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DEDICATORIA
Queremos expresar nuestro agradecimientoa cada una de las personas que participaron directa o indirectamente en la elaboracin de este trabajo ; especialmente a nuestro tutor, a nuestros profesores y nuestrasfamilias.

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INDICE

DEDICATORIA .................................................................................................................................... 2 RESUMEN EJECUTIVOS ..................................................................................................................... 4 GERENTE GENERAL .......................................................................................................................... 6 COMPETENCIAS GERENCIALES ..................................................................................................... 10 EL MODELO ARBAIZA DE COMPETENCIAS GERENCIALES ..................................................... 13 1. 2. 3. 4. 5. COMPETENCIAS DE MANEJO PERSONAL ...................................................................... 13 COMPETENCIAS DE MANEJO DE LA ACCIN ................................................................ 13 COMPETENCIAS DE MANEJO DEL ENTORNO ............................................................... 14 COMPETENCIAS DE MANEJO INTERPERSONAL........................................................... 14 COMPETENCIAS DE MANEJO INFLUENCIA ................................................................... 15

COMPORTAMIENTO GERENCIAL ................................................................................................... 16 EL NUEVO PARADIGMA DEL COMPORTAMIENTO GERENCIAL. ............................................ 16 EL COMPORTAMIENTO GERENCIAL ESTRATGICO................................................................ 17 LA ESTRATEGIA DE 360 ........................................................................................................ 18 LAS CUATRO CONSTANTES .................................................................................................... 19 LAS CUATRO VARIABLES ........................................................................................................ 22 METODOLOGA DE 360 ......................................................................................................... 24 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 26

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RESUMEN EJECUTIVO
El Gerente general de una empresa ha de ser necesariamente una persona exitosa para poder llevar a su empresa al xito anhelado, con todo lo que significa ser una persona de xito, con todas las virtudes de una persona triunfadora, de alta estima, muy bien preparada, ntegro por conviccin, ntegro en toda la extensin de la palabra. Hoy en da se las organizaciones son guiadas y dirigidas por las decisiones de uno o ms gerentes. Las organizaciones en todo momento necesitan gerentes que posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo a participar en un ambiente donde se encuentre con el compromiso, la participacin en el trabajo, y fortalezca el aprendizaje, oriente al funcionario hacia los resultados y por ende el rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos. Es importante que un gerente general pueda tener bien en claro cules son las caractersticas importantes que tiene para que tenga un buen desempeo exitoso en su puesto de trabajo. Las competencias gerenciales tiene caractersticas importantes que un gerente siempre tiene que tener en cuenta como la motivacin (son los inters que una persona desea y que dirigen a una meta determinada) Rasgos de personalidad (definidos por las caractersticas fsicas y respuesta a situaciones) concepto propio (actitudes, valores o imagen propia de una persona) habilidades (capacidad que tiene una persona para realizar una actividad) El xito laboral y personal de los gerentes esta directamente relacionados con las caractersticas personales llamadas competencias, capaces de cumplir eficientemente en el trabajo. Al leer le libro Desarrollo de competencias gerenciales: un modelo alternativo la autora nos plante un modelo interesante donde considera a 25 competencias gerenciales agrupadas en cinco clster: I. II. III. IV. V. Las Competencias De Manejo De Personal Las Competencias Asociadas Con El Manejo De La Accin Las Competencias De Manejo Del Entorno Las Competencias De Manejo Interpersonal Las Competencias De Manejo De La Influencia.

Donde cabe resaltar lo siguiente: 1. Competencias De Manejo Personal controlan la efectividad del rendimiento individual en situaciones de presin y dificultad. 2. Competencias De Manejo De La Accin estn relacionadas a las capacidades de organizacin y planificacin de los planes de accin. 3. Competencias De Manejo Del Entorno hacen referencia a cmo lidiar con el entorno laboral y estn relacionadas con los niveles de estrs, los estilos de afrontamiento, el sentido de ser eficaz en el trabajo, y el locus de control. 4. Competencias De Manejo Interpersonal buscan comprender las necesidades propias y las de los dems para ayudar o servir. UNJFSC E.A.P. Negocios Internacionales

5. Competencias De Manejo Influencia estn relacionadas con el deseo de producir un impacto sobre los dems. Persuadirlos, convencerlos e impresionarlos con el fin de lograr que sigan un plan de accin. El comportamiento gerencial ha ido evolucionando a travs del tiempo. Para poder entenderlo, debemos conocer que significa gerenciar; la gerencia es un proceso de coordinar acciones, administrando compromisos para transformar el potencial que poseemos en la organizacin, en resultados tiles. En la teora tradicional observamos que los gerentes son cerrados en sus conocimientos, no inspiran confianza, son autoritarios, etc; pero esa formula en el siglo XXI no funciona ya que nos encontramos con la Generacion Y, en donde las personas (jovenes) ven las cosas de una manera muy diferente. En la actualidad hemos tomado la iniciativa de proponer un Re Cambio en el comportamiento estratgico que consiste en que las personas tienen tres fuerzas en su personalidad que son: el carcter, la inteligencia y la competencia las que se asocian con tres estndares: la consistencia, la congruencia y la diferenciacin. Cada persona tiene un sello que los identifica y los diferencia de los dems, generados por el aprendizaje social, y ese sello es el carcter. Muy aparte del carcter que nos identifica todos poseemos una capacidad adaptativa con el poder de generar opciones ante las amenazas seleccionando las mas favorables, porque cuando una puerta se cierra nuestra inteligencia tiene la capacidad de abrir muchas otras. El desarrollo del individuo y la organizacin, para el recambio, parte de las tres fuerzas y los tres estndares ya analizados, se integran a estos, las cuatro constantes que a continuacin se describe. El potencial nos plantea tres propsitos bsicos que debemos tener en cuenta, el aprender, el transformar y el trascender. La oposicin es una constante del desarrollo, inicialmente identificaramos como una fuerza restrictiva, la cual siempre esta presente en la dinmica a la hora de alcanzar el potencial. Los principios segn Covey (1993) seala que son leyes naturales que gobiernan los resultados, recuerden que los principis son la basse para los propsitos metas y objetivos pplanteados. El cambio, viene hacer la modificacin de un estado o condicin, si uno cambia, puede cambiar su entorno; la posibilidad de cambiar esta ligada a la necesidad como energizadora y al poder como proveedor de capacidad para creer, crear, construir y multiplicar resultados. En la vida las cuatro constantes gobiernan el desarrollo y los resultados estas a su vez operan a travs de las cuatro variables: El potencial se expresa a travs de las posibilidades, la oposicin se expresa a travs de las exigencias, los principios se expresan a travs de nuestras prcticas diarias, y el cambio se expresa a travs de nuestro aprendizaje.

