Mxico, D.F., 7 de mayo de 2013. Versin estenogrfica de la Conferencia Anlisis de la informacin como activo de la organizacin.

Logrando el enfoque con el cliente, durante la 23 Convencin de la Aseguradores de Mxico, organizada por la Asociacin Mexicana de Instituciones de Seguros, llevada a cabo en el saln Montejo 4 del Centro Banamex de esta ciudad.

Marco Antonio Vargas Gonzlez: S, bueno, muchas gracias por asistir, continuamos con la segunda pltica que tenemos programada para hoy. Antes que nada me gustara hacer una pequea remembranza de la trayectoria de Miguel Poblanno, nuestro siguiente ponente. Miguel Poblanno es director general de JackBe Mxico, Miguel se uni a JackBe en enero de 2011, con la misin de llevar al mercado mexicano y latinoamericano soluciones de apoyo ala toma de decisin operativa, su objetivo es consolidar a JackBe Mxico, como la compaa lder en tecnologa que faculta a las empresas a reaccionar gilmente a los cambios del entorno, previo a JackBe, Miguel colabor en Oracle como director de alianzas y canales para la subsidiaria mexicana. En sus cerca de 23 aos de carrera en la industria de la alta tecnologa, Miguel ha ocupado diversas posiciones ejecutivas en HP, Store ass Tec, People Soft y Computer Asociete. El seor Poblanno es ingeniero en ciberntica por la Universidad Lasalle y cuenta con un grado de maestra en negocios por la Universidad Iberoamericana. Miguel nos va hablar respecto a lo que es el enfoque del anlisis de la informacin, logrando un enfoque al cliente, que como les comentaba, es un tema interesante que nos puede apoyar y como complemento a lo que nos haba comentado IBM. Le damos la bienvenida a Miguel.

Miguel Poblanno: El objetivo de esta charla ms que tratar de estar aqu con ustedes es qu lo hacemos o qu es lo que ofrecemos. Quisiera compartir con ustedes algunas reflexiones de qu es lo que (falla de audio) empresas internacionales, alrededor de este tema que comentaba Marco, de cmo podemos utilizar la tecnologa y cmo podemos utilizar el anlisis de la tecnologa para lograr el enfoque al cliente. Una de las cosas que hemos visto como preocupacin en nuestros clientes es justamente lograr que las organizaciones, toda la organizacin pueda realmente volcarse al servicio al cliente y para poder lograrlo, cmo es que la informacin puede ser algo que lo habilite o incluso, puede ser algo que lo impida. Durante estos minutos quisiera compartir con ustedes, como les deca, algunas experiencias y algunas reflexiones de estos aos de trabajo que hemos tenido con este tipo de empresas, con este tipo de retos, qu hemos logrado y qu hemos aprendido. Ojal que podamos dejar algunas ideas con ustedes, que son ideas que ms que teora son cosas que hemos logrado hacer con algunos de nuestros clientes. Y de lo que quiero platicarles es del anlisis, la planeacin y la operacin trabajando juntos. Aqu nos hemos encontrado con buenas sorpresas en el sentido de que hemos podido lograr y demostrar que ese gran proceso de anlisis y planeacin no necesariamente tiene que estar divorciado del proceso propiamente de la ejecucin, de la operacin, vamos a reflexionar un poquito al respecto. Despus vamos a platicar tambin un poco de qu hemos logrado y la filosofa detrs de cmo poder sincronizar la empresa para lograr un enfoque al cliente y esto habla de un reto muy importante, porque es el reto de poder hacer que las reas de negocio, las reas sustantivas de la empresa, se comuniquen entre ellas de una manera eficaz, pero sobre todo, son una visin hacia el cliente.

Y utilizando la informacin ms que como una barrera o un pretexto, que sea realmente un activo para lograr el enfoque al cliente y, por supuesto, nuestro objetivo de negocio. Tambin tenemos un invitado de honor que hacia el final de la presentacin veremos qu es, me parece que es muy relevante, porque nos puede compartir tambin experiencias de la vida real de este tipo de iniciativas. Pero comencemos. En el tema del anlisis, la planeacin y la operacin. Lo primero que quisiramos destacar aqu es el hecho de que en una organizacin, en trminos generales y hacindolo muy simple, tenemos una gran capa de gerencia y una gran capa de operacin, independientemente si en cada una de estas capas hay diferentes niveles, en esencia las organizaciones, el equipo de trabajo que determina haca dnde debe de ir la empresa y el equipo de trabajo que ejecuta esa misin. Y cada uno de estos equipos de trabajo normalmente va requerir informacin diferente, tratada de manera diferente y que le d tambin un entendimiento diferente a lo que cada uno de ellos tiene que hacer dentro de la organizacin. Digamos, partamos de esta premisa para la reflexin siguiente. En este proceso empresarial y entendiendo por proceso empresarial esta situacin en donde las organizaciones de vez en cuando peridicamente se detienen a ver qu es lo que han logrado para a partir de ah poder proyectar qu es lo que pueden lograr, tenemos muy claro que hay un proceso que le llamamos tpicamente anlisis, que bsicamente se trata de entender la causa-efecto de cmo es que yo llegu hasta cierto punto en el tiempo. A partir de ese anlisis tpicamente entramos en un proceso de planeacin y esto no es otra cosa ms que calcular escenarios de qu es lo que podra suceder con la operacin de una empresa si una variable se mueve hacia una direccin u otra y as este es un proceso que se entiende como un proceso interactivo que peridicamente, como les deca, las empresas entran en este escenario, tpicamente es una situacin anual, pero tambin existen algunas ventanas en

