FACULDADE DE VIOSA DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE ADMINISTRAO

Gerenciamento de Projetos: Uma anlise da Importncia da Estrutura de Gerenciamento de Projetos no Alcance dos Objetivos Estratgicos .

ANGELO ANTONIO DA SILVEIRA

VIOSA, MG NOVEMBRO, 2011

Gerenciamento de Projetos: Uma anlise da Importncia da Estrutura de Gerenciamento de Projetos no Alcance dos Objetivos Estratgicos .

ANGELO ANTONIO DA SILVEIRA

VIOSA, MG NOVEMBRO, 2011

ANGELO ANTONIO DA SILVEIRA

Gerenciamento de Projetos: Uma anlise da Importncia da Estrutura de Gerenciamento de Projetos no Alcance dos Objetivos Estratgicos .

Relatrio de Estgio Curricular Supervisionado apresentado como parte das exigncias para concluso do Curso de Administrao de Empresas com Habilitao em Gesto de Negcios da Faculdade de Viosa FDV.

VIOSA, MG NOVEMBRO, 2011

ANGELO ANTONIO DA SILVEIRA

Gerenciamento de Projetos: Uma anlise da Importncia da Estrutura de Gerenciamento de Projetos no Alcance dos Objetivos Estratgicos.

Relatrio de Estgio Curricular Supervisionado apresentado e aprovado pela banca examinadora em 07 de novembro de 2011.

___________________________

_____________________________

Margareth Machado Duarte

Geraldo Magela Braga

___________________________

Michel Lopes Duarte 4

RESUMO Esse trabalho aborda o tema gerenciamento de projetos, apresentando uma juno de referencial terico e viso prtica, mostrando a importncia dessa ferramenta como diferencial no alcance dos objetivos para as organizaes que disputam espao no contexto atual. O artigo tambm esclarece questes relevantes sobre o tema gerenciamento de projetos abordando a execuo do programa Minas Sem Fome executado pela Empresa de Assistncia Tcnica e Extenso Rural de Minas Gerais.

Sumrio 5

1. Introduo No primeiro momento quando se pensa em gerenciamento de projetos, imaginase conceitos complicados voltados ao desenvolvimento de atividades com processos com alto grau de complexidade, como por exemplo, a construo de uma aeronave, ou a construo de uma rodovia. Analisando grosseiramente um conceito de projetos, percebe-se que a todo o momento uma enorme quantidade de projetos est ocorrendo em qualquer tipo de organizao. O simples fato de uma substituio de um equipamento pode ser considerado um projeto, ou a contratao de novos funcionrios, ou a criao de um POP (procedimento operacional padro), ou a reestruturao de um setor, enfim so diversos os exemplos de projetos que acontecem a toda hora e nem percebemos. O que necessita-se entender melhor esses procedimentos, compreender que essas aes so passveis de gerenciamento e que existem ferramentas especficas no auxlio desse gerenciamento. 6

Diante desses fatos o presente estudo prope-se a definir as principais premissas referentes aos conceitos de gerenciamento de projetos, buscando o embasamento terico necessrio para uma anlise da estrutura de gerenciamento de projetos do programa Minas Sem Fome do Governo do Estado de Minas Gerais gerenciado pela Empresa de Assistncia Tcnica e Extenso Rural de Minas Gerais. A anlise realizada possui carter metodolgico de pesquisa exploratria, com uma anlise qualitativa do processo de gerenciamento do programa Minas Sem Fome. A anlise comparativa dos dados encontrados com o referencial terico servir como base para entendimento da importncia dos conceitos de gerenciamento de projetos, por meio da sua aplicao prtica.

1.1. Justificativa do Trabalho Analisando a estrutura atual do mundo dos negcios, observa-se um aumento da complexidade das atividades devido ao surgimento de uma concorrncia globalizada, avanos culturais e tecnolgicos, onde as organizaes devem buscar inovar em seus processos a todo o momento, procurando estar frente da sua concorrncia e garantir, a sua sobrevivncia nesse mercado. Surgi necessidade de 7

