INTRODUCCION El movimiento de los materiales es tan importante que muchas industrias tienen equipos de ingenieros que no hacen ms que

planear el equipo y mtodos de manejo. Generalmente se trata del material (materia prima en proceso o productos acabaos). La espera es un elemento que fluye naturalmente con el proceso, sealando as defectos o ventajas en el mismo. La multiplicidad de procesos evidentes para la elaboracin de un producto o servicio, la espera en algunos casos constituye una solucin para realizar un ptimo aprovechamiento de la materia prima, mientras que en otros representan obstculos para lograr una produccin constante. El objetivo principal de manejar el factor hombre, de movimiento es identificar que se estn desarrollando de manera conjunta correctamente, a fin de que los procesos se desarrollen en total armona y se est aprovechando de manera efectiva todas las ventajas que estos poseen. Aunado a eso, el factor hombre se encuentra fuertemente vinculado con el resto de los factores que influyen en los distintos tipos de distribucin en plantas, en especial los factores de movimiento y espera, ya que relativamente las consideraciones que derivan de estos dos ltimos, son generadas por los trabajadores. Por tal motivo, se tratara de describir las consideraciones, caractersticas y elementos que intervienen en estos factores y su influencian la ordenacin en las plantas a fin de alcanzar una distribucin integralmente idnea.

FACTOR HOMBRE Como factor de produccin, el hombre es mucho ms flexible que cualquier material o maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o repartir su trabajo, entrenarle para nuevas operaciones y, generalmente, encajarle en cualquier distribucin que sea apropiada para las operaciones deseadas. Por esta misma razn, muchos ingenieros de distribucin y directores, continan aun empujando a los operadores de un lado a otro. A nadie le gusta ser tratado a empujones. En algunas nuevas distribuciones esta prctica ha dado como resultado un sabotaje inmediato de las operaciones, en otras, resentimiento o falta de inters. Despus de todo, la redistribucin de la planta o departamento puede representar la mayor mejora de mtodos de toda la vida de un trabajador. El trabajador debe tomarse en consideracin, como la fra economa de la reduccin de los costos. Los elementos y particularidades del factor hombre, abarcan... Mano de obra directa Jefe de equipos y capataces Jefes de seccin y cargados Jefes de servicio Personal indirecto o actividades auxiliarles... Preparados de maquinas Manipuladores de material y almacenaje Escribientes de almacn Planificadores de taller, lanzadores, impulsores, contadores. controladores de tiempo. Ingenieros o tcnicos de proceso Personal de mantenimiento Empleados de recepcin de materiales Empleados de expedicin de productos
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Personal de proteccin de planta (guardias, bomberos) Operarios de fabricacin de utillaje, acondicionamiento y reparacin de maquinaria. Personal al servicio del equipo auxiliar, instalacin de energa, etc. Instructores y aprendices. Personal de la cantina y economato. Personal de primeros auxilios Empleados de oficina de personal. Personal de staffs o ejecutivos de actividades auxiliares. Personal de oficina general. LAS CONSIDERACIONES SOBRE EL FACTOR HOMBRE SON: CONDICIONES DE TRABAJO Y SEGURIDAD En cualquier distribucin debe considerarse la seguridad de los trabajadores y

empleados. Las condiciones especficas de seguridad que se deben tener en cuenta son: Que el suelo est libre de obstrucciones y no resbale. No situar operarios demasiado cerca de partes mviles de la maquinaria que no estn debidamente resguardadas. Que ningn trabajador este situado debajo o encima de una zona peligrosa. Que los operarios no deban usar elementos especiales de seguridad. Accesos adecuados y salidas de emergencias bien sealizadas. Elementos de primeros auxilios y extintores de fuego cercanos. Que no existan en las areas de trabajo ni en los pasillos, elementos o material o equipo puntiagudo o cortante, en movimiento o peligroso. Cumplimiento de todos los cdigos y regulaciones de seguridad.

El ingeniero de distribucin consciente no deber nunca pensar que los problemas de seguridad, congestin u ordenacin del taller son solamente

responsabilidad

de

los

capataces.

Los

pasos

adecuados,

las

reas

de

almacenamiento, as como muchas otras condiciones, son elementos que estn fuera de control de aquellos, deben ser tenidos en cuenta cuando se proyecta la distribucin. Condiciones de trabajo: la distribucin debe ser confortable para los operarios. En estas condiciones de bienestar influyen la luz, ventilacin, calor, ruido, vibracin. Estn relacionados con el factor edificio. Los equipos de calefaccin, ventilacin y acondicionamiento de aire modernos no solamente hacen las condiciones de trabajo ms cmodas, sino que, frecuentemente, permiten tambin una mejor utilizacin del espacio. Con un sistema de aire acondicionado para el rea total de la planta, el distribuidor puede localizar las operaciones teniendo en cuenta solamente la economa de distribucin., correspondiendo la resolucin de los problemas de calor de los hornos, escapes de vapores, etc., al mencionado equipo de aire acondicionado. NECESIDADES DE MANO DE OBRA Tipo de trabajadores requeridos: la divisin del trabajo o la especializacin del mismo es fundamentalmente bsica para la economa de la fabricacin. Esto alcanza su punto mximo en la produccin de cadena. La distribucin por posicin fija, por otra parte, requiere, generalmente, de los trabajadores de conocimiento de un nmero mayor de operaciones y un mayor entrenamiento. Posicin fija. Hombres en posicin fija: poca o ninguna especializacin, pero requiere gran habilidad (obreros muy calificados). Posicin fija. Hombres en posicin dinmica: menos habilidad, variando con el grado en que se divide el trabajo y se mueven los hombros. Distribucin por proceso. Hombre en posicin fija: especializacin por tipo de proceso.

