee controles tanto en el rea de administracin como el el rea de produccin y operacin adecuado y establecidos a travs de normas y procedimientos as como de una evaluacin continua del personal tanto obrero como de los empleados Principios de control. Munch. (1994, p.p.173-177), establece una serie de complemento que abarcan las bases fundamentales sobre la cual se debe establecer un

sistema de control efectivo. Equilibrio. Considera la necesidad de un mecanismo de control que verifique y compruebe la gestin y el cumplimiento de responsabilidades en cada subdivisin en una organizacin para lograr as una visin absoluta, acerca del comportamiento de las actividades y aptitudes del personal de los diferentes departamentos. De los Objetivos. Relaciona la importancia de la existencia de un sistema de control, con los objetivos, es decir el control tiene que fomentar la supervisin y verificacin de la actuacin de los recursos en cuando a la consecucin de los objetivos, y cuando dicho control ya no pueda suministrar informacin veraz y confiable, para corregir los fallos, este ya no justifica su aplicacin. De la Oportunidad. Lgicamente el control es ms efectivo y confiable cuando demuestre que es capaz de anticiparse a los problemas y establecer soluciones antes que perturbe la armona del sistema y ayude reducir costos por desperdicio. De las Desviaciones. Se plantea la retroalimentacin como un factor determinante para garantizar la optimizacin de un sistema, es decir al determinar fallos anticipadamente o posterior a sus posibles consecuencias la actividad del control no termina con la correccin de las desviaciones, si no hasta conocer sus diferentes causas de origen, al fin de tomar medidas para que no se repitan en el futuro. De la Excepcin. Esta comprobado que mantener bajo un estricto control a todas las unidades de la organizacin es demasiado costoso por esta razn la funcin del control de limitarse a puntos productivos estratgicos, basndose en la frecuencia o en la posibilidad de que se presenten a tal punto irregularidades.

 De la funcin controlada. Este principio seala que la persona o funcin que se realiza el control no debe estar involucrada con la actividad que se controla. Por lo que esta limitada la percepcin de la misma en cuanto al objetivo que se supervisa o controla. 4.- Anlisis del Proceso Administrativo Contable 4.1.- Nomina Segn Redondo (2006) es la relacin semanal. Quincenal o mensual, por medio de la cual efecta el pago de la remuneracin del personal como el obrero. A. La nomina de obreros se rige por los estatutos establecidos en la ley de la Lot, donde los obreros que no poseen clasificacin alguna ganan salario mnimo, mientras que los que poseen clasificacin ganan de acuerdo a los establecido por la Cmara de la Construccin s.s.o.v y todos aquellos organismos que le permiten al obrero obtener beneficios debido a que la empresa solo nos facilito el formato a travs del cual cancelan las nominas tanto de obreros como del personal administrativo pudimos observar que la empresa por estar legalmente constituida y registrada cumple con los requisitos exigidos por las leyes as como tambin la cmara de la Construccin que les establece una tabla de compensaciones como horas nocturnas, diurnas, as como el nivel del salario de acuerdo a la clasificacin del obrero como carpintero, herrero categora 1, 2, 3, 4. Bloquero, albail categora 1 y 2, Maestro de obra, electricista 1, 2 lo que marcaria una diferencia en el ingreso salarial ya que se les cancela de acuerdo a su clasificacin y capacitacin. Luego se les hace las respectivas deducciones de acuerdo a lo establecido a la ley. Por otra parte se realizan las bonificaciones por medio de otra clasificacin que no es la nomina como cancelacin de braga, casco, botas de seguridad a aquellos obreros que no obtuvieron estos implementos de seguridad, adems de la cancelacin de bonificacin por alimentos trabajados en horas extras, asi como tambin aquellos obreros que tienen como carga familiar a sus hijos en edad escolar hasta los los siete aos que se les cancela la lista escolar establecido por la cmara de la construccin, ince, Lot y Ministerio de Educacin.