coordenao e gerenciamento e controle das atividades visando diminuir o tempo de reao aos estmulos externos no alcance dos objetivos. Segundo Kotter & Schlesinger, (1979), toda mudana deve ancorar-se em estratgias consistentes, seno srios problemas podem ocorrer. As palavras de Kotter & Schlesinger explicam a necessidade de um planejamento pensado de forma estratgica, que venha nortear a gesto nos processos de mudanas, a fim de garantir que essas mudanas se tornem um diferencial de mercado. O principal papel do gerenciamento de projetos garantir o sucesso da execuo das estratgias definidas no planejamento estratgico, tirando o mximo proveito das estratgias estabelecidas. Apesar de comprovada a crucial importncia do gerenciamento de projetos, segundo estudos do Instituto Brasileiro de Geografia Estatsticas dentre 8.300 projetos de tecnologia da Informao 31,1% continham falhas que impediam totalmente que os objetivos fossem alcanados, 52,7% estavam em processo de recuperao de falhas ocorridas recentemente, e possivelmente, seriam terminados fora do prazo e no teriam seus objetivos totalmente alcanados, 16,2 % foram terminados no prazo, dentro do custo planejado e alcanavam as suas especificaes. Diante desses nmeros, percebe-se a importncia do gerenciamento de projetos na busca por assegurar o sucesso no alcance dos objetivos atravs da padronizao do processo de acompanhamento da execuo.

1.2. Objetivo Geral Anlise da importncia da estrutura de gerenciamento de projetos no alcance dos objetivos estratgicos.

1.3. Objetivo Especfico O que se pretende nesse trabalho discorrer sobre o assunto gerenciamento de projetos, abordando conceitos, tipos de estruturas, questes importantes que devem ser analisadas na implantao, e atravs de um estudo de caso apoiado a um referencial terico, demonstrando de maneira prtica e objetiva todo processo de implantao da estrutura de gerenciamento de projetos na execuo do programa Minas Sem Fome, apontando as principais dificuldades gerenciais encontradas, os fatores determinantes para o alcance do sucesso, e os pontos positivos e negativos da aplicao da metodologia de gerenciamento de projetos, atravs da implantao de uma estrutura voltada a gesto de projetos.

2. Referencial Terico 2.1. Projeto 2.1.1. Definio e Caractersticas

fato que desde o incio da civilizao a humanidade executa projetos das mais variadas naturezas, como por exemplo, a construo das pirmides do Egito, e a construo da muralha da China. Pensando nesses exemplos consegue-se ilustrar o conceito de projeto do Project Management Institute PMI, umas das maiores organizaes de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo que propem a seguinte definio sinttica sobre projeto. Projeto um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva, para criar um produto ou servio nico. Por terem a caracterstica da temporalidade devem sempre ter incio e fim pr-definidos, no necessariamente que sejam curtos ou longos, mas que iniciem, evoluam e finalizem. Outra definio mais elaborada a de Vargas (1998), que considera,

Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim que se destina atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de um parmetro pr-definido de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 1998, p. 33).

10

Nessa definio verifica-se que o autor em sua abordagem no se preocupou somente com as caractersticas do projeto, mas tambm levou em considerao elementos que compem os projetos, isso comprova a sistemtica do conceito, onde se pode ver que existem etapas amplamente conectadas por uma metodologia de gerenciamento com foco no alcance das metas. As caractersticas associadas ao conceito formam parmetros importantes para a compreenso do que significa um projeto. Segundo Vargas (1998), todo projeto possui caractersticas gerais, caractersticas tcnicas e caractersticas organizacionais. Segundo o autor, como caractersticas gerais, pode-se citar: Empreendimento no repetitivo Projeto no faz parte da rotina da empresa. algo novo para as pessoas que iro executar. Sequncia clara e lgica dos eventos O Projeto caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execuo, o acompanhamento e o controle sejam precisos. Incio, meio e fim - Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto , uma caracterstica temporal. Muitas vezes o trmino de um projeto coincide com o trmino de outro. Porm um projeto que no tem trmino no projeto e sim rotina. Objetivo claro e definido Ao se iniciar um projeto de grande importncia que saiba claramente aonde se quer chegar com ele. Se no se sabe aonde quer chegar, qualquer caminho parecer poder atend-lo, e a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada. Conduzido por pessoas O cerne fundamental de qualquer projeto o ser humano. Sem ele o projeto no existe mesmo que se disponha de modernos equipamentos de controle e gesto. Parmetros pr-definidos Todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. impossvel estabelecer previamente, com 11