Produccin en cadena. Hombres en posicin fija: Especializacin por producto y por operacin. El escoger las habilidades apropiadas y el conseguir los operarios con la clasificacin laboral correcta, es una de las partes de la seleccin de la mano de obra. Ya que el salario y la calificacin de los puestos de trabajo pueden limitar la posibilidad del distribuidor de reasignar a ciertos operadores a operaciones diferentes a distintas reas de trabajo, ser conveniente definir la mano de obra necesaria especificando su oficio, categora, habilidades, etc. El nmero de trabajadores necesarios: as como su tipo, se enumera frecuentemente en la lista de operaciones u hoja de ruta. En otros casos es mejor actuar por departamento o reas de trabajo, determinando el nmero de operarios para cada mquina y el nmero de mquinas a las que puede atender un hombre. Deben basarse en informes de ejecuciones anteriores, datos sobre tiempos, o en la experiencia. Al igual que para calcular el nmero de mquinas requeridas, se parte de la cantidad de produccin prevista. Esta cantidad multiplicada por el tiempo por pieza, da el tiempo-hombre necesaria para fabricarla. Ejemplo: 10.000 piezas x 0,40 hombres-hora por pieza = 4.000 hombres-hora. En trminos de velocidad de produccin, esto se podra expresar como sigue: 10.000 piezas x 0,40 hombres- hora por pieza = 4.000 hombres-hora. Mensuales Si operamos con un turno de ocho horas durante 24 das al mes, necesitaremos: 24 das x 8 horas diarias = 192 horas mensuales por hombre 4.000 / 192 = 20,8 o sea 21 hombres.
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El nmero de turnos: por da y por semana puede afectar a una distribucin de un modo vital, especialmente si diversos departamentos tienen, cada uno, diferente nmero de turnos por semana. Si se da este caso, se acenta en gran manera el problema del equilibrio y se deber incrementar el espacio de almacenaje. Es una prctica corriente el hacer funcionar la maquinaria costosa y los hornos durante tres turnos y las operaciones de montaje solo en uno o dos., y muy a menudo existen leyes o convenios locales que limitan las posibilidades de equilibrar las operaciones. El ingeniero de distribucin debe considerar esta cuestin al planear la mano de obra, las reas de trabajo y el espacio de almacenamiento. Algunos de los problemas de distribucin adicionales, causado por el trabajo o turnos irregulares: Se requiere, a cada lado del rea de trabajo en que est actuando el turno extra, espacio para almacenamiento y para manejo de material. se requerira calor, luz ventilacin y otros servicios en unas reas, y en otras no. se debern disponer arreglos especiales de los elementos correspondientes a todos los servicios auxiliares: almacenes de herramientas, traslado de desperdicios o chatarra, puestos de inspeccin, operarios de montacargas, etc. Se necesitaran disposiciones especiales de mantenimiento en los lugares en que el mantenimiento regular planeado se ve interrumpido. se debern prever accesos especiales a las reas que normalmente estn cerradas por la noche: oficinas, dispensarios, cantina, etc. ser preciso adoptar disposiciones especiales para el manejo intermitente del material o para el que no siga los itinerarios regulares de circulacin. Muchas compaas han esperado conseguir un aumento de su capacidad de produccin por medio de la utilizacin del segundo o tercer turno. No obstante, los elementos de servicio habran sido instalados para acomodarse a la produccin de turno, resultando por lo tanto insuficientes cuando se emprende el trabajo a turno
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mltiple, particularmente en la recepcin y almacenamiento de la materia prima, y en la expedicin o almacenamiento de productos terminados. Aunque esta situacin puede ser atribuida a decisiones de la direccin una vez planeada la distribucin, el ingeniero de distribucin debe preverla y hacer constar de antemano tales limitaciones. UTLIZACION DEL HOMBRE La buena distribucin del puesto de trabajo, est basada en los principios de un estudio de movimientos. Todo tcnico encargado de una distribucin deber

estar familiarizado con los principios. El modo ms adecuado de mejorar la distribucin de los puestos de trabajos individuales, es aplicar estos principios junto con el diagrama hombre-mquina y con el diagrama mano derecha y mano izquierda. Para usar estos principios y diagramas de un modo efectivo, se necesita conocer: a) el tiempo que requieren lo diversos elementos o movimientos b) las dimensiones del lugar de trabajo (adems de las dimensiones de los materiales y maquinaria) Los tiempos requeridos para los diversos movimientos se pueden obtener de un estudio de los mismos. Algunas industrias tienen tiempos estndar, como datos elementales para operaciones de carcter reiterativo. Ello proporciona unos valores de tiempo satisfactorios, pero solo en el caso de operar con mtodos corrientes y con materiales existentes o similares. Para los mtodos nuevos que se pretendan establecer o para instalaciones o distribuciones experimentales, lo mejor es recurrir a los tiempos de movimientos predeterminados. Estos datos dan el tiempo-hombre para cada operacin; el ingeniero adems deber obtener el tiempo-maquina por medio de un estudio por cronometraje o por calculo. Existen varios sistemas de tiempos predeterminados, en uso. Unos han sido estudiados para una industria en particular, otros en cambio, son universalmente
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aplicables. Los datos y procedimientos que parecen ser ms comnmente usados son los del M.T.M. (Methods-Time Measurement). Diferentes operaciones en distintas industria, requieren puestos de trabajo de dimensiones diversas. Por esta razn, las dimensiones normales del hombre mismo, tienen su importancia. Han sido copiladas de diversos estudios industriales y sern apropiadas para la mayor parte de las operaciones fabriles. Se apartaran de los valores dados, de acuerdo con el tamao de producto o maquinaria. Bsicamente se trata de evitar la necesidad de alcanzar objetos a largas distancias o de realizar movimientos muy amplios, tener que efectuar movimientos violentos de codos, hombros o tronco, al igual que tener que girar o doblarse innecesariamente. Estos movimientos son fatigosos y representan, adems, un gasto de tiempo. Desde el momento en que todos los trabajadores son diferentes, estas dimensiones son aplicables a personas de tamao medio. No obstante, por medio de taburetes o bancos de tamao ajustable o de escabeles de descanso para los pies, es posible hacer mucho en pro de la comodidad del obrero, especialmente cuando los operarios en un puesto de trabajo dado pueden ser de ambos sexos. Equilibrado de operaciones: El equilibrado de operaciones de transformacin y tratamiento, se obtiene por un procedimiento. Las operaciones que comprenden hombre y herramientas pequeas son fciles de equilibrar. Mtodos para conseguir el equilibrio en las operaciones de montaje 1. Dividir las operaciones y repartir los elementos: este es el modo mas comn de equilibrar las operaciones de montaje. Si se pueden dividir fcilmente se podr obtener el ms alto grado de equilibrio con un mnimo de tiempo muerto. 2. Combinar las operaciones y equilibrar los grupos: muchas veces no es practico el dividir excesivamente una operacin. Ello reza especialmente para las cadenas cortas. El tiempo muerto de una operacin es equilibrado con el de otra, sin subdividir ninguna de las dos. A lo ms, alguno de los trabajadores deber cambiar de puesto para atender a dos operaciones.
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3. Tener los operarios en movimiento: Cuando ciertas operaciones toman relativamente menos tiempo que el ciclo o tiempo de equilibrio, el operario puede moverse con el trabajo, realizando diversas operaciones. Algunas veces puede hasta trabajar en dos cadenas diferentes o puede ir a un puesto de trabajo muy cargado y ayudar a los operarios del mismo. Los operarios destinados a las operaciones ligeras se encargan, en el caso de pequeos grupos, del manejo de material. Para las operaciones que toman mayor tiempo que el tiempo de equilibrio, puede conseguirse este equilibrio haciendo que un trabajador se desplace con la pieza, por ejemplo, a lo largo de seis operaciones. Si luego, cuando regresa al extremo de la lnea, llega cuatro piezas ms tarde, se tendr el caso de cuatro trabajadores equilibrados con seis operaciones. En otros casos, los operarios pueden trasladarse al comienzo de la lnea, al empezar cada turno. As, tendrn suficientes piezas listas de las operaciones largas para su turno; luego volvern a su puesto regular en cadena. 4. Mejorar las operaciones: en los casos en que la operacin ms larga que el tiempo de ciclo factor desequilibrio, esta puede ser equilibrada por medio de una mejora de mtodo. Si la operacin no puede ser dividida, se deber hacer un estudio con vista reducir su tiempo. El ingeniero de distribucin deber, por lo general, gastar en tal estudio ms tiempo y esfuerzo del que parezca justificado, si de este modo puede reducir un embotellamiento. 5. Retener el material y realizar a las operaciones ms lentas en horas extras; esto sacrifica espacio de planta, aumenta el material en proceso en las operaciones embotelladas, aade una manipulacin suplementaria de material, requiere tiempo suplementario de supervisin y puede inferir el trabajo de mantenimiento. Esta solucin no es posible si ya se aplica el trabajo a tres turnos; pero es simple y empleada a menudo (menos en el montaje, que en la elaboracin y tratamiento). 6. Mejorar el rendimiento del operario: algunas veces es posible equilibrar una operacin con solo identificar una operacin embotellada como tal, y tratando de que
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el capataz obtenga un mayor rendimiento en ella. Puede escoger al operario ms rpido o ms capaz para realizarla. Puede conceder una prima a cualquier operario que logre ir al paso de las otras operaciones. Puede asignar una ayuda extra (un operario eventual durante el descanso o periodo de almuerzo; o uno que se dedique a colocar a la pieza en la posicin adecuada). Los datos que son esenciales conocer, antes de que empiece la produccin, para conseguir un buen equilibrio, son: 1. El ritmo de produccin deseado 2. Las operaciones necesarias y su secuencia. 3. Los tiempos elementales de cada operacin. Si se va a dividir las operaciones y a asignar porciones de las mismas a diferentes trabajadores, se necesita conocer los tiempos de los diversos elementos de cada operacin. Cuanto ms afinado sea el estudio de los tiempos, se obtendr un equilibrio ms ajustado. Por esta razn, los tiempos de movimientos predeterminados pueden dar ptimos resultados cuando se trate de equilibrar operaciones manuales, pues indica el tiempo bsico para cada movimiento individual. Al mismo tiempo pueden ser aplicados a operaciones completamente nuevas en las que sea obtener un estudio de tiempo antes que comience la produccin (esto es evidentemente es una ventaja enorme para el ingeniero que se enfrenta con el proyecto de una nueva distribucin). Cuando no hay modo de obtener el valor de los tiempos de trabajo, podr ser necesario asignar cierto nmero de operarios y dejar que ellos mismos equilibren sus propias operaciones. Con una prima para todo el grupo, conseguirn a menudo un buen equilibrio de operaciones aunque quiz no se ajusten exactamente a la velocidad de produccin deseada. Cuando la cadena est equilibrada, pude confeccionarse una tabla de equilibrio de la operacin para controlar la asignacin de hombres-hora. Esta tabla
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mostrar de un modo claro, el reparto de los tiempos y ser de gran ayuda durante el periodo de puesta en marcha que sigue a la instalacin. Una observacin ms acerca del equilibrio: cuando existen operaciones ligeras debe procurarse situarlas en la cabeza de la cadena ms bien que en el extremo de descarga. Esto ayudara a mantenerla siempre cargada. Tambin ayuda

