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5.1 Elementos, definicin e importancia de la direccin.

La Funcin de direccin implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo social. La direccin es la parte central de la administracin, puesto que por su conducto se logran los resultados que finalmente servirn para evaluar al administrador; poco efecto tendrn tcnicas complicadas de planeacin, organizacin y control, si la labor de direccin es deficiente. La direccin es la parte ms prctica y real, ya que trata directamente con las personas, y stas son quienes finalmente influyen en el xito o fracaso del organismo social. Autoridad, motivacin, comunicacin, coordinacin y toma de decisiones, son elementos claves en la direccin.

Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmier. La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin. Koontz y O'Donell, es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio de la cual, los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al logro de los objetivos del organismo social. Reyes Ponce, nos dice que este elemento es el ms real y humano, porque se tiene que ver en todos los casos con GENTE, a diferencia de los otros elementos, en que se trata ms bien con relaciones con el "cmo deban de ser las cosas". En la accin de dirigir, se trata con las cosas y problemas "como son realmente". Elementos del concepto Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes comunes: 1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivacin. 3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.

4. Comunicacin. 5. Supervisin. 6. Alcanzar las metas de la organizacin Con los anteriores elementos es posible definir a la direccin como: La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin. IMPORTANCIA La direccin es trascendental porque: 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. A travs de ella se legran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

5.2 Liderazgo El liderazgo es parte de la direccin, pero no toda. A un gerente se le quiere para que planee, organice, ejecute, controle, coordine, pero lo ms que se le pide o espera del lder, es que haga que otros lo sigan. El liderazgo es la habilidad para persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos definidos. Es el factor humano, el que hace que un grupo se conjunte y motive hacia los objetivos. Las funciones directivas tales como: planeacin, organizacin, ejecucin, control, coordinacin, innovacin, son partes estticas hasta que el lder libera el poder de motivacin en la gente y la gua hacia los planes y objetivos establecidos.

Este significado, destaca la naturaleza del liderazgo, la que contempla tres enfoques principales de estudio, y los cuales se muestran en el cuadro 10.

L I D E R A Z G O

CARACTERISTICAS

CONDUCTAS

SITUACION

Las Caractersticas. Contemplan al liderazgo, como producto de una serie de caractersticas personales de los dirigentes. CONDUCTA. Pretende identificar las conductas personales, asociadas a un liderazgo eficaz. Tienen un comn estos datos de dos enfoques, que ambos dan por sentado, que quien tenga las caractersticas necesarias o ejerza las conductas apropiadas, surgir como dirigente. SITUACIN. El pensamiento y las investigaciones, tienden por un tercer enfoque: la perspectiva de situacin del liderazgo. Esta perspectiva supone, que las condiciones que determinan la eficacia del dirigente, varan con la situacin: las tareas que deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los subordinados, el ambiente organizacional, las experiencias pasadas. Cuando se hizo evidente que los dirigentes eficaces, no posean ninguna caracterstica o rasgo distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas que los hacan eficaces. En otras palabras, en lugar de averiguar .que constituye un buen dirigente, se quiso definir qu hace, cmo delega el trabajo, cmo se comunica con los subordinados y trata de motivarlos, cmo lleva acabo sus tareas, etc. Al contrario de las caractersticas, sin embargo, las conductas pueden aprenderse, por consiguiente, se estableci que los individuos adiestrados en las conductas apropiadas de liderazgo, sern dirigentes ms eficaces. Funciones y estilo de liderazgo Este primer aspecto del enfoque del liderazgo, basado en la conducta del dirigente, cambi el nfasis del dirigente individual a las funciones desempeadas por l, dentro del grupo. Aparentemente, para que un grupo funcionara con eficacia, alguien deba cumplir dos funciones principales:

a) FUNCIONES RELATIVAS A LA TAREA. Son aquellas que comprenden ofrecer informacin, proponen soluciones y dan opiniones. b) FUNCIONES DE MANTENIMIENTO DE GRUPO O SOCIAL. Son aquellas que incluyen cualquier caso, que permita al grupo funcionar ms armoniosamente, dar la razn o facilitar a otros miembros del grupo, por ejemplo, mediar en conflictos internos, llevar apuntes de las discusiones del grupo. En la figura 18 se muestra la forma en que los administradores dirigen, vara en dos dimensiones importantes.

Figura 18 Dimensiones del estilo de liderazgo


LIDERAZGO ORIENTADO A PERSONAS.

PERSONAS. SENTIMIENTOS. RELACIONES INTERPERSONALES.

LIDERAZGO ORIENTADO A TAREAS.

. TAREAS. AVANC E. MEDIO PARA HACER EL TRABAJO. .

EL LDER CENTRADO EN LA PERSONA. Se describe al lder centrado en las personas, de varias maneras: democrtico, permisivo, orientado a seguidor es, participativo, considerado. La preocupacin de este dirigente, son las personas mismas y no las tareas. EL LDER CENTRADO EN LAS TAREAS. Se describe al lder centrado en las tareas, de varias formas: autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este lder, es una gran preocupacin por la tarea misma y no los trabajadores como personas.

CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO El liderazgo en una empresa, o en cualquier organizacin, es el aspecto humano de la direccin de empresas, y podemos afirmar que, la forma de ejercer dicho liderazgo configura el estilo de direccin de la empresa.

