Du dveloppement d'un logiciel de gestion des comptences l'accompagnement de dmarches sur le terrain: une exprience de partenariat avec des

s entreprises et organisations en Rgion francophone de Belgique

Jean-Marie DUJARDIN Professeur UER Management HEC-Ecole de Gestion de LUniversit de Lige

Cet article prsente les rsultats dun projet de recherche en Gestion des Comptences men par HEC-Lige en collaboration avec le Centre de Recherche sur lInstrumentalisation de la Formation et de lapprentissage (CRIFA) de lUniversit de Lige, de 1997 dbut 2004, projet subventionn par 1 le Fonds Social Europen . Il prsentera les concepts et mthodes utiliss dans la recherche, les outils dvelopps dans le cadre du projet, en particulier un logiciel daide la dcision pour la gestion des comptences, dnomm "JOE", les ractions des entreprises par rapport ces outils, ainsi que quelques dmarches mthodologiques menes en partenariat avec des organisations en vue de faire progresser la gestion des comptences dans leur dmarche managriale. Larticle vise mettre en vidence les facteurs de russite pour le dveloppement, le test et la diffusion dun logiciel de gestion des comptences

1.Les approches thoriques retenues.

Aprs un inventaire de la littrature trs abondante consacre la gestion des comptences, lquipe de recherche a fait le choix de deux approches, celles de Le Boterf et de De Witte, prsentes ci-aprs. Celles-ci ont t retenues en raison de leur qualit conceptuelle, dune part, et de leur caractre oprationnel, dautre part. Pour Le Boterf (1997a, 1997b), tre comptent cest savoir combiner et mobiliser un certain nombre de ressources en situation professionnelle. Les ressources sont soit des ressources personnelles, "incorpores" (connaissances, savoir-faire, ressources physiologiques, etc.), soit des ressources de lenvironnement (rseaux relationnels, rseaux informationnels, outils de proximit, etc.). Cest la combinaison et la mobilisation de ces ressources dans laction qui gnre la comptence. Lapproche de Le Boterf (1997a, 1997b), outre sa dfinition, propose trois niveaux dvaluation de lindividu qui ont inspir la ralisation du logiciel : lvaluation de ses ressources qui permettent comprhension et savoir-faire ; lvaluation de ses comptences en tant que mise en oeuvre de certaines ressources dans une activit dtermine : cest le savoir - agir professionnel ; lvaluation de son degr de professionnalisme : niveau de matrise de la fonction occupe.

La mthode ADAC (Analyse des Activits et des Comptences) de De Witte (1998a) et De Witte et Mont (1998b) consiste en lanalyse dun mtier (via les interviews de titulaires de postes et de leur responsable hirarchique) selon un ensemble dactivits. Chacune des activits principales ("activits cur") est alors dcrite en termes de comptences selon quatre grands types de savoirs : 1

savoir thorique (connaissances) : connaissances thoriques sans lien avec laction ;

Projet ADAPT DIFF-ROI-ADFP (1997-1999), Projet Objectif 4 "Ingnierie du dveloppement des ressources humaines et des actions de formation dans les PME wallonnes"(1998-1999), et Objectif 3 "Gestion des comptences et employabilit"(20002001 et 2002-2003).

savoir procdural (procdures) : reprsentation de laction sous forme dun rpertoire dactes, de procdures ; savoir-faire : rpertoires dactes, mais labor par lexprience et la familiarit laction ; savoir-faire pratique (exprience) : produit dune longue familiarit avec laction, il permet des jugements ou des diagnostics souvent justes mais non rationalisables.

Les approches de Le Boterf et de De Witte ont t utilises et programmes dans le cadre du logiciel comme mthodes pour la description et lanalyse des comptences (ces mthodes de description et danalyse sont appeles "macro-structure" ou "systme-auteur" dans le logiciel).

2.Le dveloppement de loutil informatique : le logiciel JOE (Job Orientation and Evolution)

Le projet Fonds Social Europen ADAPT-DIFF-ROI-ADFP avait pour objectif principal llaboration, le test et la diffusion dun logiciel de gestion des comptences en relation avec les pratiques managriales des entreprises belges. La ralisation du cahier des charges du logiciel JOE a t fonde sur les attentes dclares par les entreprises en matire doutil daide la gestion des comptences. Ces attentes ont t cernes par : des entretiens avec les responsables Ressources Humaines des onze entreprises 1 partenaires et avec le responsable des Ressources Humaines de la Fdration wallonne des entreprises (Union Wallonne des Entreprises) ; une enqute (Colot, Reggers, & Dujardin, 1999) auprs de 44 entreprises, reprsentatives de lunivers des entreprises de la rgion francophone de Belgique, dont la moiti comptant plus de deux cents personnes .