donde podemos estar revisando esto y esto como lo deca hace unos minutos, es algo que est muy entendido. Sin embargo, en esta concepcin del proceso de cmo una empresa debe de ir creciendo, muy frecuentemente olvidamos una situacin que es tan importante como las dos que tenemos en la pantalla, y es la situacin de la ejecucin, en donde si bien podemos hacer un muy buen anlisis de cmo es que llegamos hasta el punto en donde estamos y que esa informacin nos sirva para hacer una buena planeacin, sin lugar a dudas la nica cosa que va convertir lo que planeamos en una realidad, va ser la ejecucin. Y aqu entonces, tenemos que entender y la experiencia de estos aos de trabajo nos han validado este supuesto, de que en realidad es un ciclo en donde la ejecucin es parte integral, desde el anlisis, evidentemente planear hacia dnde quiero llegar, pero despus la ejecucin es tan importante como cualquiera de las otras dos, no podramos entender un crecimiento ordenado de al empresa o un crecimiento dirigido de la empresa sin alguno de estos componentes. Cuando uno reflexiona acerca de la informacin que realmente quiere entender o de las causas-efecto que quiere entender en este proceso y esto viene a colacin de la pirmide que vimos en la lmina anterior, los diferentes jugadores de la organizacin necesitan informacin diferente, porque su misin dentro de al organizacin tambin es diferente. Y, en ese sentido, tambin vale la pena analizar el hecho de que esta informacin que nos sirve para el anlisis, tpicamente es informacin de cosas que ya sucedieron. Con esta informacin que es muy valiosa y que nos permite entender causa-efecto de por qu llegamos hasta el da de hoy o hasta el momento en donde se hace el anlisis, yo puedo proyectar un futuro, que no es otra cosa ms que con lo que ya conozco con esas causasefecto que ya conozco, empezar a mover variables para entender escenarios posibles de salida, que es lo que nos va dar la posibilidad de entender cul es la ruta que yo quiero tomar para lograr el objetivo, que debe de estar dentro de lo alcanzable, por supuesto.

A partir de ah, de informacin que me dice cmo llegu o qu sucedi para llegar a un punto e informacin que me dice, qu tendra qu hacer para llegar al siguiente punto, tambin tenemos que reflexionar que la ejecucin toca y queremos entender en ese espacio, queremos entender el presente, el presente de mi operacin, eso traducido en el presente de la emisin, en el presente de los siniestros, en el presente de la cobranza, en el presente de cualquier proceso operativo que me va llevar justamente de ese estado pasado, que ya alcanc, al estado deseado. Otra situacin muy importante que hemos encontrado en estos aos de trabajo y que incide directamente en cmo la informacin debera ser tratada, es la movilidad de los escenarios de negocio. Una vez que una situacin ya sucedi, eso ya no va cambiar; la forma en la que cada una de nuestras organizaciones cerr 2011, 2010, 2009 2012, ya es parte de la historia, ya no lo vamos a cambiar. Pero cmo se va comportando la emisin, la cobranza, la siniestralidad, etctera, de estos procesos que me van a llevar del pasado al futuro, eso tiene una movilidad muy alta. Mis mismos escenarios de negocios, mis competidores, mis reguladores, los productos van cambiando y esa es tambin una situacin que para poder tener bajo control la ejecucin, tenemos que considerar. Si bien en situaciones donde ya no van a cambiar los datos, ya no van a cambiar las situaciones de negocio, podemos darnos el lujo de, bueno, no es que nos demos el lujo de no observar la movilidad, sencillamente ya no hay una movilidad en el escenario. Cerrando 2012, 2012 ya cerr, pero todava en mayo de 2013 estamos operando y nada nos asegura que para junio la situacin de negocio que queremos entender, no vaya cambiar. Entonces, esta es una situacin tambin que hemos entendido que es: Uno, importante ubicar que existe esta situacin en los negocios. Y dos, que no est divorciado el hecho de poder entender la informacin en su estado pasado, su proyeccin hacia el futuro y tambin su monitoreo en el presente, el monitoreo de la operacin que me permita justamente llevar el estado deseado a un estado realizado.