psicolgicamente a los operarios a mantener, a lo largo de la cadena, un buen ritmo, pues el arrastre de la cadena es siempre ms efectivo cuando hay poca o ninguna demora en el punto de partida de la misma. OTRAS CONSIDERACIONES Los mtodos de pago pueden ser afectados por la distribucin. El sistema de prima colectiva de grupo, en el caso de una distribucin por proceso (en la que el grupo incluye operarios que trabajan en los mismos artculos o unidades y que son pagados en proporcin a la cantidad producida, pero que estn situados en departamentos diferentes) puede ocasionar quejas y discusiones entre los trabajadores. Cada uno de ellos se quejara de que el realiza todo el trabajo. Y si se disponen los grupos de prima colectiva por departamentos (todas las personas de un rea, agrupas juntas) los trabajadores tendrn entonces la impresin de que su trabajo no tiene relacin con el que se realiza en la maquina siguiente. En ambos casos, lo que desean en ser pagados por el trabajo que desarrollan individualmente. En una lnea de produccin, cuando el grupo trabajo junto, en un trabajo afn, es preferible un plan de prima colectiva. Como resultado, all donde se necesita aplicar incentivos se debe seguir las siguientes reglas: Incentivos individuales en la distribucin por proceso. Incentivos de grupo o colectivos en la produccin en cadena. Incentivos individuales o de grupo en la distribucin por posicin fija, dependiendo del tamao del grupo y de la reiteracin del trabajo.

