LDERES BILL GEORGE

El liderazgo
El hombre que desde Medtronic gestion la revolucin del marcapasos hoy abocado a la formacin de lderes y a la investigacin analiza el desempeo de sus colegas ms

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ubo alguna vez un tema tan exhaustivamente explorado y explotado como el del liderazgo? Profesores y alumnos, historiadores y psiclogos, gures del management y disertantes motivacionales, politiqueros y estadistas, todos parecen tener una opinin formada sobre lo que configura un buen lder. No obstante, incluso en este terreno abarrotado, Bill George sobresale. Quizs por ser un lder probado, ya que estuvo ms de una dcada a la cabeza de Medtronic, la empresa que invent el marcapasos. O tal vez porque tambin es un profesor que ense en las escuelas de negocios de Lausana (Suiza) y en Yale, antes de hacerlo en la Harvard Business School, donde dicta prctica de management. Pero, sobre todo, porque es un estudioso del liderazgo; su libro ms reciente se basa en entrevistas personales con 125 prominentes lderes de negocios. George, de 63 aos, se uni a Medtronic en 1989 como presidente y director de operaciones (COO). En 1991 fue elegido presidente eje-

famosos y redene la funcin de un conductor.

Entrevista con Bill George, por A. J. Vogl

cutivo, cargo que ocup hasta 2001. En ese nterin, la capitalizacin de mercado de la compaa creci de US$ 1.100 millones a US$ 60.000 millones. Antes, fue alto ejecutivo de Honeywell y de Litton Industries. Lo que sigue es la transcripcin de la conversacin que mantuvo en Nueva York con A. J. Vogl, editor de The Conference Board Review. Recibo cientos de libros sobre liderazgo todos los aos; la semana pasada me lleg uno del entrenador de bsquet de la UCLA, John Wooden, y otro llamado Bullwinkle on Business: Motivational Secrets of a Chief Executive Moose. De manera que quiero preguntarle sin rodeos por qu necesitamos otro libro sobre liderazgo, y qu distingue al suyo de todos los dems. True North es un libro sobre cmo desarrollar en uno mismo lo que
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denomino un lder autntico. Cuando escrib, all por el ao 2003, Authentic Leadership, me enfoqu en el tipo de lder que yo senta que necesitbamos en el siglo XXI, muy diferente de los lderes de mi generacin. Ms o menos para la misma poca, Jim Collins lanz Good to Great, donde se ocupaba de la cuestin en trminos de lo que l llama el lder nivel 5: Cmo puedo convertirme en un lder autntico o lder nivel 5? La respuesta era que no sabamos cmo, y eso es, precisamente, lo que me propuse descubrir. Durante los ltimos 25 aos, los crculos de recursos humanos pusieron mucho el foco en las capacidades, los estilos, las caractersticas y los rasgos de los lderes, pero, francamente, esos estudios no aportaron nada definitivo. Nos propusimos entrevistar a 60

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del siglo XXI

personas, que terminaron siendo 125, de edades que oscilaban entre 23 y 93 aos. Y nos dijeron que la diferencia estaba dada por sus historias de vida, porque fue all donde encontraron su pasin: la gente que inuy en su crecimiento, un mentor, una prueba severa que debieron enfrentar... Esa experiencia transformativa, como la denomino, es lo que hace la diferencia. Todos los lderes atraviesan una experiencia transformativa? S; pero, por lo general, a esas experiencias las aprovechan los lderes autnticos. Y la forma en que enmarcan esas experiencias, el contexto, es lo que marca realmente la diferencia. Dan Vasella, que lleg a ser presidente ejecutivo de Novartis, pas aos muy difciles mientras creca en el seno de una familia muy pobre. Perdi a su padre en una ciruga, y la hermana que ms quera muri de cncer. l mismo padeci enfermedades muy serias: asma, tuberculosis, meningitis. Podra haber sido una vctima, pero supo asimilarlas en funcin del lder que aspiraba a ser. Esto hizo que su experiencia fuera transformativa.
Fotos: HSM Group y divulgacin