Y en ese sentido de ideas, hemos descubierto que existen tres grandes reas, un rea que se encarga de entender la informacin de lo que ya pas, un rea que se encarga de poder estimar cules son los escenarios reales en funcin a variables que podemos controlar de cierta medida, y un escenario y un tiempo que es entender cmo estoy operando hoy y qu tanto me estoy acercando o desviando de la meta que estoy proyectando. En ese sentido entonces, tenemos un gran escenario o un gran contino de lo que le llamamos el entendimiento del negocio y aqu me gustara llamar su atencin hacia lo verbos que nos dicen, qu es lo que tpicamente queremos entender de la informacin, ya sea en el pasado, en el presente o en el futuro. Tpicamente de la informacin cuando queremos ver qu es lo que pas, el pasado, queremos analizarla, queremos entrar y entender profundamente las causas-efecto de las cosas. Cuando estamos hablando de informacin del futuro queremos planear, queremos estimar escenarios viables de salida y entender cmo con nuestras potencias especficas de empresa, podemos lograr el mayor resultado. Y esta rea del monitoreo del presente, lo que queremos entender es cmo estamos operando o cmo se estn moviendo mis procesos centrales, mis procesos sustantivos de la empresa, que justamente me van a llevar, para qu? Para poder reaccionar cuando todava hay tiempo de hacer algo. Si ahorita nosotros nos pusiramos analizar la causa del xito o del mediano xito o del abierto fracaso del 2012, en realidad no hay nada qu hacer. Pero si ahorita nos pusiramos analizar cul es la tendencia de mayo, hoy 7 de mayo, hay todava mucho qu hacer al respecto para poder alcanzar el objetivo. Y entonces, aqu el entendimiento del negocio deberamos incluso de refrasearlo como inteligencia del negocio y esta es una de las primeras

conclusiones a las que hemos llegado en donde la inteligencia del negocio, nosotros proponemos que no debera de estar entendida como solamente la posibilidad de analizar el pasado. Bien que mal est asociado un cierto trmino tcnico, pero si lo vemos desde una perspectiva empresarial, no deberamos de asociar nicamente el entendimiento del pasado, tampoco deberamos de restringirlo a la proyeccin de un futuro y tampoco al monitoreo de cmo estamos hoy. Las tres etapas son importantes y existe experiencia en esta misma industria de haber logrado este tipo de situaciones. La reflexin que queremos compartir con ustedes al respecto de esta situacin, son bsicamente dos: Una, que es posible que estos tres mundos vivas y convivan, pero sobre todo, la necesidad y el beneficio que hemos visto de poder contar con esta parte central del monitoreo, que me permita entender entre todo mi acervo de informacin dentro de la empresa, cmo es que estamos ejecutando los procesos a tiempo, para pode corregir si es que vamos en el camino equivocado. Con esto lo que hemos logrado y lo que hemos conseguido con empresas, incluso de esta misma industria, es el poder darle a la capa gerencial la posibilidad de medir el da a da de las operaciones, pero sincronizndolo o concilindolo con el anlisis y la planeacin, dndole entonces un sentido completo desde por qu llegu de esta forma a cerrar 2012, as es como quiero cerrar 2013 y luego todo el espacio, la ejecucin de todos estos das, de todas estas semanas o de todos estos meses, para asegurarme que eso que yo digo que en la teora puedo alcanzar hacia final de 2013, realmente da con da lo vaya logrando y vaya trabajando para conseguirlo. Con esto hemos encontrado algunos de estos beneficios, hemos encontrado que se ha podido lograr un incremento en la rentabilidad, porque los procesos son ejecutados en la cadencia apropiada, cuando deben de suceder las cosas, no apagando fuegos ya a todo pasado, tratando de tapar errores, tratando de tapar omisiones que pudieron haber sido incluso accidentales por no contar con la informacin en su contexto apropiado. Quiz una menos evidente, pero tal vez ms importante es el de poder descubrir oportunidades de mejora en el proceso, ya que si nosotros tenemos la capacidad de proyectar una salida, pero despus estar

