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TEORIA BASICA ADMINISTRACION

PROFESOR: Sr. Mario Luis Crdenas Crdenas Administrador Pblico Magster en Gobierno y Gerencia Pblica, U. de Chile.

Se entiende por Empresa a un organismo o institucin cuyo objeto esencial es producir bienes y/o prestar servicios que satisfagan necesidades de una comunidad. Se reconoce en la Empresa dos funciones o dimensiones: la econmica y social. Hay quienes agregan bajo este enfoque la funcin administrativa. La primera dice relacin con la eficiente utilizacin de recursos escasos y de uso mltiple y jeraquizables dentro de la sociedad. A menudo esta funcin econmica est asociada a un criterio de rentabilidad o maximizacin de utilidades y en todo caso al de eficiencia. La eficiencia se refiere a la optimizacin de la relacin o cuociente entre el resultado y un esfuerzo o recursos utilizados en la obtencin de dicho resultado. Por otra parte, la funcin social de la empresa se expresa como la satisfaccin de necesidades reales de los consumidores y como fuente estable de trabajo y de satisfaccin de necesidades de sus trabajadores, apuntando a una mejor calidad de vida. Por ltimo, la funcin administrativa se refiere a optimizar el resultado global de la empresa y no el de sus partes aisladas, lo que es una aplicacin directa del principio de sinergia (el todo debe ser mayor que la suma de las partes). La administracin consiste esencialmente en la bsqueda de la eficiencia.

Las Funciones de la Empresa Una funcin de la empresa indica un conjunto de tareas afines a una cierta rea o campo de accin. Las funciones de la empresa pueden ser de dos tipos: operativas y asesoras. Una funcin es operativa cuando corresponde a actividades que influyen directamente en el proceso productivo. As por ejemplo, las compras que realiza la empresa estn ntimamente ligadas a la produccin, ya que las materias primas y materiales que se adquieren a menudo forman parte del producto final. En cambio, las funciones asesoras o Staff, actan a travs de las operativas, sin intervenir directamente en la produccin. En resumen, hay funciones muy vinculadas a la operacin de la empresa: comercializacin, compras, produccin, finanzas; y otras que sin ser menos importantes

estn destinadas a servir o apoyar a las anteriores, como personal, contabilidad, costos asesora jurdica e informtica. Relaciones y Funciones Ambientales de la Empresa

Funcin Personal Empresa

Funcin Contabilidad

Funcin Costos

Funcin Produccin

Funcin Informtica

Relaciones

Internas

Funcin Comercializacin

Funcin Compras Relaciones

ADMINISTRACIN

Funcin Asesora Jurdica Externas

Funcin Finanzas

Consumidores Proveedores

Ministerios Organismos e Instituciones

Bancos

Dueos

Medio o Entorno
Fuente: La Administracin del Sistema Empresa: Un enfoque integrado de la administracin de empresas. Pablo Illanes Frontaura

Funcin Comercializacin:

Ventas es la funcin ms caracterstica de la empresa. La empresa es tal, slo si vende. La venta es la fuente bsica y permanente de financiamiento que permite a la empresa realizar las dems funciones. Hoy se subraya la necesidad de captar mercados, adaptndose constantemente la produccin hacia los gustos y preferencias de los consumidores, de donde se prefiere la denominacin de funcin de comercializacin o mercadotecnia, que es ms amplia y sugerente que la de ventas. Funcin Compras: La empresa para producir tiene que comprar; en la compra de materiales comienza el proceso productivo de las empresas industriales. En empresas comerciales, esta funcin es an ms significativa, ya que los bienes adquiridos no sufrirn alteraciones de importancia antes de ser vendidos. Funcin Produccin: Es la funcin que caracteriza a la empresa industrial y la diferencia de la empresa comercial, que slo compra para vender, sino lo vende tal como est. La funcin de produccin se preocupa entre otros de los siguientes aspectos. El diseo tcnico o industrial, la ingeniera de procesos, la programacin y control de produccin. El control de calidad, la mantencin de las mquinas y equipos. Funcin Personal: Esta funcin tambin llamada de relaciones industriales o ms propiamente recursos humanos, persigue utilizar la fuerza de trabajo en la forma ms eficiente posible, lo que la hace actuar en todos los niveles de la empresa, an cuando su participacin no es ejecutiva, sino ms bien asesora y ordenadora. Incluye las actividades de seleccin, contratacin, remuneracin, entrenamiento, y mantencin del personal necesario; anlisis y evaluaciones de cargos, etc. Funcin Contabilidad: Esta funcin se preocupa de detectar en un momento dado el inventario o balance de la empresa, que est compuesto por los activos (lo que la empresa tiene o posee), los pasivos (lo que la empresa debe a proveedores o acreedores en general) y el capital (lo que la empresa debe a sus dueos o accionista. El balance es una especie de fotografa de la empresa a una cierta fecha, por lo comn al trmino de un ao, semestre, o incluso un da. Adems la funcin contabilidad se encarga de determinar el resultado (prdida o ganancia) obtenida por la empresa en un perodo de tiempo (ao, semestre o da). La funcin contabilidad es importante porque entrega antecedentes cuantitativos que permiten tomar decisiones.

Funcin Costos:

Su tarea es calcular lo ms aproximadamente posible lo que cuesta a la empresa la produccin que est vendiendo. La funcin costos representa la base para que comercializacin fije precios y sepa hasta que lmite ellos pueden bajarse para resistir a la competencia, adems ayuda a determinar los productos ms convenientes o rentables para encauzar a ellos los planes futuros de produccin. Funcin Finanzas: Esta funcin contempla dos objetivos bsicos y algo contradictorios entre s como son los de la liquidez, que consiste en proveer de fondos a la empresa para cumplir sus compromisos financieros (pago a proveedores, bancos, Impuestos Internos, etc.), evitando caer en la insolvencia y el objetivo de la rentabilidad, que consiste en obtener la mxima utilidad o retorno respecto de los recursos invertidos en la empresa. Funcin de Asesora Jurdica: La marcha de las empresas se ha ido volviendo cada vez ms compleja ante la necesaria participacin del Estado como ente regulador y fiscalizador del sistema econmico. Ello ha provocado la existencia de normas y disposiciones legales y administrativas, que obligan a las empresas a hacerse asesorar en sus decisiones por personas (expertos) que conocen stas disposiciones. Por otra parte, las relaciones de negocios entre empresas (compras, ventas, crdito, etc.) tambin hacen necesaria la existencia de asesora jurdica en las prcticas comerciales corrientes. Por lo tanto es conveniente considerar la asesora jurdica como otra funcin de la empresa, eminentemente asesora. Funcin Informtica: Esta es una funcin nueva en las empresas y propia de nuestros tiempos; consiste en el tratamiento automtico y racional de la informacin. Constituye una funcin asesora: est presente en todas las actividades de la empresa, siendo un instrumento para la toma de decisiones.

