MSTER OFICIAL UNIVERSITARIO DE GESTIN INTEGRADA DE LA CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES CURSO 2012/2013

Trabajo T02_12S Alumno: Jos Antonio Och Argente Tema: LIDERAZGO

LIDERAZGO
Sobre el trabajo Este trabajo es producto del inters por comprender un tema que el alumno desconoca en gran medida, haciendo uso del manual de la materia II Aspectos Fundamentales de la Calidad, y de la consulta de pginas de RRHH y emprendimiento de distintos pases. Todas las ilustraciones y cuadros han sido realizados por el alumno; algunas son versiones fieles de diversos autores, otras son versiones reorganizadas o enriquecidas con resmenes, para facilitarse el repaso de la materia. Sin ser un trabajo de investigacin, intenta ser honesto y reflejar lo que recoge de blogs y pginas ajenas. Los textos transcritos literalmente son entrecomillados con comilla simple o apstrofe. Aunque en el desarrollo del trabajo no se ha diferenciado suficientemente entre las dos lneas de direccin, incluimos en esta introduccin una lista de diferencias entre Gerencia y Liderazgo pero subrayando el hecho de que cada uno de nosotros, aunque actuemos como subalternos, tambin desarrollamos labores de cada uno de los dos carices.

Introduccin
Cualquier actividad profesional, liberal o asalariada, puede considerarse como un producto, algo que una persona ofrece al mercado, abierto o acotado en el entorno de una empresa, con miras a obtener una rentabilidad por el esfuerzo. El liderazgo pasa desde un Paradigma Industrial, en que el responsable establece las directrices y controla el resultado por distintos medios desde arriba, a un trabajo coordinado en el que existe cooperacin entre los miembros del equipo guiados por el directivo, Paradigma Postindustrial, hasta un Trabajo en Equipo ms pleno y dinmico que actualmente inspira organizaciones de gran xito (Google).

Resumen de Teoras En general los modelos se rigieron por dos coordenadas que responden a dos formas de proceder en el liderazgo de empresa: la labor orientada a la produccin, y la labor orientada a los subalternos, entendiendo que mejorando la relacin tendern a producir mejor.

Inicialmente se pensaba que los lderes eran personas dotadas de unas caractersticas especiales innatas. Pero el inters por mejorar hizo descubrir nuevos paradigmas.

Como los orientados a la conducta o los basados en el contexto y las situaciones.

Recientemente se ha resaltado la capacidad del lder de transformar las situaciones dadas y motivar cambios de gran calado, potenciando la creatividad de los equipos y cultivando el talento en la empresa.

ltimamente existen enfoques sociolgicos que combinan el estudio de los primitivos actuales y las corrientes sociales producto de la democratizacin que nos brinda Internet. Esto se tratar en un trabajo posterior.

Teora de los Rasgos

Los lderes nacen, no se hacen (Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli; 1900-1950) Teora del gran hombre (Thomas Carlyle, 1795-1881) Por qu est de jefe? Porque va a caballo. (C. Snchez Ferlosio, en "La Mandrgora; CBS S.A.: 1981) En la Teora de los Rasgos la personalidad se estudia en trminos de la interaccin de rasgos ms o menos independientes, de actitudes o valores. Desde el punto de vista de la conducta se intenta identificar las caractersticas de lderes que han provocado grandes cambios, en gran medida por su capacidad de convocatoria y sin que mediase relacin alguna de mando-sometimiento. Son los casos de Martn Luther King, Mahatma Gandhi y Simn Bolvar. Se considera que ciertos rasgos o caractersticas distintivas en los lderes les permiten influir en el comportamiento de los dems. Entre ellos se resaltan: Fsicos: energa, apariencia, estatura y peso. Intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima. Sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y administrativas Relacionados con el trabajo: persistencia, iniciativa, inters en la realizacin.