midiendo que la ejecucin del proceso sea la apropiada y descubrimos que es la apropiada de acuerdo a nuestra teora, entonces probablemente lo que pueda ser sujeto a revisin es el proceso mismo. Tambin permite operar, permite que la gente opere, ejecute en total alienacin con lo que hemos logrado y lo que queremos lograr, que no sean mundos separados y que no est la direccin de la empresa hacia un lado y la ejecucin de las operaciones hacia otro. Contar con tiempo de reaccin cuando todava hay algo que se puede hacer al respecto, cuando todava estamos dentro de mayo y estamos viendo que la tendencia de mayo est hacia un lado o hacia otro. Ya que cerr mayo lo nico que podemos hacer es lamentarnos y tratar de recuperar en junio. Tambin adaptarse gilmente a los escenarios del negocio que cambian constantemente, esto tambin lo hemos visto y hemos visto organizaciones que se vuelven absolutamente reactivas, pero en tiempo rcord. A estos escenarios de negocio que pueden cambiar de un mes a otro o que viene una nueva regulacin, pero el tiempo para estar en este nuevo escenario es relativamente corto. Esto lo que hemos podido entender, estas son algunas de las enseanzas que empresas aqu en Mxico, a nivel internacional de esta misma industria, nos han ayudado a entender del uso de la tecnologa para estos fines. Hay otra enseanza que hemos tenido en la aplicacin de estas circunstancias de volcar a las organizaciones al enfoque al cliente y es el tema de la sincronizacin de la operacin. Con esto, de sincronizar la operacin o sincronizar la empresa, nos referimos y entrando ya en materia, el desafo que tenemos es cautivar un cliente, conquistar un cliente, retener un cliente. Y para ese objetivo las organizaciones han desarrollado diferentes reas sustantivas: Emisin, ventas, siniestros, ustedes dganme. Esto verdaderamente que aplica a todas las industrias, todas ellas han creado diferentes reas sustantivas de negocio, finanzas, recursos

humanos, que su nico y final objetivo en realidad es atender a este cliente. Estas reas han generado informacin y tienen informacin que puede ser incluso muy profunda y muy detallada de su operacin, esto tambin es algo normal. Sin embargo, cuando cualquier a de estas reas tiene que ejecutar su proceso de negocios para lo que fueron creadas, en realidad necesitan de la informacin de las otras reas, as sea, tomemos el ejemplo de que el rea verde es un rea de ventas. Si bien el rea de ventas probablemente el 80 por ciento de su informacin viene de ellos, sin lugar a dudas necesita informacin de otras reas y aqu es donde empieza la desincronizacin de las reas. Porque si bien entendemos que se necesita informacin para ejecutar, no para analizar, ya estamos en el tema dela ejecucin. Si bien sabeos que necesitamos esa informacin, el mecanismo de compartir esa informacin no est en la mayora de las ocasiones tan evolucionado, como la tecnologa ya ha demostrado que puede lograrlo. Imaginemos un proceso de negocios que tiene seis etapas, ese es un proceso como yo deca, vamos a imaginar que esta es un rea de ventas, este es un proceso de seis pasos que va ejecutar gente del rea de ventas. Este proceso en cada una de sus etapas va requerir informacin de diferentes reas, eso es algo normal. Sin embargo, habamos dicho que el rea de ventas controla su informacin. Entonces, probablemente el escenario real que tenemos es algo como lo que vemos ahora en la pantalla en donde el rea de ventas controla y tiene un acceso correcto a la informacin que ello mismos generan o que son dueos, pero no as y no necesariamente, la informacin de las otras reas. Sin embargo, para ejecutar correctamente en tiempo su proceso de negocios, sin duda que la necesita. Y aqu es donde viene el desafo ms importante: Cmo lograr que estas reas compartan informacin,

una de ellas es hacerlo de la manera ms rstica que podemos, que es intercambiar desde post iks, exceles, correos, WhatsApps, ve y pregntale aqu al de finanzas, pregntale al de recursos humanos y entonces, lo que sucede es que las organizaciones se convierten en organizaciones absolutamente enfocadas al proceso. Le robamos tanto tiempo a ese equipo de trabajo en ensamblar la informacin que le quitamos de la mente su principal vocacin que debera ser el atender a un cliente, pero esto sucede en todas las organizaciones. Otro escenario. Imaginen que vamos a dar acceso irrestricto a toda la informacin a todas las reas y vamos a suponer que no hay situaciones de confidencialidad e informacin, vamos a suponer que todo mundo se comporta como se debe comportar. Pero entonces, lo que estaramos obligando es que ahora las organizaciones tendran que estar centradas en la tecnologa y cada uno de ellos tendra que ser experto en todas las tecnologas para navegar en las toneladas de informacin que tenemos dentro de nuestras organizaciones y encontrar aquella informacin que s necesitan y no las 8 toneladas de informacin restantes. Nosotros hemos encontrado experiencias muy relevantes y muy productivas en donde hemos logrado darle a cada una de las etapas del proceso, solamente la informacin que se requiere, ni ms ni menos. Oye, en este momento lo que yo necesito es renovar estas seis plizas, no necesito las otras 827 que tengo en mi cartera, slo necesito las 6 que necesito renovar el da de hoy. Y as a lo largo de este proceso y con un mecanismo automtico de integracin de informacin, podemos ir proveyendo a estos ejecutores, ms que tomadores de decisin, son ejecutantes de accin. Irles proveyendo en el momento oportuno, solamente con la informacin que requieren y reutilizando todo el activo informtico que las diferentes reas han creado a lo largo del tiempo. Con esto entonces, al tener resuelta esta situacin de la proveedura de la informacin para aquellos que ejecutan los procesos de cara al cliente, podemos y hemos visto cmo incluso empresas de esta misma