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GERENTE GENERAL, COMPETNECIAS Y COMPORTAMIENTO GERENCIAL


GERENTE GENERAL
El gerente general es aquel profesional que por sus caractersticas personales, actitudes, aptitudes, competencias, capacidades, sociales, familiares y polticas, complementa un gran elemento marcando un margen de No es lo que buscaban, pero encontraron lo que necesitaban de conflictos y necesidades, garantizando en gran medida trabajar a bastantes revoluciones dentro de la pirmide administrativa empresarial, tambin acta como representante legal de la empresa, fija las polticas operativas, administrativas y de calidad en base a los parmetros fijados por la casa matriz. para Peter Drucker Un buen gerente en estos tiempos debe profesar y practicar esa especie de declogo de un buen lder, es decir, ser creativo para innovar, ser capacitado para prever y resolver problemas, ser trabajador para entregar todo su talento, ser productivo para buscar siempre la excelencia, ser entusiasta para ser capaz de conducir a otros hacia los fines propuestos, ser optimista para tener confianza en un futuro mejor, ser participativo para saber delegar, ser comunicativo para informar y estar informado, ser responsable para asumir obligaciones consigo mismo y la comunidad y ser honesto para servir de ejemplo. Un buen Gerente en nuestros das, como lo afirma Michel E. Porter en su Libro Estrategia Competitiva -tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y la competencia-, deber conducir su empresa a moldear y ejecutar una estrategia competitiva, en el sentido de "desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para desarrollar esos objetivos", todo construido sobre el anlisis de la estructura de un sector industrial y de la competencia, hasta conocer en detalle las cinco fuerzas de la competencia en un ramo industrial (Capacidad de negociacin de los clientes, capacidad de negociacin de los proveedores, amenaza de productos sustitutos, nuevos ingresos y rivalidad entre los actuales competidores), as como las barreras para entrar al sector y barreras para salir del sector, y poderlas enfrentar. Todo lo anterior pasa, por supuesto, por una Planeacin Estratgica de largo plazo, enfocada hacia el mercado, con un marco de accin definido, con compromiso de la gente, con nfasis en el diagnstico y en las estrategias, con control y seguimiento y basada en Valores Empresariales. SUS FUNCIONES SON: Designar todas las posiciones gerenciales. Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos.

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Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes corporativos. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus anlisis se estn ejecutando correctamente. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa.

En muchos casos, el puesto de gerente general de un negocio tiene otros nombres. Algunos gerentes son llamados presidentes. En otros casos menos frecuentes, gerente financiero, gerente operativo, gerente de mercadeo pueden actuar bajo las funciones de un gerente general. Dependiendo de la compaa, personas con los puestos de vicepresidente, gerente de pas, gerente de producto o gerente de segmento pueden tener tambin responsabilidades de administracin general LAS CUALIDADES BSICAS DE UN GERENTE GENERAL EXITOSO Experiencia y resultados son algunas de las caractersticas que deben tener estos profesionales. Si est entre tus planes llegar a lo ms alto de tu compaa toma en cuenta estas recomendaciones. La variedad de desafos que actualmente deben enfrentar las empresas obligan a sus trabajadores a desarrollar caractersticas especiales que les permitan cumplir con sus metas. De ello no estn exentos los gerentes generales, quienes por su posicin y las responsabilidades que llevan sobre sus hombros requieren de competencias an ms afinadas. Segn Rosario Almenara, vicepresidenta de DBM Per , las cualidades bsicas que debe tener un gerente general para cumplir con xito su labor son: 1. Experiencia y Resultados En un mundo globalizado como el actual, un gerente general debe mostrar excelentes resultados de negocio y adems debe estar preparado para enfrentar cualquier cambio organizacional, de estrategia o liderazgo que se pueda presentar en la empresa. Tambin tiene que conocer mucho del sector, para poder enfrentar los desafos y cambios que se den en su entorno. 2. Visin del Negocio Una competencia clave del Gerente General es su visin del negocio. Es decir su capacidad de crear nuevas visiones para la organizacin, de ser estratgico, de asumir retos y

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oportunidades, de tomar la iniciativa y decisiones ante problemas y situaciones, y de estar preparado para el cambio e innovacin. 3. Ser una persona muy intuitiva Una destreza muy importante de un gerente general es su capacidad para poder identificar, analizar y resolver problemas con poca informacin y adems en un entorno de incertidumbre. Los gerentes generales deben validar su intuicin. Su experiencia y conocimiento en las diferentes reas funcionales del negocio les permiten conceptualizar, cruzar e integrar la informacin, para enfrentar los retos organizacionales. 4. Buen manejo de grupos de inters