Las teoras autoritaria, paternal, indiferente y democrtica Algunos autores han clasificado los estilos de direccin de empresas, en tres categoras genricas: la autoritaria, la paternal y la democrtica. Aunque en la prctica se mezclan elementos de las distintas categoras y no es frecuente un estilo PURO, es cierto que, las descripciones que aqu se ofrecen, caracterizan la gestin de muchos directivos y para trazar unas lneas divisorias entre las distintas formas de direccin de empresas.

La direccin autoritaria Esta es la visin tradicional del lder o director, que concentra toda la autoridad en un nico centro de decisiones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno autocrtico (en este segundo caso, las personas que lo forman, suelen estar al servicio de un lder, el cual acta cmo un verdadero dictador). Las rdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin ms preguntas. Todas las decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los subordinados, ni con los ejecutivos de alto nivel. Si la persona en cuestin, es extremadamente capaz, este tipo de direccin puede tener mucho xito por un periodo (de hecho, en algunos casos, pueden hacer un gran bien a la organizacin, pero duele fracasar por los fallos humanos del lder). Tiene adems el inconveniente, de producir resentimientos entre las personas y de presentar problemas de sucesin. En general, es mal tolerado por los trabajadores, excepto en raras ocasiones.

La direccin paternal Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las pequeas empresas, la prctica de la direccin paternal, mediante la cual se pretende crear una atmsfera familiar, en la que e! director quiere ser visto como la figura del pater familis. Aunque se puedan usar las sanciones con los empleados que no cooperan, tienden a evitarse, y el director gua a los trabajadores con enseanzas y consejos. En una organizacin apropiada, este estilo funciona muy bien y la motivacin de los empleados es buena.

Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados sern leales a sus jefes y vern con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Este tipo de direccin, es prcticamente imposible de aplicar en las grandes empresas, ya que las existencias de numerosos mandos impiden o hacen muy difcil, el contacto personal entre la mayora de los trabajadores y el director.

La direccin indiferente Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los trabajadores. El superior indiferente, en cambio, es un individuo que no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la de sus subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, en cada ocasin que puede, escurre el paquete y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque. La direccin democrtica no debe ser una excusa, para que los directores abdiquen de sus responsabilidades. Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los empleados les asistan en la toma de decisiones. En este tipo de direccin, la delegacin efectiva es de gran ayuda y permite al director, desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar ms tiempo a las relaciones personales.

La direccin democrtica Es el estilo ms cercano a la direccin paternal, que puede llegar a tener una gran organizacin. Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados, siempre que sean posibles, sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad ltima Muchas decisiones se toman despus de cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no es posible, los directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisin, a aquellos que hubiesen sido consultados en condiciones normales.

Habilidades de liderazgo requerido Todo aquel que es responsable del trabajo de otros, debe ejercer el liderazgo, esto es cierto en cuanto a que cada administrador de una organizacin es, desde el Director General hasta el supervisor de primera lnea. La habilidad de comprender a los dems (destreza en relaciones humanas), es un requisito de igual importancia, para la direccin en todos los niveles. Sin embargo, a medida que los administradores ascienden de nivel, utilizan menos la habilidad tcnica y usan ms su habilidad en la toma de decisiones y otros campos, que requieren capacidad conceptual. La Figura 21 muestra estas habilidades de liderazgo. Figura 21 Habilidades de liderazgo requeridas en distintos niveles de la organizacin SUPERVISORES LNEA DE ADMINISTRACIN MEDIA ALTA ADMINISTRACIN

Habilidad para relaciones humanas. La aptitud humana es la capacidad, de unir a los subordinados en un grupo coordinado, que acte armnicamente para ejecutar objetivos de la organizacin. Es responsabilidad del lder, cuidar de que el grupo identifique los medios de satisfaccin personal con los objetivos organizacionales, y por lo tanto asegurar la cooperacin individual. Ello requiere que el lder conozca el comportamiento y las actitudes del ser humano, la educacin es el principal medio de adquirir este conocimiento.

Cualidades o caractersticas de personalidad A partir de los resultados de las diversas investigaciones para determinar las cualidades del lder, entre las que destacan las de Stogdill (1 948) y Fiedler y Chemers (1 968), as como las opiniones de diversos autores, es posible concluir que las cualidades de los lderes sobresalientes son: Dominio de s mismo. Consiste en controlar los impulsos, mantener la serenidad, actuar con objetividad y poseer una gran confianza y seguridad en s mismo, para inspirar confianza a los subordinados. El dominio de s mismo implica una gran disciplina para no ser esclavo de los impulsos y de esta manera tener la capacidad moral para ejercer la autoridad. Esta cualidad lleva implcita la seguridad y confianza en s mismo, que nace de la certeza del dominio propio y del conocimiento del rea y de las situaciones que se van a dirigir. Obtener la confianza de los dems requiere de la confianza en uno mismo. Iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer un clima de trabajo que motive a la gente, as como todas las labores del dirigente, deben fundamentarse en la facultad de tener iniciativas que propicien y faciliten el logro de los objetivos de la organizacin. Sentido comn. Uno de los directivos ms prominentes que he conocido opina que la administracin es la ciencia del sentido comn; y hasta ahora no he sabido de un axioma administrativo ms acertado. Si algo necesita un lder es sentido comn. Para delegar y ejecutar correctamente, adaptarse al cambio, tratar a su gente como le gustara que le trata sen a l, entender a los clientes, establecer estructuras sencillas, actuar en lugar de slo planear, acercarse a su gente, mejorar la calidad y la multiplicidad de sus funciones, el ingrediente principal que todo dirigente debe tener es el sentido comn. Optimismo. Un lder tiene la capacidad para encontrar el lado positivo de todas las situaciones, a fin de confiar en el futuro y en su gente, y aprender de los fracasos y los errores. El lder disfruta de su puesto, posee una ferviente pasin por ganar, porque tiene la certeza de que el triunfo no es cuestin de casualidad sino de tenacidad. El lder de excelencia considera los problemas y los conflictos como una oportunidad insospechada de mejora. La actitud optimista y amable del gerente infunde en sus subordinados confianza y les ayuda a mejorar. La motivacin del personal depende en gran medida de que el gerente trasmita una actitud de esperanza y optimismo hacia el trabajo. El optimismo va de la mano con una actitud positiva que se traduce en alegra, gentileza y amabilidad para con los dems. Un jefe dspota y pesimista raramente conseguir el apoyo de su gente. Uno de los factores motivadores ms sencillos y absolutamente gratuitos es la sonrisa, la cual constituye el mejor ingrediente para realizar bien el trabajo y establecer un ambiente de cordialidad y confianza. Sinceridad, justicia y lealtad. stos son valores de las empresas sobresalientes, por tanto, la sinceridad, la justicia y la lealtad del lder en su actitud y comportamiento hacia la organizacin, los proveedores, los clientes y el personal de la empresa, son primordiales. Una conducta