Por lo tanto, una redistribucin puede significar un cambio en el sistema de

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pago. El tcnico en distribucin deber consultar al departamento de estudio de tiempos y al de nminas, para ver si anticipan alguna dificultad, con relacin a estos cambios. Por lo que a los trabajadores se refiere, les gusta el trabajo de grupo, siempre que este se conserve pequeo y no pierdan dinero en el cambio de la distribucin. Las cadenas largas de movimiento lento en las que el material se pueden almacenar entre dos operaciones, debern ser divididas en varios grupos de pago. El cambio de estos grupos puede retrasar la aceptacin de la nueva distribucin. Consideraciones psicolgicas o personales: el temor de un posible accidente, hace que los trabajadores se sientan incmodos en su puesto. A los obreros le gusta tener un poco de espacio a su alrededor, no estar amontonados unos encima de otros. Es probable que muestren resistencia a estar colocados demasiado juntos o excesivamente prximos al equipo o a las paredes, especialmente si provienen de los espacios abiertos. Al mismo tiempo, no les gusta trabajar solos. Dos o tres hombres destinados a realizar operaciones solitarias en el tercer turno mientras el resto de la planta est en calma, terminaran por juntar sus puestos de trabajo, pasando la mitad de su tiempo en el cuarto de calderas tomando caf o fuera del trabajo. An existen otros efectos psicolgicos que pueden afectar a una distribucin. En una planta donde el trabajo sea de carcter altamente reiterativo, la monotona de realizar la misma operacin una y otra vez, puede ser un obstculo para una produccin efectiva. A un trabajador que deba enfrentarse cada da con un montn de piezas en las cuales deba realizar su operacin, es natural que le falte entusiasmo. Las cadenas de produccin pueden algunas veces superar estos sentimientos de desnimo; en las distribuciones por proceso se pueden aliviar estas impresiones en virtud de una retirada y entrega ms frecuente del material. La industria que fabrican rodamientos a bolas, son un caso tpico de lo anteriormente expuesto. Tienen relativamente pocas operaciones a realizar pero, en cambio, gran cantidad de produccin. Muy a menudo han dividido sus grandes lotes,
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de modo que, en cualquier punto de trabajo solo se permita el material de una hora. Al mismo tiempo se han dado cuenta que los trabajadores que reciben un incentivo basado en la cantidad de produccin, incrementan la produccin total a medida que se va acortando la duracin de cada tarea. La entrega de una hora de materia la aprovecha esta circunstancia, dando a cada hombre cierto nmero de tareas cortas, que le permitan ver el fin de cada una de ellas y hacer un sprint hacia su terminacin. Frecuentemente entre los obreros ha existido el sentimiento de desagrado hacia determinadas distribuciones. Las producciones en cadena despiertan opiniones contradictorias. A unos obreros les agradan y a otros no. Los aspectos de la produccin en cadena que desagradan a ciertos obreros, son: limita la cantidad de produccin personal, restringe las posibilidades del propio mejoramiento, fija el ritmo de trabajo y reduce a la libertad personal. Por otra parte, otros obreros la prefieren porque el trabajo generalmente es ms fcil, con ms compaerismo, mas uniforme, ms regular y estable, y requiere menos iniciativa y esfuerzo mental. Organizacin y supervisin: la mejor distribucin es intil si no se ajusta a la organizacin de la compaa. En realidad, un cuadro de organizacin a menudo establece como debera ser el conjunto de la distribucin. El tcnico distribuidor deber examinar el cuadro de organizacin de la compaa, al proyectar la distribucin, sobre todo si es una redistribucin. Toda distribucin que exija un cambio de asignacin de deberes y responsabilidades para ciertos mandos, debe ser cuidadosamente considerada. Puede ser que asigne a un mando una cantidad de trabajo mucho mayor, lo que le obligara a tener ayudante, que a lo mejor no quiere. O puede rebajar el prestigio de otro, por el mero hecho de tener que quitarle la mitad de los trabajadores que hasta ahora tena bajo su mando. El ingeniero de distribucin no debe dar nunca por sentado que los operarios incluidos en una de sus nuevas distribuciones se adaptaran a ella sin dificultad. Algunas veces podrn hacerlo, otras necesitaran ayuda; o debern ser

reemplazados. Un hombre tiene una experiencia ms completa de lo necesario; otro en cambio, precisa ms entrenamiento. Siempre que la nueva distribucin requiera
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un ajuste en la supervisin o en otros aspectos de la organizacin, el ingeniero de distribucin deber asegurarse de que el personal podr ser readaptado a aquella. Una distribucin muy efectiva fracaso completamente a causa de que los capataces de cada proceso retuvieron el control de la supervisin sobre sus hombres cuando estos fueron trasladados a una lnea de montaje. Como es lgico, de esta manera la lnea no poda operar como unidad. En el caso de pasar de un tipo bsico de distribucin a otro, puede ser necesario un cambio completo de la mentalidad de la organizacin entera. por ejemplo, en una industria del acero la supervisin se hace por reas ( cada supervisor tiene a su cargo una parte del edificio). Con equipo ms perfeccionado, la redistribucin de la planta puede requerir una serie de departamentos de proceso. Cada mando deber supervisar ahora cierto nmero de mquinas similares o de equipo, y algunos de ellos no comprendern quiz el por qu han perdido parte de su rea de supervisin; otros, en cambio, podrn tener la impresin de que se les asigna la responsabilidad de supervisin de un rea demasiado extensa. Los cambios de una distribucin por proceso o una distribucin por posicin fija a lneas de produccin son un ejemplo tpico de aquellos casos en que la filosofa del mando tambin deber cambiar. En la produccin en cadena, cada supervisor deber pensar en trminos de un solo tipo de producto y varios tipos de operaciones, en vez de una operacin y varios productos. Este cambio puede causar una revolucin virtual en cualquier planta. Afectar a los planificadores y programadores, encargados de compras, equipo de inspeccin, equipo de mantenimiento, etc., y es posible que cambie materialmente sus mtodos de actuacin. Con frecuencia un plan de distribucin puede requerir que dos o tres actividades auxiliares sean descentralizadas, como la inspeccin, por ejemplo. Esto puede ocasionar, en cuanto a la supervisin correspondiente, un gasto tres veces mayor que en el caso de existir una sola actividad de inspeccin centralizada. Mientras, muy acertadamente, se centra toda la atencin en los problemas del flujo
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de material y de distancias ms cortas, se puede descuidar las economas de la supervisin del trabajo, si no se est al tanto de que hay que considerarlas. Ciertamente cuando es posible que el trabajo de un da de varios operarios sea transportado a mano a un rea central de inspeccin, los elementos de distancia y flujo pierden mucho de su significado. Otros puntos afectan al elemento directivo superior de la fbrica. Un tesorero con una enfermedad en el corazn, puede desear que las oficinas generales estn situadas en la planta baja. El presidente de la junta, puede desear una distribucin con transporte mecnico, por tener intereses financieros en una firma de aparatos transportadores. En otro caso, en que la primitiva distribucin haya sido realizada por el director de la firma, nadie pensara en redistribuciones, ya que ello podra herir la susceptibilidad del viejo caballero. Quiz lo ms importante de una distribucin es que las personas tengan la sensacin de que son parte de la misma. La participacin en el proyecto de una distribucin, aunque sea en detalles pequeos, har que esta sea aceptada con mucha ms rapidez. El xito de una distribucin depende tanto del grado en que sea bien recibida, como de su eficiencia. Una distribucin maravillosamente realizada, que por alguna razn les parezca a los obreros y directivos que no les representa ninguna ventaja nueva, ser un gran xito. Por el contrario, cuando la gente tiene fe en una distribucin, tendera a superar muchas de sus deficiencias. Este ltimo punto demuestra lo importante que es para el distribuidor, el conseguir el entusiasmo hacia la misma. Vender la distribucin es uno de los fundamentos del buen xito de esta. FACTOR MOVIMIENTO. El movimiento de uno de los factores esenciales. Generalmente se trata del material (materia prima, material en proceso o productos acabados). El movimiento de los materiales es tan importante que muchas industrias tienen equipos de ingenieros que no hacen ms que planear el equipo y mtodos de manejo. Se ha
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calculado que el manejo de materiales es responsable del 90% de los accidentes industriales, del 80% de costos de mano de obra indirecta, de un gran porcentaje de daos en el producto, as como de muchos otros inconvenientes. El punto que a veces se pasa por alto, es que el manejo no es una finalidad en s mismo. El solo movimiento del material no cambia las formas o caractersticas de ste, ni le aade otros elementos. En este sentido, no es productivo. Por lo tanto, debemos buscar la solucin partiendo de la base de que es necesario determinar el modo ms conveniente y econmico de realizar cada operacin productiva y despus proyectar un sistema de manejo para conseguir el traslado del material, hombres o maquinaria, hacia y desde cada operacin. Muchos ingenieros creen que el material que se maneje menos, es el mejor manejado. Este es un concepto equivocado por no decir falso. Fundamentalmente, el movimiento de material es una ayuda efectiva para conseguir rebajar los costos de produccin, as como un ms alto nivel de vida. El movimiento de material permite que los trabajadores se especialicen, y que las operaciones se puedan dividir o fraccionar. Los elementos y particularidades fsicas del factor movimiento o manejo, incluyen el siguiente equipo: Rampas, conductos, tuberas, rales gua. Transportadores (de rodillos, ruedas, rastrillos, tableros articulados, de cinta). Gras, monorrales. Ascensores, montacargas, cabrias, etc. Equipo de estibado, afianzamiento y colocacin. Vehculos industriales y de carretera. Vagones de ferrocarril, locomotoras. Transportadores sobre el agua y areo. En estrecha relacin con las caractersticas que ocurren en el movimiento, est el equipo usado para sostener o contener el material durante el mismo; aunque estos equipos son clasificados dentro del factor movimiento tambin entra en
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consideracin con otros factores como el de espera y almacenamiento, entre estos estn: Recipientes sencillos (cajas, cestas, bidones, bandejas). Tanques, barriles, recipientes basculantes. Recipientes plegables o de fcil apilado. Estanteras, cajas, cajones. Abrazaderas, correas, fijaciones y elementos de amarre. Elementos de retencin, soportes. CONSIDERACIONES SOBRE EL FACTOR MOVIMIENTO. PATRN DE CIRCULACIN DE FLUJO O DE RUTA. Es fundamental establecer un patrn o modelo de circulacin a travs de los procesos que sigue el material. Realizado de un modo apropiado, reducir automticamente la cantidad de manejo innecesario y significar que los materiales progresarn, con cada movimiento, hacia la terminacin del producto. Para determinar un patrn efectivo del flujo de material, hemos de conseguir planificar el movimiento de entrada y salida de cada operacin en la misma secuencia en que se elabora, trata o monta el material. Cuando no es posible lograr esta planificacin para toda la planta, el ingeniero de distribucin tratar de conseguir: La circulacin de un cierto grupo de piezas, productos o pedidos. La circulacin desde un rea o departamento al siguiente. La circulacin completa para una parte del proceso.

