T7 0013 0043

31 de Julho a 02 de Agosto de 2008
EDUCAO CORPORATIVA: PRTICA DE TREINAMENTO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
Ronnie Josh Figueiredo de Andrade (IGEP) ronnie@igepbrasil.com Martius Vicente Rodriguez y Rodrigues (UFF) martius@kmpress.com.br
Resumo Neste artigo apresentada uma viso de modelos e prticas de treinamento usadas como meio de capacitar e disseminar o conhecimento crtico, existente apenas na organizao. A partir dessa reviso da literatura proposto uma reflexo sobrre como treinar, disseminar e reter conhecimento nas organizaes com viso de futuro. Como construir uma organizao de aprendizagem na sociedade do conhecimento. Abstract In the article we introduce a vision about models and practices of training used to capacity and disseminate critical knowledge, existent in only organization. Starting with this literate revision, propose a reflection about how to train, ddisseminate and retain knowledge in organizations with future vision. How to construct a apprenticement organization in knowledge society.
Palavras-chaves: Educao, Conhecimento, Aprendizagem, Treinamento, Competncias
IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Responsabilidade Socioambiental das Organizaes Brasileiras
Niteroi, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008
1.0 INTRODUO
Com o surgimento da Sociedade do Conhecimento as organizaes passam por um processo de mudana cada vez mais rpido, demandando um aumento na capacitao profissional. Essa demanda especializada, tcnica em muitos casos no so encontradas em instituies de ensino tradicionais. Surge a real necessidade de desenvolver multiplicadores do conhecimento tcnico na organizao. Cria-se a universidade corporativa com a misso de capacitar equipes de colaboradores, usando ferramentas de treinamento e desenvolvimento humano. A educao corporativa faz parte de uma ao organizacional planejada de modo sistemtico, que possibilita a aquisio de habilidades motoras, atitudinais ou intelectuais, assim como o desenvolvimento de estratgias cognitivas que podem tornar o indivduo mais apto a desempenhar suas funes atuais ou futuras. Borges-Andrade(2002). O presente artigo tem por objetivo principal a identificao das prticas de treinamento e desenvolvimento humano abordadas na sociedade do conhecimento. A motivao, o despertar para esse estudo surgiu em decorrncia da anlise dos investimentos realizados em programas de treinamentos aplicados para reteno e disseminao do conhecimento crtico, pertinente a organizao. Com esse contexto, foi orientada a pesquisa sob os seguintes temas em questo: gesto do conhecimento; educao corporativa; treinamento e desenvolvimento humano. Com base nos temas apresentados, foi elaborada uma reviso bibliogrfica dos principais autores no momento sobre o tema em questo. O resultado dessa pesquisa visa melhorar o investimento em treinamento com os colaboradores, assim como garantir a sustentabilidade na educao e aprendizagem organizacional.
1.1 O PROBLEMA
As organizaes buscam criar valor e inovar a todo o momento, dando retorno aos seus acionistas e presidentes. Investem no desenvolvimento do empregado, na gerao de novos conhecimentos com o intuito de desenvolvimento pessoal e organizacional.
IV CNEG