sincera y justa engendra en el personal compromiso y lealtad hacia la empresa. La justicia es la virtud que inclina a dar a cada uno lo que le pertenece. El respeto y la admiracin de los subordinados estn en relacin directa con la imparcialidad del lder. Por otra parte, el gerente que siente amor y fidelidad por la empresa y los valores que en sta prevalecen, que tiene "puesta la camiseta", que tiene fe en el producto, que se siente parte de la organizacin, inspira y crea estos sentimientos en quienes lo rodean. Espritu de logro. Indudablemente, todos los lderes sienten una gran satisfaccin al lograr resultados especficos. El buen ejecutivo fija metas claras y especficas y hace partcipe de stas a su gente, de tal forma que todos saben hacia dnde dirigir sus esfuerzos y los resultados que esperan obtener. La consecucin de las metas en motivo de satisfaccin y autorrealizacin del lder transformador. Sencillez y humildad. Qued atrs la poca en que la arrogancia, la altivez y el orgullo eran elementos indispensables del lder. Por el contrario, el momento actual y el avance de la sociedad demandan del lder sencillez para lograr la comunicacin con la gente y humildad para crear campeones 5.3 Motivacin Los autores Rodil y Mendoza la definen as: Son todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Los autores Munch y Garca dan la siguiente definicin: Siijnijica mover, conducir, impulsar a la accin. El autor Louis Alien la define as: Es el trabajo que realiza un administrador [tara inspirarse, animarse a impulsar a sus subordinados.

El autor Samuel C. Certo, la define como: El estado interno de un individuo que la hace comportarse en una forma que asegure el logro de alemas metas. En su acepcin ms sencilla, motivar significa "mover, conducir, impulsar a la accin". La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo. Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn

por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Sujerdo una de las teoras bsicas de la direccin, la gua y motivacin de los recursos humanos, todo administrador debe poseer conocimientos generales acerca de estas teoras, las cuales se estudiarn someramente en este texto.

Teoras de contenido

stas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:

1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes: A. Bsicas.

Fisiolgicas: Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc. De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin: La necesidad de confianza en s mismo, el de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc. B. Crecimiento. Realizacin personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado; de esta manera, cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades bsicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa grficamente su teora mediante una pirmide (fig. 5.8).

2. Teora de motivacin e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades: A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aqullos que evitan la falta de satisfaccin pero no. motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etc.

B. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo (fig. 5.9).

3. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: A. .Espritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. B. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivar al grupo, ya que ste se autorrealizar con la obtencin de los objetivos. C. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal. E. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prcticas:

Teoras del enfoque externo Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Mientras que en la teora tradicional las causas de la conducta son hipotticas, en la teora externa los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habr ciertas consecuencias que seguirn a determinadas conductas. Los principales creadores de esta escuela son: Watson, Skinner y Luthans y Kreitner. Las tcnicas y procedimientos bsicos de modificacin de la conducta ms importantes son los que se presentan en el cuadro sinptico 5.2

Teora de McClellan David C. McClelland formul su teora teniendo como base la identificacin de tres factores que motivan a las personas a manifestar una conducta determinada; los factores son: logro, afiliacin y poder. Segn la teora, de los tres factores siempre predominar uno sobre los dems. Cuando en las personas predomina el factor logro, se fijan metas que signifiquen la realizacin de cosas importantes, trascendentes, o la obtencin de dinero y bienes que las representen; encauzan sus esfuerzos y luchan con todos los medios para conseguirlos, ya que mediante ellos queda materializado su esfuerzo, xito, prestigio y realizacin; si no lo logran, se sienten fracasados. En las personas motivadas por el factor de afiliacin, resalta su inters por mantener buenas relaciones sociales con sus semejantes, por dar y recibir afecto, por ser amables y cooperativas; tratan de evitar ser rechazadas por los dems; cuando surge algn problema con otras personas, se deprimen fcilmente. En las personas motivadas principalmente por el factor de poder, su inters consiste en lograr posiciones de liderazgo, para tener bajo su mando, influencia y control a los dems; mientras mayor sea el nmero de subordinados que dirijan, sienten mayor prestigio y satisfaccin personal.

