Instituto Tecnolgico Superior De San Andrs Tuxtla

*Instrumentos de Presupuestacin Empresarial*

Unidad V

*Sistemas de Control por reas de Responsabilidad*

Profesora: Lic. Rosa Mara Berea Gutirrez
Equipo: Antemate Domnguez Jessica Arano Camara Tamara Domnguez Martnez Liliana Herrera Mrquez Beatriz Macario Cobix Flor Mojica Carmona Daniel
Grupo: 407-A

*Trabajos de investigacin de Sistemas de control por reas de responsabilidad *

Ing. En Gestin Empresarial

San Andrs Tuxtla, Ver.

ndice
Introduccin Sistemas de control por reas de Responsabilidad Definicin de Control Tipos de Control Sistemas de control administrativo Objetivos del Control administrativo Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad 2 3 4 7 9 9 10

Identificacin y evaluacin de los centros por reas de responsabilidad11 Centros de costos estndar Centros de ingresos Centros de gastos discrecionales Centros de utilidades Centros de inversiones Estndares contra responsabilidad los que se evalan las diferentes reas 12 12 13 13 14 de 14 15 16 17

Identificacin en cada Centro Conclusin Bibliografa

INTRODUCCIN
En este apartado se hablara sobre los sistemas de control administrativo, una vez definidos y puestos en marcha los planes de una organizacin, ya que se vuelve indispensable verificar si las actividades desarrolladas concuerdan con las actividades planeadas y si se alcanzan las metas propuestas.

Para ello se debe crearse un sistema de informacin, llamado control, que forma parte del proceso administrativo el cual permite constatar, medir y comparar los resultados con las metas propuestas, detectando los desvos para que se determine si se esta cumpliendo con los resultados esperados. La informacin recibida como consecuencia del control, sirve para la preparacin de nuevos planes.

En sntesis se puede decir que todos los sistemas de informacin utilizados como control, permiten una evaluacin del cumplimiento de los planes actuales y efectuar su ajuste, mediante una nueva accin de planificacin, en cual la empresa obtendr los resultados planeados.

SISTEMAS DE CONTROL POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

5.1.- DEFINICIN DE CONTROL Dentro de una empresa para lograr los objetivos se debe llevar a cabo mediante una buena organizacin, planeacin y sobre todo un buen control. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

De acuerdo con los autores se puede decir que el control se define como una parte del proceso administrativo para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo, tambin se entiende como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. 5.2- TIPOS DE CONTROL El margen de discrecionalidad dentro del cual se mueven las acciones de control guarda relacin funcional con la ubicacin del sujeto de control dentro de la organizacin y las caractersticas de la informacin a recibir. En funcin de ello, se pueden distinguir tres tipos de control: 1) El simple o interno: Se establece creando pautas de organizacin para que en forma conjunta con la ejecucin del trabajo operativo de las unidades de organizacin, se establezcan controles por oposicin de intereses y se creen registros o archivos susceptibles de ser controlados. Este tipo de control se establece sobre las operaciones rutinarias y se localiza en los niveles inferiores de la pirmide cargos-funciones.

Dentro de este tipo de control simple se ubican las "Normas de Control Interno", que son las reglas prescritas por la Organizacin tendientes a preservar su patrimonio mediante una adecuada vigilancia de sus bienes y la regulacin de las actividades a que se dedica. La implantacin de un "Sistema de Control Interno" en una Organizacin requiere la aplicacin de tres tipos de normas, a saber:

a) El Control por "Oposicin de Intereses". Para ello se distribuye la responsabilidad de un proceso total, en tramos, de forma tal que al culminar un tramo cesa la responsabilidad del que entrega y comienza la del que recibe. b) El Control por "Procesos" en puntos especficos de la tarea total. Se trata de asegurar el cumplimiento de las normas de procedimiento para cumplir un determinado trabajo a travs del control por la va jerrquica. 4

c) Las "Normas de Procedimientos" detalladas para ejecutar determinadas tareas, que precisan las maneras de realizar la tarea en s, como los comprobantes, registros y archivos donde deben quedar asentadas las formalidades inherentes al procedimiento previsto. Las Normas de Procedimiento se pueden implantar tanto para la tarea de subordinados como de supervisores que actan dentro del "Ncleo Operativo". Su propsito es crear una estructura completa de normas que dificulte la actuacin dolosa o negligente, o si ellas ocurren, que quede constancia de las mismas.