total preciso, esses parmetros. Todos eles sero identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parmetros iniciais vo atuar como referncias para o projeto e sua avaliao. Ainda segundo o autor as caractersticas tcnicas dos projetos bem sucedidos atendem as seguintes restries: Ser concludo dentro do tempo previsto; Ser concludo dentro do oramento previsto; Usar os recursos disponveis (materiais, pessoas e equipamentos)

eficientemente, sem desperdcios; Atingir a qualidade e o desempenho desejado; Por ltimo o autor comenta sobre as caractersticas organizacionais dos projetos bem sucedidos: Ter concludo com o mnimo possvel de alteraes em seu escopo; Ter sido aceito sem restries pelo contratante ou cliente; Ter sido empreendido sem que ocorresse prejuzo ou interrupes nas atividades normais da organizao; No ter sido modificado ou agredir a cultura organizacional; As caractersticas organizacionais so consideradas mais complexas quando comparadas s caractersticas tcnicas e s caractersticas gerais, uma vez que se trata de um comportamento, organizacional e ambiental. Mudanas nesse nvel podem prejudicar seriamente o projeto implementado. Outro fato importante a ser entendido que muitas vezes os projetos esto inseridos em contextos em que compartilham espao com outros projetos ou atividades da organizao que devem ser preservadas. A comparao das caractersticas expostas acima ao conceito de projeto propicia uma viso crtica sobre o real significado de um projeto, e facilita a anlise sobre o tema do projeto. 2.1.2. Ciclo de Vida do Projeto de suma importncia a compreenso das peculiaridades de cada etapa do ciclo de vida de um projeto. Atravs dessas caractersticas pode-se definir o posicionamento correto para uma determinada etapa do ciclo de vida do projeto. Cada projeto possui caractersticas peculiares em relao a cada ciclo de vida. Segundo 12

Vargas (1998), a maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha caractersticas similares, como, por exemplo, o nvel de esforo. O autor afirma que o nvel de esforo demandando por um projeto inicia como zero, aumenta at o seu nvel mximo e depois volta a diminuir bruscamente at zero correspondendo ao trmino do projeto, podendo ser representado pela seguinte curva:

Grfico 01: Nvel de projeto em relao ao tempo decorrido.

Entende-se por esforo em um projeto a quantidade de pessoas envolvidas, a quantidade de capital investido, e as horas extras. Outra caracterstica comentada pelo autor referente ao ciclo de vida a possibilidade de sucesso, que nada mais do que uma anlise comparativa entre os riscos e a probabilidade de sucesso dentro do previsto, em funo do desenrolar do projeto. Essa relao pode ser ilustrada pelas curvas abaixo:

13

Grfico 02: Relao entre risco e possibilidade de sucesso

Ainda conforme Vargas (1998), pode-se considerar como caracterstica de um projeto a capacidade de adequao e o custo de correo, a capacidade de adequao a analogia da capacidade de se mudar as caractersticas finais do projeto em relao ao tempo, onde o autor afirma ser alta no incio e cair com o passar do tempo, conforme o grfico abaixo.

Grfico 03: Capacidade de adequao por tempo decorrido

O custo de correo considerado, pelo autor, como o custo e o trabalho necessrio para se corrigir determinada falha, varivel, e que aumenta

14

exponencialmente com o passar do tempo. O grfico exposto abaixo ilustra a colocao do autor.

Grfico 04: Relao entre tempo decorrido e custo de correo

Depois de analisadas as caractersticas similares s diversas fases do ciclo de vida de um projeto, passa-se a definir e refletir sobre os conceitos e peculiaridades de cada fase do ciclo de vida. De acordo com Vargas (1998), o ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases caractersticas, conforme ilustrado a seguir.

