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procesos y mejoramiento contnuo son determinantes. La resolucin de problemas requiere medidas especificas ms si son reiterativos, pues sus efectos se oponen a los objetivos organizacionales, as los problemas son definidos como comportamientos no deseados de un proceso y su relacin con los errores determina la concepcin de aplicar medidas preventivas y/o correctivas segn el caso y facilitan los ajustes y validacion de los procesos.
1.1.
Uno de los mtodos mas conocidos es el de estos autores que proponan desde lo 70s esta metodologa inscrita ya en movimientos de Calidad y Mejora; sus pasos fundamentales son: 1.] Reconocer el problema. 2.] Analizar el problema. 3.] Identificar causas posibles. 4.] Desarrollar soluciones. 5.] Evaluar soluciones.
Materia Prima
de is as lis m n le A rob P
Mano de Obra
Money
Mtodos
Causa
Efecto
Maquinaria
Medio Ambiente
Management
Mercado
1.4.
Se utiliza cuando necesite identificar los focos vitales o los problemas ms serios de alguna situacin: 1. Identifique todos los problemas posibles en un proceso particular. 2. Recolecte datos sobre esos problemas. Puede medir la frecuencia con qu ocurren y/o los costos asociados. 3.Construya una tabla que liste todos los problemas desde los grandes hasta los pequeos.
4. Diagrame los datos en una tabla Histograma en ella coloque en la columna izquierda el elemento con el costo/incidencia mas grande, contine con el segundo problema mas importante y as sucesivamente. 5. Calcule los porcentajes de cada uno de los elementos en relacin con el total. Luego diagrame los porcentajes acumulativos en una grfica de lneas. 6. Dibuje una lnea desde el punto de 80% en el eje y, al dibujar esta lnea hacia el eje x se indicaran los pocos aspectos que estn causando el 80% de los efectos. 7. Al enfocar sus esfuerzos en este reducido nmero de aspectos se abordar la mayor parte del problema.
3. Verificar: 4. Ajustar:
3. Verificar
1.5.1. PLANEAR
1. Conoce qu quiere el Usuario?, Cuales son sus metas y objetivos para responderle acertada y adecuadamente? 2. Sabe qu fallas tienen sus respuestas? Las tiene cuantificadas?
3. Cul es la falla o problema que ms le molesta a su usuario?, o la que ms impacto econmico tiene? 4. Sabe las causas ms posibles de esa falla? Tiene informacin que le indi que cul es la causa ms probable? 5. Puede bloquear o eliminar esa causa ms probable? Tiene claro el qu, cmo, cundo, dnde y quin lo realiza?
1.5.2. HACER
6. Inicie la implementacin de su plan, no olvide recoger informacin que le permita hacer seguimiento de su falla.
1.5.3. VERIFICAR
7. El plan si est bloqueando las causas de su problema?, Desapareci realmente el problema o falla?
1.5.4. AJUSTAR
8. Tiene escrito el proceso que ha seguido? 9. Sabe cmo evitar que la falla no se presente nuevamente? 10. Tiene cmo hacer seguimiento peridico para mantener su logro?