Actualmente el Maestro de Obra Jacinto Fernndez goza de una Vivienda obtenida por la poltica habitacin a travs de su aporte y el del patrono B. Representacin Grafica de las Nominas
Nomina Empleados Quincenal
Nombre cedula sueldo Marcos Ospina Daniel Hena o Gustavo Hena o Caterine Petit Doris Ospina dias tota l S.P.F L . P . H I . S . L . R SSO T ota l

xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx

3 .6 0 0 3 .6 0 0 3 .6 0 0 3 .0 0 0 3 .0 0 0

1 5 1 5 1 5 1 5 1 5

1 .8 0 0 1 .8 0 0 1 .8 0 0 1 .5 0 0 1 .5 0 0

0 ,5 0 % 0 ,5 0 % 0 ,5 0 % 0 ,5 0 % 0 ,5 0 %

3 6 3 6 3 6 3 0 3 0

4 0 4 0 4 0 3 5 3 5

Mensualmente se realiza las respectivas deducciones

Nominas Obreros Semanal

Nombre Cargos Cedula
salario sem anal

hras ext

S.P.F L .P .H

SSO

Va les

T ota l Neto

4.2. Los Libros

En Venezuela, la contabilidad est regulada por el cdigo de comercio, en Pargrafo 3ero de la contabilidad mercantil en sus artculos siguientes; Artculo 32 del cdigo de comercio dice: Todo comerciante debe llevar en idioma castellano su contabilidad, la cual comprender obligatoriamente el libro diario, el libro mayor y el de inventarios. Podr llevar adems, todos los libros auxiliares que estimare conveniente para el mayor orden y claridad de sus operaciones.

Esta disposicin del cdigo de comercio venezolano, estandariza el uso de los mismos libros de contabilidad para todos los comerciantes, lo cual permite una comparacin y fiscalizacin equitativa para todos ellos. Artculo 33: El libro Diario y el de inventarios no pueden ponerse en uso sin que hayan sido previamente presentados al tribunal o al Registrador Mercantil, a fin de poner en el primer folio de cada libro nota de los que este tuviere, fechada y firmada por el juez y su Secretario o el Registrador Mercantil. Se estampara en todas las dems hojas el sello de la oficina. Artculo 35: Todo comerciante al comenzar su giro y al fin de cada ao hara en el libro de inventario una descripcin estimatoria de todos sus bienes, crditos, activos y pasivos vinculados o no a su comercio. Prohibiciones de los libros a los comerciantes Artculo 36: Se prohbe a los comerciantes: 1ero. Alterar en los asientos el orden y fecha de las operaciones descritas. 2do. Dejar blancos en el cuerpo de los asientos o a continuacin de ellos. 3ero. Poner asientos al margen y hacer interlineaciones, raspaduras, o enmendaduras. 4to. Borrar los asientos y parte de ellos. 5to. Arrancar hojas, alterar la encuadernacin o foliatura, y mutilar alguna partes de los libros. Artculo 37: Los errores y omisiones que se cometieran al formar un asiento se salvara en otra distinto, en la fecha en que se notar la falta. Artculo 38: Los libros con arreglos anteriores podrn hacer pruebas por hechos de comercio. Respecto a otra persona que no fuere comerciante, los asientos de los libros solo harn fe contra su dueo; pero la otra parte no podr aceptar lo favorable sin admitir tambin lo adverso que ello contenga. Artculo 39: Para que los libros auxiliares de contabilidad llevados por los comerciantes, puedan ser aprovechados en juicio por estos, han de reunir todos los requisitos que se prescriben con respecto de los libros necesario. Artculo 40: No se podr hacer pesquisa de oficio por tribunal ni autoridad alguna, para adquirir si los comerciantes llevan o no los libros, o si estos estn o no arreglados a las prenscripciones de este cdigo. Artculo 41: Tampoco podr acordarse de oficio ni a instancia de parte, la manifestacin y examen general de los libros de comercio, sino en los casos de sucesin universal, comunidad de bienes, liquidacin de sociedades legales o convencionales y quiebras o atraso.