Un partidario de la autenticidad
BILL GEORGE es profesor de prctica de management en la Harvard Business School, y autor de dos libros que tuvieron gran impacto: Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value, y el reciente True North: Discover Your Authentic Leadership, escrito en colaboracin con Peter Sims. Pero, ms all de sus aportes al estudio del liderazgo, buena parte de su prestigio se origina en su desempeo como presidente ejecutivo de Medtronic, a la que hizo crecer a un promedio del 35 por ciento anual durante la revolucin del marcapasos. En 2001 fue nombrado Ejecutivo del Ao por la Academia de Management de los Estados Unidos, y al ao siguiente figur en la lista de las 25 personas ms inuyentes del ltimo cuarto de siglo, elaborada por PBS Nightly News.

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Sam Palmisano

un paso al frente y lidere. Eso es lo que hicimos en Medtronic, y es lo que est haciendo Sam Palmisano en IBM con 350.000 personas. Usted cree que la mayora de los presidentes ejecutivos son conscientes de sus respectivos estilos de liderazgo, o simplemente lideran sin pensar particularmente en el tema? Piensan muy conscientemente en eso. Para ser sincero, creo que piensan demasiado en el estilo. Pero no es una cuestin de estilo. Eso es lo que ocurri con tantos lderes en los 90. Preguntaban: Cmo luzco para la CNBC?. Pero es una tontera. En realidad, no importa. Lo nico que importa es lo que sucede cuando usted se sienta con un ingeniero o con un gerente de proyecto, cuando visita una fbrica o sale con un cliente. Cmo lo encara? Est realmente interesado en lo que ellos hacen? Los escucha? Aprende de ellos? Les delega autoridad? Los buenos lderes de hoy estn todo el tiempo afuera, con su gente. Comprenden que, en sus compaas, el nico valor duradero no es el que se crea en Wall Street ni en los medios, sino interactuando con la gente con autenticidad. Una gestin basada en el contacto interpersonal? En efecto. Es lo que Mark Hurd hizo para reconvertir Hewlett-Packard. Hablaba con los empleados y rpidamente comprenda qu era lo que andaba mal. Al comienzo de su libro, usted dice que la gente est esperando que se la autorice a liderar. Correcto. Sin embargo, algunas pginas ms adelante, seala que una persona no debera necesitar un golpecito en el hombro para liderar. No son visiones incompatibles? Yo intento delegar autoridad para que la gente no necesite que le golpeen el hombro. Sin embargo,

Dan Vasella

La diferencia est dada por sus historias de vida: la gente que inuy en su crecimiento, un mentor, una experiencia transformativa que debieron enfrentar.