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO La Teora Clsica de Direccin Administracin Cientfica: La Administracin cientfica se preocupa por la direccin del trabajo y de los trabajadores. Puede dividirse en cuatro ideas: a) Desarrollar un anlisis cientfico para cada elemento del trabajo del hombre, reemplazando las reglas prcticas. b) Seleccionar cientficamente al trabajador para despus entrenarlo, ensearle y hacerlo desarrollar. c) Cooperar sinceramente con los trabajadores para asegurarse que el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios cientficamente desarrollados d) Realizar una divisin igualitaria del trabajo y responsabilidad entre la administracin y los trabajadores Frederick W. Taylor (1856-1915) Shop Managment (1903) Principles of Scientific Managment (1911) Scientific Managment (1912) Conocido como el padre de la administracin cientfica. Su preocupacin principal era aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia y una mayor remuneracin para los trabajadores. Henry L. Gantt (1861-1919) Propuso la seleccin cientfica de los trabajadores y una cooperacin armnica entre ellos y la administracin. Desarrollo la grfica que lleva su nombre. Insisti en la necesidad de capacitacin. Frank Gilbreth (1868-1924) y Lillian A Frank se le conoce principalmente por sus Gilbreth (1878-1972) estudios de tiempo y movimiento. Lillian, sicloga industrial, centr su atencin en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensin de las personalidades y necesidades de los trabajadores. Los Principios de Taylor: a) b) c) d) e) Sustituir las reglas practicas por la ciencia (conocimiento organizado). Obtener armona en lugar de discordia en la accin del grupo Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en lugar del individualismo catico. Trabajar en busca de la produccin mxima, en lugar de una produccin restringida. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado lo ms alto posible para su beneficio y la mayor prosperidad de la empresa.

Teora Clsica de la Administracin: Henri Fayol (1841-1925) Administration Industrielle (1916) Se le conoce como el padre de la teora et Gnrale moderna de la administracin. Dividi las actividades industriales en seis grupos: tcnicas comerciales, financieras, de seguridad, contables y gerenciales. Reconoci la necesidad de ensear la administracin: Formul catorce principios de la administracin. Entre ellos: Divisin del trabajo, Autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, etc. Max Weber (1864 -1920) Socilogo alemn que desarrollo una teora The Theory of Social and Economic de la burocracia. La burocracia ideal para Organization (1947) Weber tena 5 caractersticas: Divisin del trabajo, reglas para el desempeo uniforme, jerarqua de posiciones, impersonalidad de la direccin, experiencia como base para la contratacin y el ascenso.

La Escuela de las Relaciones Humanas: Las Escuelas de Sociologa y Sicologa Hugo Munsterber (1863-1916) Elton Mayo y F.J. Roethlisberger (1933) Aplicacin de la sicologa a la industria y la administracin. Estudios famosos en la planta Hawthorne de la Western Electric Co. Se introduce por primera vez los nuevos aportes de la sociologa a la administracin. La deteccin del grupo y su importancia. Plante la teora de que las personas son motivadas por una secuencia de necesidades jerarquizadas (pirmide de Maslow). Desarrollo la Teoras X e Y que tratan de vincular motivacin y direccin.

Abraham Maslow (1908-1970) Douglas Mc Gregor (10906-1964)

Teora de Sistemas: Ludwin von Bertanlanfy Fremont Kast y James Rosenzweig Un sistema se define como un conjunto de interrelacionado de partes o elementos que interactuan para lograr objetivos comunes. Las organizaciones son sistemas. Un sistema es una percepcin de la realidad

Teora de la contingencia: La teora de la contingencia o eventualidad sugiere que el comportamiento directivo adecuado en una situacin dada depende o es contingente a las variables del entorno.

Aparicin del pensamiento administrativo moderno y los recientes aportes en administracin Peter Drucker (1974) W. Edwards Deming William Ouchi (1981) Thomas Peters y Robert Waterman (1982) M. Hammer (1990) Escritor muy prolfico sobre muchos temas de administracin. Fue uno de los primeros en mencionar el termino estrategia. Introdujo el control de calidad en Japn Estudio prcticas administrativas japonesas seleccionadas adaptadas al ambiente estadounidense. Padre de la "Teora Z". Identificaron caractersticas de compaias consideradas excelentes, autores del best seller "En bsqueda de la Excelencia". El primero que defini formalmente la Reingeniera de Procesos.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Corresponden a los elementos que Henri Fayol definiera en su tiempo: prever, organizar, comandar, coordinar y controlar. Bsicamente las funciones del administrador son: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. El desempeo de estas cuatro funciones bsicas constituye el llamado proceso administrativo. Abordaremos el Proceso Administrativo de la siguiente forma:

Administracin

Planeacin Organizacin Direccin Control

Subordinados

Objetivos de la Empresa

Cada una de las funciones administrativas, es decir los elementos de la administracin, repercute en la siguiente determinando su desarrollo.

Planeacin

Organizacin Direccin

Control

Las funciones administrativas consideradas como un todo, conforman el proceso administrativo. Cuando se consideran aisladamente; planeacin, organizacin y control son funciones administrativas; cuando se consideran en su enfoque global para alcanzar los objetivos de la empresa, conforman el proceso administrativo, el cual est determinado por el conjunto de funciones administrativas.

Tipos de Administradores
Los diferentes tipos de administradores se pueden describir empleando una perspectiva horizontal o una perspectiva vertical. Desde la perspectiva horizontal se considera que existen tres niveles administrativos: Administradores altos medios y bajos. Los Administradores de Alto Nivel: son un pequeo grupo de administradores que controlan la organizacin, ostentan ttulos tales como presidente, vicepresidente ejecutivo, gerente general. Establecen los objetivos de la organizacin, la estrategia organizacional y las polticas operacionales. Representan a la organizacin. Su trabajo es completo y variado. Los Administradores de Nivel Medio : son los responsables de la implementacin de las polticas y planes desarrollados por los administradores de ms alto nivel. Su rea de responsabilidad es supervisar y coordinar las actividades de los administradores de primera lnea. Se denominan comnmente gerentes de planta, gerente de operaciones, gerente de divisin, etc. Administradores de Primera Lnea: supervisan y coordinan las actividades de los trabajadores operativos. En contraste con los administradores altos y medios, los de primera lnea gastan una proporcin significativa de su tiempo en labores de supervisin directa del trabajo de sus subordinados. Ttulos como el de capataz, supervisor o administrador de oficina pertenecen a esta categora.

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Desde la perspectiva vertical o funcional es posible describir al administrador de acuerdo a la funcin que realiza dentro de la organizacin sin considerar su nivel. Administradores de Marketing o Comercializacin: sus actividades estn relacionadas con el enfoque al cliente, permitiendo satisfacer sus necesidades. Realiza actividades tales como: investigacin de mercado, publicidad, ventas, etc. Administradores Financieros: tratan con los recursos financieros de la organizacin. Esta rea incluye contabilidad e inversiones. Administradores de Personal: Estn involucrados en la contratacin, mantencin y despido de trabajadores Las actividades que les son propias dicen relacin con los procesos de administracin del recurso humano; planificacin, reclutamiento, seleccin, etc. Administradores Operacionales: Estn relacionados con el establecimiento de los sistemas que crean los productos y servicios de una empresa; planifican y controlan las actividades diarias dentro de estos sistemas, como son: control de produccin, de inventarios y control de calidad. Administradores generales: no se asocian con una especialidad administrativa son los generalistas.
ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL NIVELES DE ADMINISTRACIN ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO ADMINISTRADORES DE PRIMERA LNEA
M A R K E T I N G F I N A N Z A S O P E R A C I O N E S P E R S O N A L A D M I N I S T R A C.

