Antologia Procesos Estructurales

Licenciatura en Administracin Procesos Estructurales
UNIDAD 1
1.1
GENERALIDADES
Concepto e Importancia del diseo
DISEO ORGANIZACIONAL El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones y los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin son: 1.2.3.4.La La La La divisin del trabajo. departamentalizacin. jerarqua. coordinacin.
SU IMPORTANCIA: En aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones de todo el mundo han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser mas descriptivos, una reduccin de tamao. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias; y una creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avances tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles, que puedan responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios. 1.2 LA ORGANIZACION COMO UN SISTEMA Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales: Carlos Gil 1
1.- En el crecimiento. 2.- En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece 3.- En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia. 4.- Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades componentes. 5.- Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad. El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros que son constantes y arbitrarios que se caracterizan por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son: Entrada o insumo o resultado (input): Es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la operacin del sistema. Salida o producto o resultado (output): Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios. Procesamiento o procesador o transformador (throughput): Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos. Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): Es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio. Ambiente: Es el medio que envuelve externamente al sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que este recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza. Carlos Gil 2
Licenciatura en Administracin Procesos Estructurales 1.2.1 Sistemas abiertos El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre l, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido. La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termstato):

El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta. El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no. Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico, orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo. 1.2.2 Teora del caos El concepto de caos es reciente, y surge gracias a las valiosas aportaciones y trabajos acumulados de cientficos e investigadores de diferentes disciplinas que hacen posible que emerja lo que ahora se ha llegado a llamar la teora del caos, uno de cuyos principios establece el hecho que dentro del caos existe orden y tambin dentro del orden existe caos. Sin embargo debemos dejar claro que no todo es caos dentro de la organizacin. El concepto es muy poderoso y debemos comprender sus principios para ver si tiene aplicacin dentro de la dinmica organizacional, que es el tema que nos interesa. Esta teora encuentra su origen a principios de siglo, cuando los fsicos crean que ya no quedaba mucho por descubrir dentro de su campo de estudio. De lo anterior dedujeron que eran slo tres las interrogantes que quedaban por dilucidar. Estos problemas eran la explicacin de la rbita irregular del planeta Mercurio, la discrepancia entre la teora y la cantidad de energa que libera un hoyo negro, y por ltimo, el efecto de un tercer cuerpo en el movimiento de otro dos. A medida que los cientficos intentaban dar con estas explicaciones, distintas teoras comenzaron a surgir, del primer problema surgi la teora de la relatividad, del segundo, la teora cuntica y del tercero, la teora del caos. Carlos Gil 3
Licenciatura en Administracin Procesos Estructurales En trminos generales, la teora del caos, hace alusin a aquella tendencia general al desorden en la naturaleza, que es posible de ver cuando se rompe un vidrio o se cae un vaso de agua. Es importante destacar que este desorden o caos no implica confusin, por el contrario, este tipo de sistemas caticos tienen como caracterstica una gran adaptacin al cambio, y por ende, gran estabilidad. Un buen ejemplo del desorden mencionado lo constituye el tirar una piedra a un ro. Una vez realizada sta accin el cauce del ro no se ve interrumpido. Si el ro fuese un sistema ordenado, en el que cada partcula tuviera una trayectoria fija, entonces el lanzarle una piedra afectara este orden, derrumbndolo. Estas nuevas teoras emergen porque en un mundo donde ya no es posible entender fenmenos en funcin de relaciones causales, se requieren de mejores postulados que expliquen lo que sucede en modelos que permitan predecir escenarios y conductas con mejores aproximaciones a la realidad. Tal parece que esto pronto nos llevar irremediablemente a pasar a la administracin de eventos dinmicos, porque la administracin causal a llegado a su lmite. La causalidad es el principio o el origen de algo, el concepto se utiliza para nombrar a la relacin entre una causa y su efecto, as que de acuerdo al principio de la causalidad, todo efecto siempre tiene una causa, donde el principio de uniformidad agrega que, en idnticas circunstancias, una causa produce siempre el mismo efecto. El desarrollo de la teora del caos surge en los momentos en los que el alto nivel de complejidad que guardan los sistemas en los que estamos inmersos, es imposible tratar de establecer relaciones causales entre eventos. Esta teora describe el comportamiento dinmico de sistemas y no tanto de relaciones causales, lo cual se torna imposible de medir, apoyndonos en esta aseveracin segn el principio de Heisenberg el cual menciona que es imposible establecer la velocidad y la trayectoria que sigue una partcula simultneamente. La dinmica de los sistemas impide observar a cada variable, el total de las interacciones y su dinmica simultneamente, por ello debemos basar el estudio de organizaciones en sistemas y campos y entender su conducta a travs de modelos. Esa es la ventaja de la teora del caos, que a travs de patrones y principios sencillos se puede explicar la dinmica compleja y turbulenta de los sistemas.
1.2.3 Subsistemas organizacionales Para comprender la existencia de subsistemas es necesario conocer el concepto de sistemas: Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes inter-actuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo.
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Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. Subsistemas: En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo est formado por partes o cosas que forman el todo, estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s mismos y estos seran de un rango inferior al del sistema que lo componen. Centralizacin y descentralizacin de los subsistemas: Un sistema se dice centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que por s solos no son capaces de generar ningn proceso. Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo del comando y decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de reserva y que solo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso. Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los descentralizados, son ms sumisos, requieren menos recursos, pero son ms lentos en su adaptacin al contexto, por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de coordinacin y de control ms elaborados y complejos. Tipos de sistemas: Existen dos tipos que se centran principalmente dentro de una empresa. Sistema Financiero: Comprende el conjunto de polticas y normas establecidas por la institucin para la realizacin de sus operaciones financieras, as como los procedimientos y mtodos utilizados para registrar y evaluar la gestin financiera, e informar sobre los resultados. Sistema de administracin y desarrollo de recursos humanos: Definido por el conjunto de polticas, normas y procedimientos que proporcionan a la organizacin el elemento humano necesario, estableciendo y manteniendo para su mejor utilizacin, su desarrollo y renovacin oportunas. Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Subsistemas que forman la empresa:
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Psicosocial: Est compuesto por individuos y grupos en interaccin, est formado por la conducta individual y la motivacin, la relacin del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. Se ve afectado tambin por los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organizacin. Estas fuerzas crean el clima organizacional, dentro del cual los participantes humanos realizan sus actividades y desempean su funcin. Por lo tanto se prevee que los sistemas psicosociales difieren significativamente entre las diversas organizaciones. Tcnico: Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos; La organizacin no es simplemente un sistema social tcnico, requiere estructurar las actividades humanas en torno a diversas tecnologas. El sistema tcnico est determinado por los requerimientos de trabajo de la organizacin y toma forma de la especializacin de actitudes y conocimientos requeridos, los tipos de maquinaria y los equipos utilizados, los requerimientos de procesamiento de informacin y la disposicin de instalaciones, cualquier cambio de los sistemas tcnicos afecta a otros elementos de la organizacin. Administrativo: Relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. El sistema administrativo est relacionado fundamentalmente con la toma de decisiones para planear y controlar los esfuerzos de la organizacin. Los administradores realizan un trabajo mental en el marco de las fuerzas internas y externas que afectan su comportamiento. La administracin es la fuerza primordial dentro de las organizaciones para coordinar los recursos humanos y materiales, por lo que los administradores son responsables del desempeo organizacional como de los resultados actuales y potenciales del futuro. Agrupamiento de subsistemas El agrupamiento en diferentes partes de la organizacin: En este punto es til distinguir el agrupamiento de primer orden, es decir, las posiciones individuales en unidades del agrupamiento de orden superior (las unidades en unidades mayores). El primero, por supuesto, corresponde al grupo de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo como individuos en las unidades bsicas de trabajo, y el ltimo corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarqua formal, reconociendo que las organizaciones se ven cada vez ms expuestas a afrontar nuevos retos y desafos, para lo cual deben inventar su propio proceso y seguir un camino natural y autentico alejado de las modas gerenciales que tanta confusin han creado. 1.3 Dimensiones del diseo de la organizacin 1.3.1 Dimensiones estructurales: Se refieren a las caractersticas internas de una organizacin. Formalizacin: cantidad de documentacin escrita en la organizacin, estos documentos describen el comportamiento y las actividades.