2) El operativo o por realimentacin u homeosttico : Se caracteriza por la existencia de pautas o metas dentro de las cuales el sistema debe funcionar, al apartarse de ellas se determina una accin correctiva para que el proceso vuelva a desarrollarse dentro de los lmites de tolerancia fijados. Este tipo es realizado por la gerencia media o las jefaturas departamentales que se ubican a continuacin de los niveles superiores de la organizacin. 3) El Superior o Gerencial: cuya caracterstica saliente es que no est sujeto a pautas pre-establecidas, sino que como consecuencia de la informacin recibida se van tomando las decisiones que fijan las polticas o futuros cursos de accin. Sin embargo, puede establecerse un Sistema de Control Superior, previendo un esquema de informacin dirigida a la Direccin Superior de la organizacin con el propsito de permitirle evaluar la marcha y el desarrollo de los programas y polticas en vigencia. La estructuracin de un sistema de este tipo se logra sobre la base de un "Manual de Control Superior", que debe reunir en un slo cuerpo orgnico:

1) Los cuadros, grficos y dems instrumentos informativos que fueran diseados para la organizacin.

2) La designacin de responsables de reunir y presentar la informacin en tiempo y forma, as como la debida especificacin de las tareas o funciones para lograrlo.

3) El cronograma de preparacin, presentacin y circulacin de todos los instrumentos informativos que forman el "Manual". Tipos de control segn su peridiosidad Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s. Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los

medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas. Toda la informacin a incluir debe ser completa y clara, pero a la vez sinttica, para simplificar el anlisis y comprensin de los datos. Para lograrlo se la clasifica separndola en categoras o posiciones, dividiendo la actividad de la Organizacin en reas definidas, para cada una de las cuales se selecciona un conjunto de datos que resulten indicadores de la marcha de cada una de esas reas o sectores de la Organizacin.

Finalmente, hay que destacar que dentro de cualquier Organizacin existen unidades que se dedican a controlar, es decir son predominantemente receptoras de informacin para ejecutar el control, mientras que hay otras que son predominantemente emisoras de informacin para control. 5.3.- SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO Dentro de los sistemas se encuentra el concepto de sistema de control. Un sistema de control es un tipo de sistema que se caracteriza por la presencia de una serie de elementos que permiten influir en el funcionamiento del sistema. La finalidad de un sistema de control es conseguir, mediante la manipulacin de las variables de control, un dominio sobre las variables de salida, de modo que estas alcancen unos valores preferidos.

Toda organizacin es perfectible, es decir, siempre puede mejorar determinadas reas para lograr los objetivos fijados por la administracin. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organizacin debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correcto control administrativo. El control administrativo se define como el proceso mediante el cual la administracin se asegura de que los recursos sean obtenidos y usados eficientemente en funcin de los objetivos planeados. Este control slo es posible si se cuenta con un sistema de informacin que sirva para cuantificar las fallas y los aciertos, de modo que constantemente se estn corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos, lo cual traer como consecuencia el incremento del valor de la empresa. A continuacin se expondrn los tres sistemas ms utilizados para ejercer el control administrativo, que sirve de gua para determinar el tipo de control que debe ser implantado segn el tipo de empresa de que se trate. a) Control direccional: Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben ejecutarse antes de completar la operacin. b) Control selectivo: Este mtodo consiste en la verificacin de muestras de determinadas operaciones para detectar si se cumplen los requisitos previstos, para as determinar si se puede continuar con el proceso. c) Control despus de la accin: se realiza una vez que la operacin se ha concluido, se miden los resultados y se comparan con un estndar previamente establecido. Los tres tipos de control pueden ser utilizados por cualquier organizacin. En la mayora de los casos, los contadores han utilizado el sistema de control despus de la accin. Sin embargo es recomendable ser creativo e introducir en la

informacin contable el control direccional mediante el anlisis de sensibilidad y reducir as la brecha entre los resultados y los objetivos planeados. 5.3.1.-Objetivos del control administrativo El control administrativo en las organizaciones contribuye al logro de los siguientes objetivos: a) Diagnosticar: El control administrativo es una herramienta que durante la toma de decisiones de la administracin permite descubrir reas problema o reas de aciertos, para corregir una situacin. La finalidad del control administrativo es preventiva ms que correctiva ya que pretenden diagnosticar a tiempo para evitar quiebras de empresa. b) Comunicacin: Otro de los objetivos bsicos del control es proporcionar un medio de comunicacin entre las personas que integran la organizacin. Esto se logra informando los resultados de las actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa. c) Motivacin: El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de los objetivos de la compaa; pero tambin requiere que los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de grupo social. 5.4.-VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD. 1.-Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa. Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, siempre hay un responsable para cada rea 2.- Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.