Entrada de material. Cualesquiera que sean los medios de recepcin (camin, barcos, correo,

ferrocarril, oleoducto), deben tener un acceso conveniente a la planta. La entrada del material constituye uno de los puntos clave en cualquier distribucin de planta; es donde inicia el flujo del material. Su situacin deber ser cuidadosamente planeada. Salida de material. El lugar de expedicin, embarque, o salida del material o producto, constituye otro punto clave. All es donde termina el flujo de material en la distribucin de planta.
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Al igual que la recepcin, est situado entre los medios de produccin y el exterior. Una buena distribucin de embarque o expedicin har llegar los medios de transporte tan cerca de las operaciones finales o del almacenamiento del producto acabado, como sea posible. Materiales de servicio o auxiliares. El movimiento de aceite, grasa, cola, etiquetas, embalajes; a las reas de produccin, forma parte de la mayora de las operaciones industriales. Asimismo los desperdicios, chatarra, recortes y sobrantes deben ser retirados. Tambin deben retirarse los materiales y piezas rechazadas y aquellos que requieren operaciones de recuperacin. Debemos hacer notar que estos son los tipos de movimientos que el tcnico distribuidor est ms propenso a pasar por alto, cuando proyecta los mtodos de circulacin y transporte. Movimiento de maquinaria y utillaje. El mover maquinarias va siendo cada da ms comn en la distribucin de plantas; muchas distribuciones dependen de sus mtodos de manejo de la maquinaria como de manejo del material. El movimiento del equipo y utillaje, debe ser apropiadamente estudiado, ya que su traslado as como su retorno pueden ser vitales para la efectividad de la distribucin de maquinaria. Movimiento del hombre. Una buena distribucin de planta prev los movimientos de los obreros de produccin, personal indirecto y supervisores. Los trabajadores deben poder alcanzar las piezas con facilidad. Los transportadores largos y los bancos de montaje adosados entre s en un nmero demasiado elevado, bloquean los movimientos de los hombres y los obligan a efectuar rodeos, haciendo que pierdan mucho tiempo. Los pasillos demasiados estrechos conducen a la congestin de los mismos; un equipo amontonado o demasiado junto que no permita un rea de acceso para los inspectores y supervisores, da como resultado un control deficiente de las operaciones. Estos son inconvenientes que deben eliminarse en la distribucin de planta.
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 REDUCCIN DEL MANEJO INNECESARIO Y ANTIECONMICO. Cuando el patrn de flujo ha sido ya establecido de un modo efectivo, el ingeniero de distribucin proseguir con la ordenacin del equipo de modo que una operacin termine justamente donde empieza la siguiente. O tratar de conseguir una ordenacin que permita a un operario dejar el material donde el siguiente operario pueda recogerlo con facilidad. Cuando deba emplear un equipo de manejo, muy a menudo podr usar de un modo efectivo el modelo ms simple, tal como una rampa o cada. Debe aprovechar la fuerza de gravedad para realizar el movimiento o parte del mismo. El ingeniero debe conseguir tantos objetivos de un buen manejo de material como le sea posible. Requisitos del manejo de materiales. Todo transporte de material o manejo del mismo deber, siempre que sea factible, mover el material: 1. Hacia su terminacin; sin retrocesos ni cruces del flujo o circulacin. 2. Sobre el mismo elemento; sin trasbordos. 3. Suave y rpidamente; sin confusin ni demoras, manejo innecesario, ni colocacin dificultosa. 4. Segn la distancia ms corta; sin recorridos largos. 5. Fcilmente; sin movimientos repetidos ni suplementarios de manejo. 6. Con seguridad; sin peligro para los hombres y materiales. 7. Convenientemente; sin esfuerzo fsico indebido. 8. Econmicamente; sin romper la unidad de los lotes, ni requerir varios viajes cuando uno sera suficiente; combinando muchas unidades pequeas en una sola grande. 9. En coordinacin con la produccin; sin obligar a los trabajadores de produccin a emplear un tiempo o un esfuerzo extra (debido a manejos manuales a tener que agacharse y alcanzar el material, etc.) 10. En coordinacin con otras manipulaciones; sin la gran cantidad de equipo de manejo diferente que no puede ser integrado. MANEJO COMBINADO.
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Frecuentemente se pueden proyectar mtodos de manejo que sirvan para varios propsitos, aparte del solo traslado de material. El equipo de manejo se puede combinar de modo que nos sirva de mesa de trabajo o dispositivo de contencin. Esto combina el manejo con la elaboracin, tratamiento o montaje. Muchas operaciones de produccin se han establecido con el mecanismo de traslado como parte bsica del equipo. Por ejemplo, en la elaboracin o transformacin de un producto se utiliza la taladora mltiple. Los elementos de manejo pueden servir como: Dispositivo de inspeccin: La clasificacin, contado, pesado u otros tipos de inspeccin pueden combinarse con el manejo. El llenado de tolvas automticas para realizar la mezcla para fabricar vidrio, los interruptores de limitacin o contadores de ojo electrnico, son un ejemplo de ello. Elemento de almacenaje: Almacenes dentro del movimiento, es un trmino aplicado al almacenamiento sobre transportadores mviles. En realidad, cualquier transportador que contenga material en espera, sirve tanto de transporte como de medio de almacenaje. Regulador del ritmo de operacin: Este puede desempear un importante papel en el sentido de ayudar a los trabajadores a acostumbrarse a un ritmo. El manejo puede ser una ayuda en muchos otros casos. Un dispositivo de manejo puede mantener el material: seguro y fuera de peligro, en orden o secuencia, en su ruta, acompasado con otros materiales, evitando su perdida, fcil de inspeccionar o contar, evitando que dae o moleste a los obreros e independiente de la atencin o sincronizacin del obrero. ESPACIO PARA EL MOVIMIENTO. Espacio reservado para pasillos:

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Es espacio perdido desde el momento en que no es un rea productiva de la planta. Los pasillos debern conectar las reas que tengan el mayor trfico y debern ser de la anchura necesaria para evitar tanto el desperdicio de espacio, como el embotellamiento. Gua para la distribucin de pasillos: 1. Hacer los pasillos rectos. 2. Conservar los pasillos despejados y la posibilidad de trfico de direccin nica. 3. Marcar los lmites de los pasillos. 4. Situar los pasillos con vistas a lograr distancias mnimas. 5. Disponer pasillos de doble acceso lateral y principales. 6. Disear las intersecciones a 90. 7. Hacer que los pasillos tengan una longitud econmica y anchura apropiada. Espacio a nivel elevado:

El movimiento no siempre tiene que ser a nivel del suelo. El material puede ser movido por encima del nivel de trabajo, por diversidad de dispositivo elevado. Esto evita congestin en los pasillos y utiliza espacios que normalmente son desperdiciados. Espacio subterrneo o bajo los bancos de trabajo:

Los patrones de flujo que deben cruzar un pasillo o enfrentarse con cualquier otra obstruccin, pueden cruzarlo subterrneamente. En muchas industrias alimenticias los transportadores corren por debajo de los bancos de trabajo para trasladar los alimentos escogidos y preparados a sus puntos de recogida. Espacio exterior al edificio:

El instalar sistemas de manejo que corran por el exterior del edificio, tiene multitud de ventajas, sobre todo cuando deban ajustarse a una distribucin ya existente. Espacio de doble uso:

Los recipientes que pueden estibarse uno dentro de otro o ensamblarse con facilidad reducen el espacio necesario para su almacenamiento, cuando no est en
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uso. Lo mismo sucede con el equipo de manejo. Un equipo que pueda plegarse, elevarse o apartarse de su camino, nos proporcionar espacios para otros propsitos. ANLISIS DE LOS MTODOS DE MANEJO. Cuando se hace patente la necesidad de disponer de un cierto transporte de material, el ingeniero deber especificar las tcnicas para llevarlo a cabo, necesitar un conocimiento del equipo disponible de manejo, deber saber predecir en su proyecto como se comportar. Existen ciertos factores que deben ser conocidos o determinados, por ejemplo: Hechos primarios: Material adecuado identificado, especificaciones y

condiciones del material, cantidad, ruta o puntos externos de movimiento. Hechos secundarios: Recipientes necesarios o disponibles, Equipo necesario o disponible, condiciones de la ruta o rutas alternativas, frecuencia, regularidad o requerimientos de sincronizacin de cada traslado,

requerimientos de velocidad, tiempo involucrado en mano de obra y equipo, tarifas laborales, restricciones en el trabajo por convenios, reglas o descripciones del trabajo y cargas o costes de equipos y espacio. Hechos adicionales: Son demasiados numerosos para ser especificados. Pero cada una de ellos puede normalmente ser clasificado en algunos de los factores anteriormente mencionados. Existen dos medios bsicos para analizar el manejo del material: a. A travs de los materiales o productos que se manejan o que se proyecta manejar: Usado cuando se mueven muchos materiales diferentes. b. A travs de la secuencia de operaciones o ruta de un material dado: Usado cuando se tenga un solo tipo de material.

En el anlisis de los materiales y productos se deben enumerar diversos materiales que han de ser manejados, en los casos que abarquen operaciones de montaje, los datos precedentes consistirn de un diagrama de proceso de las
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operaciones. Por los que se refiere a los movimientos de entrada y salida en un rea de proceso, deber tomarse una relacin, de los artculos implicados, sacndolas de las rdenes del taller. En el estudio de la secuencia de operaciones, se enumeran todas las cosas que suceden al material o al producto que estamos estudiando, esto requiere un diagrama de proceso de flujo, dicho diagrama nos da la informacin que necesitamos. Como el diagrama de recorrido es solamente para un artculo, debemos realizar otro tipo de diagrama, para el anlisis del manejo, en el mismo sealaremos cada operacin, transporte, inspeccin, almacenamiento y demora en smbolos en concordancia con los diagramas del proceso de recorrido. Cuando existe ms de un producto o artculo, se necesitar varios diagramas del proceso de recorrido. Cuando el problema concierne al volumen del trfico de entrada y salida de unas reas de trabajo especficas, el diagrama de proceso de recorrido se convierte en un anlisis de las capacidades a trasladar. EQUIPO DE MANEJO. Existen diversas clases de equipos disponibles para el manejo de materiales. Generalmente el manejo mejor, ms econmico y eficiente se logra por medio de una integracin de diferentes tipos de equipos de manejo. Por lo que se refiere a la seleccin de elementos especficos de manejo de material, el ingeniero de distribucin deber tener en cuenta los siguientes puntos: Coste del equipo una vez recibido y completamente instalado con los elementos de fuerza y combustible. Coste de funcionamiento y mantenimiento. Capacidad para el trabajo especfico a que lo destinemos. Usos secundarios del equipo. Aspectos de seguridad para el material, operarios y otros.