5.4 Comunicacin La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin. El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos: Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuacin de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionar su clasificacin ms sencilla: 1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, rdenes, etc. 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de sta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones. B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc. C. Verbal. Se transmite oralmente. D. Escrita. Mediante material escrito o grfico (cuadro sinptico 5.3).

Requisitos de la comunicacin efectiva Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:

1. Claridad, La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida. 2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. 3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. 4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. 5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia. 6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar slo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.

Reglas para el mejoramiento de la comunicacin La American Management Association se refiere a las siguientes reglas como los "diez mandamientos de la comunicacin", y sugiere que deben aplicarse al comunicar y delegar autoridad: 1. Aclarar ideas antes de comunicar. 2. Determinar y evaluar el verdadero propsito de cada mensaje. 3. Considerar el ambiente organizacional e individual. 4. Planear las comunicaciones asesorndose con la opinin de otros miembros de la organizacin. 5. Aprovechar la oportunidad para emitir algo de valor, o ayuda, al receptor. 6. Seguir y evaluar la comunicacin. 7. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar. 8. Apoyar la comunicacin con las acciones propias del emisor. 10. Tratar no slo de ser comprendido sino de comprender; escuchar con empatia.

Barreras en la comunicacin Durante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obstculos que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente; a dichos obstculos se les denomina como barreras de comunicacin y se clasifican en: semnticas, fsicas, fisiolgicas y psicolgicas. Barreras semnticas La semntica es la parte de la lingstica que se encarga. Estudiar el significado de las palabras; muchas de ellas tienen oficialmente varios significados. El emisor puede emplear las palabras con determinados significados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformacin o deficiencia del mensaje.

Barreras fsicas Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena comunicacin: ruidos, iluminacin, distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para trasmitir un mensaje: telfono, micrfono, grabadora, inter-fono, televisin, etc. Barreras fisiolgicas Son las deficiencias que se encuentran algunas personas ya sea del emisor (voz dbil, pronunciacin defectuosa) o del receptor (sordera, 'problemas visuales), que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicacin. Barreras psicolgicas Representan la situacin psicolgica particular del emisor p receptor de la informacin, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o deformacin puede deberse tambin a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegra) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se dice; tales situaciones originan que la persona no oiga lo que se le dice, no lea lo que est escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee. Recomendaciones Entre las diversas medidas que se recomiendan para eliminar las barreras que se interponen al logro de una comunicacin eficiente, se pueden citar las siguientes:

utilizar un lenguaje sencillo y adecuado al nivel cultural del receptor; seleccionar los medios de comunicacin que le faciliten al receptor la comprensin del mensaje; atender las actitudes y expresiones no verbales, puesto que comnmente reflejan diversas respuestas acerca del mensaje: comprensin, confusin, rechazo, aceptacin, etc.; comprobar mediante la retroalimentacin que el mensaje ha sido fielmente interpretado por el receptor.

5.5 Supervisin La divisin del trabajo ha originado, que en las empresas cada persona desempee un papel ms o menos definido, entendindose por esto, el conjunto de acciones a cargo de una persona, en funcin de su ocupacin, sexo, categora, etc. En las pirmides estructurales ci tipo tradicional, se encuentran diversas jerarquas, establecindose una relacin de mando y subordinacin, entre quienes se encuentran en una posicin superior y quienes se encuentran en las inferiores. Una de las responsabilidades bsicas de todo supervisor, de toda persona con autoridad, es la coordinacin del esfuerzo de sus subordinados, as como la motivacin de stos. Para lograr lo primero, es necesario disear un conjunto de procedimientos, y para lo segundo, una serie de estmulos. Ahora bien, ambas situaciones se basan en lo que el supervisor explica o implcitamente en relacin con la naturaleza humana.

Definicin de supervisin Para G. Muen y M. Garca: Comiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal firma que las actividades se realicen adecuadamente. A. Reyes Ponce la define como: Una funcin que se basa en ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. Por nuestra parte, la definimos como: Un elemento de la direccin que se encarga del estudio y vigilancia de las acciones de un grupo de personas en relacin al progreso alcanzado. Y para Alfonso Hernndez F.: Es el arte de trabajar con un grupo de personas, sobre las que se ejercen autoridad, encaminada a obtener de ellos, su mxima eficiencia, en un esfuerzo combinado para llevar a buen cumplimiento el trabajo. Aunque tiende a darse en todo jefe, predomina en los de nivel inferior, denominados por esos supervisores inmediatos o de lnea, por ejemplo: sobrestante (tcnico, jefe de oficina, supervisor de ventas, etc.) siendo en todo caso, los jefes que no tienen bajo sus rdenes a otros jefes inferiores, sino slo empleados, obreros, vendedores, que llevan a cabo las rdenes e instrucciones dadas. Por tanto existen tres niveles de supervisin:

Supervisin a nivel superior Direccin general. Gerencia divisional. Subgerencias. Supervisin a nivel medio Jefes de departamento. Jefes de oficina. Supervisin inmediata o de lnea. Jefes de seccin.

Importancia de la supervisin El supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar los principios sobre direccin, y sobre coordinacin, por tanto, su funcionamiento se refiere a ciertas reglas. La supervisin, es ci gran importancia para la empresa, ya que mediante ella se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin, concluyen todos los elementos ci direccin anteriormente estudiados, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: el encargado directo de la labor de vigilancia, quien realmente "ve que las cosas se hagan'", de quien depende en ltimo trmino la eficiencia de todos. Es el eslabn que une, el cuerpo administrativo con los traba] adores y empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros. Es transmisor, no slo de rdenes e importancia, motivacin, etc., de la jerarqua superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, etc., ci los obreros y los empleados a la direccin superior de la empresa. La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin, motivacin y del marco formal de disciplina. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores.