LA ORGANIZACIN

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El Trabajo de la Administracin: Fantasas y Realidades (Henry Mintzberg) Un punto de vista diferente

Este autor se alej del concepto clsico de Fayol y a travs de un estudio intenta realizar una descripcin del trabajo administrativo que es a su juicio ms sustentable y til. Esta descripcin se deriva de la revisin realizada sobre como algunos administradores emplean su tiempo. Segn Mintzberg existen cuatro mitos sobre las Funciones del administrador: Fantasa 1: El Administrador es alguien que es un sistemtico y reflexivo hacedor de planes. Realidad: Los estudios han demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso y sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, est ms orientado a la accin que a la reflexin. Fantasa 2: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempear. Realidad: Adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempear cierto nmero de obligaciones regulares, que incluyen ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin til para relacionar a su organizacin con el medio. Fantasa 3: El administrador general requiere de informacin global, el tipo de informacin que suele proveer un sistema formal de informacin administrativo. Realidad: Los administradores se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir, llamadas telefnicas y reuniones. Fantasa 4: La administracin es, o por lo menos, est en vas de convertirse en una ciencia y una profesin. Realidad: Los programas de los administradores - organizar el tiempo, procesar informacin, tomar decisiones etc.- permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros.

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Descripcin Bsica del Trabajo Administrativo Status y Autoridad formal

Funciones interpersonales Cabeza y gua Lder Enlace Funciones informacionales Monitor Diseminador Interlocutor Funciones decisionales Emprendedor Manejador de conflictos Asignador de recursos Negociador

Cabeza y gua, gracias a su situacin de jefe de una unidad organizacional, todo administrador debe desempear algunas labores de naturaleza ceremonial. El Administrador es responsable del trabajo de quienes integran su unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su funcin de lder. En su funcin de enlace el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando. En su calidad de monitor, el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de informacin. En su funcin de diseminador, los administradores trasmiten parte de su informacin privilegiada de forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera no tendran acceso a ella. En su funcin de interlocutor, los administradores envan parte de su informacin a personas fuera de sus unidades. Como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptndola a las condiciones cambiantes del entorno. La funcin de manejador de conflictos presenta al administrador como alguien que pasa parte de su tiempo dando solucin y respuesta a conflictos y presiones inesperados. En el administrador recae la funcin de asignar recursos al interior de su unidad organizacional. Los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en negociaciones.

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El Proceso Administrativo
PLANEACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL

Decisin sobre los objetivos Definicin de planes para alcanzarlos. Programacin de actividades

Recursos y actividades Designacin de para alcanzar los objetivos cargos. rganos y cargos. Comunicacin, Atribucin de autoridad liderazgo y responsabilidad motivacin del personal. Direccin para los objetivos.

Definicin de estndares para medir el desempeo corregir desviaciones o discrepancias y garantizar que se realice la planeacin

PLANEACIN
La planeacin es la funcin administrativa que determina de manera anticipada: Cules son los objetivos que deben alcanzarse.

Qu debe hacerse para alcanzarlos.

Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de accin para alcanzarlos. La planeacin define a dnde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cundo, cmo, y en qu secuencia.

Presente

Futuro

Dnde estamos Hoy Situacin actual

Planeacin Planes

A dnde pretendemos llegar Objetivos previstos

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Importancia, Principios y Limitaciones de la Planificacin

Especificar mediante la planificacin, las metas u objetivos de una empresa para un perodo determinado, es lo primero que se define y sirve para orientar todas sus acciones hacia dicho objetivo. La Planificacin es econmica ya que concentra las acciones en un sentido definido. La Planificacin es importante adems porque evita o aminora riesgos innecesarios. El contestar la pregunta Qu pasara s...? Nos lleva a adelantarnos a los problemas y tratar de solucionarlos por anticipado. La Planificacin permite el control de la marcha de la empresa. Al establecer metas precisas, se puede comparar lo realizado con lo programado, determinar as las diferencias y sentar una base para aplicar medidas correctivas. La Planificacin facilita adems la coordinacin de las distintas funciones de la empresa, dado que los planes de cada una de ellas deben estar en concordancia y al servicio de un plan general o principal. Para que la Planificacin sea efectiva, es preciso tener presente los siguientes principios: 1. Flexibilidad: La inflexibilidad de los planes atenta contra su efectividad, ya que si el plan es esttico y no se adapta a los cambios que se vayan observando en las variables que lo sustentan, la planificacin se rigidiza, pierde validez y se hace inoperante. 2. Compromiso: Los planes deben ser motivadores para lograr el compromiso de todos los que intervienen en el proceso de planeacin y as favorecer su cumplimiento. 3. Contribucin: Si los planes no estn debidamente integrados y encaminados hacia un propsito central, a travs de una cadena enlazada de objetivos, los esfuerzos de la accin se diseminan y la planificacin se torna antieconmica e intil. An cuando la planificacin es esencial para conseguir eficiencia en la acin posterior, tiene dificultades y limitaciones que es til conocer y considerar. Una de las crticas que corrientemente se hace a la Planificacin es su poca exactitud en relacin con los resultados obtenidos, pero no se debe olvidar que cuando se planifica no se pretende adivinar el futuro. Otra crtica la constituye las dificultades propias que plantea la actividad de planificar. Tambin se dice que la planificacin retarda la accin y atrofia la iniciativa.

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Tipos de Planes:
La planeacin produce como resultado inmediato un plan. Un plan es por lo tanto producto de la planeacin y constituye el elemento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin de la planeacin. Un plan es un curso predeterminado de accin sobre un perodo especfico que representa una respuesta y una anticipacin al tiempo con el fin de alcanzar un objetivo formulado. Existen cuatro tipos diferentes de planes:

Planes relacionados con mtodos, denominados procedimientos. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o programaciones. Planes relacionados con comportamientos, denominados normas o reglamentos.

Procedimientos: Son los planes que establecen un mtodo obligatorio para realizar actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas. Son pautas de accin, ms que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades. Casi siempre los procedimientos son planes operacionales. Generalmente se representan por grficos denominados flujogramas. Presupuestos: Son los planes relacionados con el dinero, ya sea por medio de ingresos o de gastos, dentro de un determinado perodo de tiempo. Segn sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratgicos cuando abarcan a la empresa como un todo y contemplan un largo perodo de tiempo. Son planes de tipo tctico cuando cubren una determinada unidad o departamento de la empresa a mediano plazo. Son planes operacionales cuando su dimensin es local y su temporalidad es de corto plazo. Programas: Son los planes relacionados con el tiempo. Los programas por lo general correlacionan dos variables; tiempo y actividades que deben ejecutarse. El programa ms simple se denomina cronograma. Los programas ms complejos se realizan por medio de tcnicas complicadas como el PERT ( Program Evaluation Review Technique). Reglas: Son los planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas: especifican como deben comportarse en determinadas situaciones. Casi siempre son operacionales.

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La Planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos. El establecimiento de los objetivos a alcanzar es el punto de partida de la planeacin.

LOS OBJETIVOS son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son los blancos escogidos que se pretende alcanzar dentro de cierto perodo de tiempo, aplicando determinados recursos disponibles o posibles. Los objetivos de la empresa pueden visualizarse en una jerarqua que va desde los objetivos globales de la organizacin hasta los objetivos operativos u operacionales. La planeacin se compone tanto de estrategias y polticas a largo plazo, por medio de las cuales se pretende alcanzar los objetivos globales, como tambin de un conjunto de planes en los cuales se detallan las actividades cotidianas para el alcance de los objetivos inmediatos.

Criterios para la seleccin de objetivos:

Los criterios para la seleccin de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribucin al alcance de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son: Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados: El objetivo debe ser especfico: qu, cunto, cundo. Los resultados esperados deben enunciarse en trminos cuantificables y claros. Centrar los objetivos en el trabajo y no en las personas. Detallar cada objetivo en metas derivadas. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar. El objetivo debe ser difcil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no ser imposible.

