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Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre Vicerrectorado Puerto Ordaz Direccin de Investigacin y Postgrado Maestria en Ingenieria

Industrial

Administracin Estratgica

Facilitador: Licdo. Osman Garca Msc.

Integrantes: Licda. Oriana Barreto Ing. Cruz Tovar Ing. Francis Centeno

Puerto Ordaz, 23 de Mayo de 2012

INDICE

INTRODUCCIN. La Administracin Estratgica Trminos Claves de la Administracin Estratgica Proceso de la Administracin Estratgica Funciones de la Direccin Estratgica. Modelo de Direccin Estratgica.. Beneficios de la Direccin Estratgica. Motivos para Implantar una Direccin Estratgica. Importancia y Valor de la Direccin Estratgica. Caso Wang Laboratories CONCLUSION. BIBLIOGRAFIAS.

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INTRODUCCIN

La "administracin estratgica" se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Los administradores de xito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta pocas recientes (1962) que los estudiosos de la administracin reconocieron a la estrategia como un factor clave en el xito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debi principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los aos 40 (Segunda Guerra Mundial). Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin, desde una pequea hasta una gran organizacin. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas, la supervivencia misma de la organizacin puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual est ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias. Es por ello que con este trabajo queremos proporcionarnos una detallada interpretacin de las tcnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa. En un primer paso la conceptualidad y los terminos claves de la administracin estratgica, una revisin de la manera como se integran y un anlisis de los factores que afectan la decisiones en la direccin estratgica.

La Administracin Estratgica Es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Certo S. la define as: Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso. Stoner J. la define as: Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos. Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un momento determinado.

Trminos Clave de la Administracin Estratgica Estrategas: Son las personas responsables del xito o fracaso de una organizacin. La Declaracin de la Misin: Es una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin responde de las operaciones e la empresa, seala el alcance en trminos de productos y mercados. La declaracin de la misin, fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Las Amenazas y Oportunidades Externas: Se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la organizacin en el futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el xito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la industria. Las Fuerzas y Debilidades Internas: Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio, es una

actividad vital ende la administracin estratgica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras: El clculo de razones, la medicin del desempeo, realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta. Los Objetivos a Largo Plazo: Son los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin por que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Las Estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los Objetivos Anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en trminos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulacin de la estrategia. Las Polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales. Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados

Proceso de Administracin Estratgica. Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos.

Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco aos.

Personales:

Ingresos Seguridad Tiempo libre Oportunidades Relaciones familiares Otros anhelos

Profesionales:

Estabilidad deseada Grado de crecimiento Nuevos productos o diversificacin de ellos Otras aspiraciones

- Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organizacin, teniendo en cuenta los aspectos anteriores. - Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio. - Repetir el proceso de revisin varias veces. - Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas que establezca. - Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles. - Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes. - Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones externas. -Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.

Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos.


Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas. Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparacin con sus competidores, o valoracin autocrtica de las operaciones dentro de la industria.

Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas. Elaborar una lista en base a la distincin anterior. Determinar donde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos.


Valorar los factores externos. Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos, Legales, Demogrficos, etc) en relacin con la situacin actual de la empresa.

Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad. Confeccionar una lista en base a la distincin anterior. Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso.

Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y como se puede defender esta de las amenazas.

Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo.


Conocer la situacin competitiva general de la compaa. Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas.

Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y capacidad? La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los competidores? Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio? Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentacin de recordar los precios? La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?

Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa lnea de productos? Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonaran? La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fcilmente en otra industria? La capacidad de produccin esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricacin, de modo que resulta difcil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de produccin? La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular? La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios?

Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas:

El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus servicios? Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fcilmente? Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces en competidor directo de la que ahora surte?

Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas:

Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto? Los compradores adquieren los productos en volmenes considerables? Los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes? Los compradores obtienen bajas utilidades? Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?

Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs?

Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes preguntas:

Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes? Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?

Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas:

Son altos los requerimientos de capital en la industria? Existen significativas economas de escala? Los productos ofrecidos son insustituibles, lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una buena clientela? Existen polticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria? Los nuevos competidores tendrn dificultades para establecer canales adecuados para la distribucin de sus productos?

Identificar la competencia distintiva de la organizacin:

En que consiste la singular combinacin de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir eficazmente?

Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.


Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao). Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos). Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que tampoco estn tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluacin estratgica es un buen mtodo para evitar errores de interpretacin.

Sexto Paso: Formulacin de la estrategia.

Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la situacin actual de la compaa, en los escenarios futuros y orientados a alcanzar las metas.

Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro.

Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratgicas.

Estrategias Genricas:

De crecimiento De reduccin Ofensiva Defensiva Analtica Reactiva De liderazgo por costo De diferenciacin De concentracin (de nicho)

Tratar de determinar que estrategia genrica utilizan los competidores.

Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas.

Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.

Revisar las metas con cuidado. Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole calificaciones:

Prueba de consistencia con las metas

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Prueba de marco de referencia Prueba de competencia Prueba de viabilidad


Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin. Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.

Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia.

Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos.

Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementacin. Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos. Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentacin.

Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.

Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).

Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las funciones involucradas.

Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento de el plan estratgico, estimulando este desarrollo.

Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin. Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.

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Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.

Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia. Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que reas son las que representan una ventaja y cuales son las reas dbiles que necesitan de acciones correctivas.

Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral. Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades, para organizar cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.

Ejecutar la instrumentacin.

Noveno Paso: Control estratgico.


Monitorear tanto el proceso como el producto. Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.

Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratgicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente.

Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratgico peridicamente; tambin se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.

Corregir las desviaciones que ocurran. Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

A continuacin se presenta de manera grfica del Proceso de la Direccin Estratgica:

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Diagrama 1. El Procesos de Direccin Estratgica

Funciones de la Direccin Estratgica Las funciones de la direccin estratgica crean una necesidad de total acercamiento a la direccin, muy similar a la manera en que los requerimientos de la "calidad" lo han creado en el diseo, desarrollo, produccin, ventas y actividades post-venta del marketing y venta de productos y servicios. Su importancia a interdependencia pesa mucho ms que la justificacin por ignorar y reducir la importancia de cualquier funcin. En una economa globalizada como la de hoy, donde existen crecientes presiones de competitividad dentro de muchos sectores industriales y comerciales, nunca ha sido ms necesaria y decisiva la eficiente aplicacin de las cinco funciones de la direccin para la gestin de la calidad. Direccin: Es dar directrices a otros y conseguir que stos realicen las tareas encomendadas. Las siguientes caractersticas:

Asesoramiento en la implantacin del Sistema de Direccin Estratgica. Promocin de la investigacin y la difusin de los Sistemas de Direccin Estratgica aplicados al mbito organizacional, con un enfoque orientado a la

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mejora de los sistemas organizativos apoyada en la Innovacin y la Gestin Tecnolgica del Conocimiento.

Gestin y soporte en la elaboracin de los Planes Estratgicos Institucional y Sectoriales.

Desarrollo de los Cuadros de Mando Integral Institucional y Sectoriales, as como el seguimiento de la implantacin del sistema informatizado para el clculo de indicadores clave.

Asesoramiento y apoyo en la elaboracin de los Planes Operativos de las unidades funcionales

Apoyo y soporte al Control y Evaluacin Estratgicas.

Modelo de Direccin Estratgica El modelo de Direccin estratgica es un modelo hbrido de los anteriores modelos conocidos y de nuevas aportaciones. Es un modelo dinmico que ya no funciona por extrapolacin, aunque emplea dicha extrapolacin para ayudarse en su planificacin. El modelo parte de dos premisas: la primera es que la planificacin sigue siendo necesaria, y ms an en entornos turbulentos donde el cambio es la constante y donde se considera que sin un objetivo y una estrategia clara, simple, sencilla, entendible y definida no se puede avanzar. La segunda premisa es que es imposible que en un entorno tan cambiante, las tendencias puedan ser previstas y organizarse en torno a estas predicciones. Se asume que el largo plazo es algo difcilmente entendible y que las variaciones son constantes. Esto provoca planificaciones direccionales, que indican la direccin por donde la organizacin debe caminar, pero que no es tan cerrada y encorsetada como la planificacin estratgica. Los horizontes ya no son de cinco o siete aos, sino de uno a tres aos. Se trabaja en empresas que se organicen con flexibilidad y que sean capaces de aprender y reaprender con rapidez. Se combina una proactividad constante en innovacin con propuestas dinmicas, con una reactividad a nuevos imprevistos veloz, que permite introducir esos cambios en los ADNs de la organizacin.