Una destreza que cada vez ms se evala en un gerente general, es su capacidad de saber interactuar con los diferentes grupos de inters en su entorno, clientes, proveedores, otras empresas e instituciones privadas y pblicas, y medios. Por ello deben tener la capacidad de relacionarse y poder reconocer las interrelaciones que se presentan en estos grupos de inters. 5. Competencia de relacionarse con otros y comunicarse en forma clara Un Gerente General debe contar con la capacidad de relacionarse con otros, de liderar e integrar equipos de trabajo, de influenciar, de manejar y controlar a todas las personas que trabajan en la organizacin, con el fin de alcanzar los resultados del negocio. Debe saber comunicar y adems tener la capacidad de escucha. 6. Inteligencia Emocional

Tener una muy buena inteligencia emocional es uno de los aspectos ms importantes de un Gerente General. Ello le permite asumir altos niveles de responsabilidad, saber manejar sus emociones en los momentos de toma de decisiones o de cambios, y adems poder mantener un balance en su vida laboral personal. Es muy importante el manejo del estrs. 7. Preparacin para ser un gerente general Para ser gerente general uno tiene que ir desarrollando las competencias necesarias que les permitan asumir la responsabilidad cuando esta se presente. Para ello, hay que asumir roles funcionales que le den la experiencia, conocimiento, visibilidad y exposicin necesaria. Tambin hay que ser muy proactivos para anticiparse a las oportunidades que se puedan presentar. GERENTE GENERAL ORGANIZADOR: La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope , es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea . el gerente general organizador hace ms que definir las tareas de cada uno y disear un organigrama con lneas de autoridad y responsabilidad

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.tiene que pensar en toda la estructura de la compaa ,y la organizacin es solamente una parte de la estructura . El desafo que enfrenta el gerente general organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que se asegure un mejor desempeo. Se puede decir que es responsable del desempeo global de la empresa y que este desempeo depende, al mismo tiempo, de las estrategias de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos. EL GERENTE GENERAL ESTRATEGA: Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su futura, en cierta medida .el gerente general estratega forja el porvenir de su empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y su entorno. El gerente estratega es aquel que pregunta dnde estamos y a donde vamos as como estamos encaminados? luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo disea .adquiere una visin de lo que podra ser la empresa del maana .de esta visin deriva la misin de la empresa, es decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales. EL GERENTE GENERAL LDER El gerente general estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo, administra personal, implanta sistemas de motivacin, de informacin de decisin, de control .Pero no es todo , le falta un elemento primordial : que el corazn de la empresa est hecho de personas aunque el gerente general integral sea un tcnico-estratega y organizador no podr alcanzar el xito sin la cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir, tanto el personal como de los clientes ,proveedores ,accionistas, banqueros ,etc. . Esto requiere las cualidades de comunicador y de lder. Como comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus publico cual es la estrategia de la empresa y porque esta requiere determinado esquema organizacional .como lder ,el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organizacin es una forma ms eficaz as el liderazgo organizacio

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COMPETENCIAS GERENCIALES
Las competencias gerenciales son una combinacin de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales. Como se defini anteriormente la competencia es una caracterstica subyacente de la personalidad que garantiza un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Uno de los primeros interesados en el tema de gestin por competencias en el mbito laboral fue McClelland, quien realiz investigaciones sobre la motivacin humana que posteriormente fueron la base de la perspectiva de competencias. El autor, plantea que los seres humanos funcionamos a partir de tres sistemas motivacionales: el logro, el poder y la pertenencia. Motivacin por el logro: el inters se centra en la maximizacin de la calidad y tiempo en un trabajo. Esta motivacin est relacionada con la orientacin de cada individuo a la consecucin de objetivos y planes con el incentivo intrnseco de su realizacin ptima. Motivacin por el poder: el inters se centra en alcanzar niveles de poder y esta necesidad fomenta el esfuerzo para la consecucin de objetivos. Este tipo de motivacin est relacionada con la cultura de las empresas que la incentivan. Motivacin por pertenecer a un grupo: el inters se centra en formar parte de un colectivo humano, o equipo de trabajo.

Asimismo, McClelland (1973) sostuvo que el concepto tradicional de inteligencia y los test tradicionales son incapaces de medir el xito profesional, pues los resultados estn sesgados por el nivel sociocultural y econmico, la educacin, y el gnero. Demostr a travs de evidencias empricas que las aptitudes, la historia acadmica y los ttulos no predicen el rendimiento de una persona en su lugar de trabajo. Realiz una investigacin con los trabajadores de una empresa y compar las caractersticas de las personas que obtuvieron xito en las reas personal y laboral con aquellos trabajadores cuyo desempeo no haba sido exitoso. Los resultados mostraron que las caractersticas personales tales como rasgos de personalidad, motivaciones, valores reflejados en pensamientos, emociones y comportamientos son las que diferencian a los mejores trabajadores. De modo que, se comprueba que el xito laboral y personal est directamente relacionado con caractersticas personales llamadas competencias, capaces de predecir un rendimiento eficiente en el trabajo. Hoy en da se concibe la competencia como la capacidad que tienen las personas para actuar con eficiencia, eficacia y satisfaccin sobre algn aspecto de la realidad personal, social y natural. Segn esta definicin, la competencia tiene dos componentes: el conocimiento y la actitud. El conocimiento se refiere al saber qu y al saber cmo se aprende, es el campo de la construccin de significados y conceptos, del desarrollo de habilidades y destrezas, as como de la apropiacin e interiorizacin de procedimientos para el aprendizaje. La actitud se relaciona con el por qu y el para qu se aprende, es el campo de los valores e intereses. (Pasco, Cpeda y Pinto, 2002). Ahora bien, las competencias pueden tener cinco tipos de caractersticas (Spencer UNJFSC E.A.P. Negocios Internacionales