Fallgatter (1996) enfatiza o trabalho de Mitroff (1994), que demonstra sua preocupao acerca da necessidade das organizaes adquirirem capacidade de coletar, organizar e disseminar informaes, de modo a incorporarem inovaes, pesquisas e desenvolvimento contnuo. Para continuar com os programas de capacitao, educao continuada, treinamento e desenvolvimento humano, a organizao investe grandes quantias nos programas de treinamentos aplicados pela universidade corporativa, com objetivo de retorno, seja ele o desenvolvimento do empregado na organizao e na vida social, assim como retorno financeiro. Esse papel de gerao de novos conhecimentos para organizao vem da universidade corporativa, que tem em sua misso reter conhecimentos crticos, estratgicos e dissemin-los na organizao com o uso de ferramentas de treinamento constante. Senge(1997) define que a organizao que aprende teria como caracterstica estar continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro. Ele ainda comenta que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Para Fleury (2001), a relao entre a abordagem de integrao do conhecimento e a gerao de vantagem competitiva depende da habilidade da empresa em alinhar e integrar o conhecimento de muitos indivduos especialistas. Mas como treinar na sociedade do conhecimento? Como a organizao define o investimento em treinamento? Quais as prticas existentes para treinar? Deparamo-nos no diaa-dia das organizaes com essas questes. Sabemos o quanto dispomos para investir, mas onde e como investir precisa pesquisar para entender melhor. A suposio est baseada no nvel de conhecimento desejado, sendo sugestivo, saindo de literaturas e casos em direo a perguntas, que levam a pensar: como realizado o treinamento na sociedade do conhecimento?
1.2 OBJETIVO
Analisar e apresentar as melhores prticas em treinamento na sociedade co conhecimento, de forma que outras instituies possam as utilizar para o crescimento e desenvolvimento.
IV CNEG

Compreender as ferramentas de treinamento usadas e os resultados gerados com sua aplicao; criticar o processo de treinamento dos multiplicadores na fomentao do conhecimento crtico.
2.0 METODOLOGIA
O estudo tem como caracterstica principal a flexibilidade, podendo ser estabelecido um roteiro sem precisar definir de forma rgida e com preciso a conduo da pesquisa. A pesquisa bibliogrfica usada na pesquisa foi desenvolvida com base em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos relacionados aos temas citados. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, h pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliogrficas. As fontes usadas foram livros de referncias informativos e publicaes peridicas, artigos e dissertaes.
3.0 DESENVOLVIMENTO 3.1 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

A teoria do conhecimento possui uma abordagem antiga, e por isso fica fcil falarmos, pois sua origem nas idias e formas apresentada desde a poca de Plato e Scrates que originou o processo de evoluo do conhecimento. As sociedades atuam de forma sistmica e auto-organizantes, buscando a todo o momento de modo estvel e fixo o ponto de equilbrio necessrio para o desenvolvimento de pases a partir da gerao de trabalho e produtos capazes de serem produzidos. Ao atuarem em mercado global, precisam estabelecer quatro dimenses importantes para a evoluo, sendo: -Institucional: presena e efetividade das leis do direito das pessoas e instituies; -Conhecimento: gerao, reteno e aplicao do conhecimento; -Humano: motivao para gerao de valor; -Cultural: valores culturais estabelecidos por grupos ou pessoas.
IV CNEG

O conhecimento esteve presente desde o surgimento do homem no mundo, tornandose Sociedade do Conhecimento o diferencial competitivo que leva qualquer produto (bens ou servios) a ser medido pela quantidade de conhecimento nele embutido e sua percepo de valor por parte de quem o compra. Com o surgimento da tecnologia, sua contribuio para a sociedade do conhecimento levou a aspectos pessoais tais como (Brown, 2000): - Eliminao de doenas; - Idade mdia das pessoas; - Excludos; - Sociedade Urbana; - Uso da gua; - Riqueza do planeta; - Previses. Com tudo isso partiu para transformao da sociedade, onde os avanos tecnolgicos geraram grande impacto nas organizaes, mudando a forma de pensar. -Sociedade Agrcola: sua base era a terra como fonte de riqueza e o homem era valorizado pela fora muscular; -Sociedade Industrial: tinha como base as mquinas, transporte, energia e estado era o principal interventor; -Sociedade da Informao e Conhecimento: seus pilares so a tecnologia e a informao; -Sociedade da Luz: aborda os recursos renovveis e a natureza.
3.2 GESTO DO CONHECIMENTO

Segundo Nonaka e Tackeuchi (1997), a diviso cartesiana entre sujeito e objeto, conhecedor e conhecido, deu origem a uma viso da organizao como mecanismo para processamento de informaes. A criao do conhecimento e os seus tipos esto diretamente ligados a inovao, que busca uma nova teoria da criao do conhecimento organizacional para explicar.
IV CNEG