15

Grfico 05: Fases do Ciclo de Vida Projeto

Segundo Vargas (1998), a diviso das fases de um projeto pode variar conforme a sua natureza, oscilando entre 4 a 9 fases. No grfico acima observamos 5 fases representadas: Fase de Definio, Fase Estratgica, Fase de Planejamento Operacional, Fase de Execuo e Fase de Finalizao. A fase de definio representa a fase inicial do projeto, onde uma necessidade identificada e transformada em um problema que dever ser resolvido pelo projeto. Nessa fase iniciam-se as atividades a partir de uma anlise do ambiente no qual o projeto ser executado, identificao das ameaas e as oportunidades presentes no ambiente externo e os pontos fracos e pontos fortes presentes no ambiente interno, aps a realizao desse diagnstico feita a definio de misso e os objetivos do projeto. A fase estratgica o momento em que so definidas as melhores formas de conduo do projeto, como o foco no alcance dos objetivos descritos na fase de definio, buscando gerar uma maior quantidade de alternativas viveis para o seu desenvolvimento. A fase de planejamento operacional o momento que definido os detalhes do escopo do projeto, atividades a serem realizadas, incluindo cronogramas, interdependncia de atividades, alocao de recursos e etc. Vargas (1998), explica que o sucesso do projeto depender do grau de detalhamento das atividades relacionadas no escopo. Quanto maior esse grau de detalhamento maior sero as chances de o projeto ser executado sem dificuldades e imprevistos. A fase de execuo onde se observa a materializao de tudo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido ficar evidente nessa fase. um momento delicado do projeto, pois os problemas e percalos naturais comeam a surgir no momento em que o planejamento colocado em prtica, cabe ao Gestor buscar o envolvimento da equipe na execuo, assegurando a qualidade do desenvolvimento.

16

A fase de controle segundo Vargas (1998), acontece paralelamente ao planejamento operacional e execuo do projeto. Tem como objetivo controlar e acompanhar o que est sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvel, aps a deteco da anormalidade. A finalidade do controle comparar o programado com o realizado, corrigindo possveis desvios atravs de aes corretivas. A fase de finalizao o momento de auditoria interna e externa, buscando identificar as falhas que sero analisadas e discutidas para que erros similares no ocorram em projetos futuros. Analisando esse grfico pode-se concluir que se deve entender um projeto como um processo sistmico cclico, onde o gerenciamento deve estar adequado s caractersticas de cada ciclo, disponibilizando os recursos demandados conforme a etapa do projeto.

2.1.3. Etapas de Elaborao de Projeto Inicialmente quando se pensa em um projeto, apesar de j compreender seu conceito, caractersticas e fases, muito comum no conseguir visualizar o projeto como um processo cclico, com etapas organizadas cronologicamente, que devem ser respeitadas devido necessidade de manter o processo organizado e com suas etapas bem definidas, com o fim de facilitar os gestores na administrao das tarefas e da equipe. Conforme Vargas (1998), a maioria das pessoas que comea a trabalhar com projetos no sabe que passos seguir para planejar, executar e controlar um projeto de maneira eficaz, perdendo assim muito tempo com re-trabalho e redefinio de prioridades. Por esse motivo de grande importncia saber o passo a passo do processo de criao de um projeto.

2.1.3.1.

Fase de Definio

Segundo Vargas (1998),

Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. Pode-se considerar que o no aproveitamento de uma oportunidade representa um problema para a organizao, uma vez que empresas concorrentes ou at

17

mesmo o mercado consumidor esto se preparando para se adequarem a essas oportunidades. (VARGAS, 1998, p. 56)

Conforme Vargas (1998), as atividades dessa fase esto voltadas para desenvolver formalmente o problema a ser resolvido pelo projeto, identificando os fatos geradores do problema, ou das atividades a serem aproveitadas. a partir da definio do problema que se pode deter minar as solues possveis. Ao se definir o problema, importante que se saiba qual o seu tipo e caractersticas. Existem basicamente dois tipos de problemas: Problemas de Variveis Abertas So problemas que no possuem uma nica soluo determinada e clara. Esto sujeitos a modificaes mercadolgicas, ambientais e at mesmo a decises estratgicas da empresa. A grande maioria dos problemas que envolvem gerncia de projetos so problemas abertos. Problemas de Variveis Fechadas - Possuem apenas uma nica soluo matematicamente definida. Por no sofrerem nenhuma influncia do ambiente externo, so de soluo e controle aparentemente mais fcil. Aps a identificao do problema, passa-se definio da misso, objetivos e o escopo do projeto. Segundo Vargas (1998), Todo projeto necessita de um objetivo, uma misso e um escopo bem definidos. O objetivo destaca aquilo que se quer atingir com o trmino do projeto. A misso o objetivo implcito no projeto, a razo de ser de todo o projeto. O escopo retrata se o projeto inclui todo o trabalho necessrio para atingir o objetivo e no inclui os trabalhos desnecessrios. Ainda de acordo com Vargas (1998), o objetivo a representao formal daquilo que se deve atingir com o trmino de um projeto. facilmente controlvel e mensurvel. Normalmente definido por verbos de ao. Parmetros numricos de tempo, custo e performance devem estar descritos no objetivo. A misso tudo aquilo que est oculto no objetivo, isto , a razo de ser do projeto, o benefcio gerado por ele. de difcil mensurao porque na maioria das vezes representa um sentimento da organizao. O escopo a descrio de tudo aquilo que o projeto ir ou no fazer. Ele representa o limite entre o projeto e a organizao, encontrando o que ser significativamente alterado pelo projeto e o que no sofrer influencia alguma do projeto. O escopo significa a abrangncia do projeto.