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Especializacin divisin del trabajo: Grado en el que las tareas organizativas se subdividen en puestos separados. Jerarqua de autoridad: Describe quien rinde cuentas o informa a quien. Tramo de control - mbito de control: Nmero de subordinados que dependen de un superior. Centralizacin: Nivel jerrquico que tiene autoridad para tomar decisiones. Profesionalismo: Nivel de educacin formal y capacitacin de los empleados. Proporciones de personal: Despliegue de personas entre varias funciones o departamentos. 1.3.2 Dimensiones contextuales: Se refieren a todo lo que caracterizan a toda la organizacin. Marco organizativo que influye y modela las dimensiones estructurales. Dimensiones contextuales Tamao: Magnitud de la organizacin que se refleja en el numero de los empleados. Tecnologa organizativa: Herramientas, tcnicas y acciones usadas para producir los productos y servicios de la organizacin. Entorno: Elementos que se encuentran fuera de los lmites de la organizacin.
1.3.3 Niveles del diseo, nivel empresa, nivel operativo El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de la misma, que implica desde, el director general, jefes de departamento (directores), mandos intermedios y hasta el personal de apoyo. El sistema organizacional abarca la optimizacin mediante la direccin tcnica, la organizacin del personal y otros recursos, y relacionado a la empresa con su medio ambiente, por lo que ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria y por el reflejo, y que al realizarlas, permitir el cumplimiento de las acciones tcticas que acercan al logro de los objetivos estratgicos. De modo que el nivel de coordinacin opera entre los niveles operativos y sirve de intermediacin y coordinacin.
1.4 Ambiente externo

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Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales. En este tema trataremos sobre el entorno y la forma en que las organizaciones responden a l. Para ello estudiaremos el dominio organizacional y los sectores que influyen, as como las grandes fuerzas ambientales que influyen en una organizacin, tales como: la necesidad de informacin y la necesidad de recursos. Definiciones - El entorno ambiental corresponde a los aspectos del entorno con los cuales la organizacin interacta y la afectan en todo o en parte. - El dominio ambiental es el campo de accin escogido dentro del entorno. Es el territorio que la organizacin toma para s respecto de productos, servicios y mercados atendidos. - Dentro del entorno tenemos: industria, materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercados, tecnologa, condiciones econmicas, gobierno, aspectos socioculturales e internacionales.
1.4.1 Dominio ambiental Las organizaciones muchas veces intentan cambiar el entorno, para ello hay cuatro tcnicas para influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa, las organizaciones deciden en que negocio estar, en que mercado entrar y que proveedores, bancos, empleados o sitios utilizar y su dominio puede cambiar. Las organizaciones pueden buscar nuevas relaciones en el entorno y desechar las antiguas, para lo que busca un dominio donde haya poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales, clientes adinerados y barreras para mantener fuera la competencia. Actividad poltica, regulacin: La poltica comprende las tcnicas para influir el la legislacin y regulaciones gubernamentales, la estrategia poltica puede usarse para reducir barreras gubernamentales contra de nuevos competidores. - Asociaciones comerciales: gran parte del trabajo para influir en el entorno se logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares. - Modelo integrado organizacin entorno: La incertidumbre mayor se resuelve a travs de una mayor flexibilidad estructura l y la asignacin de departamentos y funciones adicionales de frontera, cuando la incertidumbre es baja las estructuras pueden ser ms mecnicas y el nmero de departamentos y funciones de fronteras es mnimo. - Actividades ilegitimas: Las actividades ilegitimas representan la ultima tcnica que algunas veces utilizan las compaas para controlar su dominio del entorno, ciertas condiciones, como bajas utilidades, presin por parte de los altos directivos o recursos escasos en el entorno pueden Carlos Gil 8 -
Licenciatura en Administracin Procesos Estructurales llevar a los directivos a adoptar comportamientos que no se consideren legtimos.
1.4.2 Incertidumbre Ambiental Caractersticas ambientales: estabilidad (inestabilidad), homogeneidad (heterogeneidad), concentrado (disperso), simple (complejo), grado de turbulencia, cantidad de recursos disponibles. Estas dimensiones se resumen en: - La necesidad de informacin sobre el entorno. - La necesidad de recursos del mismo. Incertidumbre: significa que quienes toman las decisiones no tienen informacin suficiente sobre factores ambientales y pasan momentos difciles en la prediccin de cambios externos, incrementa el riesgo del fracaso para las respuestas organizacionales. Caractersticas del dominio ambiental que influyen en la incertidumbre: - Simplicidad o complejidad. - Estabilidad o inestabilidad. Dimensin simple compleja: Se relaciona con la complejidad ambiental o heterogeneidad o diferencia de elementos externos y diversos que interactan en una organizacin y la influyen, los entornos simples tienen a los grupos que interactan dentro del entorno. Dimensin estable inestable: Se refiere a s los elementos del entorno son dinmicos. Un dominio ambiental es estable si permanece igual en un periodo de meses o aos. 1.4.3 Adaptacin a la incertidumbre ambiental Una organizacin que se encuentra en un ambiente inestable se manejar y controlar de manera diferente que si se encuentra en un ambiente ms estable, en cuanto a: Puestos y departamentos: Conforme se incrementa la complejidad del entorno tambin lo hacen el nmero de puestos y departamentos, lo que a su vez aumenta la complejidad interna. El amortiguador y los enlaces sobre los lmites de la organizacin: Segn el enfoque tradicional se enfrenta la incertidumbre a travs de departamentos amortiguadores, los cuales ayudan a los departamentos con que interacta a tener un desempeo ms eficiente dentro de la incertidumbre.
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Las funciones de enlaces sobre los lmites de comunican y coordinan a una organizacin con elementos claves en el ambiente externo. Los enlaces sobre los lmites se refieren a: Detectar e incorporar informacin sobre cambios en el entorno. Enviar informacin hacia el entorno que representa a la organizacin bajo una lz favorable.
Diferenciacin e integracin: Se refiere a las diferencias en orientaciones cognitivas y emocionales entre ejecutivos de diferentes departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal de dichos departamentos. Cuando el ambiente externo es complejo y est en rpido cambio, los departamentos de la organizacin se especializan mucho para manejar la incertidumbre en su sector externo. Procesos de administracin orgnicos o mecnicos: Estos modelos muestran las posibles formas de administracin segn el medio donde se encuentran las organizaciones. MECNICA Las tareas se desglosan en especializadas y separadas. Las tareas se definen rgidamente. ORGNICA partes Los empleados contribuyen a la tarea comn del departamento. Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipo de los empleados. Hay una estricta jerarqua de autoridad y Hay menos jerarqua de autoridad y control, control. existen pocas reglas. El conocimiento y el control de las tareas se El conocimiento y control de las tareas centralizan en la parte superior de la estn en cualquier parte de la organizacin. organizacin. (Estructura plana) La comunicacin es vertical. La comunicacin es horizontal.
Imitacin institucional: Desde la perspectiva institucional, se argumenta que en condiciones de alta incertidumbre, las organizaciones imitan a otras que se hallan en el mismo entorno institucional. Plantacin y proyecciones: La respuesta organizacional final a la incertidumbre tiene el propsito de incrementar la planeacin y proyeccin ambiental. Cuando el entorno es estable, la organizacin puede preocuparse de los problemas operativos actuales y la eficiencia cotidiana, es decir las proyecciones de largo plazo no se necesitan, porque las demandas ambientales en el futuro sern las mismas de hoy. Marco de referencia para la incertidumbre del entorno Incertidumbre baja Incertidumbre baja-moderada Estructura mecnica, formal, centralizada. Estructura mecnica, formal, centralizada. Pocos departamentos
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Muchos departamentos, algunos enlaces
sobre los lmites. Ninguna funcin de integracin Pocas funciones de integracin Poca imitacin Alguna imitacin Orientacin a las operaciones actuales Alguna planeacin Incertidumbre alta-moderada Estructura orgnica, trabajo en equipo, participativo, descentralizado. Pocos departamentos, muchos enlaces sobre los lmites. Pocas funciones de integracin. Rpido para imitar. Orientacin a la planeacin. Incertidumbre alta Estructura orgnica, trabajo en equipo, participativo, descentralizado. Muchos departamentos diferenciados extensos enlaces sobre los lmites. Muchas funciones de integracin. Mucha imitacin. Planeacin y proyeccin intensas.