Generalidades Un supervisor es todo aquel, que tiene personal bajo su cargo. De acuerdo con este concepto, se le puede clasificar en tres grupos definidos: el del trabajo al que supervisa, el de direccin de la cual es representante inmediato, y el de supervisores. De aqu se deduce, que sus responsabilidades le obligan a desempear de manera efectiva papeles diferentes, para convertirse en: a) Gua e instructor ci sus subordinados. b) Ejecutor de ideas: de las procedentes de sus supervisores y de las propias. c) Miembros del grupo de trabajo de los supervisores de su propio nivel. d) Meditar, ante los niveles superiores, en cuanto a las necesidades de sus

subordinados, tal como son presentadas stas, por los delegados sindicales y por los propios interesados. La Ley Federal del Trabajo en su artculo 11, establece: LOS directores administradores, gerentes y dems personas que ejerzan funciona de direccin o administracin en la empresa o establecimiento, sern considerados representantes del patrn y en tal concepto lo obligan en sus relaciones con los trabajadores. Es decir, la ley adjudica a los superiores un rol especfico, por tanto, deben conocerla a fondo. El supervisor entonces, es el hombre que se encuentra en una posicin intermedia entre lealtades y exigencias, opuestas unas a otras. El supervisor ineficaz, se deja abatir por estas presiones opuestas. El eficiente las resiste y sirve de medio de comunicacin, entre los que se hallan por encima y por debajo de l. Factores y tendencias en la supervisin Es conveniente analizar algunos factores y tendencias ms relevantes, y ver cmo afectan las prcticas administrativas y del supervisor, las cuales deben estar enfocadas al futuro, no al pasado. El supervisor que est consciente de estos factores, estar mejor preparado para manejarlos. Estos factores son los siguientes:

a) El crecimiento de la fuerza laboral. El pronstico de la fuerza laboral es vital para el supervisor, que planea para el futuro. El encontrar y capacitar gente calificada, siempre ser un reto administrativo. En Mxico, el crecimiento demogrfico en la dcada de los 90 tender hacia arriba. En 1993, la poblacin estimada fue de 86 millones de habitantes y la poblacin econmicamente activa, en poco ms de 24 millones, esto quiere decir, que el nmero de trabajadores de la fuerza laboral tambin aumentara. b) Grupos minoritarios en las organizaciones. Estos continuarn ejerciendo presin, sobre la direccin superior, para encontrar, desarrollar y mejorar a la fuerza trabajadora. El nmero y la importancia de la mujer en la fuerza de trabajo, est aumentando rpidamente. En Mxico, la poblacin econmicamente activa es de 24'063,283, distribuidas as: hombres 18'418,695 y mujeres 5'644,588. c) Cambio de tecnologa. El cambio presentado como un avance tecnolgico, para la computadora, continuar teniendo un impacto importante en el supervisor. Muchas organizaciones se han reorganizado por el cambio tecnolgico, el cambio de mercados, y diversas influencias en el medio ambiente, que afectan a las organizaciones de manera interna y externa.

Esto quiere decir, que el supervisor tendr que continuar estando mejor preparado. El supervisor tendr que preparar a sus subalternos, tanto tecnolgica como psicolgicamente para el cambio. Aunque es muy arriesgado, hacer pronsticos acerca del futuro, se pueden sugerir algunas "tendencias". Los supervisores se darn cuenta, que la mayora de estos temas son ya parte de la escena laboral. Es vital que los supervisores tomen en cuenta los eventos siguientes: Cambio de valores en el personal y expectativas ms altas. Cambio de actitudes en el comportamiento y frente a la autoridad. Participacin del personal en la toma de decisiones. Seleccin ms sistematizada de personal. Concordar puestos con personas. Identificacin y desarrollo de supervisores. La motivacin y el trabajo del supervisor. Mejores normas de actuacin, o Salarios y beneficios.

El supervisor: hombre de en medio En el XI Censo General de Poblacin y Vivienda (1990) de Mxico, en el apartado distribucin de la poblacin ocupada, por ocupacin principal, aparecen como "funcionarios y directivos" 569,561 (2.4%) personas, que desempean esos puntos. A pesar de que en el censo tienen denominaciones tan diversas como supervisor de trfico, jefe de oficina, supervisor de ventas, jefe de grupo, gerente o subgerente de rea. Todos estos administradores, realizan una actividad en comn: coordinan grupos pequeos de personas que realizan el trabajo en las organizaciones. FUNCIONES DE UN SUPERVISOR. A nivel estructural, el puesto de supervisor comprende las funciones siguientes:

Dirigir y coordinar las tareas y actividades de los subordinados, que forman su grupo de trabajo. Conectar esas actividades, con las de los otros grupos de trabajo del mismo nivel, con los cuales interacta. Conectar las actividades de su grupo, y las suyas propias, con las de otras unidades que operan, en los niveles inmediato superior e inmediato inferior de la organizacin. Conciliar los objetivos de la empresa, con las necesidades y objetivos de su personal, con frecuencia conflictivos.
EVOLUCIN DEL PAPEL DEL SUPERVISOR .

