CESUMAR CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING CINCIAS CONTBEIS CONTROLADORIA 2 ANO

CONTROLE
Conceitos O cumprimento da misso e a continuidade de uma empresa dependem de seu processo decisrio. A eficcia de um gestor est fortemente ligada ao impacto causado pelo relacionamento com seus subordinados e ao processo de controle exercido. Assim, para Brisolla (1990: p. 24) controle pode ser definido como um processo de verificao prvia, concomitante ou a posteriori, que ocorre num lapso de tempo, para conhecer a evoluo no desempenho de um sistema ou de uma atividade atravs da comparao de novo estgio com outro inicial definido com padro, desencadeando aes que assegurem a consecuo dos objetivos esperados Basicamente, na viso de outros autores, o controle prev que deve-se conhecer a realidade, compar-la com o que deveria ser, tomar conhecimento rpido das divergncias e suas origens e tomar atitudes para sua correo. Tais aes corretivas objetivam reorientar ou corrigir falhas na execuo dos planos ou at mesmo revisar os planos em decorrncia de modificaes nas premissas que os balizaram. Dos objetivos do controle, dentre outros, destacam-se: verificar permanentemente os fatos; oferecer segurana administrao, evidenciando se tudo est de acordo com os planos e diretrizes estabelecidos; possibilitar a identificao de erros e ineficincias; permitir pronta atuao do tomador de deciso, visando corrigir os desvios em relao ao plano original; ser uma etapa do processo de gesto; e integrar-se ao processo de planejamento e execuo. Por tudo isto, percebe-se que o controle uma fase do processo decisrio em que, com base no sistema de informaes, avaliada a eficcia empresarial e de cada rea (no apenas em termos econmicos), resultando da aes que se destinam a corrigir eventuais distores. Elementos necessrios ao Controle No processo de verificao da maneira como a organizao est indo para a situao desejada, diversos elementos interagem continuamente, dentre os quais podem ser citados: 1. O gestor individuo que pode tomar decises com a finalidade de alcanar os objetivos planejados numa atividade da qual responsvel. Suas decises, portanto, podem adequar o resultado efetivo ao plano de sua rea; 2. A Controladoria rgo responsvel pelo projeto e administrao do sistema por meio do qual se coleta e relata a informao econmica da empresa. Seu ponto primordial a correta mensurao dos resultados empresariais, buscando otimiz-los e alavanc-los. Logo sua funo de controle extremamente importante para que a informao seja confivel e/ou concreta; 3. O Sistema de Informaes como suporte ao sistema de gesto, fornece as informaes necessrias ao processo de tomada de decises com vistas s aes corretivas. Trata-se de um insumo Controladoria, uma vez que acumula transaes e eventos. 4. O Manual de Organizao instrumento empresarial que contm organograma, fluxograma e detalhamentos de metodologia prtica que descrevem as funes desempenhadas em cada rea e denominao dos respectivos cargos, em consonncia com os aspectos legais inerentes as atividades; 5. Critrios de Avaliao dos Gestores o desempenho de cada gestor pode ser avaliado com base em critrios financeiros ou outros estabelecidos por seus superiores hierrquicos. O desempenho pode ser avaliado em duas vertentes. Lucratividade, em que o gestor avaliado pelo alcance do lucro planejado. Ou por Investimento, desempenho que avalia se o retorno alcanado atingiu o investimento para ele planejado; 6. Accountability obrigao de se reportar os resultados obtidos, aos diversos usurios da informao contbil.

CESUMAR CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING CINCIAS CONTBEIS CONTROLADORIA 2 ANO

Classificao do Controle
Quanto fase do processo de gesto Pr-controle ==> tambm denominado controle antecedente, prvio, preliminar ou preventivo, refere-se s atividades efetuadas antes da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. PR-ATIVO. Exemplos: planos estratgicos ou operacionais, oramentrios, os quais visam estimular psicologicamente os indivduos para busca do objetivo; Controle concomitante ==> tambm denominado em tempo real, os quais so realizados no mesmo tempo da ocorrncia do evento, ajustando o desempenho ainda em curso em prol do objetivo, vinculando os indivduos ao trabalho eficiente; Ps-controle ==> subseqente ou corretivo, que busca verificar se os eventos resultaram da maneira desejada. Possui ao corretiva e de ajuste do modelo para atuaes futuras. RE-ATIVO.