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Los objetivos ms comunes a las empresas privadas son generalmente los siguientes: Posicin en el mercado (liderazgo) Prestigio Productividad Posicin competitiva en el mercado. Lograr una posicin dominante en la industria. Captacin de recursos fsicos y financieros Altas utilidades Innovacin y creatividad en los productos. Productividad e ndices de eficiencia. Desempeo y desarrollo de los administradores Desempeo y actitudes de los trabajadores Fuente de trabajo (empleo) Retorno sobre el capital invertido Responsabilidad pblica y social de la empresa

Los objetivos deben ser compatibles con las aspiraciones de la empresa. Deben lograr que todos los componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual entienda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa. Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados.

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Jerarqua de objetivos

Mayor

Amplitud

Menor

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Establecimiento de los objetivos de la organizacin POLTICAS Disposicin de los objetivos como guas para la accin DIRECTRICES Lneas maestras y genricas de accin METAS Metas por alcanzar a corto plazo PROGRAMAS Actividades necesarias para cada meta PROCEDIMIENTOS Modos de ejecucin de cada programa MTODOS Planes para la ejecucin de tareas NORMAS Reglas para cada procedimiento

Menor

Especificacin

Mayor

ORGANIZACIN

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La palabra organizacin puede adoptar varios significados: Organizacin como una unidad o entidad social, en la cual las personas interactan entre s para alcanzar objetivos especficos. En este sentido la palabra organizacin significa cualquier cometido humano creado intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. Desde este punto de vista, la organizacin puede verse bajo dos aspectos diferentes: Organizacin formal: Es la organizacin basada en una divisin racional del trabajo. Es la organizacin planeada o la que est definida en el organigrama, instituida por la direccin y comunicada a todos por medio de los manuales de organizacin. Organizacin informal: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal, a partir de las relaciones humanas que se dan al desempearse en sus cargos. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo. En este sentido, la organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y las unidades pertinentes de su administracin y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.

Organizacin consiste en: Determinar las actividades especficas necesarias para el alcance de los objetivos planeados (especializacin) Agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin) Asignar las actividades a posiciones y personas especificas (cargos y tareas)

La organizacin puede darse en tres niveles diferentes:

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Organizacin a nivel global: Es la organizacin que abarca la empresa como un todo. Es el llamado diseo organizacional. Organizacin a nivel de departamentos: Es la organizacin que abarca cada departamento de la empresa. Es la denominada departamentalizacin. Organizacin a nivel de tareas y operaciones: Es la organizacin que enfoca cada tarea, actividad u operacin, especficamente. Es el llamado diseo de cargos o tareas. Cobertura Tipo de diseo Contenido Resultado Nivel global Nivel de departamento Diseo por departamentos Nivel individual Diseo de cargos Diseo organizacional La empresa como Tipos de organizacin una totalidad Cada departamento Tipos de aisladamente Slo cada tarea u operacin departamentalizacin Anlisis y descripcin de cargos

Caractersticas Bsicas de la Organizacin Formal Desde el punto de vista de la organizacin formal, una organizacin empresarial consiste en un conjunto de cargos funcionales y jerrquicos encaminados hacia el objetivo econmico de producir bienes y servicios. Las principales caractersticas de la organizacin formal son: Divisin del trabajo: que es la manera como un proceso complejo puede ser descompuesto en una serie de pequeas tareas. Las principales consecuencias de la divisin del trabajo son: mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado. mayor eficiencia de la organizacin reduccin de los costos de produccin, en especial los de mano de obra y materiales directos. Especializacin: como consecuencia de la divisin del trabajo cada unidad o cargo pasa a ejercer funciones especficas y especializadas. Jerarqua: de las funciones especializadas se desprende inevitablemente la funcin de mando, cuya tarea es dirigir y controlar todas las actividades para que se cumplan sus respectivas misiones. La organizacin necesita, adems de una estructura de funciones, una estructura jerrquica que se encargue de dirigir las operaciones de los niveles que le estn subordinados.

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Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad: la jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerrquico que est encima de los niveles tiene mayor influencia en las decisiones. En la organizacin hay personas que cumplen rdenes de otras situadas en niveles ms elevado; esto indica sus posiciones relativas y el grado de autoridad en relacin con las dems posiciones. Los administradores en los diversos niveles de la empresa Nivel de decisin Director Gerentes Nivel intermedio Jefes Supervisores Trabajadores Nivel operacional Ejecucin de las tareas y operaciones

El flujo de autoridad, responsabilidad y rendicin de cuentas al supervisor Presidente

Director Autoridad Gerente Rendicin de cuentas al supervisor Subordinado Responsabilidad

Estructura Organizacional

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Consiste en sus componentes y caractersticas principales que son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Especializacin del trabajo. Departamentalizacin. Delegacin. Descentralizacin. mbito de direccin. Coordinacin de las actividades de direccin.

1. Especializacin del trabajo, es el grado por el cual el trabajo de la organizacin se divide en componentes menores. FASE I: EL DIRECTIVO INDIVIDUAL Produccin, Ventas, Contabilidad Dueo - Administrador

FASE II: LA PEQUEA EMPRESA Produccin, Ventas Dueo - Administrador Contabilidad (jornada parcial)

FASE III: LA EMPRESA EN CRECIMIENTO Dueo - Administrador

Produccin

Ventas

Contabilidad

2. Departamentalizacin, es un medio por el cual se asignan y se agrupan actividades diferentes a travs de la especializacin de las unidades con el fin de obtener mejores resultados. Departamento designa un rea, divisin o segmento distintivo de la empresa. Tipos de Departamentalizacin: a) Funcional b) Por Productos o Servicios c) Por Localizacin Geogrfica

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d) e) f) g)

Por Clientes Por Proceso Por Proyectos Por Divisiones

a) Departamentalizacin Funcional: Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. Ejemplo: Gerente General

Departamento de produccin

Departamento de ventas

Departamento de finanzas

b) Departamentalizacin por Productos o Servicios: Este tipo de departamentalizacin implica el agrupamiento de las actividades de acuerdo con el resultado de la organizacin, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o servicios prestado. Ejemplo: Gerente General

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Producto 4

c) Departamentalizacin Geogrfica: Consiste en la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localizacin en donde se ejecutar el trabajo o el rea de mercado que servir la empresa. Ejemplo:

Divisin de operaciones

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Regin centro

Regin norte

Regin sur

Agencia c1

Agencia c2

Agencia n1 Agencia n2

Agencia s1 Agencia s2

d) Departamentalizacin por Clientes: La organizacin con base en la clientela conlleva la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Ejemplo: Divisin de ventas Departamento femenino Seccin perfumera Seccin modas Departamento masculino Seccin confecciones Seccin calzado Departamento infantil Seccin confecciones Seccin juguetes

e) Departamentalizacin por Proceso: Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso. Es frecuentemente utilizada en las empresas industriales. La diferenciacin y el agrupamiento se hacen a travs de la secuencia del proceso productivo u operacional. Ejemplo: Departamento de hilandera

Seccin de preparacin de materia prima

Seccin de lavado de la materia prima

Seccin cardado

Seccin de embobinado

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f) Departamentalizacin por Proyectos: La departamentalizacin por proyectos es, en el fondo, una departamentalizacin temporal por producto, cuando ste asume proporciones enormes, y requiere inversiones y recursos elevados, tecnologa especfica y periodos prolongados. Ejemplo: Gerente del proyecto