3.- Elimina la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitacin de responsabilidades. 4.- Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal de la empresa en subobjetivos destinados a cada rea sealando en cada objetivo las pautas para lograrlo. 5.5.- IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LOS CENTROS POR REAS DE RESPONSABILIDAD. La Contabilidad por reas de responsabilidad: Es aqulla que clasifica la informacin contable y estadstica de las actividades de una empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas o en otras palabras se puede decir que es una tcnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideracin las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de rea o departamento. La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas facilitan el control administrativo, como los costos estndar, los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de informacin contable que las integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo. Corresponde estudio y anlisis de los sistemas de informacin para ejercer el control administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para realizar dicha actividad La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las reas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea. Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos). La 10

clasificacin se organiza en funcin de la dificultad de medir ambos factores y la relacin entre ellos; los principales tipos de centros de responsabilidad son: 5.5.1.-Centros de costos estndar: Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados que se determinaron multiplicando su cantidad fsica por el consumo unitario estndar de cada producto obtenido, respecto a lo esperado. Generalmente, el director de produccin es evaluado y controlado en funcin de su manejo eficiente de los estndares bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables a parte de los costos estndar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, tambin es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotacin de personal, moral del grupo, etctera. El problema de la eleccin del mtodo mejor para alcanzar los objetivos trazados debe ser un problema tratado cada vez que sea necesario, por lo tanto dado las condiciones cambiantes en el contexto empresarial deben ser adoptadas en toda la empresa y entre esta la contabilidad de costos. La empresa para incrementar el beneficio, puede actuar de dos formas: una aumentando los ingresos y la otra reduciendo los costos, el primer camino es difcil de controlar, a no ser que se opere en rgimen de monopolio, por el otro camino el de reduccin de costos es mucho ms viable. El sistema de costos estndar, fundamentalmente, es un instrumento orgnico para controlar y reducir los costos en todos los niveles directivos y en todas las unidades productivas u operativas de la empresa. En otras palabras el sistema de costos estndar consiste en establecer los costos unitarios y totales de los artculos a elaborar por cada centro de produccin, previamente a su fabricacin, basndose en los mtodos ms eficientes de elaboracin y relacionndolos con el volumen dado de produccin. Son costos objetivos que deben lograrse mediante operaciones eficientes.

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La caracterstica esencial es el uso de los costos predeterminados o planeados, como medida de control para cada elemento del costo durante los ciclos de produccin. Los costos se calculan una sola vez en lugar de hacerlo cada vez que se inicie una fase de produccin, orden, trabajo o lote. Si cada elemento del costo se controla en forma adecuada, el costo total ser equivalente al total de los elementos controlados, los costos reales se comparan con las cifras estndar, y se obtienen las diferencias o variaciones que se

registran separadamente en la contabilidad, como resultado las diferencias se tipifican para su investigacin y anlisis por parte de la administracin 5.5.2.-Centros de ingresos: Trata de medir la captacin de mercado, expresada en trminos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de ingresos de ventas y de gastos de venta, de tal manera que peridicamente se puede compare lo presupuestado y se justifiquen las diferencias: por ejemplo, Mercadotecnia de la divisin Bienes de Capital. Al igual que en un centro de costos, existen muchos factores que no pueden ser medidos; por ejemplo, la fijacin de precios, la imagen del producto, etctera, pero que deben analizarse para evaluar la actuacin de los ejecutivos de dicha rea.

5.5.3.- Centros de gastos discrecionales: Estas reas son las administrativas: de contralora, relaciones industriales, departamento legal, investigacin y desarrollo, finanzas, etc., cuya misin principal es servir a la lnea. Claro est que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara peridicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podran ser traducidas en trminos monetarios. De aqu se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuacin de los ejecutivos; sin embargo tener un presupuesto de gastos obliga a

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los responsables a ajustarse a l. Pero debe recordarse que lo esencial para evaluar al responsables es la calidad del servicio prestado.

5.5.4.- Centros de utilidades: Los centros de costos estndar y de ingresos ya comentados miden bsicamente un subconjunto de la utilidad de la organizacin a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuacin de cada uno de los subconjuntos, cuando se quiere tener una visin completa de la actuacin es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante aqu es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuacin al evaluar los insumos, mercados y la interaccin de ellos. En algunos lugares les llaman tambin centros de costos.