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Efectos sobre las condiciones de trabajo, por ejemplo inconvenientes, confusin ruido, vapores, humos, etc. Seguridad en su eficiencia. Usando estos puntos como medio de comprobacin y haciendo clculos

comparativos de coste se podr escoger el equipo de un modo satisfactorio. FACTOR ESPERA La espera se realiza cada vez que los materiales se detienen, o se demoran lo cual produce prdida de dinero. Los costos de espera se clasifican en: Costos del manejo efectuado hacia el punto de espera y del mismo hacia la produccin y del rea en espera. Costo de los registros necesarios para no perder la pista del material en espera. Costos de espacio y gastos generales. Intereses del dinero representado por el material ocioso. Costo de proteccin del material en espera. Costo de contenedores o equipo de retencin involucrados.

El motivo que justifica el material en espera, es que provee una mano de obra regulada, mejora la utilidad del hombre y de la maquinaria, ayuda a proteger la produccin contra retrasos en entregas programadas en formas muy ajustadas, la materia prima en espera nos permite aprovecharnos de las condiciones del mercado y de la compra en gran cantidad, los productos terminados en espera permite atender mayor cantidad de pedidos logrando as mejorar el servicio a los clientes. ELEMENTOS DEL FACTOR ESPERA. rea de recepcin del material entrante. Almacenaje de materia prima u otro material comprado. Almacenajes dentro del proceso. Demoras entre dos operaciones. reas de almacenaje de productos acabados.

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reas de almacenaje de suministros, mercancas devueltas, material de embalaje, material de recuperacin, desechos, material defectuoso,

suministros de mantenimiento y piezas de recambio, dibujos y muestras. reas de almacenamiento de herramientas, matrices, utillajes, maquinaria y equipo inactivo o de repuesto. Recipientes vacos, equipo de manejo usado con intermitencias CONSIDERACIONES QUE AFECTAN A UNA DISTRIBUCIN EN LO QUE CONCIERNE AL FACTOR ESPERA: Situacin de los puntos de almacenaje o espera. Espacio para cada punto de espera. Mtodo de almacenaje. Dispositivos de seguridad y equipos destinados al almacenaje o espera.

SITUACIN DE LOS PUNTOS DE ALMACENAJE O ESPERA: Existen dos ubicaciones bsicas para el material en espera: En un punto de espera fijo, apartado o inmediato al circuito de flujo:

Se utiliza cuando los costos de manejos son bajos, cuando el material necesita proteccin especial o cuando el material en espera requiera de mucho espacio. En un circuito de flujo ampliado o alargado:

Se aplica cuando existe una gama muy diversa de modelos y no pueden trasladarse con un solo dispositivo o cuando las piezas pudieran deteriorarse si permanecieran en un punto muerto y cuando la cifra de produccin sea relativamente alta. ESPACIO PARA CADA PUNTO DE ESPERA El rea de espera requerida depender directamente de la cantidad de material y de la tcnica de almacenamiento. La forma ms eficiente de determinar este espacio es preparando una relacin de los materiales que sern almacenados a travs de una lista, donde se enumeren los diferentes productos que sern depositados.

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El material en espera con frecuencia es sostenido por un transportador automtico y es por esto que podemos aumentar la cantidad de material en espera. Para poder incrementar la cantidad de material en espera tenemos que: a) Hacer que el vehculo transportador repita su recorrido , de manera que el material realice varios viajes completos alrededor de un circuito. b) Acumular los artculos, recipientes o elementos de transporte . Una circulacin continua de almacenaje en transportadores que sirvan a diversas operaciones, puede contener una existencia considerable, la cual,

naturalmente, significa una gran inversin en material. Cuando se practique este sistema, debern observarse las siguientes reglas: 1. Identificar el material para cada operacin (por la posicin, colocacin o por medio de signos convencionales en el transportador). 2. Hacer que las unidades pasen frecuentemente (por colocacin compacta de las mismas en el transportador o por velocidad rpida). 3. Espaciar las unidades ms o menos uniformemente en el transportador. MTODO DE ALMACENAJE. El mtodo de colocacin del material en espera, afecta al espacio y a la ubicacin. La siguiente lista de posibilidades nos puede ayudar a ahorrar espacio: a. Aprovechar las tres dimensiones. Recurrir al apilado, solapado, uso de altillos, de transportadores elevados, entre otros. b. Considerar el espacio del almacenamiento exterior; al aire libre (ladrillos, piezas de fundicin); (plancha protegido de con tela encerrada o envoltorios o bajo

impermeables

metal,

productos

voluminosos);

protecciones de metal o madera (almacenamiento al aire libre con un coste pequeo). c. Hacer que las dimensiones de las reas de almacenamiento sean mltiplos de las dimensiones del producto a almacenar. (para artculos de 3x5 y 4x7), el disponer de un rea de 11 o 13 pies, causar espacio intil, en cambio una de 12 conducir a una mejor utilizacin de la misma.
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d. Usar la anchura apropiada de pasillos. e. Clasificar los materiales por su tamao, peso o frecuencia de movimientos y despus almacenarlos en consecuencia. f. Almacenar hasta el lmite mximo de altura fijada: con espacio mnimo de 600mm por debajo de los respiradores; con suficiente espacio para el aire y circulacin del mismo y para la reparacin o servicio del techo, cables y tuberas. g. Ajustar el rea y el espacio para un momento de mxima actividad con un mximo de carga. h. Situar los artculos que se han de medir, pesar o controlar, en general cercanos al equipo de medicin, pesaje o control.

Las ventajas del almacenamiento en ngulo se deben a la posibilidad de reducir el ancho de los pasillos y de una mayor facilidad de colocacin o retirada de las mercancas: 1. Se ahorra espacio con los materiales alargados (tubos, planchas, bobinas) pero generalmente slo cuando la cantidad de piezas almacenadas es grande; o cuando la llamada prdida de extremo de pasillo puede ser usada para otros propsitos, tales como la colocacin de barriles para desechos, equipos contra incendios, pupitres de control de tiempo, entre otros. 2. El equipo de manejo mecnico puede actuar ms rpidamente; as por ejemplo, las carretillas de horquilla elevadora slo necesitan describir un cuarto de vuelta en vez de un ngulo recto completo. 3. Se puede disponer filas cortas y en ngulo, para el cumplimiento de pedidos o para extracciones parciales, sin complicar el almacenamiento total.