Ingeniero del proyecto

Ingeniero de compras

Ingeniero de control

Contador del proyecto

Jefe de ejecucin

g) Departamentalizacin por Divisiones: Las lneas de productos se agrupan en divisiones. Es un tipo de departamentalizacin tpica de las grandes corporaciones. Ejemplo: Gerente General

Divisin farmacutica

Divisin veterinaria

Divisin qumica

h) El Diseo Matricial: Involucra la creacin de una estructura organizacional completamente nueva que se basa en dos criterios de departamentalizacin: por funcin y por proyectos. De esta manera los trabajadores son miembros en forma simultnea de una funcin y de un proyecto, teniendo dos jefes. La caracterstica principal del diseo matricial es la existencia de dos lneas de autoridad. Ejemplo:

Gerente General

Gerente de Desarrollo

Gerente de Produccin

Gerente de Finanzas

Gerente de Marketing

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Directivo Proyecto A

Persona de Desarrollo

Persona de Produccin

Persona de Finanzas

Persona de Marketing

Directivo Proyecto B

Persona de Desarrollo

Persona de Produccin

Persona de Finanzas

Persona de Marketing

Directivo Proyecto C

Persona de Desarrollo

Persona de Produccin

Persona de Finanzas

Persona de Marketing

Departamentalizacin combinada: Consiste en la aplicacin de varios modelos de departamentalizacin para obtener el mximo rendimiento de la organizacin.

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Tipos de Departamentalizacin FUNCIONAL PRODUCTOS O SERVICIOS

Caracterstica Agrupamiento por actividades o funciones principales. Divisin interna del trabajo por especialidad Autoorientacin. Introversin. Agrupamiento por resultados en cuanto a productos o actividades. Divisin del trabajo por lneas de productos o servicios. nfasis en los productos y servicios. Orientacin hacia los resultados.

Ventajas Mayor utilizacin de personas especializadas y recursos. Agrupamiento adecuado para actividad continuada, rutinaria y establecida a largo plazo. Definicin de la responsabilidad por productos o servicios, facilitando la evaluacin de los resultados. Mejor coordinacin interdepartamental. Mayor flexibilidad. Facilita la innovacin. Ideal para circunstancias cambiantes. Mayor adaptacin a las condiciones locales o regionales. Fija responsabilidades territoriales, facilitando la evaluacin. Ideal para empresas de cobertura nacional y/o mayoristas. Dispone a la organizacin para satisfacer las demandas de los clientes. Ideal cuando el negocio depende del tipo o volumen de la clientela. Fija las responsabilidades por cliente

Desventajas Cooperacin interdepartamental mnima. Contraindicada para circunstancias ambientales impredecibles y cambiantes Disminucin de la especializacin. Alto costo operacional por la duplicidad de las especialidades. Agrupamiento contraindicado para circunstancias estables y rutinarias. Enfasis en la coordinacin en detrimento de la especializacin. Disminuye la coordinacin de la organizacin (sea en planificacin, ejecucin y/o control). Disminucin de la especializacin. Vuelve secundarias las dems actividades de la organizacin (como produccin o finanzas). Sacrifica los dems objetivos de la organizacin (productividad, lucratividad, eficiencia, etc.). Agrupamiento contraindicado cuando la tecnologa sufre cambios y existe desarrollo tecnolgico. Falta de flexibilidad y adaptacin a los cambios Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente. Cuando termina un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros. Discontinuidad y parlisis. Imprevisin en cuanto a nuevos proyectos. Angustia de los especialistas cuando se trata de su propio futuro. Altos costos burocrticos asociados al funcionamiento de la estructura en comparacin con los de la departamentalizacin funcional. Altos costos en remuneraciones por especializacin de los empleados. Conflictos entre funciones y proyectos.

Agrupamiento conforme a la localizacin GEOGRAFICA O geogrfica o territorial. Enfasis en la cobertura geogrfica. Orientacin al mercado. TERRITORIAL Extroversin. Agrupamiento conforme al tipo o volumen de la clientela o compradores. Enfasis en el cliente. CLIENTELA Orientacin extrovertida ms dirigida hacia el cliente que hacia la empresa. PROCESO

PROYECTO

MATRICIAL

Agrupamiento por fases del proceso, del Mejor arreglo fsico y disposicin racional de los producto o de la operacin. Enfasis en la recursos. Utilizacin econmica de la tecnologa. tecnologa utilizada. Introversin. Ventajas econmicas del proceso. Ideal cuando la tecnologa y el producto son estables y permanentes. Agrupamiento en funcin de los resultados en Ideal para cuando la concentracin de recursos cuanto a uno o ms proyectos. Requiere es grande y provisional, adems cuando el estructura organizacional flexible y adaptable a producto es de gran calidad. Orientada hacia las circunstancias del proyecto. Precisa alto resultados concretos. Alta concentracin de los grado de coordinacin entre rganos para cada recursos o inversiones, con fechas y plazos de proyecto. ejecucin. Adaptacin al desarrollo tcnico. Ideal para productos altamente complejos. Agrupamiento en funcin de dos criterios de Ideal para industrias de alta tecnologa con departamentalizacin: funcional y por producto personal altamente calificado y profesional que o proyectos. De esta los trabajadores son se desempean mejor en condiciones de trabajo miembros en forma simultnea de una funcin y autnomas y flexibles con mnimo de control de un proyecto, teniendo dos jefes. La jerrquico directo. Recomendada para desarrollo caracterstica principal del diseo matricial es la de tareas en equipos multidisciplinarios. existencia de dos lneas de autoridad. Mximo uso de las capacidades del empleado.

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3. Delegacin, es el proceso por el cual un administrador asigna una parte de su carga de trabajo a sus subordinados. La delegacin permite al ejecutivo aumentar su carga de trabajo. Partes del proceso de delegacin:
Parte 1: Asignar Responsabilidad Parte 2: Otorgar Autoridad Parte 3: Dar cuenta a

Directivo

Directivo

Directivo

Subordinado

Subordinado

Subordinado

4. Descentralizacin, consiste en delegar sistemticamente el poder y la autoridad hacia abajo en la organizacin. En la centralizacin la autoridad se concentra en los directivos de alto nivel. En una organizacin descentralizada se delega el poder de decisin y la autoridad en el personal subordinado, tanto como sea posible. 5. mbito de direccin, se refiere al numero de empleados subordinados a un directivo. 6. Coordinacin de las actividades de direccin, consiste en la diferenciacin entre los roles de lnea y staff. Un puesto de lnea es la responsable de cumplir con los objetivos de la organizacin. Un puesto de staff entrega consejo y apoyo a la lnea. Ejemplo: Gerente General Asesor legal Asesor de proyectos

Gerente de Produccin

Gerente de Marketing

Gerente de Recursos Humanos

Gerente de Finanzas

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DIRECCIN

Una vez definido el Qu hacer (Planificacin) y Cmo hacerlo (Organizacin) corresponde hacerlo (Direccin). La Direccin corresponde a una actuacin o ejecucin que de acuerdo a la estrategia escogida para realizar el plan, nos conduzca al objetivo o meta que la organizacin se ha planteado.