Quanto ao nvel Estratgico ==> consiste na verificao das relaes da empresa com o ambiente, comparando-o com as diretrizes macro da empresa com vistas a prepararem-se para as mudanas ambientais, ameaas, oportunidades, m conduo do negcio entre outras; Ttico ==> consiste na verificao das relaes de cada rea de responsabilidade da empresa com seu ambiente, atuando em consonncia com o plano ttico, ajustando os objetivos da respectiva rea e a situao vislumbrada em eventual mudana de ambiente; Operacional ==> consiste na verificao das relaes das metas estabelecidas no plano operacional, da rea e da empresa como um todo.

Processo de Controle
Na abordagem de Litterer, trs etapas so fundamentais no processo de controle: 1. 2. Sensor quando representa o ponto de coleta de dados sobre o desempenho. No sistema de informaes econmico-financeiras, corresponde identificao e mensurao dos eventos; Discriminador quando o trabalho desenvolvido na fase de comparao dos dados coletados com um padro estabelecido. No sistema de informaes econmico-financeiras, corresponde emisso dos relatrios de desempenho e comunicao aos gestores das principais variaes, podendo ser entre Orado x Realizado e padro x realizado; Tomador de deciso quando desenvolvido na etapa de determinao das aes corretivas necessrias para sanar as variaes detectadas na etapa discriminador. Corresponde s medidas escolhidas pelo gestor para corrigir as variaes detectadas e comunicadas por meio de relatrios de desempenho fornecidos pelo sistema de informaes econmico-financeiras. Basicamente, as medidas visam: Continuar a atividade, caso as variaes forem irrelevantes; Corrigir os desvios para ajuste aos padres; Corrigir os padres se inadequados ou incompatveis com as condies normais de operao da rea; ou Alterar o plano oramentrio em decorrncia de variveis ambientais imprevistas com reflexos nos planos estratgicos e operacionais.

3.

CESUMAR CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING CINCIAS CONTBEIS CONTROLADORIA 2 ANO

Exemplo: Na rea de vendas de uma empresa varejista ficou evidenciado no planejamento anual que as vendas devero aumentar em 20% (projeo realizada com base em estudos de desempenhos anteriores da empresa, com o crescimento do mercado e a potencialidade da empresa). Assim o oramento no ano, de toda empresa, foi ajustado ao ndice padro. O controle ( Sensor), atravs da coleta de dados, levantou a informao que, j em maio, o ndice de crescimento nas vendas j estava prximo aos 12%. A anlise deste ndice ( Discriminador) por parte da gerncia mdia, permitiu concluir que era necessria otimizao das vendas, em funo de um cenrio de mercado, possibilitando reviso oramentria e conseqentemente aes para potencializar o negcio. Logo, o empresrio, optou pela reviso da meta, de 20% para 25% no ano ( Tomador de deciso), e reviso oramentria dos demais itens relacionados ao aumento da produtividade, inclusive a participao nos resultados pelos colaboradores. Cada rea deve determinar suas metas em conformidade com os planos estratgicos e operacionais da empresa, em um processo participativo, sob a coordenao de seu respectivo gestor. Os padres so estabelecidos da mesma forma. A execuo da atividade aciona o sensor, que a transmite ao discriminador para comparao com as metas e os padres e comunicao das divergncias significativas ao tomador de decises para adoo de medidas corretivas. As medidas corretivas sero acompanhadas no decorrer das atividades, reiniciando o ciclo.

Limitaes do controle
A gesto empresarial deve atentar para alguns perigos decorrentes dos controles, devendo promover ajustes caso esteja ntida a tendncia, como: Quando as regras se tornam mais importantes que os prprios objetivos; as regras devem apenas contribuir com a organizao do processo e fazer acontecer (ao contrrio de protelar ou mesmo criar situaes que tornem complexo o alcance dos objetivos); Quando as regras se convertem a inibir a criatividade e certa liberdade individual (dentro do padro aceitvel), poder entend-la como uma verdadeira camisa-de-fora; A preocupao excessiva com a rigidez no cumprimento das regras, levando as pessoas da organizao a um grau exagerado de conservadorismo, tecnicismo, tornando-se muitas vezes inflexveis; A eficcia do controle pode ser comprometida por alguns dos seguintes fatores: Os sistemas incompletos quando o sistema de controle desenvolvido parcialmente. Exemplo: se um relatrio de desempenho sistematicamente aponta variaes significativas em relao ao plano oramentrio, sem, contudo, detalhar suas causas, o gestor se torna incapaz de implementar as aes corretivas adequadas. A presso que poder ser exercida por superiores hierrquicos para justificar de forma urgente o notvel avano, poder culminar em frustrao ao invs de motivao pelos oramentos; Discrepncias de tempo a dinmica das relaes empresariais demandam informaes tempestivas. Relatrios desatualizados ou fora do prazo exigido podem gerar danos irreparveis a uma organizao. Distores em comunicao os canais de comunicao de uma entidade devem ser coesos e permitir grau suficiente de liberdade e clareza nos contatos. Os processos esto amparados na comunicao, assim quanto mais objetiva for, maior a garantia da efetividade do processo. Detalhamento do sistema Os sistemas devem ser objetivos e exatos. Detalhes exagerados podem desviar o objetivo. O contrrio, tambm pode ocasionar transtornos, ou seja, a simplificao em excesso poder ocasionar lacunas de difcil identificao Questes para reflexo: 1. Descreva em linhas gerais o controle em sua empresa. 2. Quais os controles so mais significativos? So coerentes / necessrios ? Comunicam-se com outros? 3. Quais as limitaes relevantes j detectadas nos controles existentes em sua empresa? Por que no foram solucionadas?