Estas teoras viven un auge en torno a los aos cincuenta impulsadas no slo por las necesidades de desarrollo de la postguerra, tambin por el inters de estudio que despertaron, especialmente por sus consecuencias, personajes como Hitler o Musolini, de consecuencias ms cercanas que Lenin o Stalin. Sus Precursores fueron Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli. El primero seala cinco aspectos fundamentales que posee todo lder: Inteligencia y erudicin, rasgos fsicos, personalidad, condicin social y experiencia, y orientacin a la tarea. Mientras que Ghiselli, orienta sus estudios en la relacin entre los rasgos de la personalidad, la motivacin y la afectividad del liderazgo, concluyendo que los rasgos de la personalidad varan desde muy importante hasta sin ninguna importancia. Shelley A. Kirkpatrick and Edwin A. Locke, 1991 Maryland Entre sus mximos representantes figuran Kikpatrick y Locke. stos identificaron seis rasgos como las caractersticas asociadas constantemente a los lderes: Impulso necesario para lograr los cambios. Deseo de dirigir e influenciar a otros. Honradez e integridad para construir relaciones de confianza. Podemos considerar la Teora de los Rasgos como surgida de, o basada en, la TEORA DEL GRAN HOMBRE. Se nutre de las diferentes teoras de la personalidad. Identifica las diferencias individuales, los atributos personales y los rasgos caractersticos atribuidos por esta corriente terica al perfil de lder: Altos niveles de energa, inteligencia, intuicin, capacidad y previsin. La teora del Gran Hombre es una hiptesis innatista del liderazgo; segn este enfoque, los lderes no pueden hacerse o entrenarse, simplemente nacen para ser lderes. Su forma ms transitada se le atribuye al bueno de Thomas Carlyle (a quien Borges calific como el padre del nazismo) en su "filosofa de las vestiduras" (de las apariencias), desarrollada en el extrao y divertido libro "Sartor Resartus; vida y opiniones del Profesor Teufelsdrockh" (algo as como "El Sastre Remendado, vida y opiniones del Profesor Excremento de Diablo").

Teora del comportamiento

Surgida de 1940-1950, esta teora naci con la finalidad de ensear a los administradores a utilizar tcnicas de liderazgo, afirmando que el estilo de un lder est orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o en el puesto. Los principales aportes fueron dados por la Universidad de Ohio, Michigan y Texas. En primer estudio realizado por Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Investigadores de la Universidad de Ohio, estudiaron el efecto de varios estilos de liderazgos sobre el desempeo del grupo y la satisfaccin en el

puesto, identificando dos dimensiones en las cuales estn interesados los gerentes: La estructura de iniciacin y la consideracin. Es decir, definieron al lder centrado en el logro de las metas organizacionales, como aquel con alto grado en la iniciacin de la estructura, en contraposicin con aquel de elevada consideracin. Basndonos en estas facetas se puede valorar a un lder de acuerdo a tres estilos bsicos de liderazgo: Autcrata, Laissez Faire y demcrata. Un estudio ms detallado de estos estilos llevo al planteamiento de los sistemas de Likert que catalog cuatro estilos de liderazgos desde siete caractersticas operativas: 1) Explotador o autoritario, 2) Benevolente autoritario. 3) Consultivo, 4) Grupo participativo. Por otra parte, investigadores de la Universidad de Michigan describieron dos dimensiones del comportamiento del lder: Lderes orientados a los empleados y los lderes orientados a la tarea o produccin. As pues El lder que se centra en el trabajador, desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales; en tanto que si est orientado al puesto, el lder realiza su labor, fundamentado en la planeacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin de desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Finalmente la teora de cuadrcula general, estudiadas por la Universidad de Texas. Proponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil de lder: Altos niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional y autoconfianza. Altos niveles de energa y tolerancia al estrs dotan de resistencia al individuo y permiten dar pronta respuesta a las demandas urgentes y a la gestin de los imprevistos. Integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de cooperacin, con subordinados, pares y superiores. Autoconfianza, refuerza la personalidad y habilita para alcanzar los objetivos difciles, lo que facilita que se pueda ejercer una influencia exitosa sobre los seguidores.