Desta forma a abordagem ao tipo de conhecimento parte com uma viso espitemolgica (teoria do conhecimento), tendo como elemento bsico a distino entre conhecimento tcito e explcito. O segredo para criao do conhecimento est na mobilizao e converso do conhecimento tcito. Surge a viso ontolgica focando a preocupao nos nveis de identidade criadoras do conhecimento. A criao do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivduos, cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organizao, Nonaka e Takeuchi (1997). O conhecimento tcito pessoal, especfico ao contexto e, assim, difcil de ser formulado e comunicado. J o conhecimento explcito ou codificado refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica. Michael Polanyi (1966) apud Nonaka e Takeuchi (1997)
Figura: 01 Dois tipos de conhecimento Fonte: Adptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p.67)
Os tipos de conhecimento so encontrados e usados nas organizaes de forma que gerem novos conhecimentos interagindo com o ambiente externo.
IV CNEG

3.3 ORGANIZAES QUE APRENDEM

Segundo Peter Senge (1997), mudanas extraordinrias esto ocorrendo no universo empresarial que transcendem um desequilbrio entre a oferta e a procura, como tambm ao avano de novas tecnologias. Est surgindo uma nova era, segundo a viso de Senge. Certezas crescem a cada dia e os desafios so postos as empresas para enfrentarem no final deste sculo. Tendo como premissa de que a maior parte das organizaes est obsoleta, necessitando de mudanas profundas e imediatas para adaptar-se nova situao, precisamos alinhar o conhecimento s informaes disponveis no mercado. Fallgatter (1996) enfatiza o trabalho de Mitroff (1994), que demonstra sua preocupao acerca da necessidade das organizaes adquirirem capacidade de coletar, organizar e disseminar informaes, de modo a incorporarem inovaes, pesquisas e desenvolvimento contnuo. Esta abordagem engloba o reconhecimento da instabilidade, da complexidade e da incerteza, caractersticas presentes no cenrio atual, que no mais permitem s organizaes continuarem a atuar com o mesmo modelo de gesto. Em funo do cenrio apresentado, surgem as organizaes de aprendizagem, ou que aprendem com a misso de encontrar respostas a estas questes. Segundo Bottrup (1997),"um caminho para as novas mudanas tentar estabelecer uma organizao de aprendizagem, cujo conceito uma das mais novas estratgias de administrao desses dias". Existem diversas definies para o tema apresentado, porm segundo o autor o mais interessante o entendimento de como as organizaes podem assegurar sua prpria sobrevivncia e desenvolvimento, e tambm, criar as competncias essenciais para seus membros, de forma que construam um modelo de aprendizagem que atenda a sua organizao. Empresas que desenvolvem estratgias para gerir o conhecimento so denominadas de organizaes que aprendem ou organizaes em aprendizagem.
IV CNEG

Definidas por Garvin (1993), como organizaes capazes de criar e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights (intuio). Senge (1997) define a organizao que aprende teria como caracterstica estar continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro. Ele ainda comenta que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Infelizmente a maioria das instituies, em nossa sociedade, orientada mais para controlar do que para aprender, estimulando a obedincia e no o desejo de aprender. Senge aborda este conceito, apresentando suas cinco disciplinas: Domnio pessoal atravs do autoconhecimento, as pessoas aprendem a clarear e aprofundar seus prprios objetivos, a concentrar esforos e a ver a realidade de uma forma objetiva. Modelos mentais trazer a superfcie os modelos mentais predominantes (so idias, generalizaes e imagens) que influenciam como as pessoas vem o mundo e question-los. Vises compartilhadas quando um objetivo percebido como concreto e legtimo, as pessoas se dedicam e aprendem, construindo vises partilhadas. Aprendizagem em grupo comea com o dilogo, isto , a capacidade dos membros do grupo em propor suas idias e participar da elaborao de uma lgica comum. Nesses casos, as habilidades coletivas so maiores que as habilidades individuais. Raciocnio sistmico modelo conceitual composto de conhecimento e instrumentos que visam melhorar o processo de aprendizagem como um todo.
3.4 GESTO POR COMPETNCIA