* D2: Describa el problema. Defina el problema en trminos mesurables. Especifique el problema del cliente interno o externo describindolo en trminos especficos y cuantificables: Quin, qu, cundo, dnde, porqu, cmo, cuntos (Anlisis 5W2H). * D3: Implemente y verifique las acciones interinas de contencin del problema. Arreglos temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecucin para protejer a los clientes contra el problema hasta que se ponga en ejecucin la accin correctiva definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contencin con datos. * D4: Identifique y verifique las causas raz. Identifique todas las causas potenciales que podran explicar porqu ocurri el problema. Diagrama Causa - Efecto. Contraste cada causa raz contra la descripcin e informacin sobre el problema. Identifique las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raz. Observe que existen dos tipos paralelos de causas raz: una causa raz del acontecimiento (el sistema que permiti que ocurra el acontecimiento), y una causa raz de escape/ punto del escape (el sistema que permiti que el acontecimiento se escape sin ser detectado). * D5. Elija y verifique las acciones correctivas. Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolvern el problema para el cliente y no causarn indeseables efectos secundarios. Si es necesario, defina las acciones de contingencia, basadas en la gravedad potencial de los efectos secundarios. * D6: Ponga y valide las acciones correctivas permanentes en ejecucin. Elija los controles para asegurarse que se elimina la causa raz. Una vez en produccin, supervise los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones adicionales de contingencia en ejecucin cuanto sean necesarias. * D7: Prevenga la repeticin del problema. Identifique y fije los pasos que se necesitan a tomar para prevenir que el mismo o similares problemas, se repitan en el futuro: modifique las especificaciones, el entrenamiento de actualizacin, la revisin del flujo de trabajo, y mejore los sistemas de administracin, los sistemas operativos, las prcticas y los procedimientos.
* D8. Felicite a su equipo. Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su logro. Comparta su conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organizacin.
La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estas herramientas seala que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solucin de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
2.1.1. USO
Hace fcil la recopilacin de datos y su realizacin de forma que puedan ser usadas fcilmente y ser analizadas automticamente. Una vez establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales caractersticas observables. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: La informacin es cuantitativa o cualitativa. Cmo se recogern los datos y en que tipo de documentos se har. Cmo se utilizar la informacin recopilada. Cmo se analizar. Quin se encargar de recoger los datos. Con qu frecuencia se va a analizar. Dnde se va a efectuar.
2.1.3. PROCEDIMIENTO
1. 2. 3. 4. Identificar el elemento de seguimiento Definir el alcance de los datos a recoger. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de informacin a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, las personas que recoge la informacin, la fuente etc.
2.2.2. USO
Se pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema: 1. 2. Que la solucin sea tan evidente que slo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla. Que no tengamos idea de cules pueden ser las causas, ni las soluciones.
Es aqu donde la sesin de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las mejores ideas.
2.2.4. PROCEDIMIENTO
1. 2. 3. 4. 5. 6. Nombrar a un moderador del ejercicio. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisin de ideas. No se deben repetir las ideas. No se critican las ideas. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas. Terminada la recepcin de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo.
2.3.2. USO
Ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y as convertir las cosas difciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin de tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribucin de varias causas o factores.
2.3.3. PROCEDIMIENTO
1. 2. 3. Decidir qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos. Disear una tabla de conteo de datos (totales). Elaborar una tabla de datos.
Nmero 8 7 6 4 3 Nmero Acumulado 8 15 21 25 28 % 28.57 25.00 21.43 14.29 10.71 % Acumulado 23.57 53.57 75.00 89.29 100.00
Tipo de Reclamo B C D A E
Organizar los tems de mayor a menor. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal.
2.3.4. EFECTOS
Causas
6. 7. 8. Construir un diagrama de barras. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto). Escribir cualquier informacin necesaria.
2.4.2. USO
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema. Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situacin a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situacin.
2.4.4. PROCEDIMIENTO
1. 2. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema. Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho.
3. 4.
Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en la flecha principal. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las secundarias.
Causa
Subcausa
Causa
Subcausa
Causa Menor
Causa Menor
Subcausa
Subcausa
Defecto
Subcausa Subcausa
Causa Menor
Subcausa
Causa
Causa
5. 6. 7. 8.
Asignar la importancia de cada factor. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 Ms). Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad.
2.5.2. USO
Cuando se requiere tomar decisiones ms objetivas. Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios mltiples.
2.5.4. PROCEDIMIENTO
1. 2. 3. 4. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas. Definir los criterios de evaluacin. Definir el peso de cada uno de los criterios. Construir la matriz.