La mayor parte de las organizaciones efectan alguna forma de anlisis del exterior como parte de proceso de planificacin. Casi un 75% de los directores generales realizan anlisis del exterior y que derivan infinidad de beneficios por hacerlo. Otro 16% dice que no cuenta con anlisis organizados del exterior, pero que probablemente deberan hacerlos. Solo un 11% de ellos dice que sus empresas no realizan auditoras externas ni tienen intencin de hacerlo.
UNIDAD II. EL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL 2.1 Proceso para el diseo organizacional Comprender la organizacin como un sistema de decisiones significa que en la definicin del devenir organizacional las premisas de decisin tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ah la importancia de reflexionar sobre cules son las premisas que guan el decidir: de dnde provienen, quin las impone, cules son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseo de organizacin dado bajo la condicin de que se debe estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de una estrategia. 2.1.1 Etapas del proceso de diseo
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Likert defini cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles de estructuracin de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control. De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o ms mecnicas (Burns y Stalker). Segn este concepto la organizacin orgnica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una divisin poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinacin es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera ms ms efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecnica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, divisin precisa del trabajo, l mbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinacin se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrtico weberiano). Este diseo es propio de ambientes ms estables y predecibles. Por lo anterior se puede mencionar las siguientes etapas del proceso de diseo: Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organizacin, sino que la estructura debe responder a las demandas ambientales. Contingencia, en el diseo organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones. 1 Diferenciacin. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciacin que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre sub-unidades organizacionales: I.- Diferencias en orientacin temporal: los horizontes de planificacin y de accin de los ejecutivos varan de corto a largo plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto. II.- Diferencias en la orientacin a metas: las tareas especficas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difcil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes. III.- Diferencias en la orientacin interpersonal: ser difcil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varan las pautas de comunicacin, toma de decisiones e interaccin social.
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IV.- Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especializacin del trabajo as como en sus tendencias generales hacia una configuracin mecnica u orgnica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad. Las organizaciones enfrentadas a entornos ms inciertos requieren de una mayor diferenciacin interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos ms estables. A mayor diferenciacin se requiere mayor coordinacin la cual a su vez sta se hace ms difcil a medida que crece la diferenciacin. 2 Integracin. Con este concepto se representa el nivel de coordinacin alcanzado entre los subsistemas de una organizacin. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados para lograr integracin mediante relaciones laterales afectivas estn los siguientes: I.- Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas especficas. II.- Jerarqua: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinacin son elevados al superior comn. III.- Planificacin: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma direccin. IV.- Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades V.- Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicacin y la coordinacin entre unidades. VI.- Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo especfico. VII.- Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son ms permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones. VIII.- Organizaciones matriciales: se promueve una coordinacin ms permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalizacin.
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Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integracin entre subsistemas altamente diferenciados, ms necesario ser favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarqua. 3 La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura organizacional resultad de la combinacin de cinco componentes bsicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamao, la tecnologa, el entorno y la distribucin del poder. Dependiendo de estas variables, se producirn diseos adecuados a las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes bsicos:
I.- Cspide estratgica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organizacin. Conforman la administracin superior de la organizacin y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas bsicas de la organizacin. Se encargan adems de definir la misin, visin y el diseo de la organizacin. II.- Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecucin de las tareas que permitirn el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. III.- Mando medio: necesario cuando la organizacin aumenta de tamao. Se ubica entre la cspide estratgica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.)se encargan de permitir la amplificacin de las rdenes emanadas de la cspide estratgica, su difusin, su especificacin y su control. IV.- Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores: 1. Estructura tcnica: actividades dedicadas al diseo de estructuras, al proceso de planificacin y al control de gestin. 2. Staff de apoyo: aqu se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organizacin pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesora legal.
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Su configuracin vara de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigedad de la organizacin, al tamao, a la tecnologa que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc. El mismo autor describe cinco tipos de organizacin: 1.- Estructura simple: se basa en una cspide estratgica que coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con estructura tcnica o staff de apoyo. 2.- Burocracia mecnica: Este diseo es el caracterstico de las burocracias fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos, importantes y caractersticos. Cuenta con un gran staff de apoyo que surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con una estructura tcnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarqua y de ah pueden desprenderse algunos conflictos de poder. 3.- Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseo son los conocimientos. Quines los poseen son quienes deben concretar el trabajo, adems en esta configuracin el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarqua se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo. La estructura tcnica es pequea y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratizacin en todo intento de estandarizacin que provenga de su propia formacin. El staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades para facilitar la labor del grupo operacional. (un ejemplo son las universidades y los hospitales). 4.- Estructura divisional: Aqu se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente por lneas de productos. Cada una de estas lneas tiene bastante autonoma. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequea estructura tcnica para la elaboracin de algunos estndares mnimos de desempeo. Este tipo es el propio de una empresa. 5.- Adhocracia: Esta configuracin es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseo y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersin de autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de estructura tcnicas.
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2.1.2 TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL Son un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen como fin la mejora de la calidad de vida de las personas dentro de un entorno, y que se integran a un sistema de informacin interconectado y complementario. Las Tecnologas de la informacin avanzada son un solo concepto en dos vertientes diferentes como principal premisa de estudio en las ciencias sociales donde tales tecnologas afectan la forma de vivir de las sociedades. Su uso y abuso exhaustivo para denotar modernidad ha llevado a visiones totalmente errneas del origen del trmino. CONCEPTO DE TECNOLOGIA Es una actividad socialmente organizada, planificada que persigue objetivos conscientemente elegidos y de caractersticas esencialmente prcticas. La tecnologa no solamente invade toda la actividad industrial, sino tambin participa profundamente en cualquier tipo de actividad humana, en todos los campos de actuacin. Segn lo definido por la asociacin de la tecnologa de informacin de Amrica (ITAA) es el estudio, diseo, desarrollo, implementacin, soporte o direccin de los sistemas de informacin computarizados, en particular de software de aplicacin y hardware de computadoras. Se ocupa del uso de las computadoras y su software para convertir, almacenar, proteger, procesar, transmitir y recuperar la informacin. Hoy en da, el trmino tecnologa de informacin se suele mezclar con muchos aspectos de la computacin y la tecnologa y el trmino es ms reconocible que antes. La tecnologa de la informacin es esencial para mejorar la productividad de las empresas, aunque su aplicacin debe llevarse a cabo de forma inteligente. El mero hecho de introducir tecnologa en los procesos empresariales no es garanta de un aumento de la productividad. Para que la implantacin de nueva tecnologa produzca rentabilidad hay que cumplir varios requisitos: 1 Tener un conocimiento profundo de los procesos de la empresa. 2 Planificar detalladamente las necesidades de tecnologa de la informacin e incorporar los sistemas tecnolgicos paulatinamente, empezando por los ms bsicos. La mayor productividad se consigue mediante una reduccin de los costos y el aumento de las ventas, as como mediante una reduccin del activo, del pasivo y de los empleados. Ello obliga a las empresas a pasar de la actual cadena de suministro lineal o secuencial a una configuracin en red donde todos los agentes involucrados, proveedores, clientes, compaas subcontratadas, socios de diseo, proveedores de logstica participan en los procesos empresariales de forma centralizada. Adems de seleccionar una estructura, una empresa y tecnologa adecuada tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones
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se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. 2.1.3 IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEO Cuando hablamos de hacer un uso ms inteligente de la tecnologa y de mejorar la productividad Mediante el uso de la tecnologa, hay tres cuestiones clave que debemos abordar. 1.- La reduccin de los costes de integracin, tanto internamente en la propia empresa cmo en la relacin con los socios comerciales. Si analizamos el presupuesto en tecnologa de la informacin de las mayores empresas europeas, el 60% de ese presupuesto est destinado a la integracin. Por lo tanto, no es el precio del software ni del hardware lo que hace que la tecnologa de la informacin sea cara, sino la integracin de todos los componentes. 2.- Hay que tener en cuenta el aumento de la visibilidad, es decir, la comprensin de las limitaciones de la propia empresa. Si cambiamos algo en el proceso de fabricacin, cul ser la repercusin para el proveedor? En qu medida influir en los socios de negocio? Cunto tiempo necesitarn para adaptarse al cambio? Esta es otra razn por la que la productividad se reduce cuando introducimos nuevas tecnologas. Los socios con los que opera la empresa, su entorno completo, tambin tendrn que habituarse al cambio. 3.- La reduccin de la complejidad, es decir, convertir toda esta tecnologa que tenemos ahora en algo tan sencillo como las piezas del lego, en componentes que encajen entre s sin necesidad de invertir grandes cantidades de dinero en integrarlos. 2.2 EMPRESAS DE MANUFACTURA. (Tradicionales, de tecnologa avanzada y mistas) La industria en la ltima dcada ha sido la principal fuente de generacin de divisas despus del petrleo, y es la principal generadora de empleos dentro del sector manufacturero. Desde la dcada pasada mantiene tasas de crecimiento anuales de dos dgitos, mientras que la industria manufacturera no-maquiladora mantiene tasas de muy bajo crecimiento. La evidencia emprica muestra claramente que se trata de una industria dinmica, moderna y heterognea, se afirma que s existen rasgos comunes significativos dentro de esta heterogeneidad estructural de las empresas maquiladoras, sobresaliendo tres de ellas: 1.- Su orientacin al mercado estadounidense (casi por definicin) 2.- Su localizacin primordial en el segundo eje de Industrializacin "norteofronterizo" con centros especializados como Ciudad Jurez y Tijuana (Alegra, Alonso y Carrillo, 1995), y 3.- La utilizacin intensiva de los recursos humanos como competencia central. Evidentemente la principal caracterstica que las une, sin lugar a dudas, es pertenecer al rgimen de maquiladoras. 2.3 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en
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una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control , que premien la creatividad tcnica. La efectividad organizacional es uno de esos trminos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situacin que empeora, puesto que un buen nmero de trminos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las caeras del sentido comn y las analogas. Desempeo, xito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propsito. En medio de una bsqueda tan frentica de afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su significado van a variar sustancialmente de un tipo de organizacin a otra, porque su composicin depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr, la forma como se conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales, y las decisiones que se tomen para alcanzar esos objetivos. Esto quiere decir que habr tantas nociones de efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan creado. El contenido del trmino siempre va a estar marcado por la evaluacin que de una organizacin en particular tenga un conjunto de intereses y preferencias representados por diversos actores influyentes. Hay por lo menos tres fuentes determinantes de estas evaluaciones: La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarqua de la organizacin; Los valores y propsitos personales de los integrantes de la organizacin; La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; Sin embargo, hay que advertir que los resultados dependern nuevamente del tipo de organizacin que estemos analizando. Por ejemplo, la efectividad de los negocios en general se relacionar ms con la productividad, en tanto que en las organizaciones de investigacin y desarrollo estar ms vinculada con la confiabilidad, la cooperacin y el desarrollo. Hay tres enfoques o modelos organizacionales a travs de los cuales podemos entender la efectividad organizacional: el modelo de sistema natural, el modelo de metas y el modelo de procesos de toma de decisiones, cuyas caractersticas y peculiar manejo del concepto presentamos en la tabla siguiente. MODELO CARACTERSTICAS EFECTIVIDAD
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Modelo de sistema natural
La organizacin es una entidad con cierto nivel de autonoma, con interdependencia con el medio ambiente, con el que intercambia informacin y energa. Se considera como un sistema de optimizacin. Modelo de metas La organizacin tiene propsitos definidos, es una entidad planeada y controlada que sirve a los propsitos de sus directores y accionistas, as como de otros grupos de influencia dentro o fuera de la organizacin. Modelo de procesos de La organizacin maneja toma de decisiones flujos de informacin que le permite decidir y contrastar los efectos de esas decisiones.
La efectividad del sistema implica la salida de productos o servicios en una cantidad que asegura la continuidad y las adecuadas entradas al sistema. La efectividad de la organizacin est representada por el logro de metas econmicas o asociadas a la vigencia de los valores perseguidos por sus lderes. La efectividad de la organizacin estar a la optimizacin de los procesos para la obtencin, almacenamiento, interpretacin y descargo de la informacin.
2.4 INNOVACION Y CAMBIO La masificacin de productos, servicios y distintas ofertas a los consumidores, la competencia de los mercados se ha hecho feroz. Las personas son la clave para el progreso Desde el gerente general de una compaa, hasta el trabajador con menor poder, poseen el potencial y la capacidad para hacer de su negocio algo totalmente lucrativo y/o exitoso. Mientras el mercado siga exigiendo una reinvencin de las empresas y proyecciones ms amplias, las organizaciones debern encontrar las formas de posicionarse ante las dems y formular estrategias que les permitan alcanzar los objetivos trazados. Adoptar la innovacin como premisa bsica de administracin implica convertirla en algo sistemtico. Segn Peter Drucker (1993) la innovacin sistemtica consiste en: 1. La bsqueda organizada de cambios con un objetivo determinado, y 2. El anlisis de las oportunidades que ellos pueden ofrecer para la innovacin social o econmica.
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El proceso sistemtico de bsqueda de innovaciones est estrechamente relacionado con el proceso de toma de decisiones. Aqu encontrarnos dos elementos donde la innovacin juega un papel importantsimo: 1) En el problema, cuando ste se define como el aprovechamiento de oportunidades. Este tipo de problema surge normalmente como consecuencia de una nueva idea que se traduce en un nuevo objetivo. 2) En la decisin, cuando es necesario generar cursos de accin alternativos. En este caso la innovacin viene dada por la cuota de creatividad aportada al proceso y la implementacin de cursos de accin diferentes de los tradicionales. 2.5 TECNOLOGIA DE LA INFORMACION.
UNIDAD III
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ANALISIS DE LAS TCNICAS DE ORGANIZACIN
3.1.- ANLISIS DE MANUALES ADMINISTRATIVOS Manuales Administrativos Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin. Los manuales como medio de comunicacin: La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una funcin de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura organizacional y poner las polticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicacin de las decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propsito sealar en forma sistemtica la informacin administrativa. Objetivos de los manuales administrativos De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, polticas, procedimientos , normas, etc. b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo. d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales. e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas administrativas. f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. Ventajas y Desventajas de los manuales administrativos: Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia. Ventajas:
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a) Logra y mantiene un slido plan de organizacin. b) Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. c) Facilita el estudio de los problemas de organizacin. d) Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin. e) Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del personal clave. Desventajas: 1. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual 2. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez. 3. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. 4. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto. 5. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad. Clasificacin de los Manuales administrativos: Entre los elementos ms eficaces para la torna de decisiones en la administracin, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la organizacin, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientacin precisa que requiere la accin humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin de las tareas que se le han encomendado. Se hace la aclaracin de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una direccin, un departamento, una oficina, seccin, una mesa, un puesto, etctera. Se presentan seis tipos de manuales de aplicacin en las organizaciones empresarias: A.- Manual de Organizacin. B.- Manual de Polticas. C.- Manual de procedimientos y normas. D.- Manual del especialista.
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E.- Manual del empleado. F.- Manual de Propsito mltiple Partes o Componentes de un Manual Los elementos que ms interesan dentro de los integrantes de un manual son aquellos que sern objeto de consulta y que se encontrarn ubicados en lo que se denomina " cuerpo Principal" funciones, normas, instrucciones, procedimientos, lineamientos, etc. Dependiendo estos temas del tipo de manual de que se trate. En primer lugar comenzar el texto con una seccin denominad contenido donde se enunciaran las partes o secciones integrantes del manual. Esta seccin ser seguida de un ndice en el que al igual que todo texto, se indicara el numero de pagina en que se localiza cada ttulo y subtitulo es un ndice numrico, cuyo ordenamiento respeta la secuencia con que se presentan los temas en el manual. La tercera seccin ser la introduccin en la que se explicar el propsito del manual y se incluirn aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y clarificar contenidos en los captulos siguientes. La cuarta seccin contendr la "instrucciones para el uso del manual"; explicar de qu manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a efectos de una consulta, o bien en qu forma se actualizarn las piezas del manual, dada la necesidad de revisiones y reemplazos de normas y medidas que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir. La quinta seccin es el "cuerpo principal"; es la parte ms importante y la verdadera razn del manual. Contenido y Presentacin de los manuales de la Organizacin Contenido: Es una especie de ndice, incluir la enunciacin de cada una de las partes componentes del manual y la cantidad de pginas que corresponda a cada una. Objetivo del manual: en esta parte se indicar los fines y alcances generales del manual de organizacin. Por ejemplo se determinar que el objetivo del manual es definir las funciones y responsabilidades de cada posicin dentro de la organizacin. Objetivos y polticas de la organizacin: se indicarn los fines hacia los cuales se dirigen los esfuerzos de la organizacin. Jerarqua: Se definirn y establecern los distintos niveles jerrquicos de los rangos y de los entes de la organizacin.