Teora de la Personalidad
(Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Rensis Likert):
Personalidad X: - 1. Las personas son perezosas e indolentes. - 2. Las personas rehyen al trabajo. - 3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras. - 4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. - 5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa. Personalidad Y: - 1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. - 2. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. - 3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. - 4. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. - 5. Las personas son creativas y competentes Si confrontamos los aspectos de X e Y dejando una columna en medio, veremos en primer lugar que la columna de la X revela un carcter negativo, mientras que la de la Y resulta esperanzadora; podemos entonces buscar un trmino ms abstracto suyo significado sea capaz de comprender ambos. Lo llamaremos Aspecto Manipulado , por ejemplo para X = Trabajan lo menos posible e Y = Consideran el trabajo natural como un juego, podemos pensar en TRABAJO estmulo y ver que X e Y se corresponden a dos caras de la misma moneda, igual que cabezonera y tenacidad, temeridad y audacia, o prodigalidad y generosidad. Con este nuevo enfoque, la Teora de la Personalidad deriva necesaria ente en otra de enfoque conductal o incluso de contingencia, ya que el subalterno y por ende el equipo, tender a comportarse revelando su cara positiva o su cara negativa, segn lo promueva la habilidad o la torpeza del lder responsable.

Douglas McGregor Comparativa entrela Teora X y la Teora Y

Activando lado Negativo Mediante liderazgo Autoritario SUPUESTOS DE LA TEORA X 1. Trabajan lo menos posible 2. Carecen de ambicin 3. Evitan responsabilidades 4. Prefieren que les manden 5. Se resisten a los cambios 6. Son crdulos y estn mal informados 7. Haran muy poco por la empresa sino fuera por la direccin

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ASPECTO MANIPULADO

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Activando lado Positivo Mediante liderazgo Democrtico SUPUESTOS DE LA TEORA Y

TRABAJO estmulo ASPIRACIIONES objetivos COMETIDOS responsabilidades DESPLIEGUE dar ms y mejor MEJORAR paso a paso OPININ empresa justa

1. Consideran al trabajo natural como el juego 2. Se auto dirigen hacia la consecucin de los objetivos que se les confan. 3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades 4. Tienen imaginacin y creatividad 5. Sienten motivacin y desean perfeccionarse 6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lgralos 7. Asumen los objetivos...sacin por lograrlos, sobre todo reconociendo los mritos.

GENEROSIDAD segn estilo lder

Modelos de Contingencia
Contingencia es definida en el diccionario de la RAE como la posibilidad de que algo suceda o no, como el propio hecho que puede o no acontecer, y como riesgo. El uso del trmino es hoy frecuente en las tres acepciones, tal vez a causa del creciente grado de incertidumbre de nuestra sociedad. Incertidumbre relacionada con la globalizacin, las redes y las plataformas, cuya inmediatez en la comunicacin tiene la virtualidad de convertir cualquier hecho local en posible causa de otro suceso en cualquier lugar del globo. Esto explicara cierta recuperacin de estos modelos de liderazgo, que ya cumplen seis dcadas desde sus inicios, aunque solapndose o combinndose con los actuales. Los modelos de contingencia, por tanto, son aquellos que afirman que el estilo de liderazgo ms apropiado depende de la naturaleza de la situacin a la que se enfrenta el lder.

Teora del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Los equipos y sus miembros atraviesan fases distintas de desarrollo en su nivel de desempeo y compromiso. El Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard mantiene que el estilo ms eficaz del liderazgo ser aqul que vare adecuadamente segn la 'madurez" de los subordinados. ste evolucionar sobre la base de caractersticas positivas naturales de los miembros tales, como el deseo de logro, la disposicin a aceptar responsabilidades la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea.