En los ltimos 40 aos, han ocurrido cambios considerables en el papel del supervisor, han sufrido el embate de los efectos desestabilizadores del avance de la tecnologa y de los procedimientos de operacin de las organizaciones. Anteriormente, el supervisor era una figura autoritaria en la empresa mexicana. Se le haba ascendido de las filas de trabajadores, porque haba trabajado fuerte, mostrando una mayor competencia y una actitud responsable. Era un

hombre de voluntad recia, que saba mantener la disciplina de su grupo y lograr que el trabajo se realizara. Generalmente, no contaba ms que con la habilidad operativa o tcnica, adquirida en el trabajo y tena que aprender sobre la marcha, la forma de administrar. Con frecuencia se le indicaba solamente que "se hiciera cargo". Sin embargo, al antiguo supervisor o "capataz", como se le llamaba en las fbricas', se le otorgaba una autoridad considerable y amplia autonoma para lograr la realizacin del trabajo. En algunos casos, operaba como: "Un contratista semiindependiente, que se comprometa a proporcionar cierto producto, o a llevar a cabo cierto proceso, por una cantidad estipulada. Si poda hacerlo en menor costo, la diferencia quedaba a su favor, si haba prdidas en la transaccin, l las absorba. Es decir, el capataz era casi un hombre de negocios independiente, salvo que no era dueo del capital". Nos comenta P. Druker (The concepto/the corpomtion, N.Y., p. 163). Actualmente, la situacin es enteramente diferente: el supervisor est ubicado, desde el nivel operativo hasta el nivel directivo. En lugar de ser su propio jefe, su ocupacin es "garantizar que los programas de produccin se cumplan de manera efectiva". Ya dej de ser lo que era hace 40 aos, cuando tena poder para contratar y despedir, castigar a los trabajadores y ordenar que se hiciera el trabajo segn le pareciera. El supervisor contemporneo, debe operar en una organizacin altamente interdependiente y actuar recprocamente con muchos individuos, que directa o indirectamente pueden controlarlo a l y a su trabajo. Adaptaciones importantes en el puesto de supervisor Los cambios masivos, tecnolgicos y organizacionales de los ltimos 40 aos, han obligado al supervisor a efectuar cinco adaptaciones importantes en su puesto, son las siguientes: 1. Adaptacin ideolgica. Este ha sido en trminos de los lazos sociales entre supervisor y subordinados. Anteriormente, l tomaba las decisiones con respecto al trabajo y estaba bien claro que era "el jefe", no teniendo para qu preocuparse por la distancia social, que debera existir entre l y los trabajadores. Esto, sin embargo, constituye un problema para el trabajador que actualmente es promovido a supervisor. 2. Adaptacin a las tcnicas. La primera adaptacin de importancia que el supervisor industrial (de lnea), tuvo que efectuar, fue con los departamentos de ingeniera. En lugar de decidir por s mismo la forma de elaborar el producto, el supervisor recibe ahora instrucciones de los ingenieros, con respecto a la maquinaria de la que dispondr, dnde la colocar y cmo deber ser operada y conservada. Cuando los ingenieros industriales ingresaron a las fbricas, los mandos medios pidieron al supervisor de lnea, que les hablara de cooperacin a sus subordinados, cubriendo metas de produccin. 3. Adaptacin al Departamento de Personal. La ubicacin del departamento de personal, en la estructura organizacional de las empresas, vino a quitar al supervisor funciones como: seleccionar, contratar, colocar, capacitar, transferir, otorgar aumentos por mritos, despedir personal, etc. Adaptacin a los sistemas y procedimientos administrativos. Esta tuvo que efectuarse en muchos sentidos, la estructura organizacional se refiere, a la manera en que estn divididas las tareas de la organizacin (diferenciacin) y coordinados (integracin). En el sentido formal, la estructura organizacional se establece, mediante organigramas, descripcin de funciones. Por reglas, asignacin de autoridad y responsabilidad.

Y por la estructura procedimental, que tiene que ver con el flujo de trabajo. Los sistemas y procedimientos administrativos, abarcan el diseo de las bases para las normas de trabajo, de lo que cada rea funcional e integrantes de la misma, "debe hacer" y "cmo nacerlo", constituyendo uno de los medios de control administrativo ms completo. Los procedimientos requieren, la adaptacin por parte del supervisor, que adems debe actuar, como amortiguador entre el departamento de sistemas y procedimientos y sus subordinados. 5. Adaptacin a las relaciones laborales. El surgimiento del sindicalismo, ha requerido de la adaptacin a las relaciones laborales, quiz lo ms difcil para el supervisor. Las presiones ya eran bastante molestas, cuando provenan de los subgerentes y gerentes de rea, pero con el sindicalismo, surgieron presiones tambin por parte de los subordinados. Los representantes del sindicato, circularon libremente entre los trabajadores, solicitando quejas. Ya fuera que el supervisor se sintiera amistoso u hostil hacia los sindicalizados, tena que ser cauteloso en su trato, con los trabajadores. Estos tenan ya manera de presionarlo, si llegaba a mostrarse demasiado exigente en el trabajo.

Las relaciones del supervisor Las dimensiones principales del papel del supervisor, estn determinadas por su interaccin con los dems miembros de la organizacin. Dentro de todo ello, sobresalen sus relaciones con su jefe, con sus subordinados y con el sindicato.