Na sociedade do conhecimento a aprendizagem fundamental para transformao da organizao e seu desenvolvimento. As pessoas so a mola mestre desse processo, utilizando suas competncias para atuarem de forma eficiente no processo produtivo do conhecimento crtico.
IV CNEG

As competncias so mapeadas e os empregados orientados aps construo de um perfil profissional a melhor funo a ser desempenhada. Essa competncia conhecida na aprendizagem como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes: CHA. De acordo com Eboli, apud Scott Parry (1996), a competncia, numa definio simplificada resultante de trs fatores bsicos: -Conhecimentos: relacionam-se compreenso de conceitos e tcnicas. o saber fazer. -Habilidades: representam aptido e capacidade de realizar e esto associadas experincia e ao aprimoramento progressivo. o poder fazer. -Atitudes: referem-se postura e ao modo como as pessoas agem e procedem em relao a fatos, objetos e outras pessoas de seu conhecimento. o querer fazer. A gesto por competncia e a gesto do conhecimento possibilitam a construo de competncias crticas: aquelas que vo diferenciar a empresa estrategicamente no mercado em que atua.
Figura: 02 Modelo de gesto por competncia - CHA Fonte: Adaptado de Eboli (2004)
3.5 NOVOS PAPEIS EM RECURSOS HUMANOS

As organizaes evoluem com o tempo, redefinem seus modelos de capacitao, quebram paradigmas e recebem novos nomes. Muitas empresas desde a dcada de 60 trabalhavam com departamentos de pessoas, conhecido com o departamento de pessoal.
IV CNEG

Nakayama (2001) explica que, at a dcada de 60, a Administrao de Recursos Humanos nas empresas recebia meramente as denominaes de Departamento Pessoal e Relaes Industriais. O foco do departamento de pessoas, pessoal DP era operacional, fiscalizador, regulador das atividades dos empregados, incluindo contratao e demisso. Com o surgimento da teoria da administrao, relao humana, teoria comportamental, ficou mais fcil entender o novo formato proposto pelas empresas com a criao dos recursos humanos RH, focado em atividades como treinamento, benefcios, servio social, etc. Com a gesto do RH passamos a entender a mudana de RH para unidade de negcio, gesto de recursos humanos, gesto de pessoas. A preocupao passa ser interna e externa. Os seus resultados devem ser observados muito alm da reduo de custos e da otimizao de atividades de administrao de funcionrios. Em outras palavras, o RH passa a produzir resultados tanto operacionais quanto em conhecimento para toda a empresa, resultados estes que se convertem em financeiros. Qualquer mudana vem a influenciar o comportamento do RH na organizao As tendncias futuras do mundo dos negcios se traduzem at mesmo na terminologia que passa a ser adotada com relao ao desenvolvimento de recursos humanos Odenwald e Matheny (1996). A atual tarefa de RH consiste em alcanar a excelncia organizacional, defende Ulrich (2000). Becker, Huselid e Ulrich (2001) posicionam o RH como parceiro estratgico no negcio da organizao, sob quatro perspectivas, fazendo analogia metodologia do BSC Balance Score Card. a) a empresa contrata e remunera pessoas, mas no se empenha em atrair os melhores ou em desenvolver empregados excepcionais - perspectiva do pessoal; b) a empresa usa bnus, pagamento de incentivos e diferenas expressivas na remunerao para recompensar os que apresentam alto e baixo desempenho - perspectiva da remunerao; c) os gerentes vem os empregados como ativo estratgico, mas no investem na reformulao geral dos recursos de RH para alavancar a perspectiva da gerncia - perspectiva do processo; seleo, definio de cargos e salrios,
IV CNEG
10