El LS est basado pues en una interaccin entre (a) la cantidad de direccin que un lder proporciona, (b) la cantidad de apoyo emocional que el lder otorga al seguidor y (c) el nivel de disposicin hacia la tarea que los seguidores exhiben. Para Hersey y Blanchard, la relacin entre el lder y los subordinados atraviesa cuatro fases: En la fase inicial, lo ms adecuado es orientacin a las tareas, pues un exceso de responsabilidad podra ser desorientador. Los subordinados empiezan a aprender sus tareas, En la segunda fase, a medida que adquieren mayor autonoma convendr empezar a utilizar comportamientos orientados a los empleados pues la confianza y respaldo del gerente pueden aumentar. En la tercera fase, una vez han aumentado la capacidad y destreza, la motivacin de los empleados por alcanzar mayores cotas de responsabilidad hace aconsejable una mayor atencin a las personas rebajando el control por los resultados. En la cuarta fase el lder ya no tendr que ser tan directivo. Conforme los miembros de su equipo subordinados adquieren mayor confianza ganan autonoma y experiencia. Pueden reducirse apoyo y estmulo. Tipos de comportamiento del lder segn niveles de compromiso de los subalternos. Nivel 1: Control Determina metas y tareas asequibles y realistas adaptadas al nivel de formacin de los miembros del grupo. Tambin puede orientar a la adquisicin y mejora de habilidades para la realizacin de las tareas. Corresponde con el estilo de liderazgo denominado Instructor en el grfico. Nivel 2: Supervisin Incrementa el apoyo para el desarrollo de habilidades relacionadas con las funciones del puesto, redefine las metas, se muestra receptivo, reconoce las dificultades y anima a la participacin en el grupo. Corresponde parcialmente a los estilos Instructor y a Persuasivo del grfico. Nivel 3: Asesoramiento Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin. Corresponde a Persuasivo derivando a Participativo del grfico. Nivel 4: Delegar Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo y sus integrantes, la confianza y sus sentimientos de competencia y orgullo de equipo. Corresponde en gran medida con el estilo Participativo del grfico. En este contexto hay que entender el nivel de disposicin como la habilidad y deseo de una persona para tomar responsabilidad por dirigir su propio desempeo. Visto de esta manera y poniendo atendiendo slo a tarea especfica a desarrollar, es fcil prever que un individuo no tiene por qu presentar el mismo nivel de disposicin para todas las tareas inherentes al puesto. Visitar clientes, redactar presupuestos detallados, o hacer llamadas de concertacin, son situaciones que requieren distinta proporcin de las distintas habilidades necesarias, por lo que aun tratndose de la misma persona, su disposicin merecer distinto enfoque directivo por el lder. En el grfico adjunto se muestran en su parte inferior dos flechas opuestas. Una refleja la Conducta directiva y otra el Grado de madurez del subordinado acompaado de una escala descendente desde M4 a M1, haciendo coincidir el nivel ms bajo de disposicin con el estilo de mayor direccin.

La gradacin de las disposiciones es en el grfico la siguiente: M1: Bajo nivel de disposicin. M2: Bajo a moderado nivel de disposicin. M3: Moderado a alto nivel de disposicin. M4: Alto nivel de disposicin. La sugerencia de estilos en el grfico es la siguiente: E1: Alta tarea y relacin. E2: Alta tarea y relacin. E3: Alta relacin y tarea. E4: Baja relacin y tarea. baja alta baja baja

El significado de la curva es ms evocador que denotativo y quiere hacer referencia al modo de fluir gradual entre estilos de liderazgo.
(Fuente elaborada por el alumno)

Teora del Liderazgo de Contingencias de Frederic Edward Fiedler

Fiedler explica cmo un lder puede ser efectivo en una situacin y cmo a veces no. El modelo que crearon Fred Fiedler y sus colaboradores es una aproximacin perspicaz al asunto, pues a pesar de su aparente sencillez, hay que decir que tiene en cuenta tres factores que siguen vigentes en esta poca del conocimiento y los servicios: La calidad de la relacin lder-seguidores, el grado de estructuracin de la tarea, y la posicin de poder formal del lder. A esta interesante perspectiva aade un ingenioso instrumento, indicador podramos decir, de medicin de la capacidad de un lder de orientar su conducta hacia las relaciones: el CTMP (Compaero de Trabajo Menos Preferido) o segn otras citas simplemente CMA (Compaero Menos Apreciado). Este indicador pondra de manifiesto las propias dificultades de ciertos lderes para ver en cada persona las posibilidades que ofrece. Hoy diramos que puede inferirse una correlacin entre Inteligencia Emocional y la capacidad de percibir oportunidades de colaboracin, incluso con el compaero menos preferido. Si el ser social es capaz de llevarse razonablemente bien con su enemigo, el lder social encuentra con el CTMP reas de inters comn de las que obtener resultados. Fiedler. Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza: Orientado a las relaciones: Son gerentes que se preocupan por desarrollar