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La consecuencia es que las estructuras son ms horizontales, los sistemas de informacin se vuelven fundamentales, los procesos se optimizan al mximo con la idea de flexibilidad, la orientacin al cliente y al mercado es total, la descentralizacin de las decisiones estratgicas se convierte en un hecho, el empowerment se practica con profusin, la visin compartida y la transversalidad se convierten en bsicos y la formacin constante y la gestin del talento son las llaves maestras para el xito. Sin embargo, muchas empresas an no saben cmo enfrentar la ardua tarea de elaborar el modelo. Cuando las organizaciones deciden dar el paso para poner en marcha el modelo de Direccin estratgica, siempre suele seguir a esta decisin un tiempo de desorientacin y vrtigo, puesto que este modelo implica cambiar las bases fundamentales sobre las que se asienta la organizacin, y hay un campo tan extenso de tareas que hacer y que dirigir y controlar que a veces parece imposible con los medios escasos que disponga el poder llevar a cabo este modelo. Sin embargo, el modelo es posible sin importar los recursos y el tamao, ya que es totalmente escalable. A continuacin se presenta unos pasos que permiten desarrollar dicho modelo con claridad y sencillez. 1. Pensamiento Estratgico 2. Anlisis Externo e Interno 3. Formulacin de la Estrategia 4. Planificacin 5. Implementacin 6. Control

A continuacin representacin grafica de modelos de Administracin Estratgica

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Diagrama 2. Modelos de la Direccin Estratgica

Beneficios de la Direccin Estratgica Disminuye la cantidad de tiempo y recursos que se dedican a corregir decisiones equivocadas. Constituye un marco para la comunicacin interna. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.

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Fomenta el razonamiento. Ofrece un enfoque cooperativo. Propicia una actitud positiva ante los cambios. Brinda disciplina y formalidad a la administracin del negocio.

Los beneficios de la administracin estratgica se pueden dividir de la siguiente manera: Beneficios Financieros: Una serie de investigaciones demuestran que las organizaciones que aplican los conceptos de administracin estratgica son ms rentables y exitosas que las que no lo hacen. Beneficios No Financieros: Adems de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la administracin estratgica ofrece beneficios tangibles, por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensin de las estrategias de los externos, etc. Greenley seala que la administracin estratgica produce los siguientes beneficios: 1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas. 2).-Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos. 3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. 4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos. 5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.

Motivos Para Implantar Una Direccin Estratgica Definida la estrategia que se aplicar, es necesario ponerla en prctica incorporndola a los planes de la organizacin, slo as obtendremos los beneficios deseados. La implantacin de la estrategia consiste en poner en accin la estrategia seleccionada. La implantacin es un proceso complejo, donde aparece en las personas la resistencia al cambio, por lo que el imprescindible aprendizaje y adaptacin de los trabajadores,

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requiere por parte de los jefes el ejercicio del liderazgo con un alto compromiso y un enfoque concentrado al cambio requerido. El plan de accin elaborado debe posibilitar el cumplimiento de las metas y objetivos a alcanzar con la estrategia seleccionada y en ejecucin. Tengamos en cuenta, que el diseo de un plan de accin es, aunque este bien conformado y detallado, por si slo insuficiente para garantizar la obtencin de buenos resultados, se requiere adems su puesta en prctica observando los requerimientos necesarios al efecto. La implantacin de la estrategia no se perfila por ella misma, sino que se requiere que la organizacin, movilice los recursos y despliegue sus capacidades, entre ellos la mejora continua de los productos o servicios que brinda, manejo adecuado de la informacin, atencin al cliente de forma efectiva y con rapidez, estas capacidades, as como los recursos utilizados deben coordinarse coherentemente para que estn dispuestos y sean utilizados en el tiempo, lugar y cantidad de manera eficaz y eficiente. La implantacin de la estrategia no es ajena a otros elementos esenciales de la organizacin, que hoy da cobran cada vez ms fuerza en su relacin con la implantacin, entre otros podemos destacar: la estructura organizacional; la importancia del rol del personal directivo, por su conocimiento desde la formulacin de la nueva misin y la estrategia; otros jefes, por el papel que juegan de manera directa en la implantacin; los procedimientos establecidos y su utilizacin; el compromiso adquirido por los trabajadores; la aplicacin de la tecnologa; es muy difcil tener xito en la implantacin de una estrategia si no se manejan eficazmente estos elementos.