Cette dernire enqute a montr que 26 entreprises sur 44 se sont dclares intresses par lutilisation dun logiciel de support et de traitement de rfrentiels de comptences lis des grandes familles de mtiers. Ces entreprises ont souhait bnficier dun outil de gestion des comptences pour atteindre les objectifs suivants : mieux dcrire les mtiers dans leur entreprise ; dcrire de manire systmatique les comptences de leur personnel ; mieux connatre les comptences de leur personnel pour prendre des dcisions adquates en matire de recrutement, de mobilit horizontale et verticale ; cerner les besoins de formation et vrifier ladquation des programmes de formation par rapport ceux-ci.

Un premier cahier des charges a t labor. Des rencontres dexperts (chercheurs et consultants en gestion des comptences) ont permis daffiner les attentes et de dfinir les concepts et approches mthodologiques. Diffrentes versions du prototype se sont succdes, les amliorations apportes tant lies au feed-back des entreprises utilisatrices. Elles ont abouti la version prototype finale de JOE, tlchargeable sur le site http://www.hec.be/competences, qui est un outil daide la dcision pour lentreprise. Nous donnons ci-aprs une brve description des finalits proposes dans le logiciel JOE. Celui-ci permet : la cration de rfrentiels mtiers ;

AXA Belgium, CHR de la Citadelle, CMI , Cockerill SAMBRE (aujourdhui dans le groupe ARCELOR), FN Herstal, GALLER, Gnrale de Banque (aujourdhui FORTIS), Lutosa , Smithkline Beecham (aujourdhui Glaxosmithkline Beecham), Techspace Aero et Vamos.

la gestion et le traitement de lvaluation des comptences pour un ensemble de titulaires de poste ; une aide la dcision quant aux priorits donner aux dveloppements des comptences (pour un ou plusieurs titulaires) ; llaboration, avec lassistance dun tuteur, et le suivi dun plan de dveloppement des comptences (actions, timing, cots, indicateurs de rsultats) ; des requtes qui permettent la mise au point de bilans de progression individuels, de bilans de recrutement, danalyses de remplacement de titulaires ou danalyses de proximit entre un mtier existant et un mtier-cible.

Le logiciel a fait lobjet dun test auprs de onze organisations partenaires dj cites et auprs 1 dune dizaine dautres entreprises qui ont manifest de lintrt pour notre projet de recherche. Dans chaque cas, une dmonstration du logiciel a t ralise, suivie dune formation dun utilisateur interne. Nous avons demand chaque entreprise de tester le logiciel au moins sur une famille de mtiers particulire, en utilisant les principales fonctionnalits prsentes ci-avant. Une valuation du logiciel a t demande chaque partenaire. Lquipe de recherche a rsum ainsi de manire synthtique les ractions et critiques des entreprises :
?

il existe une trs forte demande de lien, dinteraction : avec les bases de donnes existant dans lentreprise propos du personnel (donnes administratives, fonctions, valuations annuelles, actions de formation, etc.) ; avec les visions stratgiques de lentreprise : quels besoins de comptences nouveaux si lentreprise dsire poursuivre telle ou telle orientation stratgique ? avec la formation, les cours, les expriences : quelle relation entre lvaluation des comptences et le dveloppement de celles-ci en aval ? Comment assurer un dveloppement efficace ? avec la gestion de la rmunration : comment tenir compte des comptences, et particulirement de la progression des comptences, des individus dans la fixation de leur rmunration ? avec la gestion globale des carrires et avec le suivi individuel des carrires (comptences, formations, postes, etc.) : le logiciel permettant une bonne connaissance du "portefeuille de comptences" de lentreprise et du bagage de comptence individuel, comment prendre de meilleures dcisions de gestion de carrires (affectation de postes, prparation la mobilit, etc.) ?

par ailleurs, les entreprises demandent damliorer la convivialit et lergonomie du logiciel ; elles souhaitent galement pouvoir adapter les concepts utiliss dans le logiciel la "terminologie comptences" de linstitution ; elles demandent une utilisation possible du logiciel partir dinternet : partages entre utilisateurs dune mme entreprise, y compris avec accs en dehors de lentreprise ( distance), partage dinformations (ex. banques de rfrentiels mtiers) entre entreprises diffrentes via internet.