CRITERIOS SOLUCIONES Envo de solicitud por Fax Envo de solicitud por E-Mail Envo de solicitud por Correo 1 3 3 3 4 2 2 1 2 1 3 3 3 1 2 1 TOTAL
5. 6. 7. 8. 9.
Definir la escala de cada criterio. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente). Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total. Ordenar las alternativas de mayor a menor.
2.6.2. USO
Para representar visualmente el comportamiento de una variable. Evaluar el cambio de una proceso en un perodo.
2.6.3. NOMBRES
Diagrama de Tendencias.
2.6.4. PROCEDIMIENTO
1. 2. 3. 4. 5. 6.
16 14 12 10 8 6 4 2 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Decidir qu problema se va a monitorear y cmo se van a recoger los datos. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida). Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medicin o cantidad observada en un tiempo determinado. Unir las lneas de puntos. Escribir en el diagrama cualquier informacin necesaria.
2.7.2. USO
Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo. Permite determinar el avance en un momento dado. Cronograma de actividades.
Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto. Determinar la secuencia de ejecucin de las acciones. Definir los responsables de ejecutar cada accin. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada accin. Trasladar la informacin anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama.
Actividad
Resp
Das Laborales
2.8.2. USO
Obtener informacin de clientes o proveedores de un proceso.
2.8.3. PROCEDIMIENTO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Planear la entrevista. Determinar que informacin se necesita recopilar. Elaborar una gua para la entrevista (introduccin, preguntas relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto. Seleccionar las personas que ms conozcan sobre el tema. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizar la entrevista. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la gua para la entrevista, luego resuma y permtale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.).
2.9.2. USO
Muestra una secuencia sistemtica de hacer las cosas. Facilita la recoleccin de datos. Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de una preparacin. Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.
Oficina Saln de conferencias Direccin Nal. Ejecutiva de Desarrollo Consultores de la AID Despacho del Contralor Pagos Listo Por remodelar
Nmero 1 2 3 4 5
3. EL MARCO LGICO
3.1. ACLARACIONES INICIALES
Si bien el Sistema de Marco Lgico (SML) es utilizado generalmente por organismos internacionales, consideramos que es una tcnica apta para la toma de decisiones en la direccin de empresa. El SML adquiere su importancia al lograr integrar los tres niveles (estratgico, tctico y operativo) en sus tres etapas (planificacin, gestin y evaluacin). Puede convertirse en una herramienta eficaz para insertar (o fortalecer) el pensamiento estratgico y sistmico en la direccin y gestin de las pymes. En consecuencia, cada empresa estructurar su SML. Con el propsito de darle una aplicacin concreta, la exposicin del tema est basada en los cursos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Por lo tanto, el contenido tiene correlacin con la metodologa exigida a los proyectos con intervencin del Banco. El Marco Lgico es una tcnica para la conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de programas y proyectos. Se sustenta en dos principios bsicos: el encadenamiento (vertical y horizontal) y la participacin. Identificado un problema de desarrollo, se pretende resolver el mismo mediante un proceso racional (lgico), que concatene los distintos niveles de objetivos (largo, mediano y corto plazo), sus respectivas estrategias y tcticas e indicadores para medir claramente el logro de esos objetivos. La complejidad del escenario actual obliga a la toma de decisiones participativas. En otras palabras, exceptuando situaciones especiales, slo la participacin de todos los involucrados permite un abordaje ms integral del problema, y por ende, mayores posibilidades de xito. El marco lgico acepta las teoras de la complejidad y de sistemas en la administracin. Los problemas esenciales nunca son fragmentos y los problemas globales son cada vez ms esenciales. Adems, todos los problemas particulares no pueden plantearse y pensarse correctamente si no es en su contexto.
Diseo
El Marco Lgico Una herramienta para fortalecer el Diseo, la Ejecucin y la Evaluacin de Proyectos.