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& Spencer, 1993): Motivacin: definida como los intereses que una persona desea y que llevan o dirigen comportamientos hacia determinadas metas. Un ejemplo de ello sera que las personas motivadas que desean tener xito se plantean constantemente objetivos, son responsables para lograrlos y se retroalimentan para que su desempeo mejore. Rasgos de personalidad: definidos como las caractersticas fsicas y respuestas dadas a situaciones. Por ejemplo, el tiempo de reaccin en una competencia fsica para los soldados; o, en el caso de las respuestas a una situacin determinada, el autocontrol, el manejo de estrs o la iniciativa, son competencias que caracterizan a gerentes exitosos. Concepto propio o concepto de uno mismo: se refieren a las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Por ejemplo, el tener la seguridad de poder realizar una tarea o la confianza que uno tiene sobre s mismo. Conocimientos: definidos como la informacin que se tiene sobre reas especficas. Por ejemplo, el conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos en el cuerpo humano. Habilidades: definidas como la capacidad que se posee para realizar una actividad fsica o mental. En el caso de la capacidad mental se incluyen el pensamiento analtico (procesamiento de la informacin y datos, determinacin de causa y efecto, organizacin de datos), razonamiento deductivo o inductivo, etc. Por ejemplo, la capacidad de un mdico para poder operar sin daar otros rganos o la capacidad mental de un programador para crear software en un centro de trabajo. Las habilidades y los conocimientos son ms fciles de desarrollar, en cambio, las caractersticas profundas de personalidad, son ms difciles de evaluar y de desarrollar. Esto introduce al modelo de Iceberg, donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes, los valores, los rasgos de personalidad y las motivaciones. Los futuros gerentes aprenden a utilizar las capacidades del personal; siendo capaces de comunicarse, tomar decisiones, dirigir, crear un ambiente motivador y positivo, as como resolver conflictos, destacando las necesidades de liderazgo.

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Grafico N1 Modelo de Iceberg

Los conocimientos, las destrezas y habilidades estn ms en la superficie, a diferencia de las actitudes y valores, el concepto de uno mismo y los rasgos de personalidad. El siguiente grfico muestra la clasificacin de las competencias segn el nivel de dificultad para ser identificadas. Grafico N2

Las motivaciones, los rasgos de personalidad, el concepto propio o concepto de uno mismo, los conocimientos y las habilidades son aspectos de las competencias y se relacionan directamente con el desempeo de las personas en el mbito laboral. En otras palabras, predicen comportamientos que corresponden con el desempeo. De tal modo que las competencias implican un propsito o ltima intencin (que son motivaciones o fuerzas) y son las que impulsan a realizar una accin y producen a su vez un resultado o outcome (Grfico 2). Por ejemplo, la motivacin por el poder, que es el deseo de hacer que el mundo material y social se adapte a la imagen personal que uno tiene del mismo, va a predecir comportamientos relacionados con el tener impacto, control e influencia sobre otra persona o grupo. Estas conductas van a tener como resultado una mejora en la reputacin, liderazgo y status.

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EL MODELO ARBAIZA DE COMPETENCIAS GERENCIALES En la construccin de este modelo se ha considerado 25 competencias agrupadas en cinco clster: I. II. III. IV. V. Las Competencias De Manejo De Personal Las Competencias Asociadas Con El Manejo De La Accin Las Competencias De Manejo Del Entorno Las Competencias De Manejo Interpersonal Las Competencias De Manejo De La Influencia.

1. COMPETENCIAS DE MANEJO PERSONAL Las competencias de manejo de personal controlan la efectividad del rendimiento individual en situaciones de presin y dificultad. Pensamiento crtico: capacidad para comprender las situaciones y resolver los problemas desagregndolos en partes. Incluye organizar las partes de un problema o situacin de forma sistemtica, realizar comparaciones entre sus elementos y la comprensin de relaciones causa-efecto o secuencias temporales. Autoeficacia: creencia en la propia capacidad para enfrentar situaciones difciles que implican un reto. Creatividad: capacidad para desarrollar nuevas ideas y conceptos ofreciendo respuestas alternativas. Capacidad de aprendizaje: asimilacin de nueva informacin y su aplicacin eficaz. Autocontrol: capacidad para controlar las emociones personales y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad de los dems, o cuando se trabaja en condiciones de estrs.

2. COMPETENCIAS DE MANEJO DE LA ACCIN Las competencias de manejo de la accin estn relacionadas a las capacidades de organizacin y planificacin de los planes de accin. Sentido de logro: capacidad de preocuparse por competir para superar un estndar de excelencia. Planificacin y Organizacin: capacidad para organizar eficazmente las tareas, determinar tiempos realistas para proyectos, ser metdico, estructurado y detallista para la planificacin y ejecucin.

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Iniciativa: capacidad para emprender acciones, mejorar resultados o crear oportunidades. Fijacin de metas: capacidad para formular objetivos detallados y claros. Bsqueda de informacin: habilidad para obtener informacin amplia sobre un tema.

3. COMPETENCIAS DE MANEJO DEL ENTORNO Las competencias de manejo del entorno hacen referencia a cmo lidiar con el entorno laboral y estn relacionadas con los niveles de estrs, los estilos de afrontamiento, el sentido de ser eficaz en el trabajo, y el locus de control. Manejo del estrs y afrontamiento eficaz de problemas: habilidad para estudiar los problemas identificando sus aspectos ms relevantes y sus causas para elegir las soluciones en el plazo fijado. Adaptabilidad al cambio: habilidad para afrontar situaciones cambiantes con flexibilidad y versatilidad. Flexibilidad: habilidad para cambiar criterios y formas de pensar cuando cambian las premisas bsicas, las condiciones del entorno o existe nueva informacin. Tolerancia a la presin: capacidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presin de tiempo y desacuerdo, oposicin y diversidad. Capacidad para trabajar con alto desempeo en situaciones de mucha exigencia. Toma de decisiones: capacidad de tomar decisiones, tomando la iniciativa y encabezando la accin.

4.