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buenas relaciones con los empleados. Orientado a las tareas: Son gerentes que procuran asegurarse de que los empleados hagan bien su trabajo. Las caractersticas situacionales son tres y determinan que tan favorable es una situacin para un lder: Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son leales a su lder y por ende a la empresa. Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas estn claramente definidas para que los subordinados puedan llevarlas a cabo conscientes de las necesidades, niveles exigidos y objetivos concretos. Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo que tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama. Pero ms all de la perspicacia mostrada con estas ingeniosas aportaciones, el modelo parece poco coherente con el significado consensuado de los estilos enfocados a Tareas, potenciar y en gran medida exigir resultados, y a Relaciones, procurar un clima de confianza que propicie que cada miembro del equipo aporte lo mejor de manera natural, sin presin o presencia del lder. Si atendemos por ejemplo en al grfico adjunto a la Situacin II en que el lder disfruta de una Buena Relacin con los seguidores y la tarea est Altamente estructurada pero con un Poder formal Dbil, sera igualmente lgica la conclusin contraria: al no estar sus acciones respaldadas por un cierto poder formal, conviene hacer uso de su slida trama social para conseguir mejoras que superen la estructura de partida; esto es, poner el acento en las Relaciones y no en la Tarea como aconseja la tabla. As mismo en la Situacin VII, con una Mala relacin con sus seguidores, una fuerte posicin de Poder formal y una Baja estructuracin de partida de las tareas, parece defendible que ponga el acento en las Relaciones con las personas y haciendo gala de su capacidad de integrar equipos, lograr un importante consenso, por ejemplo, diseando entre todos un algoritmo que d a la tarea una estructura repetible, evaluable y mejorable; esto es, lo opuesto a lo que aconseja la tabla, poner el acento en la Tarea. Otras desventajas: Suele objetarse que la falta de tiempo y la complejidad de las tareas imponen lmites prcticos al uso de la tabla. Las limitaciones de poder propias, por ejemplo, de nombramientos recientes o de secciones o departamentos con pocas atribuciones ejecutivas, pueden contrarrestar el aparente poder estructural de un cargo nominal y con ello modular la consistencia del modelo terico con la experiencia prctica. Ventajas La principal es su facilidad de uso debida claridad y la simplicidad de la escala. Permite orientarse rpidamente ante una situacin para oler por dnde hay que tirar.

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La Malla y los 5 estilos de liderazgo de Blake and Mouton (1981b)

Aunque tartan de aspectos variados y relevantes de la personalidad del lder como Convicciones, Temperameto, Humor, Esfuerzo, Conflicto (resolucin de) y Decisiones la Malla resume nuevamente en dos coordenadas, abscisas para el vector de la orientacin a las tareas, y ordenadas para el orientado a las relaciones, la variada actividad del lder de una organizacin. 9,9: Administrador de equipo. Integrador de consecucin de tareas y confianza y compromiso de los seguidores. 9,1: Obediencia-Autoridad. Basa la eficacia en la estructuracin de tareas 5,5: Compromisario. Centrado en la organizacin del personal. 1,9: Country Club Leader Se basa en crear relaciones satisfactorias por la atmsfera de trabajo. 1,1: Empobrecida o Laissez faire. Mnimo esfuerzo y baja responsabilidad.

La Malla como Modelo de resolucin de conflictos

La versin del modelo para resolver conflictos es de gran utilidad porque permite identificar los estilos de los contendientes y actuar estratgicamente en consonancia con la estructura de la situacin que se produce en el grupo o el equipo de trabajo.

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La Malla como Modelo de crtica

En su versin de reorientadora de la labor de colaboradores, la Malla brinda un abanico de respuestas para interactuar con las situaciones de forma ms directa si no se dispone de tiempo, o ms inductora si se hacen las cosas con previsin. A pesar de haber sido sobrepasada por modelos ms complejos y referidos a nuevos enfoques, la Malla puede ser integrada en estructuras retroalimentadas orientadas hacia la calidad.
Alabanza / elogios, realimentacin objetiva, crtica implcita vago, Indiferencia, Culpa reprobacin

La Malla en un Proceso de Desarrollo de la Organizacin (OD)