El supervisor y su jefe. Cada uno de los miembros de la organizacin, se preocupa por lo que su jefe piensa de l, y el supervisor no es la excepcin. Despus de todo, si el jefe no est satisfecho con su trabajo, puede amargarle la vida y hasta despedirlo. Aunque el supervisor es un administrador, en muchas empresas no se le trata como tal. El supervisor debe exhortar a los empleados, a que se ajusten a los planes y programas, cuando las cosas marchan mal, aparece fcilmente la tensin entre el supervisor y su jefe. Algunos supervisores se identifican fuertemente con su jefe, ya que se es un medio, para resolver el dilema de doble lealtad. Tienden a criticar a sus subordinados y a presionarlos para que su esfuerzo sea mayor. El supervisor que se identifica con los de niveles superiores, procura el contacto con su jefe dentro y fuera del trabajo. Adopta la filosofa de la administracin, y trata siempre de causar una buena impresin a sus superiores. Al mismo tiempo, establece una distancia social con sus subordinados y no fraterniza con ellos, fuera del trabajo. Ellos responden, generalmente, reteniendo informacin, restringiendo su trabajo y crendole problemas con el sindicato. La figura 16 muestra al supervisor que se identifica con su jefe.

El supervisor y sus subordinados. En algunos casos el supervisor se identifica con los miembros de su grupo de trabajo. Acta como si fuera uno de ellos y los defiende contra su jefe inmediato, y contra los extraos. Este tipo de relacin es comnmente amistosa e informal. Hay pocas barreras entre el supervisor y sus subordinados, debidas a diferencias de categoras o modos de vivir. A veces, el supervisor evita realmente el contacto con su jefe, obligndolo a venir con l. Tambin trata de mantener a su jefe y al personal de asesora, lejos de sus subalternos. Un supervisor que asume esta actitud, se resistir a los cambios impuestos desde ms arriba. La figura 17 muestra esta clase de relacin.

El supervisor se relaciona tanto con el grupo de trabajo, como con los trabajadores en lo individual. Para que esta relacin tenga xito, debe hacer tres cosas, segn indican Strauss y Sayles (Personnel, Prentice Hall, 1970, pp. 161-162):

1. Cuando resulte prctico, respetar las pautas y normas de comportamiento, y los valores que los miembros del grupo consideren apropiados. 2. Alentarlos a participar en el anlisis y solucin, de aquellos problemas que conciernen a todo el grupo. 3. Fortalecer el trabajo de equipo y la solidaridad del grupo.

El supervisor y el sindicato. Para el supervisor de lnea, el sindicato es como un organismo social ce asesora, que limita su autoridad y libertad de accin. El sindicato, por supuesto, introduce una nueva serie de reglas a las cuales, tiene que conformarse el supervisor, pero se establece por contrato. De hecho, el supervisor puede usar a veces al sindicato, como medio para rodear ciertos obstculos. Cuando siente que su grupo de trabajo, tiene necesidades que su jefe ha dejado de atender, puede pedir al sindicato que trate el asumo a nivel de direccin superior. El que pueda hacerlo depende, desde; luego, de sus relaciones con los lderes sindicales. Si l mismo fue un trabajador sindicalizado, las relaciones sern cordiales, pero si va ascendiendo por parte, de la administracin, le disgustarn las' restricciones del sindicato y las relaciones pueden ser antagnicas. Interaccin equilibrada: clave para una supervisin efectiva Evidentemente, el supervisor est en el vrtice de un remolino de acciones recprocas. Para salir adelante, debe fortalecer su liderazgo, por medio del uso de la interaccin. Dowling y Sayles (How managers motivase: The impcmtivcs of supervisin,), han concebido una teora de supervisin balanceada, la cual se basa en las investigaciones del comportamiento, sobre la teora de la accin recproca. Se trata de una teora documental, sobre personalidad y comportamiento individuales y su principal descubrimiento es, que a la gente le agrada un equilibrio razonable entre sus "entradas" y "salidas". Cuando existe ese equilibrio, va acompaado por una sensacin de bienestar. En caso contrario, por ejemplo, cuando las entradas exceden en mucho a las salidas, el trabajador (o el propio supervisor), se siente afligido, tal vez enojado y siente que se abusa de l. Las relaciones humanas, que constituyen la base de nuestra vida laboral, implican la interrelacin de las personas: dar y tomar, hablar y escuchar, iniciar y responder. Es como si cada uno tuviera, en su interior, una reserva de energa interactiva, que busca fluir hacia las dems personas. Si se nos suministran demasiados elementos o si tenemos muy pocas oportunidades para actuar con iniciativa, comenzaremos a inquietarnos y hasta sentirnos hostiles o muy molestos. Las actividades del supervisor, que se traducen en dar ordenes, afrontar cambios, buscar comunicacin, manejar problemas disciplinarios entre otros, v tienen aplicaciones de accin correctiva. Cuando da rdenes, pide informes o comunica disposiciones, est usando parte de su reserva y consumiendo una parte de la capacidad de absorcin de sus subordinados. Por otra parte, cuando escucha las quejas de un empleado, o solicita el consejo ce sus subordinados, proporciona a esas personas, una salida que mucho necesitan. Buscando el balance de entradas y salidas de cada uno de sus subordinados, el supervisor le ayuda a mantener el equilibrio. En el cuadro 9 se muestra la forma en que esto opera en el individuo.