industria han podido lograr que la organizacin se vuelva totalmente enfocada al cliente. En vez de gastar tanto tiempo en integrar la informacin para ejecutar al final de cuentas, podemos dejar que la tecnologa haga esta integracin, una integracin con sentido de proceso de negocio, para que entonces yo dedique el 90 por ciento de mi tiempo, justamente a cautivar a mi cliente. Y esto, sin lugar a dudas, que es una oferta y es una realidad que hemos visto en la capa operativa. Darle informacin a la persona indicada con los datos necesarios y correctos en el momento oportuno y, sobre todo, a un costo competitivo, eso es clave para poder lograr llevar la cantidad correcta de informacin a grandes bases de ejecucin, llmese agentes, llmese brokers, que nos estn ayudando en un proceso, por poner un ejemplo, en un proceso de ventas. Con esto hemos visto que hemos nuestros clientes y estas experiencias han demostrado que se han podido incrementar los ingresos, porque si podemos minimizar el tiempo en el que la gente que debe de estar atendiendo al cliente, si podemos minimizar el tiempo que ellos invierten en integrar la informacin y se lo damos automatizado, entonces por pura regla de 3, deberan ser ms producticos. Tambin podemos maximizar el tiempo para la ejecucin operativa y minimizar el tiempo para estar integrando informacin y para estar tratando de que las reas sincronicen sus ejecuciones. Y tambin hemos visto que hemos podido lograr, que estos clientes han podido lograr una mejora en la experiencia de su usuario final. La visin de estos dos mundos y lo que hemos visto ya como ejemplos reales es no solamente la posibilidad, como vimos, de poder informar y de poder dar la informacin correcta en cada paso de los procesos sustantivos de las empresas, sino tambin la posibilidad de que al agregado de todos esos procesos, nosotros podamos estar monitoreando, porque s, aquel que est ejecutando un proceso de venta de una pliza, le interesa que lo vayamos llevando con la informacin paso a paso.

Pero a la gerencia que quiere monitorear qu tanto ha avanzado el proceso mensual de colocacin de plizas, probablemente no le interesa ver el detalle de una, pero s le interesa ver el agregado da con da o tal vez cada tres, cuatro horas, de cmo est haciendo la ejecucin para que con tiempo, si la tendencia no es la que queremos, con tiempo poder hacer algo al respecto. Y con esto podemos entonces dar un panorama muy completo de informacin en donde por un lado, podemos medir la operacin, pero medir la operacin en consecuencia de cmo llegu a mi periodo de anlisis, en mi ejemplo, cmo llegu a 2012 y qu quiero lograr de 2013 y cmo lo estoy logrando o cmo no lo estoy logrando en tiempo, para poder modificar la ejecucin. Y por otro lado, aquellos que ejecutan, s es muy bonito decir: Oye, t tienes que ir para all y despus nada ms estarlo fustigando a latigazos, en realidad darle la informacin para que pueda hacer su trabajo de manera correcta. Estas son algunas de las empresas que lo han logrado, tenemos compaas a nivel mundial, tenemos instituciones, hay algunos ejemplos de instituciones o de entidades gubernamentales en Mxico y tambin tenemos ya casos de este tipo de soluciones en la industria, donde hemos podido crear proyectos funcionales en un tiempo rcord, de 6 a 12 semanas, aplicando conceptos muy sencillos de utilizacin de informacin, muy importante, reutilizando inversiones existentes sin tener que desechar ningn tipo de tecnologa que ya se tuviera. Exponenciando la experiencia y el conocimiento de la gente, la gente que est en estas actividades ejecutoras es gente valiosa, es gente que conoce del negocio, es gente que no necesitara conocer de tecnologa, pero que s saben de su negocio. Y al librarles de esta tarea pesada de integrar la informacin, de buscar la informacin, hemos visto como tambin ellos pueden exponenciar este valor profesional que tienen. Y finalmente, hemos tambin logrado y encontrado gracias al apoyo, incluso, empresas en esta industria, proyectos exitosos.