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Licenciatura en Administracin Procesos Estructurales UNIDAD IV ANLISIS DE LAS TECNICAS DE PROCEDIMIENTOS
4.1 Diagramas de Flujo
Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean smbolos grficos para representar los pasos o etapas de un proceso Tambin permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin. Las personas que no estn directamente involucradas en los procesos de realizacin del producto o servicio, tienen imgenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por quienes lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo. Ventajas de los Diagramas de Flujo Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
4.1.1 Smbolos y formas usados en los diagramas Los smbolos tienen significados especficos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los smbolos ms comunes son:
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4.1.2 Recomendaciones para el uso y aplicacin de smbolos Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo : * Identificar a los participantes de la reunin donde se desarrollar el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. * Definir que se espera obtener del diagrama de flujo. * Identificar quin lo emplear y cmo. * Establecer el nivel de detalle requerido. * Determinar los lmites del proceso a describir.
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Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son: - Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. - Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. - Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin. - Identificar y listar los puntos de decisin. - Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. -Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido. EJEMPLO: (reparacin de la pc)
MACRO Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y cantidad de informacin requerida por el usuario del mismo. Probablemente la direccin de la empresa no est interesada en los detalles y le sea suficiente una descripcin genrica del proceso. Este es el caso del ejemplo anterior, un diagrama de flujo a nivel macro. En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitacin de nuevos empleados o la bsqueda de oportunidades de mejora, ser necesario disponer de una descripcin detallada del proceso y hablamos de un diagrama de flujo a nivel micro, como muestra el ejemplo siguiente.
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Entre ambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con una cantidad media de detalles.
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MICRO Conclusiones: Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aqullas que son redundantes o innecesarias. Tambin son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentacin de los Sistemas de Gestin, pues proveen una descripcin de los procesos y un detalle de las operaciones mucho ms amigable que los procedimientos e instructivos basados en texto. Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia del personal a emplear los documentos como referentes para el desempeo de las tareas. Una copia ampliada del diagrama de flujo al alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la creatividad. Es conveniente emplear programas especficos para la confeccin de los diagramas de flujo. En general, estos programas son de manejo sencillo y facilitan notablemente la tarea. 4.1.3 Clasificacin de diagramas de flujo: Segn su forma: a. Formato Vertical: En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la informacin que se considere necesaria, segn su propsito. b. Formato Horizontal: En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va deizquierda a derecha. c. Formato Panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpidamente que leyendo el texto, lo que facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. d. Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los ltimos son fundamentalmente representativos. Por su propsito: a. De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna descripcin de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a travs de los diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archiva. Retrata la distribucin de mltiples copias de formas a un nmero de individuos diferentes o a unidades de la organizacin. b. Las formas: pueden representarse por smbolos, por dibujos o fotografas reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la grfica, se sigue su curso al proceso de progresin horizontal, cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la organizacin o a los individuos. c. De Labores: (qu se hace?): Estos diagramas abreviados slo representan las operaciones que se efectan en cada una de las actividades o labores en que se descompone
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un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan. El trmino labor incluyendo toda clase de esfuerzo fsico o mental. Se usa el formato vertical. d. De Mtodo: (cmo se hace?): Son tiles para fines de adiestramiento y presentan adems la manera de realizar cada operacin de procedimiento. 4.1.4 Elaboracin de mapas de procesos Un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida aportando valor aadido para el cliente o usuario. Los recursos pueden incluir: personal, finanzas, instalaciones, equipos tcnicos, mtodos, etc. El propsito que ha de tener todo proceso es ofrecer al cliente / usuario un servicio correcto que cubra sus necesidades, que satisfaga sus expectativas, con el mayor grado de rendimiento en coste, servicio y calidad. Un procedimiento es la forma especfica de llevar a trmino un proceso o una parte del mismo. Los resultados deseados en los procesos dependen de los recursos, la habilidad y motivacin del personal involucrado en el mismo, mientras los procedimientos son slo una serie de instrucciones elaboradas para que las siga una persona o conjunto de personas. Un mapa de procesos es un diagrama de valor; un inventario grfico de los procesos de una organizacin. Tipos de procesos Estratgicos: Soportan y despliegan las polticas y las estrategias de la organizacin. Proporcionan directrices y lmites de actuacin para el resto de los procesos. Operativos: Constituyen la secuencia de valor aadido, desde la comprensin de las necesidades de los mercados hasta su utilizacin por los clientes del producto, llegan hasta el final de su vida til. De soporte: Dan soporte y refuerzan los procesos operativos. El mapa de procesos El mapa de procesos de una empresa es la representacin grfica, ordenada y secuencial, de todas las actividades que se realizan dentro de la organizacin. El mapa de procesos sirve para tener una visin clara de todas las actividades que se llevan a cabo en las empresas, facilitando de esta manera la mejora continua (mejora continua orientada a los procesos)
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Elaboracin de reportes Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en: 1 Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
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Reportes de informacin que representan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones: Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones. Concentracin sobre las excepciones. Debe revelar los indicadores importantes, puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes. Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos, originan confusin y desatencin por parte de quien los recibe. Reportes de control corrientes.- Para sealar las desviaciones de la realizacin planeada segn ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las perdidas. Resumen de reportes de control. Para resumir las desviaciones de la realizacin planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobacin de los informes de control corriente y como una indicacin de la efectividad global de la realizacin de ejecutivos responsables. Reportes de informacin. Utilizado para la planeacin y determinacin de normas. Formas Las formas impresas son elementos indispensables para transmisin y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento. Existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una pliza contabilidad. Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la organizacin; sus propios bsicos son: La obtencin de informacin correcta y segura. La proteccin de los activos de la empresa.
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La promocin de la eficiencia en la operacin.
UNIDAD V Implantacin de nuevos diseos organizacionales Muchos de los problemas en el diseo de las organizaciones se originan en la creencia de que todas son iguales, una mera coleccin de partes, a las cuales se les puede agregar o quitar elementos de su estructura. Por el contrario: las organizaciones efectivas logran la coherencia entre sus componentes, y nunca cambian un elemento sin considerar las consecuencias sobre los otros. Existen tres configuraciones bsicas: Estructura simple: unos pocos gerentes generales y un grupo de operadores que hacen el trabajo. La coordinacin es lograda por el pice estratgico, que por supervisin directa da rdenes, sin mucho personal de staff o gerencia media. Es la clsica empresa emprendedora. Hay poca estandarizacin o formalidad. No hay mayor planificacin o entrenamiento. La estructura es simple y flexible, ya que opera en ambientes dinmicos. Son empresas jvenes y pequeas, en parte porque el crecimiento las estimula a burocratizarse (si no lo hacen, se quedan en el camino). Casi todas las empresas comienzan con esta estructura. Burocracia profesional: la coordinacin depende de la estandarizacin de las habilidades. Es la estructura, comn en hospitales, universidades y empresas de contadura. Cuenta con un gran grupo de profesionales, especializados, apoyados por abundante personal de apoyo (pero poca tecno-estructura o gerencia media). Divisional: la organizacin se divide en unidades operativas paralelas, unidas por una dbil capa administrativa, con autonoma para los gerentes medios de cada una. La coordinacin se logra mediante la estandarizacin de los "resultados" (output). Las divisiones son estructuras parciales superimpuestas, cada una en forma de maquina. 5.2.1 EMPOWERMENT Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir al cliente. Equipo con empowerment Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo. Si bien es cierto, siempre ha existido una enorme rivalidad entre los que piensan que la gerencia es una ciencia y los que la consideran un arte, no menos fuerte ha sido la rivalidad entre los que piensan que la clave de la gerencia est en darle mucha importancia a las
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tareas, hoy a los procesos, y otros quienes piensan que la clave del xito est en la importancia que se le d al hombre y en la motivacin para que acte. Caractersticas de equipos con empowerment: Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Factores que intervienen en el cambio y a utilizar empowerment La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin cambie, como las siguientes: Competencia global acelerada Clientes insatisfechos. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto. Organizaciones mas planas y lineales. Inercia y lucha burocrtica. Tecnologa que cambia rpidamente. Cambio de valores en los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad Las organizaciones con empowerment Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del
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personal. La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo. Caractersticas del circulo: El cliente est en el centro. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. Hay pocos niveles de organizacin. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua. Las personas se manejan por s mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: 1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar. 2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. 3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto. 4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino. 5.3 DISEOS CONTEMPORNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL 5.3.1 REINGENERIA Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. El objetivo de esta unidad es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo.