d) os executivos de RH e outros vem o RH como um sistema embutido dentro do sistema mais amplo de implementao da estratgia de negcios. A empresa gerencia e mede as relaes entre estes dois sistemas e o desempenho da empresa - perspectiva do alto desempenho Os mesmos autores, ao abordar competncias para os profissionais de RH, citam, como competncias emergentes: a) demonstrao de credibilidade pessoal; b) capacidade de gesto da mudana; c) capacidade de gesto da cultura; d) domnio das prticas de RH; e) conhecimento do negcio; f) gerenciamento do desempenho estratgico de RH. Ainda, estes autores dividem a competncia gerenciar estrategicamente o RH em quatro dimenses: a) raciocnio causal crtico os profissionais de RH devem pensar em termos causais, para que possam avaliar como o RH impulsiona o desempenho da empresa; b) compreenso dos princpios da boa mensurao; c) estimativa das relaes causais (entre RH e o desempenho da empresa), tornada possvel pelo pensamento causal e pela compreenso dos princpios de mensurao; d) comunicao dos resultados do desempenho estratgico de RH aos gerentes de linha seniores. Devemos integrar as cinco competncias ao gerenciamento estratgico, pois podem e devem ser mensuradas e aplicadas de forma crtica e estratgica na organizao. Aps essa integrao a organizao passa a perceber a importncia do RH no mais como operacional e sim estratgico. Ele passa a fornecer prticas de recursos humanos, gera a cultura e a mudana, e tambm tem credibilidade pessoal para fazer tudo isso.
IV CNEG
11

3.6 NOVOS PARADIGMAS EM T&D

T&D: treinamento e desenvolvimento humano uma expresso muito utilizada pelo RH das empresas, pois consideram uma ferramenta importante no processo de educao dos empregados. O T&D nas organizaes cresceram a ponto de ser constitudo pelo RH como uma das suas reas de desenvolvimento profissional. Para muitos existe uma distino entre os conceitos de treinamento e desenvolvimento humano. Alguns autores consideram o treinamento como uma preparao tcnica, de curto prazo, atuao na tarefa de forma imediata, enquanto desenvolvimento est ligado a um processo macro de aprendizagem e ele aplicado em mdio e longo prazo. Para Bohlander, Snell e Sherman (2003), o termo treinamento utilizado de forma casual para descrever os esforos da empresa para estimular o aprendizado de seus empregados. O treinamento possui orientao tarefa, e um programa de desenvolvimento oferece ao treinando uma macro-viso do business, Marras (2001). Os dois elementos, treinamento e desenvolvimento passam a ser interpretados como uma nica palavra, expresso, T&D para indicar a combinao de atividades nas empresas que aumentam a base de habilidades dos funcionrios. Segundo Marras (2001) a definio de T&D apresenta-se como desenvolvimento gerencial e deveria ser denominada de desenvolvimento de talentos, j que as organizaes atuam em todo efetivo: diretores, supervisores, encarregados etc. Todo o processo de desenvolvimento de talentos est centrado nas pessoas e no apenas em processos, partindo-se do pressuposto de que o homem deseja crescer e se desenvolver intelectualmente para assumir novas e maiores responsabilidades na organizao em que atua. As organizaes mapeiam as competncias a serem desenvolvidas utilizando prticas, ferramentas que identifiquem as demandas na aprendizagem interna. Atravs de eventos como workshops, debates, leituras programadas, sesses de brainstorming, seminrios, etc., abordando temas da atualidade, o desenvolvimento refora a
IV CNEG
12