CESUMAR CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING CINCIAS CONTBEIS CONTROLADORIA 2 ANO

nfase no planejamento ou no controle ?

Uma abordagem adequada do planejamento de negcios aquela que o considera como melhor forma de controle aquela que cria perspectiva de resultado futuro (controle daquilo que se espera com o devido acompanhamento). Planejar sem controlar um desperdcio de tempo e energia. O controle a forma de realimentar o sistema de planejamento, e conforme seu grau de sofisticao poder ser flexvel ou rgido, complexo ou simplificado, centralizado ou participativo. Observam-se nas empresas vrios perfis de planejamento-controle, conforme quadro a seguir apresentado. Seu objetivo no traar juzo de valores, to pouco dizer que a empresa tem planejamento e no tem controle; ao contrrio, o que se pretende entender formas distintas de vislumbrar o tema. Isto , indicar que a organizao gasta mais energia, tempo, recursos financeiros, enfim insumos com maior predominncia neste ou naquele foco. No tratamento do tema, embora existam perfis intermedirios, a busca pelos extremos possibilita reflexo mais apurada quanto s possveis caractersticas.

QUADRANTES Foco pouco enfatizado no controle Foco muito enfatizado no controle

Foco muito enfatizado no planejamento 1 3

Foco pouco enfatizado no planejamento 4 2

O material de apoio utilizado para o exerccio trabalhado anteriormente encontra-se em:

FREZATTI, Fbio. Oramento empresarial: planejamento e controle gerencial. So Paulo: Atlas. Pginas 18-21.

Considerando o contexto verificado no exerccio trabalhado, adicionalmente, destacamos que: O controle visa salvaguardar o patrimnio e definir o rumo da empresa, garantindo sua continuidade e o cumprimento de sua misso; O planejamento determina diretrizes estratgicas, polticas operacionais que sero traduzidas nos padres de controle e planos quantificados fsica e monetariamente, podemos dizer que so os planos oramentrios.

Planejar quase uma necessidade intrnseca, como o alimentar-se para o ser humano. No se alimentar significa enfraquecimento e o mesmo ocorre com a organizao. Segundo Brisolla, sem planejamento no h padres, sem padres no h controle e sem controle o planejamento no tem sentido.

CESUMAR CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING CINCIAS CONTBEIS CONTROLADORIA 2 ANO

CONTROLADORIA
A Controladoria pode ser visualizada sob dois enfoques: Como um rgo administrativo com misso, funes e princpios; Como uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princpios e mtodos oriundos de outras cincias.

1 CONTROLADORIA COMO RGO ADMINISTRATIVO (1 enfoque)

A Controladoria o rgo administrativo responsvel pela gesto econmica da empresa, tendo como objetivo lev-la maior eficcia. A base cientfica da Controladoria a Cincia Contbil. Neste sentido, conforme Favero et al. (1997, p. 13) a Cincia Contbil inclinada s questes econmico-financeiro das empresas, ao expor que:
A contabilidade, que tem por finalidade analisar, interpretar e registrar os fenmenos que ocorrem no patrimnio das pessoas fsicas e jurdicas, busca demonstrar a seus usurios, atravs de relatrios prprios [...], as informaes sobre o comportamento dos negcios para a tomada de decises.