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CONCEPTO DE REINGENIERA Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso a pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no lo envuelve todo. QUE IMPLICA LA REINGENIERA. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. La base fundamental de la reingeniera Es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso. La esencia de la reingeniera es que la gente est dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin. POR QUE HACER REINGENIERA El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Segn Hammer y Champy las tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado. Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera, olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa. Globalizacin Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la globalizacin. Puesto que presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El
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comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. SE NECESITA REINGENIERIA EN UNA EMPRESA CUANDO: 1 Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia. 2 Cuando la organizacin est en crisis; como una calda en el mercado. 3 Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. 4 Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. 5 Cuando hay que responder a una competencia agresiva. 6 Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente. Las ventajas de la reingenieria son: 1 Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin. 2 Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente. 3 Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia. 4 Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. 5 Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios. CMO SE HACE UNA REINGENIERA Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: 1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
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3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica. METODOLOGA RPIDA REINGENIERA (Etapa 1 Preparacin) Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de a reingeniera y los resultados de la organizacin. Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora. Etapa 4 Solucin En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso. Etapa 5 Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4. 5.3.2 BENCHMARKING Es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar:
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ASPECTOS Calidad : Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo : El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega. CATEGORIAS DE BENCHMARKING: BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan' amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. BENCHMARKING COMPETITIVO Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. BENCHMARKING FUNCIONAL No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disimiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin
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y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar.
BENCHMARKING GENERICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes, o plazo. PROCESO DE BENCHMARKING El proceso consta de cinco fases, se inicia con la fase de planeacin y continua atravez del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez . El objetivo de esta fase es planear las investigado es de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes Fase de planeacion 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. 2.- Identificar compaas comparables. 3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. Fase De Anlisis Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking. Determinar la brecha de desempeo actual. Proyectar los niveles de desempeo futuros. Productividad histrica Brecha de benchmarking. Productividad futura.
Fase de integracin Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.
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Establecer metas funcionales. Fase de accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos, es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. Fase de supervisin Implementar acciones especificas y supervisar el progreso. Re calibrar los benchmarks.
5.3.3 EL OUTSOURCING Outsourcing o: Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal. La importancia de la tercerizacin. Radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos. CONCEPTOS Y FUNCIONALIDADES BSICAS. Contrato: Es un documento de carcter legal que recoge el alcance y caractersticas del servicio de outsourcing. El contrato de outsourcing debe definir los siguientes aspectos: Su duracin 1. Las condiciones de la cesin de los activos (tanto econmicas como de otro tipo) referidos al momento inicial del acuerdo entre la Administracin y el contratista. 2. La propiedad intelectual, especialmente si se traspasa al proveedor la responsabilidad del desarrollo de aplicaciones.
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3. Las condiciones previstas para la resolucin del contrato con. Anterioridad a la fecha de su finalizacin prevista. Nivel de servicio El nivel de servicio define el mbito de aplicacin del servicio (operacin, mantenimiento, desarrollo, etc.), para sistemas de informacin concretos y la forma exacta de llevarlo a cabo. Es uno de los puntos ms importantes de un contrato de outsourcing y debe ser fcilmente medible, para el establecimiento del nivel de servicio suele ser usual la realizacin conjunta, entre la organizacin contratante y la empresa de outsourcing, de las siguientes actividades: Activos: Es el conjunto de recursos informticos que son propiedad de la organizacin contratante y que son susceptibles de ser traspasados a la empresa que proporciona el servicio de outsourcing e incluso posteriormente ser recuperados. Estos activos pueden clasificarse en: 1 Fsicos: corresponden al equipamiento fsico de la organizacin. 2 Lgicos: corresponden al equipamiento lgico bsico. 3 De aplicacin: corresponden al aplicativo existente, tanto a medida como de carcter comercial. 4 Informacin: corresponden a los datos contenidos en los SI. 5 Humanos: corresponden a transferencia de personal, los cuales quedan fuera del alcance de esta gua. Transformacin de costos: Bajo este concepto se engloba comnmente el hecho de que el outsourcing modifica los conceptos contables relacionados con la gestin informtica. Se transforman los costos del recurso en costos del servicio, los costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Plan de pagos: Dadas las peculiaridades del servicio de outsourcing, el plan de pagos establece la forma en que se remunerar el servicio (mensual, cuando se cumplan determinados hitos, etc.), teniendo en cuenta que cada pago podr tener una componente de costo de carcter fijo y otra variable, en funcin del nivel de servicio. Salidas programadas: El contrato de outsourcing debe prever los mecanismos necesarios para que a la terminacin del mismo sea posible la transferencia de activos y del servicio. Este concepto est relacionado con la terminacin del contrato, puesto que define: a. Los momentos especficos de tiempo (a un ao de la firma, a dos, etc.) en los que se podr dar ste por finalizado. b. La posibilidad de cancelacin anticipada del contrato con su correspondiente compensacin econmica.
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Gestin de instalaciones: Es el servicio que tiene como objetivo realizar las tareas propias de un Centro de Proceso de Datos (CPD) de una organizacin. Right-sourcing: Este trmino se utiliza para definir la solucin ptima en la eleccin de la empresa a la que se cede el servicio de outsourcing. Como el outsourcing incluye servicios muy diferentes, la eleccin ptima posiblemente supondra no adjudicar el contrato a una nica empresa sino a varias, de modo que cada una efectuase la parte del servicio para la que fuera ms efectiva. Sin embargo, en la prctica no suele hacerse de esta manera, sino que se decide adjudicar el contrato a una nica empresa. In -house: Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la organizacin contratante del servicio. Off-site: A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este servicio. OBJETIVOS DEL OUTSOURCING. Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratacin de un servicio de outsourcing son los siguientes: 1 Optimizacin y adecuacin de los costos relacionados con la gestin, en funcin de las necesidades reales. 2 Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica. 3 Concentracin en la propia actividad de la organizacin. FACTORES QUE CONDICIONAN LA TERCERIZACIN. Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que condicionan la implantacin de la tercerizacin en las empresas: EL AMBIENTE ESTRATGICO. La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de gestin implica la difusin en toda la organizacin de la estrategia, visin, misin, objetivos y metas de la empresa para lo correcta aplicacin del proceso de tercerizacin. Igualmente, se deben revisar los objetivos, polticas y directrices para que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una relacin de confianza entre todos los niveles jerrquicos y puestos de trabajo. EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
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Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones significativas del espacio fsico que ocupa la organizacin, variaciones en la actividad funcional y en la delegacin de autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el general. EL AMBIENTE. ECONMICO. Bajo esta perspectiva, la tercerizacin requiere una adaptacin de la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y operacional. As, los datos obtenidos a travs del sistema de costos de las actividades tercerizadas en relacin con los costos de las actividades internas. EL AMBIENTE SOCIAL. Las circunstancias especiales del momento poltico y social nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tpico se debe analizar tomando en cuenta dos aspectos: 1.- Apertura de los nuevos negocios 2.- Revisin de las funciones EL AMBIENTE JURDICO LEGAL Hay pases donde no existe ley que prohba o regule la aplicacin de la tercerizacin, sin embargo, por las leyes sobre estabilidad laboral puede tener obstculos la tercerizacin, debido al costo que implica despedir a los empleados de las reas que se pretende tercerizar. EL PROCESO DE TERCERIZACIN La aplicacin de la tercerizacin en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes: 1 Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se ejecuta internamente. 2 El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la mayor calidad posible.. PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO: (Fase inicio del proyecto) Identifica el alcance de lo que se est considerando para el outsourcing. Establece los criterios, las marcas importantes inciales y los factores "adelante / alto" para las decisiones inciales. Asigna recursos inciales para "poner la semilla" del proyecto. FASE EVALUACIN. Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los lmites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfar los criterios establecidos.