Barreras Contra la Implantacin de la Estrategia Durante el proceso seguido no todo es color de rosa, nos encontramos elementos adversos que constituyen verdaderas murallas o barreras que obstaculizan el trabajo y que en ocasiones si no estamos al tanto de ellas para contrarrestarlas, pueden llevarnos al fracaso de la estrategia tomada. Estos desafos pueden ser de carcter objetivo o subjetivo por lo que se impone desenmascararlos y tomar las acciones para su neutralizacin, entre otros se plantean algunos: Temores de enfrentar con profundidad las distintas situaciones.

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Prejuicios relacionados con situaciones anteriores. Estilos o mtodos de direccin que se tengan. Cultura organizacional con extremo arraigo. Regulaciones internas de la organizacin o externas ya sean territoriales, del pas o de la rama a la que pertenezca la organizacin. Cambios en el entorno. Dificultades con los recursos existentes ya sean humanos, financieros o materiales de cualquier ndole. Desconocimiento de los procesos de la organizacin, de la tecnologa aplicada, de los mecanismos para poner en prctica una direccin estratgica correcta.

La Importancia y Valor de la Direccin Estratgica Importancia. La Administracin Estratgica permite que la empresa obtenga ventajas competitivas aprovechando esas oportunidades y asignan recursos financieros suficientes a las estrategias competitivas que generan ms valor, tendrn ms posibilidades de lograr los resultados financieros deseados por los propietarios y por los inversores. Valor. Los valores, tambin llamados valores corporativos, empresariales u organizacionales, son las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. Los valores No tratan de una declaracin circunstancial o de conveniencia, sino de creencias bsicas, esenciales, que tienen valor intrnseco. Los valores y los principios en los que cree una empresa, se recogen en un Credo Filosfico. En este credo se pone de manifiesto: La manera en que la empresa va a tratar de desarrollar sus negocios. As, los valores y principios morales van a determinar las relaciones que las empresas establecen con los agentes sociales: trabajadores, clientes, proveedores, competidores, administraciones pblicas, etc. El reconocimiento social y tico por parte de la firma.

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CASO WANG LABORATORIES

An Wang, inmigrante chino, fund el 1951 Wang Laboratories, Inc. y en la dcada de 1970 form parte de un pequeo grupo de compaas que se las ingeniaba para superar con ingenio a IBM y apoderarse de un nicho rentable en la industria de los computadores. En el caso de Wang su nicho estaba constituido por el procesamiento de palabras. A comienzos de la dcada de 1970 Wang desarroll su propio software propietario para procesamiento de palabras, que carg en sus minicomputadores los cuales funcionaban en su sistema operativo propietario. Las terminales de procesamiento de textos se conectaban a estos minicomputadores; stas reemplazaron las mquinas de escribir, y condujeron las cartas y documentos escritos hacia una nueva era. Se cuenta que un da An Wang recorri el edificio de las Naciones Unidas, las secretarias empezaron a aplaudirlo a su paso. Soy el amigo de las secretarias, explic sus acompaantes, las liber de la tirana de la mquina de escribir. De esa manera Wang Labs se convirti en una de las milagrosas empresas de la alta tecnologa en la dcada de 1970. En 1988 esta organizacin emple 31,500 personas en todo el mundo, gener ingresos superiores a los US$3,000 millones, obtuvo utilidades netas por US$92.7 millones y ocup la posicin de 143 de las 500 firmas industriales que aparecen en la revista Fortune. Sin embargo, en agosto de 1992 la compaa se acogi a la proteccin de bancarrota contemplada en el captulo 11 del Cdigo de Quiebras de EE.UU. Los ingresos haba cado a US$19,000 millones y el nivel de empleo a menos de 8,ooo La empresa haba perdido un total de US$19,000 millones desde 1988 y su valor accionario en el mercado, que estaba en US$5,600 millones, cay a US$42.50 en 1982, en ese entonces estaban a 37.5 centavos por unidad. Wang cay debido a que perdi contacto con los cambios registrados en el mercado. As como super a IBM en la dcada de 1970, fue desplazada a su vez por un sin nmero de compaas productoras de software a mediados de la dcada de 1980. La demanda del costoso sistema de procesamiento de palabras de Wang, basado en el minicomputador, declin en forma precipitada a medida que los computadores personales ganaron popularidad y se hizo disponible el econmico software para procesar textos. Por ejemplo, un asiduo usuario de Wang explic cmo desech su minicomputador Wang de US$400,000, a un costo anual de servicio de US$100,000 y lo reemplaz por una red de 25 computadores personales cuyo costo total era inferior a los US$100,000. Al