Ao propor que a Controladoria tem a utilizao da Cincia Contbil em toda sua plenitude, Padoveze (2004, p.04) define que a Controladoria uma unidade administrativa da empresa. Considerando esta amplitude da Controladoria, frente ao uso contabilidade, o autor refora que a Controladoria o departamento responsvel pelo projeto, elaborao, implementao e manuteno do sistema integrado de informaes operacionais, financeiras e contbeis de determinada entidade. Falando de empresas com fins lucrativos, no podemos deixar de considerar que o foco da Controladoria a criao de valor para a empresa e para os acionistas, dentro dos mais diversos grupos de interesse relacionados com a empresa (stakeholders). Entretanto, a medida de eficcia empresarial, em grande parte das organizaes, o lucro. Assim, o ponto-chave da Controladoria a correta mensurao dos resultados empresariais, buscando aperfeio-los e alavanc-los. O profissional que est frente e responde pela Controladoria normalmente denominado Controller (tambm denominado Gerente de Controladoria, Gerente Administrativo-financeiro , finance controller, corporative controller, senior controller). Faz parte da cpula administrativa da empresa e participa ativamente nos processos de planejamento e controle empresarial. A controladoria, de acordo Oliveira et al. (2002, p. 13), caracteriza-se nos modernos conceitos de administrao, pela sua capacidade de:
organizar e reportar dados e informaes relevantes para tomada de decises; manter permanente monitoramento das diversas atividades e desempenho de outros departamentos; exercer fora, por meios de levantamentos e anlises concretas, capaz de interferir nas decises estratgicas da organizao.

A ao da Controladoria vai desde as diversas contribuies rea de marketing, avaliando a oferta dos produtos num adequado mbito geogrfico, na apurao do perfil dos consumidores, na avaliao da mdia, na poltica de promoes, enfim, relacionando-se aos Ps do Marketing. Assim como auxiliar a rea de produo, visando maior controle dos custos e melhoria das margens. Para isto a Controladoria dever dispor de um sistema de informaes capaz de atender as necessidades do processo de planejamento e controle da empresa. No obstante as questes macro de gesto acima expostas, em que a Controladoria tem papel fundamental, acrescentam-se a esta unidade administrativa a execuo de atividades regulamentares, como obrigaes legais, estatutrias, fiscais etc. Para tanto, o nvel de especializao para o tratamento adequado destas questes ponto de constante aprimoramento do Controller e sua equipe.

CESUMAR CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING CINCIAS CONTBEIS CONTROLADORIA 2 ANO

1.1 Misso da Controladoria

Fatores como a atual competitividade do mundo dos negcios, a globalizao da economia, a abertura de novas fronteiras comerciais, a crescente preocupao com o meio ambiente, nveis de corrupo em algumas naes, aspectos sociais a que as empresas esto sujeitas a fazerem ateno, tudo isto, exigem gerenciamento cada vez mais eficiente e eficaz das entidades. Uma administrao capaz de manter a empresa em continuidade, necessita de suporte tcnico que lhe proporcione confiabilidade nas informaes que subsidiaro a deciso. Desse modo a Controladoria tem por misso primordial, dar suporte em todas as etapas do processo de gesto. Devendo ainda maximizar os resultados econmicos da empresa, por meio da integrao dos esforos das diversas reas da empresa, respondendo pelo controle das atividades da empresa.

1.2 Estruturao da Controladoria

A moderna Controladoria deve estar estruturada apara atender s necessidades de controles sobre as atividades rotineiras. Assim, pode ser visualizada em dois grandes segmentos, como forma de garantir o permanente monitoramento da atividade empresarial em todas as etapas do processo. Contbil e fiscal: contemplam as atribuies da contabilidade tradicional como escriturao, gerao de relatrios para fins societrios, fiscais, publicaes, fiscalizaes, auditorias. Tambm se enquadram outras funes corriqueiras, tais como controle patrimonial dos bens e direitos da empresa, conciliaes das contas contbeis, apurao e controle dos custos para fins contbeis e fiscais, controle fsico dos itens de estoques e imobilizado, apurao e gesto dos impostos e outros de carter operacional. Planejamento e controle: caracteriza-se pelo aspecto moderno das atividades da Controladoria, como gesto de negcios, que compreende as questes oramentrias, projees, simulaes, questes estratgicas da apurao e anlise de custos, anlises de desempenho, planejamento tributrio etc. Contbil e fiscal Contabilidade financeira Contabilidade de Custos Contabilidade tributria Controle Patrimonial CONTROLADORIA Planejamento e controle Oramento e projees Contabilidade gerencial Contabilidade por responsabilidades Acompanhamento do Negcio