Artculo 42: En el curso de una causa podr el juez ordenar, aun de oficio, la presentacin de los libros de comercio, solo para examen y compulsa de lo que tenga relacin en la cuestin que se ventila, lo cual deber designarse previa y determinadamente; pero no podr obligarse a un comercio a trasladar sus libros fuera de su oficina mercantil, pudiendo someterse al examen o compulsa a un juez del lugar donde se llevan los libros. Artculo 43: Si uno de los litigantes ofrece estar y pasar por lo que constare de los libros de su contenedor, y este se niega a exhibirlo sin causa suficiente a juicio del tribunal de comercio, el Tribunal podr deferir el juramento a la otra parte o decidir la controversia por lo que resulte de los libros de este, si fuere comerciante y aquellos estuvieren llevados en debida forma. Artculo 44: Los libros y sus comprobantes deben ser conservados durante 10 aos a partir del ltimo asiento de cada libro. Las correspondencias recibidas y las copias remitidas, sern clasificadas y conservadas durante 10 aos. De acuerdo a esta formalidad antes descrita, la empresa Hupertz, C.A., cumple con todo lo establecido segn la exigencia legal en la parte contable.

4.2.1. Estado de ganancias y Prdidas o Estado de Resultado

Documento contable que muestra el resultado de las operaciones (utilidad, prdida remanente y excedente) de una entidad durante un periodo determinado. Presenta la situacin financiera de una empresa a una fecha determinada, tomando como parmetro los ingresos y gastos efectuados; proporciona la utilidad neta de la empresa. Generalmente acompaa a la hoja del Balance General. Estado que muestra la diferencia entre el total de los ingresos en sus diferentes modalidades; venta de bienes, servicios, cuotas y aportaciones y los egresos representados por costos de ventas, costo de servicios, prestaciones y otros gastos y productos de las entidades del Sector Paraestatal en un periodo determinado

Estado de Ganancias y Perdidas (en miles de Bolivares) del 1de Enero al 31 de Diciembre 2007

Ventas Costo de Ventas Utilidad Bruta en Ventas Gastos Operativos Salarios Micelaneas Depreciacion Utilidad en Operaciones Otros Ingresos o egresos Utilidad ante de los Impuestos Impuesto sobre la Renta Utilidad Neta del Ejercicio despues del Impuesto 6.400.000,00 5.200.000,00 3.610.000,00

40.000.000,00 15.400.000,00 24.600.000,00

15.210.000,00 9.390.000,00 1.200.000,00 8.190.000,00 2.784,600,00 5.405.400,00

4.2.2 Balance General. Documento contable que refleja la situacin patrimonial de una empresa en un momento del tiempo. Consta de dos partes, activo y pasivo. El activo muestra los elementos patrimoniales de la empresa, mientras que el pasivo detalla su origen financiero. La legislacin exige que este documento sea imagen fiel del estado patrimonial de la empresa.

El activo suele subdividirse en inmovilizado y activo circulante. El primero incluye los bienes muebles e inmuebles que constituyen la estructura fsica de la empresa, y el segundo la tesorera, los derechos de cobro y las mercaderas. En el pasivo se distingue entre recursos propios, pasivo a largo plazo y pasivo circulante. Los primeros son los fondos de la sociedad (capital social, reservas); el pasivo a largo plazo lo constituyen las deudas a largo plazo (emprstitos, obligaciones), y el pasivo circulante son capitales ajenos a corto plazo (crdito comercial, deudas a corto).

Los estados financieros generalmente son presentados al final de cada periodo de realizacin de cada empresa, y generalmente este periodo abarca un ao pero tambin existen los llamados estados financieros provisionales que abarcan un periodo menor de un ao, puede ser uno, dos, tres, o ms meses menor de un ao.