Hay alguna experiencia transformativa en su arco de liderazgo? Sin duda. En el libro relato mi vida como una serie de pruebas duras y experiencias transformativas. Crec con un padre que me dijo: Hijo, tienes que ser un lder; no seas como yo. Para un hijo nico, es duro que el padre le diga no seas como yo, y la madre le diga no seas como tu padre. Cmo se enfrenta esto? Puedo decir que fracas como lder. Perd siete elecciones consecutivas, una para presidente de mi clase en la escuela secundaria y seis en la universidad. Me esforzaba mucho, pero el problema lo tena yo. Por qu le dijo su padre que no fuera como l? Mi padre crea que l tena un enorme potencial y que su fracaso como lder se deba a su falta de tacto, o de paciencia, entre otra serie de cosas. Por eso, durante largo tiempo sent que estas caractersticas me acechaban como fantasmas, y trataba de no ser as. Pero descubr
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que no era muy autntico y que necesitaba asumir esas cosas: que se era yo, con cosas de mi padre y cosas de mi madre. Soy quien soy, dije. A qu atribuye que los presidentes ejecutivos se muestren tan obsesionados con el liderazgo? Porque eso es lo que son, lderes. Aunque, en realidad, hay dos tipos de lderes. Estn los que dicen: El liderazgo tiene que ver conmigo, con el dinero que gano y con que ustedes me sigan. Es lo que llamo la visin del liderazgo del siglo XX: Yo determino las reglas y las pautas aqu. Yo tengo la gran visin, y mi tarea es conseguir que todos ustedes me sigan. Es la escuela de liderazgo de Bob Nardelli, ex presidente ejecutivo de Home Depot. Pero hay otra escuela, que no tiene que ver conmigo liderando sino conmigo delegando autoridad. Determinemos los valores y la visin, y el contexto general en el cual se mueve la organizacin, y luego permitamos que la gente a todo lo ancho de la organizacin d
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hay mucha gente talentosa que espera que alguien lo haga, que espera que la llamen. Pero, si estn esperando que los llamen, sin demostrar iniciativa, son lderes autnticos? Muchas organizaciones ahogan la iniciativa y dicen: stas son las reglas del juego, cuando lo que deberan hacer es alentar a la gente a poner todo de s en el trabajo: sus pasiones, su creatividad, sus ideas, y a ir un poco ms all en la atencin del cliente. As funciona Starbucks. Y es lo que hace Dave Dillon en los supermercados Kroger, donde est tratando de inspirar a cada uno de sus empleados para que el cliente tenga un da mejor. En Medtronic, inspirbamos a la gente con la idea de salvar vidas. La verdadera razn por la que dejamos atrs la vieja escuela verticalista de comando y control, la escuela del nosotros jamos las reglas y ustedes obedecen, es que hoy ya no funciona. Tenemos un conjunto de personas muy diferentes en el lugar de trabajo, que no quieren ser dirigidas y buscan un signicado. Un momento... Por un lado, usted ofrece en su libro esplndidos ejemplos de delegacin de autoridad, pero por el otro sostiene que las empresas norteamericanas atraviesan una crisis de liderazgo. S, porque a menudo elegimos a los lderes equivocados y la gente no los sigue, y entonces se desconecta, se desmotiva y nalmente se va. Y la otra cosa es la implosin de una compaa porque el viejo modelo de liderazgo no le funciona. Por qu se pas por alto a A. G. Laey en Procter & Gamble y a Anne Mulcahy en Xerox? Eran lderes sobresalientes, pero no respondan al modelo de lder carismtico y poderoso de los aos 90, aceptado por Wall Street. Consideremos el caso de Jack Welch, por ejemplo. Para m, es un lder de la vieja escuela. S, fue un grande en su poca.
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Alan G. Lafley

Anne Mulcahy

Intento delegar autoridad para que la gente no necesite que le golpeen el hombro. Sin embargo, hay muchas personas talentosas esperando que las llamen.

Pero no hoy? Yo preferira trabajar bajo las rdenes de Jeff Immelt. Porque Welch era un lder verticalista, de comando y control? Jack Welch hizo dos cosas realmente grandes. La primera: logr que GE volviera a ser competitiva una vez ms en los aos 80. La segunda: eligi a Immelt como su sucesor. Construy una cultura de liderazgo y puso el foco en el talento de la gente. Hay que otorgarle un enorme crdito por eso. Tambin le dara crdito por la introduccin del ranking forzado? Creo que se ha exagerado mucho con eso, al igual que con Six Sigma. La vida no es tan simple. En cualquier organizacin usted tiene que promover a los que se desempean mejor, y relegar o dejar ir a la gente que no encaja. Durante mi carrera, tuve que dejar ir a muchas personas que no encajaban. A veces, porque la organizacin creci ms que ellos y
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en otros casos porque ellos crecieron ms que el negocio. Y no est mal, es humano. Pero no existe una frmula para esto. En algunas organizaciones hay que deshacerse del 20 por ciento inferior, y en otras de nadie. Hablando de Immelt, permtame leerle algo que dijo recientemente sobre liderazgo:La relacin clave es la que existe entre el presidente ejecutivo y los 25 gerentes principales. Debe el jefe ejecutivo ganar cinco veces, tres veces o dos veces lo que gana este grupo? Es discutible. Pero hablar de veinte veces es una verdadera locura. Est de acuerdo? S, por supuesto. En Medtronic, adoptamos un sistema de igual paga para los tres ejecutivos ms altos. Esto sola poner locos a los consultores en compensaciones. Me decan que a estas otras personas se les estaba pagando demasiado y a m demasiado poco. Y mi respuesta era: No, ustedes no entienden. Ac somos un equipo, y sta es la forma en que trabajamos. Tambin estu-