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FASE PLANEACIN DETALLADA. Establece los criterios para la licitacin, define los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. FASE CONTRATACIN. Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo. FASE TRANSICIN DEL NUEVO SERVICIO. Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos segn se haya acordado. FASE ADMINISTRACIN Y REVISIN. Revisa el contrato en forma regular, comparndolo .contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. 5.3.4 EL DOWNSIZING. Concepto de Downsizing: Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. Tipos de downsizing: Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en l entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones para un downsizing estratgico: 1 Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. 2 Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. 3 Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. 4 Establecimiento de las herramientas que se emplearn. 5 Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
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6 Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Ventajas del Downsizing: 1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones ms flexibles y ligeras. Conceptos Relacionados con el Downsizing: Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. RightsizIng: "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. 5.3.5 LAS REDES DE TRABAJO: La administracin de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de tarea y demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es as que en la medida en que las diferentes etapas se han ido, desarrollando, los tipos de administracin han ido variando para responder a las necesidades del momento. Concepto de Red: Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el flujo de informacin. La red se forma cuando dos o ms personas se relacionan para intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian informacin por voluntad propia. Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambiado informacin. El reconocimiento de interese en comn y rea relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un propsito unificador y el establecimiento de una red de trabajo. Alianza Estratgica: Habiendo identificado el propsito unificador de la red de trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto especifico que ayude a alcanzar este propsito. Este proyecto especfico o actividad determinadas se identifica como Alianza Estratgica. Valores fundamentales de una red de trabajo Propsito unificador: Es el que aglutina y sirve de gula. Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida una red de trabajo. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y caractersticas propias.
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Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus lneas de comunicacin. Son ms profusas y multidireccionales que otros tipos de organizacin. 5.3.6 TELETRABAJO (Trabajo a distancia) Definicin de Teletrabajo:El primer paso para explicar el teletrabajo es definirlo y esto es ms difcil de lo que parece. La mayora de la gente entiende que la palabra implica trabajo a distancia, pero eso no es, evidentemente, todo. El teletrabajo es una forma flexible de organizacin del trabajo que consiste en el desempeo de la actividad profesional sin la presencia fsica del trabajador de la empresa durante una parte importante de su horario laboral. Engloba una amplia gama de actividades y puede realizarse a tiempo completo o parcial. La actividad profesional en el teletrabajo Implica el uso frecuente de mtodos de procesamiento electrnico de Informacin, y el uso permanente de algn medio de telecomunicacin para el contacto entre el tele-trabajador y la empresa. No entran en esta definicin aquellos que de siempre han realizado su actividad profesional fuera de la empresa ni tampoco los que trabajan en el domicilio solo ocasionalmente. Estn, sin embargo, comprendidos en ella: El personal que trabaja en el domicilio (p.ej. programadores informticos), El personal que trabaja desde el domicilio (p.ej. agentes de ventas), El personal que trabaja en algn centro de teletrabajo (o telecentro), como las telecabaas (telecottages), centros de teletrabajo en medios rurales, y las oficinas relacionadas con ellos. Trabajo a distancia mediante el uso de telecomunicaciones. Actualmente el teletrabajo brinda enormes oportunidades a las organizaciones de todos los sectores, para mejorar y adaptarse a las nuevas condiciones. Las empresas han ido evolucionando hacia una terciarizacin y globalizacin de la economa, los nuevos modos de realizacin del trabajo son perfectamente apropiados a las nuevas necesidades de las organizaciones y permiten que la empresa est atenta a su mercado, prxima a sus clientes y sea ms reactiva. En cualquier definicin sobre qu es el teletrabajo se deben tener en cuenta los siguientes puntos: LUGAR DE TRABAJO: 1 Parte del tiempo de trabajo debe ser llevado a cabo fuera del entorno tradicional de la oficina. Esto provoca una nueva divisin del tiempo de trabajo entre la residencia familiar del tele-trabajador, las oficinas tradicionales situadas en el centro de las ciudades y posibles centros de trabajo cercanos a las residencias de los tele-trabajadores, que se suelen denominar "satellite office" Algunas de las razones de estos centros son: -La necesidad de compartir el coste de los equipos necesarios para trabajar. -Evitar la soledad del tele-trabajador -Crear cultura de empresa con estos encuentros. DISTRIBUCIN DEL TIEMPO DE TRABAJO
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Para considerar que una persona es tele-trabajador es necesario que pase una parte importante de su jornada laboral fuera de su entorno habitual de trabajo. Existen diversas razones para implantar el teletrabajo 1.- Por un motivo econmico: La reduccin de costes proporciona a la empresa una ventaja competitiva. 2.- Para conseguir un mayor acercamiento al cliente 3.- Adems, las empresas no pueden despedir a ms trabajadores ya que esto afecta negativamente a su imagen de empresa. 5.3.7 HOLDING Un holding es una compaa que controla las actividades de otras mediante la propiedad de todas o de una parte significativa de sus acciones. El trmino se usa igualmente para designar al conglomerado as formado. El principal de los beneficios econmicos de este tipo de estructura empresarial es el de la eficiencia fiscal: la carga tributaria sobre la cuenta de resultados consolidada puede ser menor que la suma de las cargas sobre cada una de las empresas del grupo consideradas individualmente. Este efecto puede ser todava ms importante cuando la sede del holding se encuentra en un pas con una legislacin fiscal ms laxa o con unos tipos impositivos ms reducidos que aqul o aqullos donde operan las compaas del grupo. Los holdings pueden considerarse una forma de integracin empresarial, con todos los beneficios que sta representa, pero surgen tambin cuando un grupo de capitalistas va adquiriendo propiedades y firmas diversas, buscando simplemente la rentabilidad de cada una y no la integracin de sus actividades. Las leyes antimonopolio pueden restringir esta prctica. Existen holdings que se crean a travs de los bancos y otras entidades financieras, holdings que parten del patrimonio de una familia y tambin holdings conformados por empresas estatales. Existen holdings que son una agrupacin de empresas de capitales comunes o relacionados que buscan maximizar los recursos econmicos de estas, utilizando las sinergias que se dan entre las empresas que la conforman simplemente por ser de todas de un mismo rubro o sector. Tambin puede llamarse holding a las empresas que hospedan a algunos empresarios (entre otras definiciones mas)
5.3.8 COACHING LIDERAZGO Definicin De Coaching. Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende
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tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Coaching en las organizaciones el coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razonaes por las cuales el coaching es importante para las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. Caractersticas del cooaching Las esenciales son cinco, estas son: CONCRETA: Se localizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo coacheada a ser especfica. Se localiza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego localizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos Del Coaching Son los siguientes: VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante,
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RESULTADOS: El coaching, un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades crticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo a la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.
UNIDAD VI LA INFLUENCIA DE LOS PROCESOS ESTRUCTURALES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 6.1 CONCEPTO DE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL La cultura, es un producto-proceso histrico de construccin social del sistema de significados, vinculados a travs de signos y smbolos, que al ser asimilados incide de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la vida de los individuos. Definiciones web de clima organizacinal.
o
Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los empleados. es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional
Herramienta de mejora basada en la captacin peridica de opinin de los empleados sobre los procesos bsicos de recursos humanos. www.expansion.com/2011/06/01/empleo/desarrollo-de-carrera/1
Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una organizacin con respecto al ambiente global en que desempea sus funciones. admon.8m.com/html/glosario.htm
El clima organizacional es la calidad favorable y desfavorable del entorno social de la empresa. Consiste en mtodos de accin tradicional y cultural, es la suma total de las actitudes del trabajador dentro de la organizacin, especialmente en lo relativo a la comodidad de los empleados. ... www.infosol.com.mx/espacio/cont/glosario/menu.html
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Clima Organizacional El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL. Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organizacin que distinguen de una entidad a otras. EXISTEN 10 CARACTERSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: 1.- La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y no solo con su ti o de trabajo o campo de conocimientos. 2.- nfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. 3.- El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admn. toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn e miembros de la organizacin. 4.- La integracin de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e independiente. 5.- El control. el uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la conducta de los individuos. 6.- Tolerancia al riesgo. I grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. 7.- Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento
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8.- El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la admn. Se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. 9.- El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organizacin controla y responde a los cambios externos. 10.- Tolerancia al conflicto. Grado en que la organizacin fomenta que los miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas. Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten la gran mayora de los miembros de la organizacin.