viso holstica do mundo dos negcios para transformar o atual ou futuro executivo em um verdadeiro profissional atualizado, pronto para atender s demandas do mercado. Seguindo esse raciocino, todo programa de desenvolvimento deve estar alinhado: a) metas de resultados de mdio e longo prazos; b) ao interesse individual do empregado (funcionrio) Desta forma apresentada, o RH passa a ter papel fundamental e estratgico com uma de suas atividades, T&D, na formao dos empregados. Uma mudana no trabalho aparece; novos mtodos de treinar surgem, e a verificao est em redefinir o treinamento: de um evento focado no empregado apenas, curto prazo, para um aprendizado contnuo, abrangendo todos os nveis de relacionamentos internos e externos da organizao. Essa mudana leva os empregados ao autogerenciamento de suas carreiras, autodesenvolvimento de suas competncias para estarem aptos as oportunidades. Uma mudana de formato cresce, desenvolvendo os profissionais de recursos humanos e tornando-os administradores de um conjunto de talentos, sempre com a viso do desenvolvimento de carreira e competncias. Na economia atual, baseada em conhecimento, as empresas esto demandando encomendas de aprendizado em tempo real, Just-intime, contribuindo para a evoluo do ensino interativo. ODENWALD; MATHENY, (1996, p. 260-261).
3.7 ESTRUTURA DE PROCESSO DE TREINAMENTO

Um programa de treinamento estruturado precisa ter claramente suas etapas definidas para que atinja um bom nvel de aprendizagem. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), as etapas do processo de treinamento so: a) avaliao das necessidades b) projeto; c) implementao; d) avaliao do treinamento.
IV CNEG
13

O processo de avaliao das necessidades de T&D compreende a pesquisa e anlise pela qual podemos detectar um conjunto de demandas cognitivas e inexperincias relativas ao trabalho, existentes entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) do empregado e as experincias do cargo. (Marras, 2001, p.152) Esta fase detecta carncias em dois cenrios: o reativo (representando situaes em que a necessidade j existe, ocasionando problemas reais) e o prospectivo (no qual o treinamento age com vistas s metas e objetivos futuros a serem atingidos, adiantando-se a problemas e acontecimentos). Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), esta etapa compreende a anlise: a) da empresa (do ambiente, estratgias e recursos para determinar onde enfatizar o treinamento); b) da tarefa (das atividades a serem executadas a fim de determinar os conhecimentos, habilidades e aptides exigidas); c) da pessoa (do desempenho, conhecimentos e habilidades, a fim de se determinar quem precisa de treinamento). Desta maneira elaboramos o LNT (Levantamento das Necessidades de Treinamento), um processo que consiste em atender a demanda elstica. O LNT possui alguns pressupostos tericos, segundo Marras (2001): a) a previso de resistncias naturais mudana; b) a interao com o meio-ambiente; c) eficcia individual e grupal para a organizao e, simultaneamente, instrumento de alavancagem do funcionrio na organizao; d) o conhecimento de interesses intra e interdepartamentais, revelando as conseqncias ou a real necessidade de modificar ou transformar traos da cultura organizacional; e) o treinamento como um programa de investimento e no de despesa, uma vez que, bemgerenciado, dar certamente o retorno desejado pela organizao. Como pressupostos metodolgicos, o LNT considera: a) a estrutura geral, a tarefa e o indivduo; b) aspectos sociais, psicossociais, tcnicos e comportamentais da organizao;
IV CNEG
14

c) viso holstica da organizao, do geral para o particular; d) a previso de sesses de preparao (treinamento) de todas as lideranas (supervisores, chefes, gerentes, etc.), garantindo a unicidade de critrios e a clareza de informao para todos os nveis da organizao. Para Davies apud Marras (2001), o planejamento de um programa eficaz de treinamento envolve oito etapas: a) prescrio do treinamento; b) anlise do assunto; c) planejamento das tticas de ensino; d) redao de um rascunho do curso; e) teste com pessoas; f) reviso do curso; g) produo e instalao do curso; h) validao do curso.
Como qualquer programa de treinamento, sua avaliao importante. Essa fase chamada de avaliao do programa de treinamento, que poder ser adequada e realizada se todas as etapas do processo de treinamento forem planejadas previamente e mensuradas. Nesta etapa, portanto, reside uma das grandes dificuldades na rea de T&D. E, dada a substancial quantia que as organizaes investem em treinamento, parece prudente a maximizao do retorno deste investimento.
4.0 DISCUSSO E CONCLUSO

