UNIVERSIDAD JUREZ AUTNOMA DE TABASCO

Divisin Acadmica de Ciencias Econmico Administrativas

Alumno (a): Jimnez Peralta Mara Guadalupe

Maestro (a): Rosas Castro Jorge

Asignatura: Comportamiento organizacional

Trabajo: APRENDIZAJE Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Semestre: 3

Grupo: J

Villahermosa Tab. A 20 de mayo de 2013

ndice
De la cultura organizacional al cambio planeado para superar la resistencia al cambio......................................................................................................1

Concepto de aprendizaje organizacional..................................................1 Concepto de cambio organizacional.........................................................3 Cambio......................................................................................................4 Cambio planeado......................................................................................4 Agentes de cambio...................................................................................5 Resistencia al cambio...............................................................................6 Cules son las formas de crear una cultura para el cambio?..................8 Bibliografa..............................................................................................10

DE y LA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO PLANEADO PARA El clima laCULTURA cultura organizacional son elementos estrechamente ligados, lograr que
estos guarden estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las creencias correctas, enfilados hacia una tendencia de mejora continua son y deben ser asuntos que requieren una evaluacin permanente para que cuando la nave empresarial, se salga de rumbo, podamos nuevamente reorientarla efectivamente. Estamos conscientes de que las culturas empresariales evolucionan muy lentamente y salvo que se produzcan cataclismos o destrucciones masivas y el nacimiento de organizaciones nuevas, escasean los cambios culturales reales, pero tambin mantenemos la mente abierta y positiva para creer que las cosas siempre se pueden mejorar. Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un solo cambio que en s mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios anteriores.
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APRENDIZAJE Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

CONCEPTO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Cambio en las aptitudes y actitudes de las personas mediante la interiorizacin de valores y de una cultura organizacional lograda a travs del cambio planeado. El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual las entidades, grandes o pequeas, pblicas o privadas, transforman informacin en conocimiento, lo difunden y explotan con el fin de incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Hoy da constituye una potente herramienta para incrementar el capital intelectual de una organizacin, aumentando sus capacidades para resolver problemas cada vez ms complejos y adaptarse al entorno. Llegar a convertirse en una organizacin que aprende requiere de una cultura organizacional (patrn de conducta comn, utilizado por todas las personas y grupos que integran una organizacin), que favorezca implementar procesos de gestin del conocimiento, el aprendizaje en equipos y la transmisin de conocimientos. Los principios bsicos de esta nueva cultura son:

Visin a largo plazo y gestin anticipada de cambio. Estructura organizativa gil, basada en comunicacin, informacin y dialogo continuo. Superacin del rendimiento individual por la eficacia colectiva. Compromiso con el desarrollo de las personas. Liderazgo por niveles de conocimiento. Capacidad de anticiparse a los cambios. Intervencin en la organizacin del trabajo por parte de quien lo ejecuta. Introduccin de nuevas tcnicas de gestin y motivacin del personal.

Tipos de aprendizaje organizativo Al igual que ocurre con las personas, no todas las organizaciones aprenden de la mismas forma. Los dos tipos de aprendizaje organizativo ms destacados son la perspectiva del cambio y la perspectiva del reconocimiento. La primera de ellas se refiere al aprendizaje de los centros basado en su capacidad para cambiar lo que estn realizando, la
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segunda al cambio propiciado por el nuevo conocimiento generado en la propia organizacin. La perspectiva del cambio se subdivide a su vez en: cambio adaptativo y cambio proactivo. El cambio adaptativo es el que se genera en la organizacin en su afn de adecuarse al entorno; en los centros educativos es el cambio derivado de la autoexigencia de responder a las necesidades del contexto social o humano en el que se encuentra. El cambio proactivo es el que entiende el aprendizaje como la clave del desarrollo y transformacin organizativos impulsado por la propia organizacin. Es la capacidad propia para cambiar y transformarse a s misma. Este tipo de sistemas se caracterizan por su capacidad para autorrenovarse y cambiar. Se trata de sistemas proactivos, por cuanto el cambio es impulsado por la propia organizacin, y no por la presin ejercida por el entorno.

CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Actividad tendiente a la transformacin de los procesos y estructuras de una organizacin, por medio de la cual las organizaciones pueden adaptarse a sus medio ambientes y con ello, preservarse en el tiempo. Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

CAMBIO
Segn Robbins, el cambio se define como otra manera de hacer las cosas de manera proactiva y con un propsito.

CAMBIO PLANEADO
Actividades de cambio que son intencionales y orientadas a metas. Hay dos metas en el cambio planeado:
1. Busca mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los

cambios en su ambiente.
2. Procura cambiar el comportamiento de los empleados.

Si una organizacin ha de sobrevivir, debe responder a los cambios en su ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, las dependencias gubernamentales promulgan nuevas leyes, las fuentes importantes de abastecimiento salen del negocio u ocurren cambios ambientales similares, la organizacin necesita adaptarse. El cambio planeado tambin se ocupa del comportamiento de los individuos y grupos dentro de la organizacin. Al igual ayuda a pensar en el cambio planeado en funcin de la magnitud. El cambio de primer nivel es lineal y continuo. Implica que no hay cambios funda- mentales en los supuestos que tienen los miembros de la organizacin acerca del mundo o de la manera como la organizacin puede mejorar su funcionamiento. En contraste, el cambio de segundo nivel es un cambio multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical, que implica el replanteamiento de supuestos acerca de la organizacin y del mundo en el que opera.

AGENTES DE CAMBIO
Personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Qu puede cambiar un agente de cambio? En esencia, las opciones caben en cuatro categoras: estructura, tecnologa, ambiente fsico y personas. El cambio de estructura implica modificar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinacin, el rediseo de puestos, o variables estructurales similares. El cambio de tecnologa abarca modificaciones en la forma como se procesa el trabajo y en los mtodos y el equipo que se utiliza. El cambio del ambiente fsico cubre la modificacin del espacio y la distribucin fsica en el sitio de trabajo. El cambio de personas se refiere a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de los empleados.

Cambio de estructura: Se define la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes de cambio pueden modificar uno o ms de los elementos clave en el diseo de una organizacin. El cambio de tecnologa: abarca modificaciones en la forma como se procesa el trabajo y en los mtodos y el equipo que se utiliza. En la actualidad, los cambios tecnolgicos ms importantes implican por lo general la introduccin de equipo, herramientas o mtodos nuevos; la automatizacin o la computarizacin. Los factores competitivos o innovaciones dentro de una industria frecuentemente exigen que los agentes de cambio introduzcan equipo, herramientas o mtodos de operacin nuevos.

El cambio del ambiente fsico: no tiene un impacto considerable sobre el desempeo organizacional o individual. Pero puede facilitar o dificultar determinados comportamientos de los empleados. En esta forma, se puede mejorar o reducir el desempeo de los empleados y de la organizacin. El cambio de las personas: implica el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de la organizacin por medio de procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas.

RESISTENCIA AL CAMBIO
Uno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendra la caracterstica de ser aleatoriamente catico. La resistencia al cambio tambin puede ser una fuente de conflicto funcional. La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para la administracin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.

Resistencia individual: residen en las caractersticas humanas bsicas como percepciones, personalidades y necesidades. Lo siguiente resume cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al cambio.

Hbitos: Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es suficientemente compleja; no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar todos los das. Para manejar esta complejidad, todos confiamos en hbitos o respuestas programados. Pero cuando nos vemos enfrentados con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia.

Seguridad: Es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se resista al cambio porque amenaza su sensacin de seguridad.

Factores econmicos: la preocupacin de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo tambin pueden despertar temores econmicos, si las personas se preocupan de no poder desempear las nuevas tareas o
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rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago est vinculado muy de cerca con la productividad.

Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen ambigedad e incertidumbre por lo conocido.

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Procesamiento selectivo de informacin: los individuos modelan su mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten al cambio. De manera que los individuos son culpables de procesar la informacin selectivamente a fin de mantener intactas sus percepciones. Oyen lo que desean escuchar. Se desentienden de la informacin que desafa al mundo que han creado.

Resistencia organizacional Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Resisten activamente el cambio.

