HISTORIA DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO La aparicin de las reas encargadas de los asuntos humanos en las organizaciones se dio

hace 60 aos aproximadamente y fue promovido por Elton Mayo. A partir de esa poca el Recurso Humano ha pasado por tres importantes etapas las cuales han generado grandes cambios y transformaciones en la Gerencia del Talento Humano; Una de ellas es la industrializacin clsica, en la cual surgen los departamentos de personal y luego los departamentos de relaciones industriales, en sta etapa se consideraba que las personas eran simplemente proveedoras de fuerza fsica para hacer funcionar las mquinas. Otra de las etapas es la industrializacin neoclsica, donde aparecieron los departamentos de recursos humanos como sustitucin de los departamentos de relaciones industriales, aqu a las personas se les consideraban solamente para desarrollar actividades tcticas es decir como personas prestadoras de servicios. Y finalmente surge la etapa de la era de la informacin, en sta se eliminan los departamentos de recursos humanos y aparecen los equipos de gestin con personas, siendo sta la fase ms importante del Talento Humano dentro de las organizaciones ya que en sta etapa las personas son consideradas como socias de las empresas capaces de aportar estrategias, tomar decisiones, alcanzar resultados y servir al cliente para satisfacer sus propias necesidades y las lograr las expectativas de la empresa. Colombia Durante las dcadas del 20 y del 30 del siglo pasado, aparecen en Colombia las primeras reglamentaciones de carcter laboral, como el reconocimiento al derecho de huelga, la reglamentacin de los accidentes de trabajo, el derecho a la sindicalizacin y la creacin de dependencias oficiales encargadas de las relaciones obrero-patronales, entre otras la creacin del Ministerio de Trabajo, Higiene y Previsin Social. En consecuencia, surgen los Departamentos de Relaciones Industriales, encargados de algunas prcticas de gestin humana como seleccin, evaluacin y remuneracin, pero su tarea central ser darle un adecuado manejo a las relaciones legales con los trabajadores. La formacin dada por diversas instituciones a quienes se responsabilizaran de estos departamentos y la conformacin de la primera Asociacin de Directores de Personal en la dcada del 50, llevaron a una tecnificacin de la funcin la cual enfatizaba en las prcticas de seleccin, contratacin y sistemas de remuneracin (Cabuya, 1999). En los aos setenta y ochenta el modelo de desarrollo de sustitucin de importaciones que asumi el pas, permiti a las empresas colombianas concentrarse en el mercado interno protegido, lo cual fortaleci una estructura industrial oligoplica, con poca preocupacin por la productividad de los factores (la productividad total de factores durante el perodo 1983 1990 slo creci al 0.24% anual), en la que los costes eran frecuentemente trasladados al consumidor (Malaver, 1998). Coincide el perodo, sobre todo en los ochenta, con la influencia de la escuela de relaciones humanas y con los modelos participativos provenientes de otros pases, especialmente japoneses; en consecuencia se da prioridad a planes de mejoramiento

continuo, crculos de participacin o de calidad, programas de "desarrollo organizacional", que incidieron para el cambio de nombre del Departamento de Relaciones Industriales o Personal por el de Departamento de Recursos Humanos (en algunos casos de Desarrollo) y en el inters de dicha rea por otras prcticas como la formacin y los planes de carrera, pero al parecer los resultados sobre las relaciones laborales, la productividad y el desempeo no fueron suficientemente significativos para el pas (Dvila, 2001). El modelo aperturista de la dcada de los noventa tuvo amplia incidencia (positiva en algunos casos, negativa en otros) sobre la gestin humana como qued planteado en el numeral anterior; quizs uno de los aspectos ms sobresalientes fue el reconocimiento de la importancia del capital humano para el logro de la competitividad internacional de las empresas lo cual llev a una revaloracin del estatus de la direccin de recursos humanos en las organizaciones y tambin un aumento en sus responsabilidades y, por lo tanto, en las exigencias de la alta gerencia que espera, de una parte, mejores resultados de la seleccin y la capacitacin y de otra, que se implementen prcticas ms efectivas de evaluacin y remuneracin, a la vez que exige estrategias que permitan aprovechar el potencial de las personas, mejorar sus calificaciones, aumentar la motivacin y la lealtad de los trabajadores y crear una cultura empresarial apropiada a las nuevas condiciones. Al comenzar el tercer milenio, con una acentuada crisis econmica y social y estrenando reforma laboral y pensional, las empresas estn concentradas en hallar medidas de reduccin de costos fijos pero posponen decisiones claves de inversin en capital humano, tecnologa y desarrollo; algunas alternativas que se estn volviendo comunes son las fusiones y las alianzas estratgicas para competir por nuevos mercados, mientras en lo interno se siguen recortando gastos laborales y financieros (Dinero, 2002). Esto tiene consecuencias inmediatas para la direccin de recursos humanos: de una parte una tarea que est demandando considerable tiempo de los profesionales en gestin humana es el manejo de nuevas formas de contratacin, de manera que se pueda lograr mayor movilidad de la oferta laboral (contrato a trmino fijo, empleos temporales, cooperativas de servicios especializados, contratacin de proveedores) a la vez que se contrarrestan los efectos sobre la motivacin, el sentido de pertenencia, las relaciones de trabajo y en general sobre la productividad, de otra parte se demanda del rea estrategias para retener y motivar talentos en pocas de crisis. En un estudio reciente sobre el valor agregado por las reas de gestin humana a las organizaciones colombianas (Caldern, 2005; 2006) se concluy que estas reas funcionales s agregan valor, aunque existe una diferencia estadsticamente significativa entre el sector servicios (que son de menor valor agregado) y los sectores industrial y comercial; as mismo se puede afirmar que se ha avanzado en el aporte estratgico pero hay aspectos crticos en apoyo a la infraestructura organizacional como los sistemas de compensacin basados en el desempeo, la medicin del desempeo y el soporte para el cumplimiento de la responsabilidad social.