As prticas de disseminao e reteno do conhecimento crtico sempre foram realizadas pelas organizaes, porm recebe no momento um mtodo de levantamento da necessidade e elaborao de um programa de treinamento alinhado aos valores e aos objetivos estratgicos da organizao. Hoje a ferramenta de treinamento considerada umas das chaves para o desenvolvimento organizacional.
IV CNEG
15

Neste artigo, foram apresentadas idias para uma reflexo sobre os modelos e meios de disseminao e reteno do conhecimento crtico com base em gesto por competncia. O conhecimento na sociedade atual essencial para o desenvolvimento das organizaes. O surgimento das universidades corporativas de grande importncia para a aprendizagem contnua. Estamos falando de uma nova economia, baseada em conhecimento. Como proposta futura pretende-se analisar os mtodos de avaliao do investimento sobre os treinamentos realizados nas organizaes. Identificar o processo e o retorno aps um programa de treinamento aplicado aos empregados.
5.0 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AUTHIER, Michel. A Construo Coletiva de Conhecimentos. Palestra, fevereiro de 2005. CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Elizabeth. Inteligncia Empresarial: Um novo modelo de gesto para a nova economia [mensagem pessoal]. Mensagem recebida por <paula@crie.coppe.ufrj.com.br > em 10 de abril de 2007. DAMIANI COSTA, Marlia. Procedimentos para aplicao de mapas semnticos como estratgia para criao do conhecimento organizacional. Florianpolis, 2003. 188 f. Doutorado em Engenharia de Produo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo Universidade Federal de Santa Catarina DAVENPORT, Thomas e PRUSSAK, Laurence. Conhecimento empresarial. So Paulo, Campus, 1998. DE FREITAS, Isa Aparecida; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Gesto de Pessoas Efeitos de treinamento nos desempenhos individual organizacional . Revista RAE, julho/setembro de 2004. Volume 44, n.03. D'IPOLITTO, Cludio; ALBAGLI, Sarit; MARTINS, Beatriz Cintra; CAVALCANTI, Marcos. "Redes: fluxos de informao, conhecimento e valor". Palestra, agosto de 2007. EBOLI, Marisa. Educao corporativa no Brasil. Mitos e Verdades. So Paulo: Gente, 2004. FLEURY, Maria Teresa. Gesto Estratgica do Conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo, Atlas, 2001.
IV CNEG
16

LVY, Pierre. As Inteligncias Coletivas. So Paulo, Loyola, 2003.
MARRAS, Jean Pierre. Subsistema de treinamento e desenvolvimento. In: Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2001. MEISTER, Jeanne C. Traduo Maria Cludia Santos Ribeiro Ratto. Educao corporativa. So Paulo: Makron Books, 1999. NONAKA , IKUJIRO e TAKEUCHI, HIROTAKA. Criao do Conhecimento na Empresa. So Paulo, Campus,1997. RODRIGUEZ, Martius. Gesto empresarial. Organizaes que aprendem. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005. STEWART, T. Capital Intelectual. Campus,1998. SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. So Paulo, Best Seller, 2004.
IV CNEG
17

T7 0013 0043

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

T7 0013 0043

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

31 de Julho a 02 de Agosto de 2008

EDUCAO CORPORATIVA: PRTICA DE TREINAMENTO NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

Palavras-chaves: Educao, Conhecimento, Aprendizagem, Treinamento, Competncias

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

3.0 DESENVOLVIMENTO 3.1 A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

3.2 GESTO DO CONHECIMENTO

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

3.3 ORGANIZAES QUE APRENDEM

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

3.4 GESTO POR COMPETNCIA

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

3.5 NOVOS PAPEIS EM RECURSOS HUMANOS

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

3.6 NOVOS PARADIGMAS EM T&D

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

3.7 ESTRUTURA DE PROCESSO DE TREINAMENTO

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

4.0 DISCUSSO E CONCLUSO

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

5.0 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

LVY, Pierre. As Inteligncias Coletivas. So Paulo, Loyola, 2003.

You might also like