Inercia estructural: Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. Las personas que contrata una organizacin se eligen por su ajuste; luego se les modela y dirige para que se comporten en determinadas formas. Cuando una organizacin se ve enfrentada al cambio, esta inercia estructural acta como contrapeso para mantener la estabilidad. Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn constituidas por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los dems. Inercia del grupo: Aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento, las normas del grupo pueden limitaras. Amenaza a la habilidad: El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos especializados.

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Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder: Cualquier redistribucin de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organizacin. Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas: Aquellos grupos de la organizacin que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza.

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CULES SON LAS FORMAS DE CREAR UNA CULTURA PARA EL CAMBIO? El segundo elemento para crear una cultura de ejecucin en la organizacin es el desarrollo de un modelo organizacional que apoye el cambio cultural. Hacer un cambio en la estrategia y en la estructura de la empresa no es suficiente, porque es necesario promover alteraciones en las creencias y comportamientos de las personas. Esta alineacin entre el cambio cultural y los resultados del negocio son la base que refuerza la disciplina de ejecucin. El modelo es simples: explicar los resultados deseados, discutir la forma de obtener los resultados deseados (con orientacin del lder) y recompensar aquellos que produzcan los resultados. Simples, pero no es lo que estamos acostumbrados a ver en las organizaciones. El cambio de las creencias de una organizacin no debe ser hecha con conceptos abstractos o con el cambio de la Visin. La mejor forma de cambiar estas creencias es a travs de un proceso objetivo en el cual son listadas todas las creencias actuales y definidas nuevas creencias que estn de acuerdo con los objetivos estratgicos. Claro que solamente crear una nueva lista de creencias no cambia la cultura, pero sirve como gua para definir las actividades que sern realizadas en la empresa. El libro trae un excelente caso de lo que Dick Brown hizo en EDS. Por ejemplo, haba la creencia de que sabemos ms que nuestros clientes, y fue definida una nueva creencia escucharemos ms a nuestros clientes. El cambio cultural ejecutado por Dick Brown fue esencial para el crecimiento de la empresa en los aos siguientes. Otro concepto esencial en este modelo es la creacin de incentivos atados al desempeo. Estos incentivos deben ser transparentes y estar asociados a objetivos alineados con la nueva cultura de ejecucin. De acuerdo con Ram Charan, muchas empresas fallan en este aspecto, porque, aunque tienen programas de premiacin por desempeo, sus lderes no tienen la fuerza emocional necesaria para diferenciar claramente los que presentan resultados desiguales y para dar feedback negativo sincero a los que no estn logrando sus metas. La forma de comunicacin de la organizacin tambin debe cambiar para adaptarse a la cultura de ejecucin. Todas las oportunidades de interaccin con los empleados deben ser usadas para abrir las mentes de todos para la nueva cultura. La comunicacin debe ser abierta y participativa, permitiendo al equipo que se involucre profundamente en este cambio. Los lderes deben tener un dialogo consistente, que seale

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una direccin nica para la empresa, siempre en acuerdo con los objetivos estratgicos de ejecucin. Finalmente, se discute la importancia de la actitud del lder: Los lderes obtienen el comportamiento que muestran y toleran. El equipo tendr la tendencia de ver en el lder el modelo que deben seguir para el suceso en la empresa. Si la cultura deseada es de ejecucin, los lderes de la organizacin deben mostrar esta actitud de resultados e incentivar estas mismas actitudes en sus empleados. No debe ser tolerado que una persona no se adapte a la nueva cultura, o contaminar poco a poco sus colegas.

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Bibliografa
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/g allery/methodology/tools/APRENDIZAJE_ORGANIZACIONAL.pdf http://books.google.com.mx/books? id=wWFHHqpfBLgC&pg=PA329&dq=concepto+de+aprendizaje+organiz acional&hl=es&sa=X&ei=vkOZUfXEAo6O0QHaq4HwAg&ved=0CC0Q6AE wAA#v=onepage&q=concepto%20de%20aprendizaje %20organizacional&f=true Comportamiento organizacional teora y prctica Sptima edicin Stephen p. Robbins. Cap 17, Pg. 591; Cap. 18, Pg. 621

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