Para lograr ese equilibrio, el supervisor debe alentar a sus subordinados, para que se acerquen a l, no debe absorberse en sus propios problemas, hasta el grado de parecer inaccesible. Aun cuando el subordinado le importune, con algo que parezca tonto o molesto, debe escucharlo con "atencin". El que oye con atencin, deja que el interlocutor diga la mayor parte y sigue la secuencia de su conversacin. Grados de supervisin El grado de supervisin, siempre es importante en la direccin. La ejecucin formal ci un grupo de trabajo es el supervisar, que puede contribuir mucho para obtener la participacin del grupo. La actitud que adopte el jefe para con su personal, influye bastante, sobre el ambiente en que se realizan las operaciones y sobre la cantidad y calidad de trabajo que se desarrolle. SUPERVISIN ESTRECHA. Se da cuando el supervisor cree, que su principal funcin es la que consiste, en obtener determinada cantidad de produccin y suele insistir en esas ideas ante su grupo, reservando para s mismo, la mayor parte de las obligaciones en conexin con el trabajo y permitir muy poca libertad a su personal, SUPERVISIN MODERADA. Se da cuando el personal, tiene ms libertad para hacer su trabajo, puede aprovechar sus propias ideas, y est ms a gusto. En tales casos, la productividad suele alcanzar niveles altos, pero el personal suele sentirse satisfecho debido a que, cuando hay poca vigilancia, cada trabajador tiende en convertirse en su propio supervisor, pero no puede hacer mucho respecto a la naturaleza del trabajo. Podemos concluir diciendo que, debe buscarse un trmino medio entre los dos tipos de supervisin, dependiendo del trabajo y de las caractersticas del personal que realiza el trabajo. Logrando con esto, un adecuado nivel de productividad y una adecuada satisfaccin de parte del personal.

Funciones del Supervisor Todo supervisor en la prctica, debe ejecutar diversa funciones, entre las ms importantes, estn las siguientes: Distribuir el trabajo Trato con el personal (relaciones humanas). Calificar al personal. Dar instrucciones al personal. Atender quejas de subordinados. Capacitar al personal. Conducir reuniones de trabajo. Mantener la disciplina. Mejorar los sistemas y procedimientos de su departamento. Coordinarse con otros jefes. Revisar informes, reportes, etc.

Recursos de supervisin Todo supervisor podr disponer de varios recursos, y el xito de todos ellos, depender de la medida, en que sistemticamente, se utilicen. A continuacin detallamos esos recursos. PLANES DE TRABAJO. La nica manera satisfactoria de saber, lo que los empleados deben saber, es determinarles un plan de trabajo por escrito. REUNIONES. Es conveniente que el supervisor, rena a su personal peridicamente, para que le informen sobre sus tareas. La preparacin de la reunin, demandar tanto del supervisor como del personal, planearlo a fin de no desperdiciar el tiempo, para lo cual los subordinados debern conocer con anticipacin los puntos a tratar, la fecha y lugar de la reunin. VISITAS PERIDICAS. Corno el trabajo lo permita, y con la regularidad posible, se deber visitar a cada uno de los trabajadores o empleados en la localidad o sitio de trabajo. Es conveniente que ellos sepan, con anticipacin, que el supervisor va a llegar, as podrn contar con tiempo para recabar datos respecto a sus problemas y planear adecuadamente sus propias actividades. INFORMES. Si las juntas y visitas resultan insuficientes, para mantener un buen contacto con el personal, har falta que se pida la rendicin de informes y deber procurarse que stos sean lo ms sencillo posible.

5.6 Toma de decisiones

Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como "el motor de los negocios"; y, en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran en la etapa de planeacin. Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su importancia es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han desarrollado numerosas tcnicas, fundamentalmente a base de herramientas matemticas y de investigacin de operaciones. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin; por ejemplo: La implantacin de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado. Sea cual fuere su implicacin, al tomar decisiones es necesario: 1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. En esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de informacin, as como de la observacin. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco ! especfico de la organizacin. La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad. 4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; seleccionar, adems, dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin. 5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin. El cuadro sinptico 5.1 muestra las herramientas que puede utilizar el administrador para la toma de .decisiones racional.

Informtica y toma de decisiones Contar con informacin completa, veraz y oportuna ha sido el elemento principal requerido por todo administrador para tomar decisiones ms racionales. Es importante sealar que actualmente existe una disciplina, la informtica, que utiliza a la computadora como instrumento de apoyo para procesar y controlar grandes volmenes de informacin, la cual est a la disposicin de los administradores en forma inmediata para ser empleada en la toma de decisiones. Las computadoras actuales, adems de ser utilizadas para obtener soluciones a problemas de decisin, pueden realizar automticamente en unos cuantos minutos operaciones que antes requeran gran cantidad de horas-hombre para llevarse a efecto: registro de clientes, facturacin, estados de cuenta, control de ventas, informes de crdito, control de pagos, nminas, informaciones tcnicas, operaciones bancarias, control de inventarios, etc. La informacin que proporcionan las computadoras puede ser oral o escrita (en documentos o a travs de pantallas luminosas). En diversos tipos de organizaciones pblicas y privadas han sido tales el impacto de las computadoras y las perspectivas de su utilizacin, que los expertos en informtica aseguran que la gestin administrativa ir dependiendo cada vez menos de la capacidad individual de los administradores y estar ms estrechamente vinculada a los procesos de informacin para controlar los mecanismos de decisin.

5.7 Principios de direccin 1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si stas no se contraponen a su autorrealizacin. Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general (fig. 5.1).

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos, resultados; por esto; tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las rdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral (fig. 5.2).

3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad (fig. 5.3).

Figura 5.3. 4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo (fig. 5.4).

5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. La anterior situacin se puede asemejar a la de una pequea bola de nieve que surja en la cima de la montaa y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha (fig. 5.5).

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son ms que pequeos "focos rojos" que surgen en la vida normal de cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo est funcionando mal. Este principio aconseja el anlisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir (fig. 5.6).