Tengo un invitado de honor, el invitado de honor es Ren Abdala, el es el director de planeacin estratgica en Qulitas, que quiero invitarlo a pasar al frente. Ren justamente nos ha ayudado a entender cmo este viaje de proveer la informacin apropiada en el momento justo y de poder monitorear la operacin de manera cercana, ha dado beneficios y ha dado una diferencia en Qulitas. Quiero pedir un aplauso para Ren y Ren, te agradezco mucho. Ren Abdala: Buenas tardes. Ya estamos todos cansados. Quiero aprovechar un ratito la oportunidad que me dan para compartir con ustedes la experiencia que hemos tenido en Qulitas. Bsicamente la direccin a mi cargo es la direccin de planeacin, yo deca: Bueno, qu es planear? Planear es imaginar el futuro, no ser egresados de la escuela de administracin de Cristbal Coln, y qu les quiero decir con esto? Cuando sali no saba dnde iba, cuando lleg no saba dnde haba llegado y cuando regres no saba dnde haba estado. Entonces, realmente el objetivo del rea es realmente tratar de hacer los planes estratgicos de la compaa y materializarlos. Desde el punto de vista de planeacin y en m humilde opinin, lo ms difcil es la ejecucin. Muy pocas compaas tienen xito al ejecutar una estrategia, realmente lo que hace la diferencia en una organizacin, no es tener una gran idea, sino es tener la capacidad de ejecutar estrategias. Para poder ejecutar estrategias en Qulitas definimos que bamos entrar en un esquema de planeacin que se llama balance corcad, no s si han escuchado hablar del balance. El balance es una metodologa que te permite desagregar tus planes de accin en objetivos estratgicos en cuatro perspectivas: Financiera, clientes, operacin y recursos humanos.

Cada objetivo estratgico lo tenemos que medir, a cada medicin le ponemos metas y cada objetivo estratgico tiene que tener iniciativas. Cmo yo voy a pasar de una siniestralidad del 80 por ciento a una siniestralidad del 70 por ciento? tiene que haber una iniciativa, las cosas por s solas no suceden. Y cmo motivo a la organizacin para poder ejecutar la estrategia? Entramos en un esquema que nos cost mucho sacrificio y alinear a toda la organizacin en un esquema de compensacin variable. Yo puedo tener muchos directores que tienen sus indicadores, pero cuando no afectan a su compensacin, son meros indicadores informativos. Lo nico que ven: Oye, qu mal est siniestralidad. S, qu mal que est. Ah termina el rollo. Oye, nos est yendo de la fregada. Ah, s. Oye, vamos a comer. S, nos vamos a comer y ah termina el rollo. Cuando realmente a nosotros como ejecutivos de una organizacin alineamos nuestro inters personal, nuestro inters econmico, porque todos trabajamos por dinero, todos trabajamos por un beneficio econmico, realmente estamos en una empresa para brindar resultados y como retribucin las empresas nos pagan un salario. Cuando alineamos el inters personal con la misin, con la visin, con la estrategia de la organizacin, aprendimos que las cosas cambian, ya realmente los indicadores ya no son para grandes presentaciones, sino para que venga un ejecutivo y diga: Ah, mire. Y presentamos en grficas muy bonitas toda la informacin, sino realmente cuando ya damos indicadores, cuando analizamos indicadores indirectamente estoy analizando mi compensacin. Y otra cosa que aprendimos es que los indicadores generan comportamiento y tenemos que seleccionar muy bien los indicadores con los cuales vamos a medir a una persona. Ejemplo, si un valuador de autos le digo que lo voy a medir por el costo medio, mientras menor sea el costo medio, eres mejor valuador. Qu comportamiento genero? Que los cuates mandan a reparar todo, no sustituyen y te llega una queja de un Mercedes Benz de 2013,

que le han autorizado una puerta usada de otro siniestro, por qu? Porque lo estoy midiendo por el costo medio. Mientras menor costo medio tenga, el seor gana ms. Entonces, la eleccin de los indicadores correctos para medir el desempeo de la gente es muy importante, porque s genera muchos comportamientos. Qu tambin hemos aprendido? Que vale equivocarse, hemos ido corrigiendo el rumbo en la organizacin y actualmente ya casi el 100 por ciento de los ejecutivos de directores y subdirectores y gerentes, tenemos alineada la compensacin al desempeo de los indicadores. Otra cosa que tambin hemos aprendido, que los indicadores no deben cuadrar al 100 por ciento con la contabilidad, realmente el esfuerzo que se invierte y las peleas que hemos tenido internas, donde el contador te deca: La prima devengada es tanto. Y t le decas: Bueno, pero ah estamos, estamos cerca. El esfuerzo por cuadrar la informacin en Bei con la contabilidad, realmente estamos hablando de grandes nmeros y que lo queremos medir no son cuadres contables, si estamos hablando de medir la operacin, de medir una estrategia, tenemos que ver tendencias, que es muy diferente a tener la contabilidad cuadrada, para eso est el estado de resultados, est el balance general, etctera. Otra cosa que hemos aprendido gracias a la tecnologa que estamos usando en Qulitas, es que realmente los estados financieros y el balance son resultados de la compaa, no nos dicen si vamos bien o vamos mal. Nos dicen que nos fue muy mal o que nos fue muy bien, pero si queremos medir una estrategia al da a da, ustedes creen, por ejemplo, que la rentabilidad es un objetivo de una compaa o es un resultado, les hago una pregunta as, es un resultado o debe ser un objetivo? Aprendimos a que debe ser un resultado, un resultado nada ms. Por qu? Porque la nica fuente de ingreso de una compaa es in cliente. Si yo tengo clientes satisfechos, si logro ser una compaa de bajos costos y de muy tecnolgica, que es lo que estamos haciendo en