COMPETENCIAS DE MANEJO INTERPERSONAL Las competencias de manejo interpersonal buscan comprender las necesidades propias y las de los dems para ayudar o servir. Comunicacin interpersonal: capacidad para intercambiar informacin, hechos, ideas y significados. Orientacin de servicio al cliente: capacidad de ayudar a los dems conociendo las mismas necesidades. Trabajo en equipo: capacidad de participar activamente en la realizacin de una meta comn, incluso cuando la colaboracin conduce a una meta que no est directamente relacionada con el inters personal.

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Conciencia de las fortalezas y debilidades: capacidad de reconocer y ser consciente de las propias capacidades y los aspectos a mejorar. Comprensin interpersonal: capacidad de escuchar, entender adecuadamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los dems incluso sin que stos lo hayan expresado.

5.

COMPETENCIAS DE MANEJO INFLUENCIA Las competencias de manejo de la influencia estn relacionadas con el deseo de producir un impacto sobre los dems. Persuadirlos, convencerlos e impresionarlos con el fin de lograr que sigan un plan de accin. Liderazgo: capacidad de guiar al grupo en la realizacin de una tarea, estructurndola, dirigindola y delegando responsabilidades para su logro. Creacin de equipos: capacidad de trabajar abierta y cooperativamente con otras personas y hacer que los dems trabajen colaborando unos con otros. Motivacin de los dems: capacidad de transmitir a los dems energa, motivacin para realizar acciones. Negociacin: capacidad para identificar la posicin propia y ajena en una negociacin logrando acuerdos para ambas partes. Gestin de personas: capacidad para emprender acciones para mejorar las habilidades de los dems.

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COMPORTAMIENTO GERENCIAL En la actualidad, el mundo empresarial globalizado es como una gran selva donde cada da los grandes y los dbiles salen a buscar clientes, cuyas preocupaciones y deseos pretenden resolver, a sabiendas que en ese intercambio esta el riesgo de desaparecer o continuar un da mas vivos. Solo los mejor adaptados sobreviven, los que ejecutan con xito sus estrategias competitivas. El comportamiento gerencial tradicional centralista y divorciado de las amenazas de este escenario mantiene a la organizacin perpetuando el pasado, sin un radar que anticipe las amenazas del entorno, lo que devela la necesidad de una transformacin profunda de los marcos mentales con los que opera el gerente tradicional. EL NUEVO PARADIGMA DEL COMPORTAMIENTO GERENCIAL. Qu es gerenciar? La gerencia es el proceso de coordinar acciones, administrando compromisos para transformar potenciales de utilidad en resultados tiles. Este proceso se da en una organizacin concebida como una red de personas, actos de habla y compromisos. Los nuevos retos que debe enfrentar un gerente de 360 exigen la combinacin de conocimientos, destrezas y habilidades para generar soluciones eficaces, eficientes y efectivas que promuevan protagonismo al liderar el escenario de competitividad en que se opera. 1. CAMBIO DE PARADIGMA EN EL COMPORTAMIENTO GERENCIAL.

El cambio conductual en la gerencia tradicional demanda un reconocimiento de nuestras contumacias, declarar que en este escenario emergente somos ignorantes y necesitamos volvernos aprendices del hecho nuevo. Fundamentalmente, el cambio demanda sustituir viejas creencias, que probablemente fueron tiles en el pasado, pero que en la actualidad nos sacan del mercado. UNJFSC E.A.P. Negocios Internacionales

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Entrar en el desarrollo de competencias para visualizar escenarios mltiples, analizando quiebres, conceptualizando mapas de posibilidades e inspirando a colaboradores en su conquista. Este proceso de cambio gerencial implica abandonar los modelos de capacitacin y entrenamiento tradicionales enfocados en motivar, describir modelos de moda o entretener, sin entrar en propuestas para la accin (nuevos sistemas, hbitos, acciones, mtodos, procedimientos y procesos, alineados con el cuadro de control estratgico).Este cambio de paradigma conductual involucra una RUPTURA CON LA MIRADA, ESTADOS DE ANIMO, COMPROMISOS, TRADICIONES Y PRACTICAS DEL SENTIDO COMUN, para obtener el menor comn de los resultados Qu son las estrategias? El trmino estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar). En el siglo XXI surgen en la mente del gerente dos preguntas: Qu hacer? Y Cmo hacerlo? La primera pregunta requiere pensar y la segunda actuar. La primera se relaciona con la estrategia y la segunda con la tctica. En este escenario esta privilegiando el conocimiento, el acceso a la informacin, la comunicacin, la tecnologa y los resultados, insumos para actuar de manera estratgico-tctica. La estrategia es un proceso para establecer horizontes de posibilidades y los mapas para conquistarlos. La estrategia es compromiso de las cabezas en las organizaciones. EL COMPORTAMIENTO GERENCIAL ESTRATGICO Para el gerente, disponer de un mapa de ruta posibilita establecer una visin estratgica de resultados, tomando la iniciativa y corriendo riesgos con mentalidad proactiva, porque aquellos capaces de anticipar su futuro, tendrn el poder de elegir con acierto el presente. Anticipar el futuro es una condicin necesaria para competir. El pensamiento estratgico se convierte en una de las prioridades del ejecutivo moderno en el proceso de desarrollar visiones sobre la manera de conquistar elfuturo. Qu es visin? Es el diseo de escenarios futuros y sus estrategias para conquistarlo, es el resultado de nuestros sueos en accin. Debe responder a qu espera el individuo, grupo y organizacin hacer y lograr con su tiempo y libertad de eleccin; as como tambin donde espera estar en un tiempo determinado. Para lograr una visin organizacional se hace necesario tener en cuenta cuatro ingredientes claves: Debe ser formulada por lderes. Debe ser compartida y apoyada por su equipo. Para que sea exitosa debe ser amplia y detallada. Debe ser positiva y alentadora.