Le timing et le budget de la recherche nont pas permis de tenir compte de lensembles de ces remarques. Lquipe a d fixer son cahier des charges , fin juin 2002, et a fait raliser une version prototype complte et dbogue. Celle-ci est, rappelons-le, tlchargeable sur le site http://www.hec.be/competences

Aegist Consult , Ajinomoto- Euro-aspartame, Burodep , Cockerill Mcanique Prestations, Centre de Coopration Technique et Pdagogique (CECOTEPE) de lEnseignement de la Province de Lige, Centre Hospitalier Psychiatrique de Lige, Centre de Recherche Public Henri TUDOR, Champion Mestdagh, Knauf Alcopor, Test Achat, T intrim, TNT Eurohub, William M. MERCER.

3.Questions mthodologiques lies au dveloppement et lutilisation du logiciel JOE

Suite la phase de test dans les entreprises, Piette (2003) a particulirement analys diffrents problmes mthodologiques lis au logiciel JOE, dont nous prsentons ici une synthse commente :

a)

La question de lvaluation

Le logiciel JOE offre son utilisateur beaucoup douverture en ce qui concerne lvaluation : choix de lvaluateur (auto-valuation, htro-valuation par la DRH, la hirarchie, etc.). Cependant, le logiciel se contente denregistrer et de traiter le rsultat des valuations. Ces valuations peuvent provenir de diffrentes sources : observations, simulations, questionnaires, autovaluations. La question de la validit des valuations ainsi rcoltes se pose donc. Pour rsoudre cette difficult, un nouveau projet de recherche, financ par la Rgion wallonne de Belgique (WIST-E C&QST), a t lanc avec le SMART (Systme Mthodologique dAide la Ralisation de Tests) de lUniversit de Lige, qui a pour objectif de crer un logiciel qui assistera tout concepteur lors de la cration et de la passation dvaluations standardises, en assurant la qualit chacune des tapes du processus.

b)

Le plan de dveloppement

Suite lvaluation des comptences dun titulaire, et la dtection dcarts de comptences grer en priorit, le logiciel propose un titulaire, ou un groupe de titulaires, des actions d e dveloppement et vise mesurer ex post les impacts des actions en termes dvolution des comptences. Lquipe de recherche a pu constater que cette dmarche ne suffit pas : a. b. il faut galement susciter la motivation de la personne, lui proposer des opportunits de dveloppement et lui apporter les ressources ncessaires, lvaluation doit porter sur lvolution des comptences, mais galement sur leur transfert dans la pratique professionnelle, en termes de performance.

Dans cette valuation, le retour sur investissement de la formation peut tre considr, en termes de cots, dindicateurs dimpacts pour lentreprise et de contraintes organisationnelles ncessaires lefficacit de la formation. Certains lments du logiciel ROI (Return on investment de la formation), dvelopp dans un prcdent projet FORCE (Dujardin, 1996) ont t repris dans le module plan de dveloppement du logiciel JOE.

c) Le recrutement et la mobilit La comparaison entre les besoins en comptences de lentreprise pour un poste donn et le "portefeuille de comptences" dun titulaire, est une aide la dcision prcieuse tant pour le recrutement que pour la mobilit horizontale et verticale. Lquipe de recherche a pourtant mis en vidence les difficults et les limites de ce type dapproche. Ainsi, Piette et Orban (2003) ont montr quil est difficile de formaliser des comptences aux intituls apparemment "limpides". Un mme intitul dans une liste de comptences (ex. "connatre les normes de paramtres adapts aux patients") recouvre souvent des activits ou des savoirs diffrents dun hpital lautre, voire dun service lautre dans un mme hpital (p. ex. : comptences dinfirmier(e)s travaillant dans deux services diffrents).

Ce constat pose donc la question de la validit des donnes rcoltes et entres dans le logiciel et que celui-ci va permettre dinterprter. Tout comme on a mis en vidence les prcautions prendre en ce qui concerne lvaluation (point a, cf. supra), on insistera sur la ncessaire vrification de la comprhension et de linterprtation des listes de comptences utilises pour lvaluation auprs de tous les acteurs concerns par celle-ci.

d) Un outil daide la ngociation en gestion des comptences Lobjectif de notre recherche tait de dvelopper un outil de gestion des comptences ngocie : lentreprise demande (explicite) les comptences individuelles et collectives reprises pour atteindre ses objectifs de performance ; le travailleur offre son "portefeuille de comptences" celle-ci, le logiciel permet une rencontre ngocie entre offre et demande de comptences. Piette (2003) montre que cette logique de ngociation peut fonctionner deux conditions : 1. le travailleur doit avoir accs la liste actualise des comptences requises par lentreprise pour ses diffrents mtiers, et pouvoir sauto-valuer rgulirement par rapport celles-ci ; lentreprise doit avoir mis en place un systme dvaluation des comptences des travailleurs : comptences possdes mais latentes, comptences acqurir.