La Direccin puede darse en tres niveles diferentes: 1. Direccin a nivel global: Es la direccin que abarca a la empresa como una totalidad. Es la direccin propiamente dicha, que concierne al mximo ejecutivo de la empresa y a cada directivo en su respectiva rea. Corresponde al nivel estratgico de la empresa. 2. Direccin a nivel de departamento: Es la direccin que abarca cada departamento o unidad de la empresa. Corresponde al nivel tctico de la empresa 3. Direccin a nivel operacional: Es la direccin que orienta cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisin. Contempla al personal representado en la base del organigrama y corresponde al nivel operacional de la empresa.

Los tres niveles de direccin Niveles de la Organizacin Estratgico Tctico Operacional Niveles de Direccin Direccin Gerencia Supervisin Cargos Implicados Directores y altos ejecutivos Gerentes y Jefes de Depto. Supervisores y encargados Cobertura La empresa o reas de la empresa Cada depto. o unidad de la empresa. Cada grupo de personas o tareas

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Autoridad y Poder

Para que la empresa pueda realizar lo que se plane dentro del esquema organizado, las personas deben ser dirigida, lo cual implica un proceso de influencia. La autoridad y el poder constituyen medios de influencia. El poder significa potencial para influir. Implica la habilidad para influir en otros. Una persona puede tener poder para influenciar a otras personas y nunca haberlo hecho. Los buenos administradores desean el poder para estar en posibilidades de influir en el desempeo de las organizaciones.

Podemos distinguir cinco clases de poder: a) De recompensa: Es el que inspira el jefe por su capacidad de otorgar estmulos o recompensas al subordinado por su desempeo. b) Coercitivo: La posibilidad de administrar castigos o recompensas negativas, confiere al administrador esta fuente de poder, a los ojos del subalterno. c) Legtimo: Se refiere a la deferencia o respeto que inspira el jefe, preferentemente por sus condiciones personales (caballerosidad, honestidad, etc.) d) Referencial: Es el ms genuino poder informal, dado por el atractivo personal que emana del administrador, constituyndose en una especie de modelo para el subordinado. e) Experto o profesional: Es el poder que surge de los conocimientos, preparacin y especializacin del jefe en la materia propia del mbito de su cargo o funcin. La autoridad es el concepto ms controvertido. Su significado es ms restringido y representa el poder institucionalizado. El trmino autoridad se refiere al poder que es inherente a una posicin dentro de la organizacin. Quien detenta la autoridad es un jefe o supervisor; quien se ve afectado por ella es un subordinado o subalterno.

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Liderazgo El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es tambin esencial en las dems funciones de la administracin: el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas; esto es, ser lder. Teoras sobre el Liderazgo a) Teoras de los rasgos de personalidad rasgos fsicos; energa, apariencia y peso. rasgos intelectuales; adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoconfianza. rasgos sociales; cooperacin, habilidades interpersonales y habilidad administrativa. Rasgos relacionados con la tarea; impulso hacia la realizacin, persistencia e iniciativa. Segn las teoras de los rasgos de personalidad, un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y decisivo para estar en mejores condiciones para dirigir con xito. b) Teoras sobre los estilos de liderazgo
Autocrtico Democrtico Liberal

El lder fija las directrices, Las directrices son debatidas Libertad completa para las sin participacin del grupo y decididas por el grupo. decisiones grupales. El lder determina una a una, El grupo esboza las acciones La participacin del lder en las acciones y las tcnicas tcnicas para alcanzar el el debate es limitada. para la ejecucin de las objetivo. tareas. El lder determina cul es la La divisin de las tareas La divisin de las tareas y la tarea que cada uno debe queda a criterio del propio eleccin de compaeros ejecutar. grupo. queda a cargo del grupo. El lder es dominante. El lder busca ser un El lder slo interviene a miembro ms del grupo. requerimiento del grupo.

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nfasis de los tres estilos de liderazgo Estilo autocrtico Estilo democrtico Estilo liberal

Lder

Lder

Lder

Subordinados

Subordinados

Subordinados

nfasis en el lder
Fuente: Keith Davis, 1967

nfasis en el lder y los subordinados

nfasis en los subordinados

c) Teoras situacionales del liderazgo No existe una mejor forma de dirigir; todo depende . Depende del lder, los seguidores, la situacin, la naturaleza de la tarea, las relaciones de autoridad y la dinmica de grupo Lder: Sistemas de valores propios Confianza en sus subordinados Inclinaciones de liderazgo propias responsabilidad sentimientos de seguridad en una situacin incierta. Seguidor: Necesidades de interdependencia dependencia. Disposicin a asumir por la toma de decisiones Tolerancia a la ambigedad

Situacin Valores y tradiciones en la organizacin Efectividad del grupo Naturaleza del problema Presin de tiempo

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Continuo de Estilos de Liderazgo

Liderazgo centralizado en el jefe Uso de la autoridad del administrador

Liderazgo centralizado en los subordinados

rea de libertad de los subordinados

a
El administrador toma la decisin y la comunica

d
El administrador presenta una decisin tentativa sujeta a modificacin

e
El administrador presenta el problema, recibe sugerencias y toma su decisin

El administrador El administrador vende su vende sus ideas decisin y solicita preguntas

El administrador El administrador define los limites permite que los y solicita al grupo subordinados que tome una funcionen dentro decisin de los lmites definidos por el supervisor

Fuente: Continuo de liderazgo (R. Tannenbaum y W. Schmidt)

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TOMA DE DECISIONES La Toma de Decisiones se define como la seleccin de un curso de accin entre alternativas

PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

RECONOCER Y DEFINIR LA SITUACIN

DESARROLLAR ALTERNATIVAS

EVALUAR ALTERNATIVAS

SELECCIONAR LA MEJOR OPCIN COMO ALTERNATIVA

IMPLANTAR LA DECISIN

SEGUIMIENTO Y EVALUACIN

35 CONTROL

El Control tiene como objetivo lograr que el comportamiento de las personas que conforman la empresa u organizacin permita el logro de los objetivos de sta. De acuerdo con lo anterior, el proceso de control debe inducir a un comportamiento por parte de las personas que trabajan en la organizacin, adecuado con sus objetivos personales y con los de la empresa. Algunas personas piensan que el control en una organizacin es una fuerza negativa, tal vez necesaria, pero desagradable; otras lo ven como constructivo. Existen al menos tres razones por las cuales es necesario emplear el control en una organizacin. 1. Circunstancias Cambiantes: Los entornos turbulentos de hoy obligan a las organizaciones a vivir con el cambio. Si los administradores pudieran establecer objetivos y alcanzarlos en forma instantnea no necesitaran contar con una actividad de control. Pero en el tiempo que transcurre entre establecer y lograr los objetivos puede suceder muchas cosas que desorganicen el movimiento hacia el logro de los objetivos, incluso pueden cambiar los objetivos. 2. Acumulacin de Errores: A menudo los errores y equivocaciones menores no afectan seriamente el desempeo de una organizacin; sin embargo con el paso del tiempo, los errores pequeos pueden acumularse y convertirse en algo importante; un sistema de control puede servir para detectar errores antes de que se acumulen. 3. Complejidad Organizacional: Cuando se manufactura un producto a partir de una materia prima, el sistema de control puede ser simple. Si el nmero de productos y materias primas es grande, y opera en mercados competitivos, es difcil mantener el control sin un elaborado sistema de control. Relacin entre Planificacin y Control Planificacin Control Planificacin El Administrador realiza los planes y entonces emplea el sistema de control para monitorear el cumplimiento de los planes. El sistema de control informa al directivo que las cosas se dan de acuerdo a lo planeado, y que el plan debe mantenerse; o que las cosas no se dan como debieran, y el plan debe ser modificado; o que la situacin cambi y debe preparase un nuevo plan. Control