Jack Welch

Jeff Immelt

Al hablar de engaar un poquito, o quizs ms que un poquito, record el famoso escndalo de las opciones en acciones antedatadas. Segn el ltimo recuento,130 grandes compaas y algunos ejecutivos muy prominentes muchos de los cuales son, ostensiblemente, buenos lderes estuvieron involucrados. Como el caso de Bill McGuire, de UnitedHealth Group. Qu fue lo que les pas,a l y a los otros ejecutivos? Se volvieron muy codiciosos. Mire, no hay nada ilegal en darle a la gente opciones en acciones a precios preferenciales, pero hay que declararlas como ingresos para el individuo y como gastos para la compaa. Esto es claro. Es la ley. Los tecnicismos de las normas contables cambian, pero esto es bsico y as lo ha sido siempre. Participo de tres importantes comits de compensaciones, y no puedo imaginarme que usted no emita las opciones en acciones el mismo da en que el comit de compensaciones vota, o al da siguiente, o en la misma semana. En Medtronic siempre emitamos las opciones en acciones en la misma poca: la primera semana despus del Da de Accin de Gracias. Quiz sea ingenuo, pero la simple codicia me parece una explicacin inadecuada. Usted escribe sobre los valores que los lderes tienen o se supone que tengan. Se desvanecen cuando les conviene? Tal vez los valores ya no estaban all desde haca tiempo. O quizs no se los haba puesto a prueba. O tal vez no estaban bien arraigados o no eran verdaderos. Pienso en Andrea Jung. Por qu dej Neiman Marcus a los 35 aos, cuando era vicepresidenta ejecutiva, una estrella, sin otro empleo? Nos dijo que reflexion sobre lo que estaba haciendo y decidi que no quera pasar la vida trabajando con artculos de lujo para la dcima parte del
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Roy Vagelos, uno de los jefes ejecutivos ms famosos del siglo pasado por lo que hizo en Merck, no almorzaba en el comedor de los ejecutivos. Iba a la cafetera.

ve a favor de dar ms opciones en acciones, no slo al equipo ejecutivo principal sino a todos, para hacerlos sentir dueos de la compaa. Immelt tiene toda la razn. Las compensaciones excesivas no producen liderazgo; no me importa si usted vale US$ 1.000 millones de dlares. Lo que quiero saber es si a usted le importo yo, si est interesado en lo que estoy haciendo, si es una persona comn con la que me pueda sentar a tomar un caf. Roy Vagelos, uno de los jefes ejecutivos ms famosos del siglo pasado por lo que hizo en Merck, no almorzaba en el comedor de los ejecutivos. Iba a la cafetera, se sentaba con un grupo de cientficos y les preguntaba en qu estaban trabajando, y qu problemas tenan. Ese es un presidente ejecutivo que exhibe un liderazgo autntico. Tengo que confesarle,Bill,que me parece que estamos hablando de Management 101 (management bsico). As es.