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enfrentarse este tipo de competencia de bajo costo, el mercado de Wang se derrumb en la segunda mitad de esa dcada. Sin embargo, el aspecto lamentable de la historia de Wang fue que en sus inicios rechaz la oportunidad de ingresar a la industria de los computadores personales. En marzo de 1984, la compaa consider la posibilidad de asociarse con Apple Computer, que haba acabado de lanzar el Macintosh. El propsito era combinar el software para procesamiento de palabras de Wang con la interfaz grfica del usuario y aplicaciones de Apple, y tener participacin en el mercado de los sistemas con base en MS-DOS, como el PC original de IBM. El presidente de apple, John Sculley reconoca el valor de su aplicacin de procesamiento de textos, y estaba entusiasmado con el trato. Apple incluso adelant conversaciones acerca de autorizar a Wang para utilizar su sistema operativo Macintosh, que le habra permitido fabricar los PC. Sin embargo, Wang desech la propuesta. Segn los memorandos internos, los gerentes senior consideraban que la automatizacin de oficinas es nuestro negocio, Apple podra considerarse de Wang y utilizarla para ingresar en el mercado... Apple es una empresa joven, voltil y excesivamente autnoma. Deberamos asociarnos con una firma impredecible? Wang tambin desde los programas de procesamiento de palabras, desarrollados por sus similares WordStar y WordPerfect. Como organizacin de US$ 2,000 millones en capital, Wang no percibi las pequeas manifestaciones operativas de WordPerfect como uno de los posibles competidores. Adems fue renuente a vender su software separado del hardware. La compaa consideraba que si venda el software de procesamiento de textos por aparte nadie comprara el hardware. Es posible, sin embargo en la actualidad nadie compra su software ni su hardware, mientras que compaas como WordPerfect la han superado en ventas.

Preguntas y temas de anlisis

1. Cul es la leccin de la historia de Wang para las compaas con respecto a la importancia de explorar el ambiente externo? 2. En retrospectiva, Qu medidas debi adoptar Wang para prevenir el desastre que padeci a comienzos de la dcada de 1990?

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CONCLUSIN

La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es resultado de una decisin ejecutiva (tomando por los ms altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a travs de:

Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera. Una ampliacin de su mercado potencial. Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento.

Un plan estratgico es tan necesario y posible para una empresa pequea o mediana como para una grande. Entre el plan de una pequea y el de una grande no hay diferencias de naturaleza, sino de nivel, de volumen y de complejidad y para la elaboracin de una estrategia para cualquier rea, deben plantearse las preguntas adecuadas para el xito de la misma. Por cada objetivo fijado de la empresa deben definirse: las acciones a realizar, anticipar los problemas por resolver, priorizar sus soluciones, asignar recursos, determinar responsabilidades, disear medidas de seguimiento que permitan no slo evaluar el avance, sino, sobre todo, volver a planear una estrategia. El conocimiento de la misin, los objetivos y la estrategia de una organizacin por parte de todos sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos. Sirve tambin como elemento motivador ya que, al participar en su fijacin, y despus alcanzarlos, se convierte en un reto para integrarse a la organizacin. Concluyendo, la administracin estratgica significa tener conciencia del cambio y comprender lo vital. De lo contrario, la vida de una empresa queda reducida a su suerte.

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BIBLIOGRAFIAS

Jean Paul Sallenave, Gerencia y Planeacin Estratgica, Grupo Editorial Norma.

Humberto Serna Gmez, Serna G. Humberto, Gerencia Estratgica: Planeacin y Gestin - Teora y Metodologa 3R Editores 9na edicin.

http://html.rincondelvago.com/conceptosdeadministracionestrategica_fredr_david.h tml

www.gestiopolis.com/dirgp/...estrategica/gestion_estrategica_4.htm

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