Pasos en el Proceso de Control

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Establecer los Estndares

Medir el Desempeo

Comparar la Medicin del Desempeo con los Estndares

Evaluar y Actuar 1. Establecer los Estndares: Un Estndar es un blanco contra el cual se compara el desempeo. Dentro de lo posible, los estndares establecidos para controlar deben derivarse de los objetivos organizacionales y, al igual que stos, deben ser expresados en trminos medibles. Al establecer estndares se debe decidir que indicadores de desempeo son los relevantes. As por ejemplo, cuando se introduce un nuevo producto al mercado se debe tener una idea previa si las ventas en los primeros tres meses indicarn una venta creciente o qu tiempo tomar para conseguir los niveles de venta planeados. 2. Medir el Desempeo: En este sentido, desempeo se refiere a lo que se trata de controlar. La medicin del desempeo es una actividad constante y sobre la marcha para la mayora de las organizaciones. Para que sea efectiva debe ser de valor para la organizacin 3. Comparar el Desempeo con los Estndares: Al comparar el desempeo contra los estndares, ste puede ser mayor, menor o igual. La clave es determinar el nivel de holgura permisible antes de adoptar medidas correctivas. 4. Evaluar y Actuar: El paso final en un proceso de control es evaluar el desempeo por medio de comparaciones y entonces realizar la accin ms adecuada. Despus de la evaluacin una de las siguientes tres acciones es la apropiada: a) Mantener el status quo. Esta respuesta implica no hacer nada, y es el apropiado cuando la medicin se aproxima bastante al estndar. b) Corregir la desviacin. Lo ms probable es que se requiera de una accin para corregir la desviacin con respecto al estndar. c) Cambiar los estndares. El estndar puede haberse definido de manera equivocada y ser muy alto o muy bajo.

37 Caractersticas de un Sistema de Control 1. Integrado con la Planificacin, es decir, los controles se desarrollan como una respuesta a los planes. 2. Flexibilidad. El sistema de control debe ser lo suficientemente flexible como para acomodarse al cambio. 3. Precisin. La precisin del sistema de control puede evitar que la organizacin tome acciones que deriven en grandes fracasos. 4. Oportunidad. Esta caracterstica del sistema de informacin no implica velocidad; simplemente quiere decir que la informacin debe darse tan a menudo como corresponda a lo que se controla. 5. Objetividad. El sistema de control debe estar libre de juicios de valor. Tipos de Control En una organizacin puede introducirse el control en tres puntos: antes, durante y despus de los procesos de transformacin de recursos. a) El Control Preliminar. Tambin conocido por control del tipo si/no, se concentra en los insumos del sistema al comienzo del proceso productivo. Intenta monitorear la calidad y cantidad de los recursos financieros, fsicos, humanos y de informacin antes de que sean parte del sistema. b) El Control de Chequeo. Tambin conocido por control direccional, tiene lugar durante el proceso de transformacin. Se basa fuertemente en los procesos de retroalimentacin. c) Control Despus de la Accin. Se enfoca en los resultados o productos de la organizacin despus que se ha completado el proceso de transformacin.

Retroalimentacin Insumos El control preliminar (antes de la accin) se realiza aqu Transformacin El control de monitoreo (o durante la accin) se realiza aqu Productos El control despus de la accin se realiza aqu

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Administracin Estratgica Definiciones:

Arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Fred David

Conjunto de objetivos, metas, polticas y planes ms importantes para alcanzar los fines de la organizacin, establecidos de tal modo que quede definido en que clase de negocios opera la empresa o en cual va a operar y que tipo de empresa es o va a ser. Kenneth Andrews

Determinacin de los fines y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa u organizacin, la adopcin de alternativas de accin y la asignacin de los recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos. Alfred Chandler

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Etapas en la Administracin Estratgica

Formulacin Consiste en la elaboracin de la visin y misin de la organizacin: detectar las oportunidades y amenazas externas, como tambin determinar las fortalezas y debilidades internas; establecer objetivos a largo plazo, definir polticas organizacionales y genera estrategias especificas de negocios. Implementacin Comprende la puesta en marcha de la estrategia corporativa y de las estrategias especificas de negocios, determinando y/o adaptando la estructura organizacional; establecer el sistema de liderazgo corporativo y asignar los recursos en base a objetivos y metas anuales. Evaluacion Comprende la determinacion de los sistemas de informacion y control. las actividades principales son: Revisin de los factores internios y externos que afectan la estrategia Evaluacin del desempeo Aplicacin de medidas correctivas Beneficios de la Administracin Estratgica 1. La administracin estrategica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de rectiva en la configuracin de su futuro. 2. Mejora la calidad de las estrategias pues se utiliza un enfoque ms sistemtico, logico y racional para elegir sus estrategias. 3. N obstante el mayor beneficio de la administracin estrategica est en el proceso y no en la decision o documento resultante, es devital importancia la comprensin y el compromiso de parte de los directivos y trabajadores: qu hace la institucin y por qu?, lo cual da sentido de pertenencia. 4. El personal entiende los nexos entre su compensacin personal y el desempeo de la organizacin. 5. Las organizaciones que aplican administracin estrategica son ms rentables y existosas que las que no lo hacen. 6. La administracin estrategica permite que la organizacin este ms alerta ante las amenazas del medio, a la vez que le brinda una mayor comprensin de las estrategias de los competidores, un aumento de la productividad, y una menor resistencia al cambio. 7. Impone oreden y disciplina al interior de la organizacin

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Planeacin Estratgica y Planeacin Tctica

El antiguo concepto militar define la estrategia como la aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo En trminos empresariales, podemos definirla como la movilizacin de recursos de la empresa globalmente, tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica se considera un esquema especfico para el empleo de los recursos dentro de una estrategia general. Estrategia Contempla la organizacin como una totalidad. Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales. Se orienta al largo plazo. Es decidida por la alta direccin de la organizacin. Tctica Se refiere a cada departamento o unidad de la organizacin. Es un medio para alcanzar objetivos por departamento. Se orienta al mediano y corto plazo Es responsabilidad de cada gerente de departamento o unidad de la organizacin.

Cuando se construye una estrategia no se pretende tomar hoy decisiones sobre el futuro. sino tomar hoy decisiones teniendo en mente el futuro. La estrategia no debe confundirse con uno de sus planes tcticos: la estrategia no es slo innovacin, ni slo diversificacin o planeacin financiera, sino un conjunto de todo ello dirigido a los objetivos a largo plazo. La estrategia no es un fin en s misma, sino slo un medio. Debe reevaluarse y reajustarse constantemente en funcin de los cambios. La estrategia no da certeza, sino probabilidad con relacin al futuro.

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PLANEACIN ESTRATGICA La Planeacin Estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. La elaboracin de la planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: a) b) c) d) Formulacin de los objetivos organizacionales Anlisis interno de la empresa Anlisis externo del ambiente Formulacin de alternativas estratgicas

La planificacin estratgica debe contemplar decisiones sobre: Objetivos organizacionales globales que la empresa pretende alcanzar a largo plazo. Las actividades seleccionadas, es decir los productos que la empresa quiere ofrecer. El mercado previsto, es decir los consumidores o clientes que la empresa pretende atender. Las utilidades esperadas con cada una de sus actividades. Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades (mantener el producto actual, desarrollar el producto final, introducir nuevos productos). Alternativas estratgicas en cuanto al mercado (mantener el mercado actual, mayor penetracin en el mercado actual, desarrollar nuevos mercados). Integracin vertical, orientado hacia los proveedores de recursos o integracin horizontal orientada hacia los consumidores o clientes finales. Nuevas inversiones en recursos (materiales, financieros, mquinas y equipos, recursos humanos, tecnologa, etc.) para innovacin o crecimiento.