1.3 Funes da Controladoria

No contexto da administrao financeira, a Controladoria serve como rgo de observao e controle da cpula administra, preocupando-se com a constante avaliao da eficcia e eficincia dos vrios departamentos no exerccio de suas atividades. ela que fornece os dados e as informaes, que planeja e pesquisa, visando sempre mostrar a essa mesma cpula os pontos de estrangulamento presentes e futuros que pem em perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa. Para tanto, as principais atribuies da Controladoria compreendem: Estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das operaes; Medir a performance entre os planos operacionais aprovados, interpretando e reportando ao escalo superior, os resultados das operaes dos diversos nveis gerenciais; Prover a proteo para os ativos da empresa. Isso inclui adequados controles internos; Analisar a eficincia dos sistemas operacionais; Sugeri melhorias para a reduo de custos; Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traados pela organizao; Analisar as causas de desvios e sugerir correo desses planos ou dos instrumentos e sistemas de controle; Analisar a adequao na utilizao dos recursos materiais e humanos da organizao; Em suma analisar os objetivos e mtodos de todas as reas da organizao.

CESUMAR CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING CINCIAS CONTBEIS CONTROLADORIA 2 ANO

Para Kanits, resume que a funo primordial da Controladoria encontra-se inserida na direo e implantao dos sistemas de:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Informao compreendendo os sistemas contbeis e financeiros da empresa, sistema de pagamentos e recebimento, folha de pagamento e demais controles voltados atividade operacional da empresa; Motivao referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas; Coordenao visando centralizar as informaes com vistas aceitao de planos sob o ponto de vista econmico e assessoria da direo da empresa, no somente alertando para situaes desfavorveis de alguma rea, mas tambm apresentando solues; Avaliao com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por centro de resultado, por rea de responsabilidade e desempenho gerencial; Planejamento de forma a determinar se os planos so consistentes ou viveis, se so aceitos e coordenados e se realmente podero servir de base para uma avaliao posterior; Acompanhamento relativo contnua verificao da evoluo dos planos traados para fins de correo de falhas ou reviso do planejamento.

Em suma, a Controladoria deve estar pronta para a contnua assessoria, no sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa, por meio de consultoria interna efetiva, em busca de um aprimoramento contnuo. Ciclo do Aprimoramento contnuo: Conscientizao da empresa para o Anlise aprimoramento atividades contnuo processos

das e

Identificao das oportunidades para o aprimoramento

Eliminao de falhas e desperdcios

1.3.1

Funes do Controller

Como j citado anteriormente, trata-se do executivo gestor do Sistema de Informaes Gerenciais. Em empresas de menor porte, o controller normalmente tambm seria responsvel por outras atividades, tais como: informtica, finanas, departamento de pessoal e outras. Devido importncia como responsvel por um rgo de controle e assessoria da empresa, o controller deve ser um profissional de alto nvel e seu posicionamento na hierarquia pode variar conforme o porte da empresa. Algumas optam at mant-lo em posio de staff no organograma, outras at como membro da diretoria. Tambm dependendo do organograma e porte da empresa, o ttulo de controller pode ser aplicado a diversos cargos nas reas administrativas, contbeis e financeiras, com nveis de responsabilidade e remunerao ajustado a realidade do caso. Conforme a realidade da empresa, as funes do controller podem variar. H situaes em que apenas exerce o monitoramento, como tambm ele o prprio executor. Em resumo, suas funes norteiam: Fornecer a informao bsica para controle gerencial por meio da formulao de polticas de contabilidade e de custos, procedimentos e padres, preparao de demonstraes financeiras e manuteno dos livros contbeis, direo da auditoria interna e controles de custos; Oramentar e controlar operaes e resultados; Monitorar atividades especficas de controle de: Contas gerais, subttulos e desdobramentos: finanas, ativos, faturas, contas a receber e a pagar, folha de pagamento e demais benefcios dos empregados, estoques, impostos, instalaes, equipamentos e outros. Preparar e interpretar demonstraes financeiras e relatrios contbeis regulares; Auditoria interna; Interpretar dados de controle; Atuao em Controles Internos. 7

CESUMAR CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING CINCIAS CONTBEIS CONTROLADORIA 2 ANO

QUESTES PARA FIXAO DO CONTEDO Considerando uma Controladoria estruturada de forma que os trabalhos sejam realizados a contento (no sentido de efetividade tcnica), qual sua opinio a respeito da contribuio que os trabalhos desta unidade administrativa podem proporcionar ao Administrador. Em que termos voc acredita que possa haver interferncia na deciso do Administrador, aps apresentado pela Controladoria informaes gerenciais concretas?