Por qu debera explicarles esto a los lderes y a los futuros lderes? Hablando francamente,ni siquiera es necesario ir a una escuela de negocios para entenderlo. Quiz sea necesario ir a una escuela de negocios. En especial porque los individuos se han alejado de lo que son como seres humanos. Piensan que si consiguen desarrollar una serie de habilidades, todo estar bien. Y descubren que lo que no logran es liderarse a s mismos. Esto es Management 101? Pues bien, es Liderazgo 101, porque empieza con quien uno es, y tiene que ver con ser el a uno mismo. Por qu tantos lderes quedan atrapados en s mismos? Por qu no crean equipos de apoyo alrededor de ellos? Por qu hacen que todo se vincule con su propia gloria? Lo concreto es que los seduce el dinero o son vctimas de las presiones externas. Descubren que estn dispuestos a engaar un poquito, y despus las mentiras pequeas crecen y se transforman en grandes.
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uno por ciento de los consumidores norteamericanos adinerados. Ahora, en Avon, tiene cinco millones de personas trabajando para ella en todo el mundo. Tambin puede decirse que su empresa, Medtronic, cre valor para la humanidad produciendo el marcapasos.Pero supongamos que usted fuera el jefe de una compaa que fabricara papas fritas, cigarrillos, licores o armas. Encontrara la misma satisfaccin y el mismo valor en su tarea? Bueno, con las armas no pude, y por eso dej Honeywell. Pero creo que podra funcionar en Target. Nunca salv una vida pero cre un interesante sitio de compras y hace una importante contribucin a los consumidores. Podra ser como Dick Kovacevich en Wells Fargo, que cre un banco que es realmente amigable con la gente de los mercados pequeos, y los ayuda a tener ahorros para enviar a sus hijos a la universidad; esto es particularmente importante para Dick, porque viene de una comunidad en la cual fue el primero en ir a la universidad. En la Escuela de Negocios de Harvard tengo dos grupos de 60 estudiantes cada uno, y con ellos hablamos de seguir nuestro Autntico Norte (True North). Puedo aprender habilidades: cmo hacer una revisin del desempeo, o formular un plan de largo plazo, o hacer una revisin del presupuesto, o manejar una lnea de produccin. Pero puedo aprender a mantenerme fiel a la persona que soy? Ahora usted ensea a estudiantes de postgrado.A esa edad, no saben quines son? Esa no es la pregunta que se hacen. Lo que les preocupa es no saber si en su trabajo podrn ser eles a aquellas cosas en las que creen. Temen tener que venderle su alma a la compaa, verse obligados a jugar de acuerdo con las reglas de la organizacin y no con las propias, o que
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Roy Vagelos

Andrea Jung

Lo que les preocupa es no saber si en su trabajo podrn ser eles a aquellas cosas en las que creen. Temen tener que venderle su alma a la compaa.

les pidan que hagan cosas que no quieren hacer o les parecen deshonestas. Yo no puedo decirles a los estudiantes cules son sus valores, pero s puedo decirles que no van a saber realmente cules son hasta que sean puestos a prueba bajo presin. Permtame darle un ejemplo actual, tomado de la vida real:el nmero creciente de actualizaciones de las ganancias. Los ejecutivos rara vez se ofrecen a devolver el dinero recibido por resultados no alcanzados.Perdieron su Autntico Norte? Sin duda. Pero debemos preguntarnos cmo llegaron hasta ah, y la respuesta es que estamos recibiendo muchas presiones de Wall Street. Parece como que, si los nmeros no dan, vamos a pedirle prestado un poco al futuro. Pero, cuando llega el siguiente ao, descubrimos que necesitamos un prstamo mayor. Y de pronto estamos ante una enorme montaa de nmeros que no podemos trepar y nos encontramos haciendo cosas totalmente inapropiawww.trendmanagement.cl

das, como firmar un contrato a cinco o diez aos y contabilizar todo hoy, aun cuando nos quedan diez aos de servicio a brindar por delante. Son cosas que suceden porque la gente se desespera por seguir en el juego. No quieren transparencia, porque no quieren que se sepa lo que est pasando. No obstante, algunas cosas son relativamente transparentes y, a pesar de ello, problemticas. Pienso en los abultados contratos de empleo que suscriben los principales jefes ejecutivos,por ejemplo. No cree que inciden sobre el liderazgo? Por supuesto. Si yo veo que usted viene de afuera, sin conocimiento de la empresa, con un contrato voluminoso y un bonus garantizado, y puede fracasar o ser despedido o incluso irse con una enorme suma de dinero, y s tambin que mi sueldo no aumenta desde hace diez aos, eso me molesta y destruye mi conanza. La primera pregunta es por qu tenemos que traer un presidente ejecutivo de afuera. La raz