Son subdivisiones en la empresa que se utilizan para detectar en qu reas se estn generando ya sea, mas gastos ms ingresos, segn sea centros de utilidad de costos. Pueden tener una codificacin interna en la empresa e incluso en la contabilidad de la misma. 5.5.5.- Centros de inversin: Es un centro en el cual la administracin es responsable de ventas, costos y de la inversin necesaria en activos. Cuando las compaas se descentralizan, mantienen el control por medio de los centros de responsabilidad y desarrollan medidas de ejecucin para cada uno. Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversin consiste en que lo que se mide en este ltimo es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un rea o divisin de la compaa. Quizs la tendencia ms popular hoy en da en la medicin de la ejecucin y desempeo es el desarrollo de una medida que pretende unir los intereses de los accionistas y gerentes. La medida lder es el Valor Econmico Agregado, EVA. Conceptualmente similar al IR, el EVA es una medida de la utilidad producida

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sobre el costo de capital. La principal diferencia entre el IR y el EVA es que la tasa de retorno objetivo del EVA es aplicada al capital invertido en la divisin o firma en lugar de aplicarlo al valor de mercado o al valor en libros de los activos como lo hace el IR. Adems, debido a que slo las utilidades despus de impuestos estn disponibles para los accionistas, el EVA es calculado con base en utilidades despus de impuestos: EVA = Utilidad despus de Impuestos - [Capital Invertido x Costo de Capital]. 5.6.-ESTNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALAN LAS DIFERENTES AREAS DE RESPONSABILIDAD Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados. FASES:

* Establecimiento De Estndares Y Criterios.- Representan el desempeo deseado, los criterios y las normas que guan las decisiones. Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer que debe hacerse. Los estndares puede expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices.

* Observancia Del Desempeo: La observancia o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla y transmitirla de manera inmediata a quienes tienen el poder de producir cambios.

*Comparacin Del Desempeo Con El Estndar Establecido: El control debe disponer de tcnicas que sealan con rapidez donde se origina el problema y no solo buscar localizar las variaciones, errores o desvos tambin deber predecir resultados o mostrar tendencias significativas para el futuro. Llevados a cabo

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mediante la presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes y medidas estadsticas. * Accin Para Corregir El Desvo Entre El Desempeo Real Y El Desempeo Esperado: Es la esencia del control y se aplica todo para ejecutarlo cosas, personas y acciones. 5.7.- IDENTIFICACION EN CADA CENTRO Es importante ya que las organizaciones siempre pueden superar determinadas etapas para lograr los objetivos fijados adems de encontrar sus fallas y corregirlas.

Llevar a cabo el control solamente es posible si se cuenta con un sistema de informacin que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y aciertos, de tal forma que constantemente se estn depurando los errores y reuniendo los aciertos, esto traer como consecuencia el incremento de utilidades y, consecuentemente el alza del valor de la empresa. Lo ms importante al implementar un sistema de control, es el convencimiento del personal, entonces se pueden enunciar las etapas para disear e implementar un sistema de control administrativo:

-Establecer las metas y objetivos a los que se quiere llegar: Implementar un sistema de control administrativo establecidos por la administracin. empieza en funcin a los objetivos

En este punto se debe tratar de que los

resultados planeados expresen en forma cuantificable la definicin de los resultados deseados.

-Establecer los pronsticos que servirn de gua para llegar a los resultados deseados: Para tener un control administrativo seguro se debe determinar con anticipacin los componentes de prediccin que a lo largo del proceso de control ayudaran a conseguir los resultados deseados.

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CONCLUSION
Se puede concluir que el control es una funcin administrativa o la fase del proceso administrativo que mide, evala el desempeo y toma correctivas cuando se necesita. La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes. Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. acciones

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior, entre otras. Para ello dentro de la empresa se debe clasificar la informacin de cada una de las actividades de acuerdo con la autoridad y responsabilidad asignadas a cada supervisor de rea, esto le trae ciertas ventajas a las empresas ya que ayuda, facilita y motiva al responsable hace que su trabajo sea mejor.

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BIBLIOGRAFIA Libros 1.-Ramrez Padilla, David Noel, Contabilidad Administrativa. Editorial McGraw Hill. 2.- De la Garza Isabel, Contabilidad Administrativa. Editorial Pearson. 3.- McGraw-Hill/Interamericana editores, S.A. de C.V.

Paginas web
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml http://exa.unne.edu.ar/informatica/sistemas.adm1/material/tema-7.pdf http://upcommons.upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/3330/5/34059-5.pdf http://www.mitecnologico.com/Main/VentajasSistemaDeContabilidadPorAreasDeRespons abilidad http://html.rincondelvago.com/contabilidad-por-areas-de-responsabilidad.html http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/costosestandar.htm http://www.mitecnologico.com/Main/CentrosCostosEstandarhttp://www.buenastareas.com/ ensayos/Los-Centros-De-Costos/2473317.html http://www.mitecnologico.com/Main/CentrosDeIngresos http://www.mitecnologico.com/igestion/Main/CentrosDeGastosDiscrecionales http://www.mitecnologico.com/Main/CentrosDeInversion http://lizvelezsanchez.blogspot.mx/2010/04/cuestionario-de-contabilidad-por-area.html

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