La decisin de usar un almacenamiento en ngulo no se toma por cuestiones de ahorro de espacio, sino por el espaciado de las columnas, la anchura de los pasillos ya existentes y la frecuencia de los manejos de material a su entrada y salida del rea de almacenamiento.
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PRECAUCIONES Y EQUIPO PARA EL MATERIAL EN ESPERA. Los materiales tienen sus propias particularidades, propiedades y caractersticas y debido a esto necesitan ser protegidos en mayor o menor grado mientras est en situacin de espera. A continuacin presentamos una lista de las principales precauciones que muestra de forma clara los riesgos de los materiales almacenados y la mejor forma de evitarlos: 1. Proteccin contra el fuego Para ello debe preverse: Ventilacin que prevenga la combustin espontnea. Separacin de los materiales explosivos. Un adecuado equipo de incendios. Pasillos de accesos despejados y bien definidos. Espacios aisladores del fuego alrededor y a travs del material (45cm como mnimo). Fcil acceso a las capas inferiores por parte de los extintores.

2. Proteccin contra daos o averas Es decir contra: Cadas o deslizamientos. Desplome de los soportes. Aplastamientos, rasgaduras o golpes. Insectos, roedores.

3. Proteccin contra la humedad, corrosin y herrumbre. Causada por: Tuberas que suden o goteen, goteras, ventanas y suelos hmedos, reas inundadas, escape de vapores o emanaciones. Puede recurrirse, si no puede eliminar estas causas a: Empapado en aceite. Recubrimientos con grasa.
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Uso del papel encerado o impermeable. Absorbentes qumicos de la humedad. Muros impermeables.

4. Proteccin contra el polvo y la suciedad. Puede recurrirse a: Encerrado o embalado en cajas. Filtrado del aire o sometimiento del mismo a sobre presin. Portezuelas en las estanteras o recipientes. Cobertura con telas paos.

5. Proteccin contra el fro o el calor. Medios: Calefaccin parcial o habitaciones de aire acondicionado. reas de temperaturas constantes. Calentadores porttiles para puntos fros. Distanciamiento de puertas y ventanas. Alejamiento de radiadores o tuberas de vapor.

6. Proteccin contra el robo. Se logra de la siguiente forma: Existencias guardadas en habitacin cerrada. En muebles o armarios cerrados con llave.

7. Proteccin contra el encogimiento, deterioro o desuso. Contra la evaporacin o secado: Recurrir a recipientes sellados.

Para evitar que se daen, oxiden o caduquen los materiales se tiene: Salida preferente a los que han entrado antes en almacn.

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Dispositivo de contencin con salida automtica en el mismo orden de la entrada. Almacenamiento mvil. Doble rea de almacenamiento. Fichas individuales por piezas o recipiente.

Estrechamente unido al mtodo y espacio de almacenamiento del material en espera, est el equipo usado para este fin. La eleccin de dicho equipo depende de: La clase del equipo. Su satisfaccin de los objetos de almacenamiento. El nmero de elementos requeridos.

He aqu una clasificacin del equipo de almacenamiento: Contenedores sencillos: cajas, cestas, bandejas, bidones, tolvas, silos. Contenedores plegables, solapables y apilables. Tanques, recipientes y barriles. Soportes: plataformas deslizantes, plataformas, etc. Estanteras, compartimientos, cajones. Redes y armazones. Utillajes de contencin y transportadores.

Empleando esta clasificacin como gua, se contrastar con los objetivos de un buen equipo de almacenamiento cuando se desee considerar y decidir el equipo a utilizar. OBJETIVOS DE UN EQUIPO DE ALMACENAMIENTO Fcilmente accesible. Fuerte y seguro. Capacidad suficiente. Proteccin del contenido contra daos y deterioro. Identificacin rpida y segura del material. Ajustable y mvil.
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CONCLUSION En el estudio de estos factores o elementos se sabe que son lo elemental para el manejo de una distribucin en planta, pero puede que su importancia no residan en la existencia de cuerpos fsicos, como lo son la maquinaria, mano de obra y otros, pero si reside en la atencin y cuidado de la fuente de energa que hace posible el funcionamiento de una industria. En los procesos de produccin la espera se puede manejar a favor de la misma, por lo tanto esta no siempre se presenta como una ventaja, pero si es un factor que permite su manejabilidad siempre que sea posible. La demora o espera, siempre que exista un proceso de produccin de productos o servicios estar presente, mientras que sta forme parte del proceso, o que el mismo la posea por mal funcionamiento. La ordenacin de las plantas depende ntegramente de los factores que intervienen en ella. Para implantar una distribucin eficiente que mantenga la fluidez del material y maximice la utilizacin de su maquinaria, es importante que se relacionen los factores hombre y movimiento, permitiendo as la minimizacin de los inventarios de materiales en proceso o espera. Para implantar una distribucin

eficiente que mantenga la fluidez del material y maximice la utilizacin de su maquinaria, es importante que se relacionen los factores hombre y movimiento, permitiendo as la minimizacin de los inventarios de materiales en proceso o espera.

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RECOMENDACIONES Mantener un rea de espera o de almacenaje en buenas condiciones y lo suficientemente espaciosa para el almacenaje de los productos, piezas o materiales de la produccin. Para darles satisfaccin a los trabajadores y su vez a los clientes en la prestacin de un servicio se deben tener iluminacin, vas de acceso, proteccin contra incendios, calefaccin.

Tratar siempre de reducir las distancias recorridas, acondicionar los pasillos de acuerdo al sistema de manejo de materiales empleado, para que no sean muy grandes ni se desperdicie espacio; ni tan reducido que causen congestiones y demoras innecesarias.

Las zonas de carga y descarga deben contar con rampas o plataformas elevadas, a fin de facilitar la operacin al realizar el movimiento entre superficies al mismo nivel as como ubicar los puntos de inspeccin dentro de las rutas de circulacin del material a fin de evitar retrocesos o desviaciones.

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BIBLIOGRAFA MUTHER, Richard. Distribucin en Planta. Cuarta Edicin. Editorial Hispano Europea S.A. Impreso en Espaa. 1981. HODSON, William. MAYNARD, Manual del Ingeniero Industrial. Cuarta Edicin. McGaw-Hill Interamericana. (2001). Mxico. http://www.slideshare.net/guest70d5814/tipos-de-distribucion-en-plantasfactores-y-ventajas-presentation Sustentado por: Yuliandry Quintana, Mnica Salas y Marisol Len http://www.buenastareas.com/ensayos/Factor-Movimiento-En-UnaDistrbucion-De/1737610.html Sustentado por: Ing. Marlon Berrio

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