Liderar es el proceso de influencia interpersonal ejercida por un individuo sobre un grupo, en el logro de una tarea, meta o misin, a travs de los sistemas de comunicacin y toma de decisiones.

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El alcance de la visin impone dos elementos ms, el primero la comunicacin y el segundo la eficacia, como decisor al innovar, cambiar, crear, y administrar. La planeacin implica actividades futuras, concierne a las decisiones que los gerentes proponen y al futuro resultado de las decisiones del presente. Se realiza en un ambiente de incertidumbre; ya que nadie puede saber con plena certeza cual ser el ambiente interno y externo incluso de la prxima semana y mucho menos de los aos que estn por venir. Los pronsticos y las investigaciones realizadas cuidadosamente son la clave de la planeacin correcta, y es que la seleccin final de un plan especifico debe basarse en criterios consistentes, congruentes con los escenarios y diferenciados en la posicin de mercado que se busca en el futuro. LA ESTRATEGIA DE 360 El mapa del Retcambio en el comportamiento estratgico de 360

Todo ciclo de Retcambio parte de las tres fuerzas de nuestra personalidad: El carcter, inteligencia y competencias las que se asocian con tres estndares, la consistencia, congruencia y diferenciacin. Carcter, inteligencia y competencias a-El carcter Nuestra identidad es un reflejo de nuestro carcter, ese sello que nos identifica y diferencia de los dems, generados por el aprendizaje social. Nuestro carcter esta reflejado en la fuerza , el equilibrio emocional y la movilidad que emerge en las acciones diarias, en los estados de nimo que nos caracterizan, en nuestras conversaciones recurrentes y en las tradiciones que nos "amarran. Los seres humanos tenemos varias identidades segn los roles y escenarios en los que interactuamos; sin embargo, la consistencia, congruencia y diferenciacin unifican y potencian el carcter, en la mesa del intercambio de oportunidades. La consistencia del carcter esta alineada con una idea clara de Quin soy? Que me vuelve predecible en mis compromisos y eficaz en la accin. La congruencia demanda un alineamiento entre nuestro escenario personal y pblico, en el que hacemos lo que decimos, actuando con un mismo estndar en ambos escenarios. La congruencia demanda alinear el ser con el hacer. La diferenciacin se refiere a una oferta caracterizada por prcticas singulares, atractivas, innovadoras que nos vuelven aptos para participar y degustar la conquista de oportunidades. La diferenciacin nos mueve del creer al crear, transformando obvias realidades en resultados tiles y dramticos. b-La inteligencia Existe en la personalidad una capacidad adaptativa, con el poder de generar opciones ante las amenazas, discriminando y seleccionando las favorables, es la inteligencia. Cuando una puerta se cierra, nuestra inteligencia tiene la capacidad de abrir otras. La inteligencia es la capacidad

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de discriminar entre un conjunto de opciones, elegir y actuar; respondiendo con eficacia y efectividad ante las demandas de la vida. Una inteligencia debe ser tambin susceptible de codificarse en un sistema simblico: un sistema de significados, producto de la cultura, que capture y transmita formas importantes. El termino Sintergia, es un neologismo derivado de las palabras sntesis, sinergia y energa. Busca como resultado obtener coherencia, convergencia e nter conectividad: Para el RETCAMBIO esta propiedad, que es caracterstica del cerebro, representa la expresin ms alta de unidad en la accin.

C-Competencias Las competencias son comportamientos, hbitos, actitudes, valores y acciones directamente relacionadas con resultados tiles, tienen tres finalidades. La primera es la de orientar el desempeo a travs de la definicin de los comportamientos requeridos para obtener determinados resultados. La segunda es la de minimizar incertidumbres, ya que los objetivos pueden ser bloqueados en el corto plazo, mediante comportamientos inapropiados, perjudicando de ese modo el desempeo, y la tercera finalidad es la de anticipar comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. El proceso de adquirir nuevas competencias, sigue cuatro etapas, estas son: Inconscientemente Incompetente: es el nivel en el que no sabemos que no sabemos, caracterizado por la ceguera cognitiva. Cuando nos quedamos en este nivel nos volvemos contumaces o necios. Conscientemente Incompetente, en el que nos declaramos ignorantes en un dominio determinado, posibilitando convertirnos en aprendices y principiantes. Declararnos ignorantes abre posibilidades al aprendizaje, de nuevas prcticas para la accin. Conscientemente Competente, en el que desarrollamos prcticas con experticia. El competente es capaz de identificar quiebres y resolverlos. Inconscientemente Competente, es el nivel de dominio inconsciente. S alcanzar el nivel inconscientemente competente, representa avanzar de la ceguera a la innovacin, alcanzar prcticas expertas e innovadoras es el reto que nos abre las mejores oportunidades en el camino de la preparacin. Reconocer nuestras ignorancias, posibilita convertirnos en aprendices al declarar la autoridad del maestro y alcanzar la disciplina de un principiante, permitiendo avanzar al nivel de desarrollo de prcticas competentes. LAS CUATRO CONSTANTES el potencial: el recambio propone en el individuo, tres propsitos bsicos para su desarrollo, estos son aprender transformar y trascender. Aprender viene hacer las nuevas prcticas que uno adquiere para una determinada accin, ser capaces de disolver y desarrollar los problemas que se nos presenta en la vida. Aprender a ser, hacer, tener y estar bien. Transformar es un proceso que va de nuestras realidades, de UNJFSC E.A.P. Negocios Internacionales