Qulitas, me vuelvo una compaa competitiva. Y el hecho de tener procesos bien asentados, bien hechos, me da como resultado ser rentable. Muchas veces confundimos los estados financieros con el hecho de no alinear la operacin realmente, orientndonos hacia el cliente. La nica fuente de ingresos. Nosotros no tenemos resultados de la balanza, del estado de resultados, obtenemos resultados de los clientes. Entonces, el objetivo de la compaa se volvi centrarnos en una compaa enfocada al servicio. No tenemos presupuestos, no hacemos presupuestos de ventas, no hacemos presupuestos de tecnologa, en Qulitas si realmente alguien viene y te dice: Cul es t presupuesto de ventas? Pues no hay. Y cranme, no tenemos presupuestos. Realmente nos enfocamos, s tenemos encuestas de servicios, s tenemos encuestas de calidad, s tenemos encuestas internas de servicio a nivel de recursos humanos, para que realmente sea una empresa agradable donde la gente se sienta comprometida y motivada, pero no tenemos un presupuesto de ventas. Si vendemos mucho es porque damos un buen servicio, si vendemos mucho es porque somos competitivos. Y hablando de tecnologa, para alinear nuestra estrategia con la operacin, nos apalancamos con tecnologa, es la nica manera de lograrlo. Realmente en los volmenes que tenemos en Qulitas, tenemos ms de 2 millones de vehculos asegurados, atendemos 25 mil siniestros al mes, la rede de ajustadores es propia, la red de abogados es propia a la compaa, generamos casi ms de 250 mil transacciones diarias, entre pagos, siniestros, compra de refacciones. La nica manera de darle sentido a toda la informacin era a travs de herramientas de Bei y en la organizacin tenemos tres herramientas, no slo una, porque cada una tiene un enfoque particular y cumple una necesidad particular.

Bsicamente es eso lo que les quera compartir, si tienen alguna duda me pongo a sus rdenes y muchas gracias. Miguel Poblanno: Es todo por esta sesin, les agradezco mucho su tiempo, nos quedan un par de minutos si es que hubiera alguna pregunta, de modo contrario. Pregunta: Si pudiramos decir cunto tiempo le llev a Qulitas decir que, o sea, desde que inici su proceso hasta el punto tal de decir: La estrategia ya funcion, somos un caso de xito? Miguel Poblanno: S, tres meses y medio. En tres meses y medio de kick off a go live, en esos trminos tcnicos de, arrancamos el proyecto. Pregunta: Pero es un proyecto de tecnologa. Pero cuando este dio resultados e hizo que la compaa, que Qulitas dijera: El camino es correcto y vamos bien. Cunto tiempo le llev para decir? Ren Abdala: Creo que seguimos en el proceso. Realmente aplicamos la metodologa del balance, nos cost mucho hacer el cambio dentro de la gente, es ms fcil implementar un sistema tecnolgico que lograr el cambio cultural. Realmente la tecnologa con un buen sistema, con buena tecnologa la implementas muy rpido, lo que ms cuesta es el cambio cultural, cambiar a la gente, por ejemplo, que vena un director de ventas y te deca: Mis ventas son de tanto. Y t sacabas y no, el nmero era otro, ya haba diferentes criterios, haban cotos de informacin como en todos lados, el que es dueo de la informacin no se la pasa o le pides la prima devengada de una oficina y te da un numerito. Dice: Oye, pero dame todo el ao. Entonces, te da 2012. Oye, pero dame enero, febrero o marzo. Realmente el cambio cultural es lo que ms nos ha llevado y cuando entramos a trabajar aqu con ellos, sabamos exactamente qu queramos. Por eso fue muy rpido, porque sabamos perfectamente