Marco Lgico
Evaluacin
Ejecucin
3. EL MARCO LGICO
3.2. DISEO DEL SISTEMA DE MARCO LOGICO
Un Sistema de Marco Lgico (SML) est estructurado en tres mdulos, que conforman un proceso dinmico, eslabonado y circular: * Diseo. * Ejecucin. * Evaluacin.
Comprobamos cmo funciona el enfoque sistmico. Se detecta y se estudia el problema en su globalidad. En la luz arrojada, se analizan las distintas partes del problema. Se encaran sus soluciones en un marco integral y en forma conjunta. En otras palabras, se estudia el todo, se analizan sus partes como integrantes de ese todo y se estructura un conjunto armnico de programas y proyectos que fusionados permitiran acceder a una solucin global.
2 Anlisis de Problemas
Involucrados
1 Anlisis de
Diagnstico
3 Anlisis de Objetivos
Definicin
Resumen Ejecutivo
Alternativas
4 Anlisis de
El propsito fundamental es determinar qu cambios son requeridos y factibles desde el punto de vista de los beneficiarios y desde los niveles de decisin.
Cada grupo ocupar una fila, con su identificacin precisa y el detalle de sus intereses, de cmo perciben el problema y de sus recursos y mandatos.
3.3.6. INTERESES
Son los relacionados directamente con el problema de desarrollo identificado. Tambin, pueden ser posibles soluciones sugeridas por el grupo.
3.3.8. RECURSOS
Aportes precisos de cada grupo. Son de dos tipos: financieros y no financieros. Estos ltimos pueden ser muy importantes; ejm: opinin pblica, huelgas, influencias, etc.
3.3.10. MANDATO
Es la autoridad formal para proporcionar un servicio o cumplir una funcin. Est fijado en los documentos oficiales (estatutos, cartas orgnicas, leyes, etc).
3.3.12. UTILIDADES
La metodologa propuesta tiene los siguientes beneficios: Permite analizar la situacin actual, en su contexto Identificar los problemas principales y sus relaciones causa-efecto, en relacin con el problema de desarrollo determinado en el origen. Visualizar las relaciones causa-efecto e interrelaciones en un diagrama, construyendo el Arbol de Problemas. La definicin correcta de las relaciones causa-efecto y la jerarquizacin de los problemas percibidos permite mejorar el diseo del proyecto, su ejecucin y su evaluacin, a travs de un modelo lgico y sobre el cual se basar la bsqueda de la solucin parcial o total al problema de desarrollo.
3.3.14. LIMITACIONES
La metodologa descripta tiene dos limitaciones: * Las causas no tienen ponderacin * Las causas pueden producir crculos (dos o ms problemas son causa y efecto recproco) que complican el anlisis.
BIBLIOGRAFA
Turner,S (2004) Herramientas para el xito, Mc graw Hill, Mxico. Rambaud, Laurie. (2006) Resolucin de problemas estructurados 8D. INCOLDA (1994) Las 7 herramientas bsicas, Bogot. Bird,F, (2000) Liderazgo practico en el control de prdidas, INST,Madrid Instituto Mexicano de Control de Calidad, IMECCA, Formacin de facilitadores para el trabajo en grupo, Mdulo III, Mxico, Marzo, 1998. Horovitz, Jacques, La Calidad del Servicio. Editorial McGraw Hill, 1991, Madrid, Espaa, 1991. Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Teora y Prctica. Sptima Edicin. Editorial Prentice Hall, Mxico 1996. Thompson, Phillip C.. Crculos de Calidad. Cmo hacer que funcionen. Grupo Editorial Norma. Primera Edicin. Colombia 1994. Flores, Benito, Ing., Artculo: Calidad en empresas de servicio. Memorias XXV Congreso Nacional de Control de Calidad. Guadalajara, Jalisco, Mxico. Octubre 1 4 de 1997. Paredes y Asociados Ca. Ltda. Seminario Taller Administracin de Procesos. Panam Mayo de 1999.