Bajance General del 1 de Enero Al 31 de Diciembre de 2007 AC T IVO AC T IVOC IR C UL ANT E Caja y banco Cuentas por Cobrar Inventario de Mercancia TOTAL ACTIVO CIRCULANTE AC T IVOF IJO Equipos Depreciacion Acumulada de Equipo TOTAL ACTIVO FIJO TOTAL ACTIVO P AS IVOS P AS IVOC IR C UL ANT E Cuentas por Pagar Salarios acumu. por Pagar I.S.L.R. por Pagar TOTAL PASIVO CIRCULANTE TOTAL PASIVO C AP IT ALY /OP AT R IMONIO

82.000.000,00 25.000.000,00 23.484.600,00 130.484.600,00 36.000.000,00 -18.500.000,00 17.500.000,00 1 4 7 .9 8 4 .6 0 0 ,0 0

3.200.000,00 1.800.000,00 2.784.600,00 7.784.600,00 7.784.600,00

5. Cuadro de Amortizacin Cuadro de Servicio de la Deuda

El propsito de la realizacin de ste instrumento es examinar el mtodo para calcular el valor de las cuotas de amortizacin, la tasa de inters y el plazo de la deuda, adems de la elaboracin del cuadro de amortizacin, que veremos mas adelante despus de definir el trminos de la amortizacin y el sistema de amortizacio y como se realiza 5.1. Amortizacin Amortizar es el proceso de cancelar una deuda con sus intereses por medio de pagos peridicos.

El xito en el desarrollo de un esquema de amortizacin depender exclusivamente del buen criterio del financista para interpretar las condiciones econmicas y desarrollo futuro de su comunidad. 5.2. Sistema de Amortizacin En cuanto a la amortizacin de deudas se aplican diversos sistemas y, dentro de cada uno, hay numerosas variantes que hacen prcticamente inagotable este tema. Todos estos modelos aplicaciones de las anualidades.
Amortizacin gradual Este consiste en un sistema por cuotas de valor

constante, con intereses sobre saldos. En este tipo de amortizacin, los pagos son iguales y se hacen en intervalos iguales. Esta forma de amortizacin fue creada en Europa y es la ms generalizada y de mayor aplicacin en el campo financiero; es una aplicacin de las anualidades. El problema resuelto muestra una de las modalidades de la amortizacin gradual.
Calculo de los valores de las amortizaciones. En la amortizacin de una deuda, cada pago o anualidad -que se entrega al acreedor sirve para pagar los intereses y reducir el importe de la deuda.

En el estudio de la amortizacin se presentan tres problemas bsicos: hallar el importe de los pagos peridicos, hallar el nmero de pagos necesarios para amortizar una deuda y hallar la tasa de inters. Todos estos problemas se resuelven planteando las ecuaciones segn el tipo de anualidad que corresponda a las condiciones convenidas. Lo nico que difiere es que, en amortizaciones, una vez creado un modelo se procede a elaborar cuadros de amortizacin en los que se presente el desarrollo de la deuda, hasta su extincin. Por regla general, estos cuadros se aplican a un monto unitario; en el siguiente ejemplo se muestra la distribucin ms generalizada del cuadro. Actualmente Hupertz, C.A est realizado un prstamo bancario a partir del 01 de junio 2008 para la realizacin de una inversin privada en la construccin de viviendas. A continuacin podremos observar el cuadro de amortizacin segn la tasa de inters del 28% que estableci el banco. Por el monto de trescientos mil bolvares fuertes ( Bs. 300.000.,00). El banco les est concediendo un ao de gracia- Hupertz, C.A realiza sus

amortizaciones lo refleja anualmente en el cuadro del servicio de la deuda por motivos de presentacin en la presentacin a los mercados de capitales para las inversiones.
Pago Anual = Prstamo *i(1+i)n (1+i)n-1

CUADRO SERVICIO DE LA DEUDA O CUADRO DE AMORTIZACION

Ao Saldo Inicial Saldo Anual Intereses Amortizacin la deuda de Saldo Final

1 2 3 4 5

300.000.000.00 300.000.000.00 250.129.265.00 186.294.724.40 104.586.512.30 133.870.734.9 133.870.734.9 133.870.734.9 133.870.734.9

84.000.000.00 84.000.000..00 70.036.194.23 52.162.522.84 29.284.223.40 49.870.734.9 63.834.540.67 81.708.212.06 104.586.512.3

300.000.000.00 250.129.265.00 186.294.724.4 101.586.512.3 -0-

PA = 300.000.00*(0.28)*(1+0.28)4 = 300.000.00 * 0.751619276 (1+0.28)4-1 1.68435456

PA = 133.870.734.9