cul era el alcance, sabamos muy bien lo que necesitbamos y la tecnologa nos habilit eso. Pero el proceso de balance, llevamos ya tres aos y lo ms complicado en estos procesos de amarrar la estrategia con la operacin, es lograr el cambio de la gente, que cambie. Pregunta: Muchas gracias. Tengo otra pregunta. En toda esta arquitectura de informacin, cmo encaja el control interno y la gestin de riesgos? Miguel Poblanno: Dentro de la arquitectura tiene una capa justamente de gobierno de la informacin, que es una de las premisas fundamentales, porque si este va ser un mecanismo de intercambio de informacin, como lo veamos en alguna de las lminas, debe, sin lugar a dudas, contemplar por lo menos dos cosas: Que la persona que est accesando esa informacin est autorizada hacerlo y tiene los mecanismos para controlar eso. Y dos, que haya una evidencia de quin, por qu y con la autorizacin de quin, acceso a esa informacin. Entonces, la arquitectura contempla eso, porque justamente para que t puedas lograr, esta lmina que veamos que se mova el proceso y que las reas puedan compartir la informacin sin esos celos que comentaba Ren, al emisor de esa informacin le tienes que dar los mecanismos para que ellos determinen qu informacin y con qu grado de libertad la van a compartir. Entonces s, la arquitectura lo contempla tanto el asegurar que quien va accesar a la informacin est debidamente autorizado, como una bitcora de quin, por qu y cmo, cuando acceso a la informacin. Pregunta: Yo tengo dos preguntitas cortas. La primera, por dnde arrancaron el cambio de maincep para la gente? Y la segunda, si pagan por incentivos, me imagino que estos incentivos son grupales, porque lo que estn buscando es que todo el mundo se mueva para lograr el objetivo, cmo logras que el vago no se quede sentado, sino que se una al grupo?

Ren Abdala: La primera pregunta era, cmo empezamos? Mira, empezamos con unos comits, los llamamos comits estratgicos, en Qulitas tenamos siete comits, tenamos juntas trimestrales capacitando a toda la gente en el modelo de gestin. Primero elegimos un modelo de gestin, que es el balance, ya hicimos todos los mapas estratgicos y todo el desarrollo y de ah empezamos a la seleccin de indicadores y de iniciativas. Cada ao cada rea tiene que presentar las iniciativas que va implementar en el ao, en el comit se aprueban, ah se presupuestan, pero despus. Y empezamos hace dos aos. En la compensacin variable no son indicadores grupales, cada director tiene muy poquitos indicadores, tres o cuatro indicadores, porque al principio tambin queramos medir todo, entras en el esquema de quiero medir, no s, cunto me cuesta emitir una pliza y realmente tienes que hacer una depuracin, elegir los indicadores que realmente te den informacin, porque caemos en el, en muchas compaas te das cuenta que tenemos tantos indicadores que no vemos ninguno. Entonces, cada director, cada uno de nosotros tenemos tres, cuatro indicadores, uno que refleje realmente t rea, si eres de siniestros el costo medio de siniestros, si eres de emisin, porcentaje de crecimiento en ventas, etctera. Despus cada uno de nosotros tenemos un indicador de calidad, si soy un rea de ventas tengo un indicador de satisfaccin de clientes, si soy un rea de siniestros tambin. Si soy un rea de staff interna, tenemos indicadores de la encuesta interna de servicio. Despus tenemos indicadores de recursos humano cada uno, o sea, yo no puedo, porque hay perfiles que les gusta despedir gente, entonces tenemos indicadores de rotacin, indicadores de costo de indemnizacin, alineados. Y despus tenemos los proyectos, cada rea presenta los proyectos estratgicos que va llevar en el ao y esos son binarios, o sea, lo

termina, vale en un porcentaje de tu bono, terminaste tu proyecto te ganaste el porcentaje, no lo terminaste good bye. Y eso va asociado a una compensacin, o sea, t te puedes ganar un porcentaje que va de cero a 100, realmente. Y cada indicador tiene su ponderacin, dependiendo la orientacin del rea, pero son por reas y por direccin. Despus los gerentes o los subdirectores tienen indicadores alienados con los de arriba y e van abriendo, partimos de tres, cuatro indicadores hasta que medimos prcticamente todo, dependiendo del rol que te toque jugar. Marco Antonio Vargas Gonzlez: Alguna otra pregunta? No. Muchsimas gracias, queremos agradecer a Miguel Poblanno, por su participacin, pero en especial queremos agradecer a Ren, creo que es muy importante la participacin que existe en nuestras asociadas en estos mecanismos y, sobre todo, en esta apertura de compartir entre el mismo gremio y queremos agradecerte, Ren, queremos darte un pequeo presente, por favor. En nombre de la Asociacin y dndole las gracias por su asistencia, esperamos verlos el prximo ao, estaremos haciendo otro esquema diferente tambin de participar con ustedes, sobre todo en cules seran los temas que seran de inters, sobre todo en la parte de innovacin y tecnologa, y por ah del siguiente ao estaremos trabajando para poderles dar un poquito de informacin y esquemas que estn generndose directamente del sector. Muchas gracias y muy buenas tardes. --- o0o ---