O Planejamento do Gerenciamento de Riscos http://blogtek.com.

br/o-planejamento-do-gerenciamento-de-riscos/ 20/05/13 STONNER GERENCIAMENTO DE PROJETOS 19/05/2013 COMENTAR

Recentemente publicamos aqui no Blogtek um artigo sobreGerenciamento de Riscos Conceitos, e iremos agora aprofundar a anlise dos processos que compem o Gerenciamento de Riscos. Hoje iremos abordar o processo Planejar o Gerenciamento de Riscos. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS PRIMEIROS PASSOS Ainda que os processos do Gerenciamento de Riscos sejam bem intuitivos para todos aqueles com um mnimo de experincia em Gerenciamento de Projetos (Identificar Riscos, Analisar qualitativa e quantitativamente os riscos, Planejar as respostas aos Riscos, e Controlar os Riscos), fundamental um planejamento prvio, pois o prprio conceito de risco varivel entre organizaes, entre diferentes categorias de risco, diferentes ambientes ou pases. Para planejarmos as atividades de Gerenciamento de Riscos, fundamental conhecer a Tolerncia ao Risco da organizao, e os Limites aceitveis, para cada categoria. importante at conhecer as categorias de riscos. O PMBoK Guide 5th ilustra, como exemplo, riscos relativos a Custo, Prazo, Escopo e Qualidade, que so os mais usuais. Para um projeto de uma fbrica, uma planta petroqumica ou uma usina nuclear, os riscos de SMS (Segurana, Meio Ambiente e Sade) evidentemente tambm devem ser considerados. Uma organizao pode ter um limite de aceitao diferente para Custo em relao a Prazo. Por exemplo, pode aceitar um desvio de mais 20% no Prazo, mas apenas 5% no Custo.

O PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS: O Plano de Gerenciamento de Riscos deve definir a Metodologia a ser utilizada nos diversos processos que compem o Gerenciamento de Riscos. Definir quais ferramentas sero utilizadas para a Identificao de Riscos, qual a equipe que ir trabalhar nesta atividade, quais tcnicas a serem utilizadas na Anlise Qualitativa de Riscos, e principalmente, na Anlise Quantitativa de Riscos.

 fundamental tambm, nesta fase de planejamento, estabelecer a Matriz de Responsabilidades do Gerenciamento de Riscos, tambm chamada em Ingls de RACI Chart (Responsible, Accountable, Consulted, Informed). Cabe aqui alertar para quem utilizar este modelo que em Portugus temos as figuras do Responsvel e do Executante, e muitas vezes se confunde o termo Responsvel (em Portugus) com Responsible (em Ingls), mas esta equivalncia est equivocada. o que os linguistas chamam de falsos amigos ou falsos cognatos, palavras que achamos que tem um sentido, por similaridade, quando na realidade o sentido outro. Neste caso, a equivalncia correta Responsvel = Accountable, e Executante = Responsible.

RACI Chart (exemplo) Riscos existem, e alguns certamente iro se materializar durante a execuo do Projeto. Para lidar com os riscos que ocorrem, h que ter verba, portanto tem que ser definido o Oramento, nele includas as reservas de contingncia e reservas gerencial. Cabe aqui fazer uma distino entre Reserva de Contingncia e Reserva Gerencial: Reserva de Contingncia: so as reservas pra known-unknowns, ou seja, riscos j identificados, os quais voc apenas no sabe se efetivamente iro afetar o seu projeto, e em que extenso. Esta reserva calculada, baseada nos valores esperados de cada risco, e fazem parte da linha de base de custos (cost baseline). Reserva Gerencial: so as reservas para unknown-unknowns. So riscos totalmente desconhecidos, os quais voc s perceber quando tiverem efetivamente ocorrido. Esta

reserva estimada (por exemplo, com base percentual sobre o valor do projeto), e no fazem parte da linha de base de custos. necessrio definir os Prazos em que ser reavaliada a Anlise de Riscos, estabelecer o calendrio das Reunies de Anlise Crtica, bem como definir a aplicao da reserva de contingncia. A MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO: Para categorizar os riscos, utiliza-se frequentemente a Matriz de Probabilidade e Impacto. Ao usar esta Matriz, parte-se do conceito de que o Risco o produto da probabilidade pelo impacto (consequncias). A Matriz construda durante o processo de Anlise Qualitativa de Riscos. Porm, importante aqui definir a graduao da Probabilidade e das Consequncias, os quais esto usualmente descritos de forma genrica, por exemplo, para a Probabilidade: Muito Baixa, Baixa, Mdia, Alta, Muito Alta.

Matriz de Probabilidade e Impacto (exemplo) Na fase de Planejamento temos que definir melhor esta escala, conforme a categoria de risco, pois esta escala muito subjetiva. Mesmo quando criamos uma escala mais objetiva, numrica, por exemplo, Muito Baixa equivale a Menos de 5%, ainda difcil estimar. Neste caso, vale criar um modelo verbal, tal como: Muito Baixa = No h referncia desta ocorrncia em projetos similares Baixa = Provavelmente no ocorrer neste projeto Mdia = Dever ocorrer pelo menos uma vez neste projeto Alta = Ocorrer algumas vezes ao longo deste projeto Muito alta = Ocorrncia frequente ao longo do projeto

Com relao aos Impactos, podemos utilizar uma tabela como a seguinte:

Modelo Verbal dos Impactos, segundo as categorias de risco Sendo o Risco = Probabilidade x Impacto, podemos construir a Matriz de Probabilidades e Impactos, e categorizar os riscos. Ainda assim, conforme mencionado acima, as regies de alto, mdio e baixo risco nesta matriz variam de empresa para empresa, conforme seu grau de averso ao risco. Por exemplo, em termos de SMS, a Petrobras utilizaria um critrio mais rigoroso no quesito SMS. Mas isto veremos nos prximos posts. Cadastre seu e-mail no Blogtek (no topo da pgina, direita) para ser avisado dos prximos artigos. SEU E-MAIL NO SER USADO POR TERCEIROS. ARTIGOS