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nuestras obvias realidades, hacia resultados tiles y Trascender es superar los lmites del tiempo y espacio. El potencial se asocia con nuestros propsitos establecidos, a travs de nuestro xito, plenitud, excelencia, autorrealizacin, etc. El potencial tiene que ver con nuestro poder, Carlos Kasuga Osaka hijo de padres japoneses que en los aos 30 emigraron a Mxico, sostiene que el desarrollo de la gran cultura japonesa, se enfoca principalmente en la educacin, la actitud ante la naturaleza, la religin y la actitud ante la vida misma. Carlos identifica cuatro elementos bsicos para el desarrollo de este potencial El bien ser El bien hacer Bien estar Bien tener Estos cuatro verbos trazan una imagen potencial del individuo, grupo u organizacin

SER Disciplinad o Confiable Responsabl e

HACER Bien el trabajo cada vez Justo a tiempo Simplificando al mximo Producir satisfac. todas las veces

TENER Pasin por lo que hace Mente de abundancia Red de apoyo Alcanzar prosperidad

ESTAR Presencia plena en su presente Prosperidad Armona

La oposicin: se refiere a una constante del desarrollo que al inicio se identifica como una fuerza restrictiva la cual siempre est presente en la dinmica de acceder al potencial. Bloquea, limita o condiciona la entrega de poder, al cumplimiento de sus demandas; se expresan a travs en la forma como actuamos en nuestro presente, en nuestros desafos, en nuestras pruebas, las que al igual que los vientos soplan, te elevan o arrastran. Siendo las obvias realidades quienes califican a los que cumplen o no sus exigencias, premian o castigan, abriendo o cerrando la puerta de las oportunidades. Los seres humanos somos sensibles y podemos ser arrastrados o elevados como hojas por la oposicin, esto depende la forma como actuamos frente a esta. Debemos tener en claro que potencial y oposicin caminan juntos, por lo que acceder a nuestro potencial implica pasar por la oposicin, que en simples palabras son barreras hechas por tu propia realidad y t entorno actual. Los principios: en su libro siete hbitos de una gerencia altamente efectiva Stephen Covey (1993) seala que los principios son leyes naturales que gobiernan los resultados, opera a travs de la ley de la cosecha, que establece que si usted quiere obtener mangos debe sembrar semillas de mangos y no de lim

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Tal como ya lo mencionamos anteriormente el recambio plantea una escalera de rendimientos

El cambio: es la modificacin de un estado o condicin, un descubrimiento importante indica que, cambiando internamente, podemos cambiar nuestro medio; esta posibilidad est ligada a la necesidad y el poder. La necesidad como energizadora y el poder proveyendo la capacidad para creer, crear, construir y multiplicar resultados. Ejemplo: imaginemos las posibilidades de cambiar, asociadas con la luz: La zona oscura representa la ausencia de luz, es el rea de preocupacin, es dominada por el temor incapacitante. En este escenario hay ausencia de poder, la persona es controlada por sus preocupaciones, ausencia de fe, dominada por creencias paralizantes, estado de nimos depresivos, negativos y ausencia de una accin inteligente. UNJFSC E.A.P. Negocios Internacionales 21

1 ESCENARIO

2 ESCENARIO

Es el rea de penumbra; el escenario gris a la que llega una dbil luz, representa el rea de duda, en la que hacemos uso de poder a travs de intentos dbiles que nos mantienen en el rea de control de nuestras preocupaciones, En este escenario la persona es controlada por la queja, la crtica, la indecisin y acciones reactivas, a la espera de que la suerte, la magia u otros, resuelvan por nosotros el quiebre. Las personas en la zona de penumbra creen que otros deben resolver su situacin. Este escenario est representado por el rea de luz, una zona iluminada, identificando nuestra rea de poder, la capacidad de creer para crear y construir opciones. En este escenario la accin se desplaza con fluidez hacia los resultados. Los quiebres son identificados como retos y son abordados a travs de la iniciativa, la articulacin de alternativas y la accin inteligente. Este escenario est representado por el arco iris, Cuando la luz se descompone, de ella surge el espectro de colores. Est representado por el poder del experto y del innovador que resuelve situaciones complejas y a la vez se anticipa ante quiebres futuros, diseando, construyendo y multiplicando soluciones.

3 ESCENARIO

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Crear, desarrollar, construir y multiplicar el poder, es tarea del recambio, es el fruto de cambios importantes en nuestras vidas; la persona empoderada se mueve en el crculo de la influencia y desde all desplaza sus acciones hacia sus objetivos, siempre viviendo con plenitud y anticipando a todo cambio. LAS CUATRO VARIABLES En la naturaleza existe cuatro elementos que representan el poder y las posibilidades, estos son: tierra, aire, fuego, y agua; ignorarlos presenta el reisgo de ser barridos y destruidos, conocerlos abre la oportunidad de usarlos para nuestro provecho. En la vida, las cuatro constantes: El potencial, la oposicin, los principios y el cambio gobiernan el desarrollo y los resultados. Estas constantes; sin embargo, operan en el mundo real a travs de cuatro variables: Posibilidades, exigencias, prcticas y aprendizaje. La administracin de las variables se produce, al promover en el individuo el carcter afirmativo, la inteligencia sintergial y las competencias para la accin (genricas y especficas).