Howard Schultz

pera que nadie lo reconozca. Y aunque lo hagan, es muy diferente a saber que Schultz vendr a su local hoy con un squito de 15 ejecutivos. Hay otro presidente ejecutivo,ahora retirado, que siempre pareci tener una alta opinin de s mismo: Lee Iacocca. Hizo muchas cosas buenas, pero qued atrapado en su propio ego y destruy gran parte de lo bueno que hizo. Y, como usted sabe, las cosas no fueron tan bien despus de que l dio el paso al costado. Hablando de egos,no mencionamos todava a quien redefini el concepto del ego: Donald Trump. Sospecho que buena parte del pblico lo considera la personificacin del lder mximo, pero supongo que usted no. Dije que de ninguna manera quera ser asociado con l. Presenta una visin totalmente distorsionada del liderazgo. Liderazgo no es celebridad. Yo s que no estoy hecho para ser una celebridad. Oprah Winfrey es una celebridad. Diferente tambin es la forma en que los lderes piensan en su legado... Larry Ellison, de Oracle, dijo alguna vez que su ambicin era morir como el hombre ms rico sobre la faz de la tierra. Por qu? Una de las cosas que hago en mis clases en Harvard es pedirles a los estudiantes que piensen en su legado, que imaginen que estn en su lecho de muerte, y su nieta a la que aman est sentada junto a ellos y les pregunta: Abuelo, qu hiciste para que el mundo fuera diferente?. Qu van a decirle, que ganaron tanto dinero que no tendr que trabajar jams en su vida? Es eso un legado? No. Como lderes, debemos pensar en lo que creamos y dejamos atrs, que podra influir en la vida de la gente para mejor. G Trend Management/ The Conference Board Review

Andy Grove

Me levantaba a las 6:30, iba al hospital, me pona el delantal verde y asista a la ciruga. No ayudaba a los mdicos. Ellos me ayudaban a m a conocer sus problemas.

del problema est en que el directorio no hizo bien su tarea en cuanto a la sucesin. Antes dije que una de las dos mejores cosas que hizo Jack Welch fue construir su sucesin. Y lo hizo realmente muy bien. Quisiera un breve comentario suyo sobre las fortalezas o debilidades de otros presidentes ejecutivos con reputacin de lderes. Por ejemplo, Andy Grove, de Intel. Un lder fantstico y un hombre muy sabio. Es coherente con su Autntico Norte. Sabe quin es y de dnde viene. Siempre cuento que cuando Dave Patrick perdi su trabajo en Schwab, y tambin estaba en el directorio de Intel, Grove le dijo: Dave eres tan buena persona ahora como lo eras la semana pasada, as que no camines con la cabeza gacha. A veces pasamos por momentos difciles. Yo tuve muchos en mi vida. Simplemente, ests pasando por un momento difcil, pero estoy aqu para apoyarte. Pues bien, se es un

hombre, se es un lder. Carly Fiorina nunca pareci estar conectada con la cultura de HP. HP tuvo siempre una cultura descentralizada que ella trat de centralizar. Adems, no sala a mezclarse con la tropa. Puede ser una idea antigua la del lder en contacto con la gente, y quizs lo sea, pero es lo que la gente espera. Quieren verlo. Y tambin quieren verlo afuera, con el cliente. En Medtronic, particip de ms de 1.000 procedimientos mdicos. Me levantaba a las 6:30, iba al hospital, me pona el delantal verde, me reuna con el mdico y me invitaban a ver la ciruga. Yo ayudaba a los mdicos? No. Ellos me ayudaban a m? Sin duda. Conocer los problemas que enfrentan sus clientes, es aprender sobre el negocio. Pero hay que hacerlo en persona. Por ejemplo, es probable que la esencia de Starbucks sean las visitas de Howard Schultz a 24 locales cada semana. Se pone un par de jeans, se encasqueta la gorra, y eswww.trendmanagement.cl

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