2.

Ces deux conditions appellent des commentaires importants : a. un tel systme ncessite un travail lourd et de longue haleine pour les services RH de lentreprise. Notre exprience auprs des partenaires nous montre que les entreprises hsitent dans certains cas consentir un tel investissement de temps et dorganisation. un tel systme risque de gnrer des craintes et des tensions auprs des travailleurs et de leurs reprsentants. Il sagit de prendre des prcautions en termes de communication et de gestion de ce projet de changement.

b.

Cette analyse montre quun outil daide la ngociation en gestion des comptences ne simprovise pas : il faut la fois tre conscient des conditions de russite ncessaires et en assumer tant les cots que les risques.

4.Conclusions

a.

Concernant loutil informatique: son potentiel, ses limites

Il est clair que des outils informatiques tels que JOE, bien utiliss, comme nous venons de le prciser, constituent une aide la dcision importante pour le recrutement, la mobilit horizontale, la mobilit verticale, la rmunration, la gestion de la performance et le dveloppement des comptences. La plupart des demandes et des critiques des entreprises allaient dans ce sens (cf. supra) : il y a donc intrt construire une application intgre de gestion en ressources humaines, avec un module gestion des comptences. Dans ce cas, loutil informatique doit pouvoir tre utilis en rseau, non seulement dans la DRH mais aussi dans toute lentreprise (dans ses filiales, tablissements ltranger, ). Une application gestion des comptences doit tre en interaction avec la base de donnes du personnel (ex. informations concernant les postes dj occups par un titulaire), avec lapplication informatique

"rmunrations", avec celle qui gre les valuations annuelles des performances, de mme quavec loutil informatique de gestion des formations. Quil soit ou non intgr, nous remarquerons quun outil informatique tel que JOE peut tre la meilleure comme la pire des choses. Bien utilis, il peut apporter une aide considrable lentreprise. La recherche a mis en vidence les conditions de russite suivantes : lentreprise doit avoir une dmarche de gestion des comptences proche du fil conducteur du logiciel ; il importe quelle consacre cette dmarche le temps et les ressources ncessaires, surtout si elle veut dvelopper un outil ngoci de gestion des comptences ; il est ncessaire quelle prenne les prcautions pour assurer la validit des donnes dvaluation rcoltes pour traitement par le logiciel, de mme quil est important quelle communique bien auprs de tous les partenaires du projet afin de faire comprendre les enjeux du projet, de mme que le vocabulaire commun qui sera utilis, notamment dans les listes de comptences. On peut facilement imaginer une utilisation moins adquate du logiciel et envisager les consquences nfastes qui peuvent dcouler de la non vrification des conditions ci avant nonces : dmarche de type "discours", sans vraie mise en pratique, manque de validit des donnes rcoltes et donc non fiabilit des rsultats finals ; incomprhension de certains acteurs par rapport la dmarche, rsistance forte par rapport lutilisation de loutil. Ensuite, il convient dtre attentif assurer la qualit des rsultats produits par le logiciel. Pour ce faire, trois conditions ou critres doivent tre vrifis attentivement : la comprhension similaire des listes de comptences par tous les acteurs, en particulier ceux qui sont amens formuler une valuation ; la validit des informations recueillies par des sources telles que observations, simulations, questionnaires, auto-valuations ; la pertinence du traitement des donnes (choix de la fonctionnalit adquate du logiciel) par rapport aux objectifs de recherche et/ou aux attentes des entreprises.

Enfin, nous noterons quun des avantages dun logiciel de gestion des comptences bien utilis, est quil permet de systmatiser, de structurer et de stabiliser les dmarches et outils existants dans lentreprise. Un autre avantage non ngligeable est bien sr sa puissance de calcul, la visualisation des cartes de comptences quil propose, les possibilits de simulation et les requtes disponibles. A contrario, un logiciel de gestion des comptences risque non seulement de stabiliser, mais galement de figer lapproche de la gestion des comptences dans lorganisation .Il faut donc viter que le logiciel "dicte" la mthode au management et que ses utilisateurs soient pris dans un carcan rigide. Voil pourquoi nous avons constat que certaines entreprises prfrent continuer travailler avec des "outils papier" ou avec des applications informatiques plus simples (tableaux Excel, bases de donnes "descriptives", etc.).

b.