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Los resultados (eficacia, eficiencia, efectividad y protagonismo) estn determinados por la conducta (conocimientos, estados de nimo y acciones). Cuando lo que hacemos no nos lleva a los resultados esperados, debemos cambiar el sistema de creencias, estados de nimo y prcticas para abrir las posibilidades esperadas. El potencial se expresa a travs de las posibilidades que diseamos y articulamos en la red de interacciones diarias que transitamos. La vida del ser humano se mueve en cualquier direccin posesionando o marcando derroteros de posibilidades, cuando establecemos una perspectiva, anticipamos escenarios futuros entre los cuales esperamos transitar. Ms importante que nuestra situacin actual es nuestra perspectiva sobre nuestro futuro, nuestra visin de que queremos ser; una perspectiva correcta, conecta nuestra vida con nuestro direccionamiento. Proust sostiene que: el verdadero viaje de descubrimiento, no consiste en buscar nuevos territorios, sino en tener nuevos ojos La oposicin se expresa a travs de los estndares o exigencias que aparecen en el momento que se establece un propsito. Segn el psiclogo social Kart Lewin (Alemania) demostr la existencia de pasar de un estado A a uno B. las fuerzas restrictivas representan las condiciones que hay que superar en el camino, para alcanzar los resultados que deseamos; para movernos hacia la eficacia, primero debemos establecer una mirada afirmativa que nos mueva hacia nuestro potencial, lidiando con nuestras obvias realidades, apoyados en el principio de excelencia que posibilitan el cambio. Los compromisos establecen el precio para superar nuestras obvias realidades. Una meta es un compromiso en un tiempo determinado. Una persona que no programa su progreso, se quedara en el nivel de las buenas intenciones, sin modificar positivamente su situacin y mucho menos sin acceder a su potencial y contactar la excelencia. Los principios se expresan a travs de nuestras prcticas diarias, las que validan o desacreditan nuestros juicios y declaraciones. Esas practicas se operativisan a travs de sistemas, hbitos, actitudes, mtodos, procedimientos y procesos: Una vida sin propsitos carece de sentido. Propsitos sin metas son sueos dormidos. Metas sin planes de accin, son esfuerzos desperdiciados. Planes sin compromisos son intenciones fallidas La excelencia es un propsito superior, que se disea a travs de las metas y los planes de accin, cobrando vida a travs de nuestras prcticas diarias.

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Aquello en lo cual perseveramos se vuelve ms fcil de realizar, no porque su naturaleza haya cambiado, sino porque nuestra capacidad para realizarlo ha mejorado. Ralp Waldo Emerson

El cambio se expresa a travs del aprendizaje, aquellas adquisiciones para la accin, en los dominios en que operamos. El Recambio se enfoca en el aprendizaje para la accin y los resultados, por lo que est ligado al poder en sus cuatro escenarios que son: la caja negra; la caja gris y la bola de luz. En este escenario, nos preguntamos: Cmo se prepara la gerencia para cumplir sus compromisos? Cmo incrementar el poder gerencial? Administrar las variables demanda usar las cuatro inteligencias: Corporal, emocional, sinergial y espiritual; para aprender, crear nuevas posibilidades, cumplir exigencias a travs de prcticas diferenciadoras, que superen los limites del sentido comn. La conquista ms importante esta en la cumbre del protagonismo, la cual es precedida por el liderazgo personal, la articulacin de oportunidades y la construccin de emprendimientos, administrados por las cuatro variables: METODOLOGA DE 360 La estrategia de 360 implica un proceso escrito explicito para el mapeo, anlisis, diagnostico, generacin de escenarios, conceptualizacin de los espacios de descubrimiento, desarrollo del cuadro de control a partir de la visin y finalmente la implantacin a travs de una gerencia de 360. La cadena de pasos pone en actividad cada una de las herramientas descritas con lo que las posibilidades del plan crecen. Aun cuando no existe una nica forma de realizar una estrategia, una receta mgica que nos permita asegurar su adecuada elaboracin, no es posible que sea redactado por una sola persona desde una oficina gerencial, es ms complejo que eso, requiere del esfuerzo conjunto de todos los integrantes de la empresa, requiere que la empresa trabaje como lo que es: Un sistema. La forma idnea de hacer un plan estratgico es integrar por lo tanto, a todos los miembros de la organizacin, todas las personas pueden aportar ideas, adems, nadie conoce mejor el funcionamiento de una rea como la persona que labora da a da ah. Sin embargo, debido a que no es posible integrar directamente a toda las personas en la elaboracin de un plan, es de buscar formas alternas de que sean considerados, en las diferentes etapas de su diseno y desarrollo, podran ser: Las evaluaciones internas de la empresa Formacin de comits compuestos por personas pertenecientes a las diferentes reas de la empresa. A continuacin se describe una serie de pasos a seguir en la elaboracin de un Plan Estratgico, sin embargo es importante que tenga presente que mas que una metodologa, es la adecuada aplicacin de sta, la que determinara su xito, y sobre todo, tomar en cuenta que el Plan no es simplemente un documento escrito

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en letra muerta, es el vehculo que nos conducir al xito, xito que se lograra, en la medida que se cumpla lo planificado.

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CONCLUSIONES
A manera de conclusiones podemos afirmar que el reto de la Gerencia actual es enorme y empieza por disear e implantar la estrategia competitiva ideal para la empresa con el fin de mantenerla dentro del sector donde se encuentra ubicada o llevarla hacia otro sector industrial. Uno u otro resultado dependern de la capacidad del Lder Gerencial para hacer de su empresa un aparato productivo y competitivo Insertar la empresa en el mundo no es ya una simple meta, es sobre todo una necesidad. Esto se logra nicamente a base de buena capacitacin y educacin no slo de las instancias directivas de una organizacin empresarial sino a todo nivel y como el cambio es tan rpido, la educacin debe ser permanente. Por ltimo, un Gerente debe estar sinceramente comprometido con su sociedad, con los valores ticos (si se entiende por tica una filosofa que tiene un enorme potencial de creacin de valor y de riqueza); y, voy aun ms lejos, con los valores morales como rectores de toda conducta relacional con entidades vivas, y los cuales, al contrario de lo que piensa mucha gente, para m son del todo compatibles con la competitividad, la productividad y la rentabilidad.

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BIBLIOGRAFIA
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Stephen Covey (1990), los siete habitos de una gerencia altamente efectiva; editorial Simn & Schuster; USA. Jos Santos R. comportamiento estratgico; http://www.elprisma.com Flores F, Spinosa Ch, Dreyfus L. Disclosing New worlds: Entrepreneurship, democratic action and the cultivation of solidarity (hard cover) amasom.com

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