La conceptualizacin del liderazgo de Trabajo en equipo 9,9 se representa en la figura 6, y se contrasta con una simple representacin del pensamiento clsico de liderazgo (el paradigma industrial) y la propuesta de Rost "paradigma postindustrial". Las flechas indican la direccin de la comunicacin persuasiva o argumentativa. En el modelo de 9,9 de Trabajo en equipo, la persuasin se concibe que se produzca como consecuencia de la puesta en comn de datos en el equipo, en vez de por argumentos dirigidos a los dems. La cultura de Liderazgo se conceptualiza como una manifestacin y una faceta importantes de la cultura de la organizacin, que se ocupa de la dinmica de las interacciones entre los individuos y las actitudes, valores y creencias de los miembros del equipo. Se propone que, conceptualizar el liderazgo como una forma de cultura, podra proporcionar un marco terico concreto y til para reflexionar sobre el liderazgo, hasta ahora oculto por modelos no dinmicos y disposicionales de liderazgo.

En el flujograma adjunto se detalla la incidencia del estilo de liderazgo en el nivel individual, que corresponde tambin a una interiorizacin del modelo de gestin y participacin por cada individuo del equipo, y del nivel organizacional, en el que la cultura de la organizacin se desarrolla con creciente plenitud.

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Al modelo desarrollado de Cultura de Liderazgo le hemos aadido el retorno de la experiencia producto de los resultados, porque creemos que aunque sea obvio, es importante resaltar que el la retroalimentacin positiva tiende a convertir los esfuerzos venideros en una inversin, no slo ms rentable, sino tambin menos costosa en tiempo y desarrollo emocional.

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Teoras Situacionales o de Contingencias

(Hersey; Blanchard; Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier; Vroom y Yetton; Fiedler & Garca; Wofford): Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos podemos dividirlos, segn (Hall, 1973), en condiciones generales (1) e influencias especficas (2). (1) Variables generales (tecnologa o tecnolgicas, economa o econmicas, legislativas o legales y polticas o de tipo de Estado. (2) La competencia directa, otros modelos de organizacin, las personas sobre todo las que desempean puestos claves, etc. Considera que el liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones establecidas en entre la situacin o problema a solucionar (situacin y contexto) y el estilo empleado por el lder. Basa su contenido en la asignacin de diferentes patrones de conducta a diferentes situaciones, considerando que una misma conducta no es efectiva en todas las situaciones. Podemos incluir dentro de las teoras situacionales o de contingencia a la Teora de la Contingencia, la Teora de la Interaccin, la Teora de la Decisin Normativa, la Teora de los Sustitutos del Liderazgo, la Teora de los Recursos Cognitivos y la Teora de las Metas. Al ser teoras que generalizan en exceso y asignan tal multitud de roles o pautas, sera necesario abarcar un sinfn de tems y datos de muestra, que hace totalmente imposible someter estas teoras a pruebas empricas o investigaciones cientficas que corroboren las hiptesis planteadas en estas teoras.

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Los dos rboles de decisin representan el proceso lo ms simplificadamente posible.

Teora del Liderazgo Transformacional de Bass y Burns

El modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass (1981) (1), habla de "liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es ms rutinario y diario. El liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. El lder transformacional tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los lderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al auto-inters inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978). De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales lderes logran estos resultados en una o ms de las siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados.

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Estos factores representan los cuatro componentes bsicos del liderazgo transformacional. 1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismtico): Este es fuerte entre lderes que tienen una visin y sentido de misin; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificacin individual fuerte de sus seguidores. Los lderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles ptimos de desarrollo y desempeo. 2. Consideracin Individualizada. Los lderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente. Tambin delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentacin para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no slo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni est dirigida exclusivamente a maximizar el desempeo; por el contrario, los seguidores estn adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafos del trabajo mismo (2). 3. Estimulacin Intelectual: Los lderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos mtodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y re-examinacin de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuicin as como una lgica ms formal para solucionar los problemas. Los lderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas nicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas ms efectivos con y sin la facilitacin del lder. Llegan a ser ms innovativos con respecto a su anlisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos. 4. Liderazgo Inspiracional: Los lderes dan nimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visin la cual estimula la energa para lograr altos niveles de desempeo y desarrollo. Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El lder carismtico puede infundir un sentido de misin, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de proteccin, transferencia y atribucin; el lder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el lder que estimula intelectualmente puede articular una visin compartida de posibilidades conjuntas aceptables.

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