Concernant la dmarche dinnovation

Les expriences relates dans larticle montrent bien que lintroduction dun logiciel de gestion des comptences dans une entreprise est une dmarche dinnovation. La recherche a permis de discerner les diffrentes conditions pour que cette innovation ne gnre pas trop de craintes, dincertitudes et de tensions parmi tous les acteurs concerns (direction de lentreprise, DRH, hirarchiques, titulaires, reprsentants syndicaux) : une bonne communication sur les enjeux exacts de la dmarche (p. ex. : quoi serviront les valuations ? Par qui et dans quels contextes seront-elles menes ?). une appropriation progressive des concepts, du vocabulaire, et des mthodes lies lutilisation de loutil, ce qui prsuppose une formation adquate des acteurs concerns. la mise en vidence des "bnfices" engendrs par la dmarche pour les acteurs (ex. clarification des rles, meilleure comprhension des conditions de mobilit, prise de

conscience des chemins de carrire, identification des moyens de dveloppement possibles, etc.). une approche professionnelle de loutil de gestion des comptences, tant du ct des spcialistes de la GRH que des informaticiens, ainsi quun investissement lucide de lentreprise (se donner les moyens de la dmarche et en assumer les risques).

c. Concernant les limites rationnelles de la gestion des comptences

Notre approche de la gestion des comptences est trs rationnelle, quelle soit ou non supporte par un outil informatique : lentreprise dfinit des postes et des comptences associes ; les individus disposent dun bagage de comptences. La comparaison met en vidence des carts de comptences qui permettent de prendre des dcisions daffectation des titulaires ou qui dclenchent des programmes de formation ou dautres moyens de dveloppement. Lindividu ne se rduit pourtant pas cette analyse rationnelle. Nous avons vu que les comptences sont des construits, des reprsentations, qui peuvent tre trs variables selon les individus et/ou les organisations. De plus, lvaluation mene laide dun logiciel, quelle que soit sa qualit, prsente un caractre subjectif, puisquil sagit dune apprciation qualitative quun individu par rapport un autre individu ou par rapport lui-mme (Piette, 2003). Par ailleurs, une dcision daffectation de personnel ou de dveloppement dun titulaire prise sur une approche trs rationnelle avec un logiciel de gestion des comptences, a sans doute une certaine probabilit de se rvler adquate. Mais bien des contre-exemples sont possibles : ainsi, a-t-on bien cern tout le potentiel de crativit du titulaire ? Celui-ci a-t-il la motivation et les ressources adquates ? Y aura-t-il des "atomes crochus" avec ses nouveaux collgues ? Comment lannonce dune action de dveloppement sera-t-elle accueillie ? Comment une dcision prise via un logiciel sera-t-elle ressentie par lindividu ? Autant de facteurs subjectifs, irrationnels, qui montrent que lindividu ne se rduit pas une collection de savoirs rationnels et systmatiss. Et donc qui relativisent lutilisation et lefficacit des dmarches de gestion des comptences, quelles soient ou non supportes par un outil informatique.

Rfrences Colot, D., Reggers, T., & Dujardin, J.M. (1999). Enqute sur les pratiques de gestion des comptences des entreprises wallonnes . Rapport de recherche, projet objectif 4, "Ingnierie du dveloppement des ressources humaines et des actions de formation dans les PME wallonnes" (1998-1999), Fonds Social Europen. De Witte, S. (1998a, fvrier). La mthode d'Analyse de l'Activit et des Comptences (ADAC). Communication prsente dans le cadre dune confrence l'attention des dirigeants d'entreprises wallonnes, HEC-Lige, Belgique. De Witte, S.& MONT,V.(1998b). Prs entation synthtique de la mthode d'analyse de l'activit pour l'analyse des comptences (ADAC). Centre FFPS (Fonction Formation et Prvision Sociale), Conservatoire National des Arts et Mtiers, Paris. Dujardin, J.M., (1996). Quelles nouvelles approches pour valuer la performance de la formation en entreprise? Le projet FORCE-ROI. Gestion 2000, 5, pp. 31-43 . Le Boterf, G. (1997a). De la comptence la navigation professionnelle. Paris : Les Editions d'Organisation. Le Boterf, G. (1997b, novembre). Nouveaux concepts et nouvelles dmarches en gestion des comptences. Communication prsente dans le cadre dune confrence l'attention des dirigeants d'entreprises wallonnes, HEC-Lige, Belgique. Piette, S.A. (2003). Rflexions mthodologiques la base du cahier des charges JOE. Rapport interne dans le cadre du projet FSE en gestion des comptences (n W1001187). Piette, S.A., & Orban, M. (2003). Formation tutorale de nouveaux agents infirmiers. Personnel et Gestion, 7, pp. 2-10