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PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATGICA (M. Porter)

ANLISIS ENTORNO

CONSIDERACIONES ESTRATGICAS

FODA

MISIN

OBJETIVOS

POLTICAS

ESTRATEGIA COMPETITIVA

IMPLEMENTACIN ESTRATGICA

CONTROL DE GESTIN

ANLISIS INTERNO

LIDERAZGO EN COSTOS

DIFERENCIACIN

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Anlisis FODA
El proceso de Planificacin Estratgica, contempla una etapa de anlisis del macroambiente, microambiente y escrutinio interno de una organizacin, para determinar que somos y en qu estado nos encontramos. La conclusin del anlisis sealado es un diagnostico organizacional, denominado: ANLISIS FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

Qu somos? Anlisis externo del ambiente Consiste en un estudio del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen amenazas y oportunidades. Anlisis del Macroambiente: Los factores externos, como la coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales, culturales, legales, etc. que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas existentes en ella. Anlisis del Microambiente: Los mercados atendidos por la empresa, sus caractersticas actuales y tendencias futuras. La competencia, es decir, las empresas que actan en el mismo mercado, disputndose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.

44 Anlisis interno de las fortalezas y debilidades de la empresa Se trata de un estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuerte y puntos dbiles existentes en la empresa. Los puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos. , Mientras que los puntos dbiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El anlisis interno generalmente implica: Anlisis de los recursos fsicos y financieros de la empresa, de los que dispone o puede disponer, para sus operaciones actuales o futuras. Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos Evaluacin del desempeo de la empresa, en funcin de los resultados de lucro, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. Ejemplos de posibles reas de oportunidades Tendencia de crecimiento de las ventas. Ampliacin de la base de clientes. Aceptacin de los productos o servicios de la empresa. Aumento sostenido en la participacin de mercado. Nuevos acuerdos con los proveedores que podran reducir los costos de las materias primas y materiales. Cambios en el estilo de vida de los clientes. Nuevos usos del producto. Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos. Introduccin de nuevas tecnologas. Apertura de nuevos mercados.

Ejemplos de posibles amenazas Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas. Deficiente distribucin de bienes y servicios. Prdida de la imagen de la empresa. Prdida de clientes importantes. Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Escasez en el suministro de materias primas e insumos. Mensajes publicitarios poco eficaces. Mercado de los productos o servicios en declive. Nuevas tecnologas. Aguerrida competencia de precios. Deficiente distribucin de los productos.

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reas que pueden constituir fortalezas o debilidades de una empresa Gerencia Experiencia en el rea de negocios, nivel de conocimientos y habilidades de los niveles de direccin, sistema de planificacin, espritu emprendedor, sistemas operacionales, lealtad y experiencia del personal, orientacin al mercado de la empresa, claridad de sus objetivos, y otros similares. Innovacin Capacidad para generar nuevos productos o servicios, creatividad, calidad de los diseos, fiabilidad, acceso a fuentes externas de desarrollos tecnolgicos, y otros similares. Comercializacin Imagen de calidad, diferenciacin de la empresa y sus productos o servicios, imagen de marca, amplitud y coherencia de la lnea de productos, orientacin al consumidor, conocimientos y habilidades en la gestin de comercializacin, niveles de distribucin, relaciones con la clientela, estructura y dinmica de la red de ventas, conocimientos del mercado, experiencia en el lanzamiento de nuevos productos, numero de clientes, lealtad, crecimiento de los mercados, segmentos no explotados, y otros similares. Finanzas Mrgenes de beneficios, capacidad de generacin de recursos internos, capacidad de captacin de recursos externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad administrativo-financiera, estructura de los costos generales, y otros similares. Produccin Capacidad de produccin, acceso a las materias primas, estado de los equipos, tecnologa utilizada, estructuras de costos, y otros similares. Utilizando como base y punto de partida el anlisis FODA, adems de las demandas sociales y preferencias de los directivos de las organizaciones, se esta en condiciones de definir.

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VISIN DE LA EMPRESA
La visin de la Empresa es una expresin del tipo de empresa que aspiran a crear sus ejecutivos o dueos.

LO QUE ESPERAMOS LLEGAR A SER -SUEOS EN ACCIN-

MISIN DE LA EMPRESA
La Misin de un Empresa pareciera ser una simple respuesta a la pregunta Cul es nuestro propsito como empresa hoy y cul debiera ser en el futuro?

MISIN A QU NOS DEDICAMOS - DEDICAREMOS? QU HACEMOS? PARA QUIN LO HACEMOS? DNDE LO HACEMOS? CMO LO HACEMOS? PARA QU LO HACEMOS?
La Misin de la Empresa es una declaracin de los mbitos actuales de producto, mercado y cobertura geogrfica y de los cambios esperados a futuro; as como de las competencias singulares que la empresa debe desarrollar para lograr una ventaja competitiva sustentable en el largo plazo.

47 FACTORES CRTICOS DE XITO

Corresponden a aquellas pocas reas claves de actividad de una organizacin, funcin o proceso, en la cual se requieren resultados favorables NECESARIAMENTE, si se desea alcanzar las metas establecidas. Los factores crticos de xito corresponden a aquellas pocas pero muy importantes materias en las cuales un administrador debe enfocar su atencin. Los factores crticos de xito surgen de 5 fuentes principales: EL SECTOR INDUSTRIAL: Cada sector industrial tiene un conjunto de factores crticos de xito que estn determinados por las caractersticas estructurales propias de dicho sector. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA: La situacin de cada empresa dentro de un sector industrial especfico est determinada por su historia y por la estrategia competitiva que ha venido utilizando. FACTORES DEL ENTORNO: Se trata de factores sobre los cuales la empresa tiene muy poco control. Por ejemplo la economa y las polticas nacionales. FACTORES TEMPORALES: Se trata de factores ocasionales que, normalmente, no seran crticos pero que, por razones circunstanciales si lo llegan a ser. Por ejemplo sobrestock temporal. POSICIN EJECUTIVA: Cada administrador tiene su propio conjunto de factores crticos de xito. Es fundamental para su determinacin EL CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

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CONTROL DE GESTIN

Es el conjunto de procesos de recogida y utilizacin de informacin que tiene por objeto supervisar y dominar la evolucin de la organizacin en todos sus niveles. Es el proceso de puesta en marcha en el seno de una entidad econmica para asegurar una movilizacin eficiente y permanente de las energas y de los recursos para el logro del objetivo establecido por dicha entidad.

El control de gestin es una actividad organizacional que comprende a todos los niveles de la empresa, en su variedad de funciones y procesos, que tiene por finalidad impulsar la accin e incentivar conductas hacia el logro de los objetivos, utilizando para ello estndares tanto internos como externos, apoyndose en tecnologas de informacin y teniendo como centro de inters el ser humano en su perspectiva de gestor y de observador, con el propsito de bsqueda de un mejoramiento organizacional permanente.

49 BIBLIOGRAFIA

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7. Mintzberg H. EL PROCESO ESTRATEGICO. Editorial Mc Graw Hill (1995).