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL 1.- Academia: Define a una organizacin que recluta, capacita, especializa y gua al recurso humano por varias funciones. 2.- Cultura de experiencia: Antigedad, dando la lealtad y el compromiso proveniente de una adaptacin e integracin, es primordial y se denomina "CLUB" 3.- Equipo: Tiene corno perfil el riesgo a la innovacin, donde se adoptan recursos humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las personas crecer. FUNCIONES DE LA CULTURA 1.- Define limites: Marca la diferencia entre una organizacin y otra. 2.- Refleja la identidad de los miembros con la organizacin: Se entiende que los riesgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura, en el sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo social. 3.- Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la lealtad y el compromiso: Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada individuo posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen caracterstico y diferente a todos los dems, pero tambin es cierto que por medio de la adquisicin de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura le imprime su sello. 4.- Refuerza la estabilidad social.- Definen a las compaas de xito como aquellas y disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la cultura organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se generen de manera ptima. 5.- Es un mecanismo de control.- Que permite sealar las reglas del juego, definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos sociales de accin establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo. VALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES
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Lealtad Iniciativa Amor por el trabajo Responsabilidad Disciplina Compromiso con la sociedad Laboriosidad Compaerismo Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organizacin, se encuentran como valores compartidos: ser honestos, profesionales, disciplinados y solidarios. Los trabajadores se sienten ms identificados con la honestidad y la profesionalidad. Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una organizacin se hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal: EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL.- Sirve de marco de presentacin de los diferentes valores y de la cultura de la organizacin. LA ALTA DIRECCIN.Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen las normas que rigen las actividades de la organizacin. LA SOCIALIZACIN.Es el proceso de adaptacin a la cultura de la organizacin, ya que la etapa crtica es el inicio o ingreso a la organizacin. Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la organizacin e indican a los miembros de la misma como deben actuar. 6.2 DIFERENCIACIN (Discusin por equipos) 6.3 ELEMENTOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL 1. La Visin: Es el reto o sueo, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la empresa traza como un horizonte que gua el operar de la organizacin. 2. La Misin: Da cuenta de la razn de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que persigue con carcter permanente en su operar. 3. Normas: Se encuentran explcitamente en manuales, reglamentos y acuerdos colectivos, y tienen como propsito regularizar la cultura de la organizacin, siendo un acuerdo escrito que describe el cmo debe realizarse el operar diario. 4. Valores: Son los ejes de la conducta y estn ligados con la Misin de la empresa, determinan a la vez el tipo de Hroe, y se expresa en los criterios aceptados y promovidos en el diario operar de la misma. 5. Hroes: Son los grandes motivadores y ejemplos de desempeo, personifican el ideal de miembro de la organizacin, son ejemplos a seguir al interior de la organizacin, y son una cara representativa hacia el exterior de sta.
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6. Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechos, siendo su principal funcin en las empresas mostrar a los Hroes en accin sirviendo de ejemplos conductuales para los miembros de la organizacin. 6.4 EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS ESTRUCTURALES CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrn fcil. La esencia del cambio est en intentar primero que los grupos humanos estn de nuestro lado de acuerdo a las siguientes fases: FASE 1.- PREPARACIN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con clientes o en la estructura de la empresa. FASE 2.- DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la actuacin por convencimiento. FASE 3.- INSTITUCIONALIZACIN.- Debe ser aceptada por la mayora de los miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro lado implicara una disminucin real del riesgo que todo cambio implica. Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la "RESISTENCIA AL CAMBIO" este se origina como la manifestacin de inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizndose un mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos criterios, sistemas o procedimientos. Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una Cultura organizacional: 1.- Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla. Aun cuando las compaas podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones. 2.- Orientacin al cliente, donde todos los recursos y el personal de la compaa dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente. 3.- Autonoma y decisin , a fin de fomentar el surgimiento de lderes e innovadores para la organizacin. 4.- Productividad a travs de la gente , lo que considera a la gente como el activo ms importante de la empresa, y consideran como inversin el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento. 5.- Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compaa. La alta direccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla" 6.- Cercana al negocio , conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades. 7.- Organizacin simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administracin. 8.- Rigidez y flexibilidad: aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del cambio y sus circunstancias.
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Teorias de la Cultura Organizacional. Escuela Funcionalista: su postulado bsico plantea que si las organizaciones sociales y las manifestaciones culturales no atienden los niveles del los individuos y no satisfacen los intereses de la integrantes de la sociedad tienden a desaparecer. En definitiva desde esta perspectiva las organizaciones como sistemas socioculturales deben reflejar en sus estructuras procesos, formas, y polticas el hecho de que el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo y la participacin en la vida organizacional. Escuela FuncionalistaEstructuralista: Refuerza el supuesto de que las organizaciones son sistemas socioculturales funcionales y estn necesariamente en armona con el microsistema en el plano cultural, las organizaciones estn profundamente infiltradas por los valores del sistema social ambiental y este vnculo es muy estrecho y necesario para la organizacin, a fin de legitimar sus objetivos y sus actividades. No obstante este planteamiento no impide que algunos tericos de esta escuela reconozcan el desarrollo de otros sistemas de valores, ideologas o caractersticas dentro de las organizaciones. Escuela Ecologista-Adaptaclonista: Reconoce a las organizaciones como un sistema sociocultural abierto que interacta con el medio. Las organizaciones reflejan de forma diferente sus valores y la cultura de la sociedad, aqu hay una diferencia con la Escuela Funcionalista Estructuralista. Para los ecologistas la cultura de la sociedad no es ms que uno de los numerosos valores contingenciales que pueden influir en las estructuras y procesos organizacionales. Esto valores de la sociedad constituyen un valor determinante del sistema de valores de las organizaciones que operan en su radio de accin. La Escuela Historico-Difunclonista: Expone las diferentes transformaciones culturales en funcin de los factores histricos. En este caso considera que el momento, el lugar y las circunstancias que circundan la creacin de una organizacin pueden hacer surgir ciertos valores e ideologa que influir en el funcionamiento de la organizacin, pasando el marco de su utilidad sobre los planos de supervivencia y adaptacin. Considera que para comprender la esencia y analizar la formacin, desarrollo y declive de cualquier fenmeno es necesario estudiar la historia. No obstante la cultura vista como formacin de Ideas representa tambin cuatro escuelas ellas son: Cognoscitiva Estructuralista Equivalencia mutua La Simblica Escuela Cognoscitiva: Implica un nuevo plano de anlisis, En este sentido Goodenough (1982), expresa la manera como un grupo de personas ha organizado su experiencia del mundo concreto, de tal modo que le confiera una estructura como mundo fenomenal de formas es decir, sus percepciones y conceptos. Aqui desde el punto d vista empresarial enfatiza en dos aspectos bsicos, el clima organizacional y el aprendizaje organizacional. Escuela Estructuralista. En esencia comparten los supuestos de escuelas de pensamiento de la antropologa Funcionalista Estructuralista.
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Escuela de Equivalencia Mutua: Estos tericos consideran la cultura como un sistema de cogniciones que permiten a los trabajadores predecir mutuamente sus comportamientos y as funcionar en sociedad a pesar de las motivaciones y de las metas tan divergentes. Aqu se hace nfasis en la utilidad que tiene la participacin y que los actos son basados en supuestos de los participantes en cuanto al comportamiento probable de los dems. En este tipo de escuela se consideran valiosos los aportes de Ouchi (1982) y Robbin, (1994). La Escuela Simblica: Considera a una organizacin en virtud de la conjugacin particular de su pasado, su contexto sociocultural, su tecnologa y la influencia de sus antiguos dirigentes. Pueden crear y mantener su propio sistema de significados, smbolos en gran medida compartidos por los miembros de la organizacin, por lo cual este sistema sirve para interpretar y dar sentido las experiencias subjetivas y a las acciones individuales de los miembros, as como tambin par solicitar o racionalizar su compromiso par con la organizacin. Como se aprecia existen diversas corrientes que proporcionan una serie de puntos de vistas diferenciadores, que a la vez sirven para examinar y ubicar las diferentes conceptualizaciones del trmino cultura presentes en la teora de las organizaciones y en las obras que tratan de gerencia y que a su vez permiten una concepcin acerca del concepto de cultura en el mbito de la organizacin y sus implicaciones en la misma. CAMBIOS ESTRUCTURALES (y la globalizacin?) Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la nica constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalizacin, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera "obliga" a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Ms an, la tendencia a formalizar la planificacin estratgica, implica la necesidad de adaptar la organizacin a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difcil y complejo, que requiere la participacin activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural. 6.5 MANTENIMIENTO DE CULTURA Y CLIMA Se presenta una lista de las caractersticas de la cultura organizacional, las cuales se sealan a continuacin: 1. Identidad de los miembros. 2. nfasis de grupo. 3. Enfoque en la gente. 4. Integracin de la unidad. 5. Control. 6. Tolerancia al riesgo. 7. Criterios de recompensa. 8. Tolerancia al conflicto. 9. Orientacin medios fines. 10. Enfoque de sistema abierto.
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Como dijo Albert Einstein, "Es una locura pensar que las cosas cambien si las continuamos haciendo de la misma manera." Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo.
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