TPICOS PARA SEMINRIO

1.3.2 1.3.3 Caractersticas da funo do Controller e os princpios norteadores de sua ao Qualificao do Controller para os novos tempos

CONTRIBUIES DAS DEMAIS CINCIAS PARA A CONTROLADORIA

2.1 Contribuio da Economia 2.2 Contribuio da Administrao 2.3 Contribuio da Contabilidade 2.4 Contribuies Subsidirias de Outras Cincias

PROCESSO DE GLOBALIZAO E EFEITOS NA CONTROLADORIA

CONCEITO DE ACCOUNTABILITY E SUA RELAO COM A CONTROLADORIA

CESUMAR CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING CINCIAS CONTBEIS CONTROLADORIA 2 ANO

CONTROLADORIA ESTRATGICA
No ambiente empresarial, estratgia uma forma de pensar no futuro, uma atividade que deve estar integrada no processo decisrio das organizaes e que envolve o profundo conhecimento do negcio e a verificao sistemtica de tendncias. A definio mais comum de estratgia de que trata de um conjunto deliberado de aes orientadas para desenvolver e manter as vantagens competitivas. E competitividade a capacidade de a empresa formular, programar e divulgar estratgias que lhe permitam manter ou ampliar, de forma duradoura, uma posio de destaque e sustentvel no mercado. Nesse contexto, a Controladoria Estratgica tem que se preocupar com os clientes, fornecedores, empregados, acionistas, sociedade em geral e com ateno especial concorrncia. A estratgia empresarial prev um processo pelo qual os gestores realizam projees de longo prazo, avaliando as oportunidades ambientais externas, assim como a capacidade e os recursos internos a fim de decidirem sobre metas e sobre um conjunto de planos de ao para concretizao dos objetivos. Trata-se de um processo cclico de: 1. 2. 3. 4. formular estratgias; comunic-las por toda a organizao; desenvolver e pr em prtica tticas de implementaes; e desenvolver controles para aprimorar as etapas para garantir a realizao das proposies.

Neste processo, como j tratamos anteriormente, o papel da Controladoria fundamental, visto que possuem as informaes necessrias para subsidiar o nvel estratgico da empresa para definies dos objetivos e se so possveis de serem alcanados e em que prazo. Neste sentido, temos a contribuio da Controladoria como segue: 1) Nvel estratgico ==> contribuies no processo de decidir sobre os objetivos da organizao; eventuais alteraes destes objetivos; recursos necessrios para o alcance e polticas de aquisio e utilizao depois de concretizados os objetivos; 2) Nvel ttico ==> controle gerencial, num processo que os gerentes se asseguram de que os recursos so obtidos e utilizados com efetividade; 3) Nvel Operacional ==> controles para garantir que o processo esteja gerando informaes confiveis, que expressem a realidade concreta, visando subsidiar o nvel ttico com dados que sero trabalhados para a gerao de informaes abrangentes para a definio das estratgias.

Vantagem competitiva empresarial e o papel da Controladoria Estratgica

Para sustentar vantagens competitivas, as organizaes devem desenvolver em suas reas internas (Controladoria), sistemticas de processamento e inovao que garanta a sustentabilidade num mundo empresarial a cada dia mais competitivo. Basicamente, tratam-se de dois aspectos que maximizam as possibilidades de vantagem competitiva: Baixo custo em relao concorrncia, ampliando a participao no mercado, desde que a qualidade no seja prejudicada. A liderana de custos pode ser perseguida mediante: 1. economias de escala de produo, perfeitamente possveis com a ampliao da participao da empresa no mercado; 2. rgidos controles de custos de fabricao e de despesas administrativas; 3. minimizao de custos em reas como pesquisa e desenvolvimento; 4. sinergia entre fora de vendas e publicidade. Diferenciao a oferta de produtos apresenta, com destaque, o seu diferencial. Este diferencial contempla: qualidade no atendimento, promoes, condies de pagamento, capacidade de estar frente por aspectos comportamentais (visualizao, efeitos sentimentais, aspectos psicolgicos envolvidos, propaganda muito bem elaborada), destaque na entrega, modernizao, tecnologia, praticidade, mobilidade nas relaes de gnero, acabamento. Enfim, questes que agregam valor ao produto, frente s exigncias dos consumidores contemporneo, a cada dia mais singulares e heterogneos.