18

2.1.3.2.

Fase Estratgica

Segundo Vargas (1998), essa etapa responsvel pela criao de alternativas de se conduzir o projeto. Seu objetivo descrever como sero realizados os trabalhos durante o projeto, respondendo a pergunta: Como ns iremos fazer isso? A maioria das alternativas de construo criada atravs de reunio de Brainstorming, onde cada pessoa sugere uma alternativa para cada fase ou etapa do problema definido, sem que haja descriminao ou crticas por parte dos outros indivduos envolvidos. Esse processo se chama estratificao. Para criao das alternativas devem ser considerados, fatores ambientais (tecnologia, economia, governo, localizao geogrfica e sociedade), fatores organizacionais (experincia dos profissionais, relao do trabalho, disponibilidade fsica de recursos, experincia no tipo de projeto a ser desenvolvido, atitude da alta gerncia, moral dos empregados, comprometimento da organizao com o projeto e expectativa dos envolvidos). De acordo com Vargas (1998), ferramentas como anlise SWOT, diagrama de causa e efeito, tabela de risco e contingncia, e rvore de probabilidades so ferramentas que ajudam a mensurar e estimar os riscos, conseqncia e possibilidade de adequao a cultura a cada alternativa gerada, otimizando a eficincia do escopo.

2.1.3.3.

Fase de Planejamento Operacional

Segundo Vargas (1998), essa fase comea com a aprovao formal das alternativas escolhida pelos envolvidos, definindo e agrupando as atividades que sero executadas pelo projeto, em atividades executivas, que sero relacionadas diretamente com a ao dentro do projeto, atividades macro como so chamados os eventos ou condies que marcam a execuo de um grupo de atividades relacionadas com o termino de determinada fase do projeto, e atividades resumo, que so atividades que englobam outras atividades. Elas representam um conjunto de atividades, totalizando durao, datas e custos das atividades a elas pertencentes. Aps a aprovao e classificao das alternativas deve-se alocar recursos nas atividades, representado por pessoas, materiais de consumo e equipamentos necessrios para a realizao das atividades. Alocar recursos nas atividades requer experincia do gerente de projetos. Para isso o executivo deve contar com o apoio e a 19

experincia dos outros envolvidos no projeto, analisar outros projetos e consultar dados histricos. Depois de definida a alocao de recursos o gestor de projetos dever definir o tempo necessrio para que a atividade possa ser realizada. O tempo pode ser definido em semanas, dias, horas ou at meses, dependendo de cada projeto. Para determinar a durao de um projeto deve-se conhecer todos os recursos alocados na atividade e a produtividade de cada um deles. Ao se alocar o recurso em uma atividade deve-se avaliar se o recurso influencia de maneira direta ou no a durao da atividade. Se o recurso no influencia a durao da atividade, essa atividade denominada de durao fixa. Se o recurso influencia na durao da atividade, essa atividade chamada de orientada por recurso. Conforme Vargas (1998), a orientao para recurso tem um limite de validade lgico, de fora que, depois de passado esse limite um aumento do recurso no provoca uma reduo na durao da atividade, em casos extremos pode at aumentar a durao da atividade. Por exemplo, se um pedreiro constri uma parede em quatro dias, de se esperar que dois pedreiros construam a mesma parede em dois dias. Porm um absurdo considerar que cinco mil pedreiros constroem a parede em vinte e trs segundos. De acordo com Vargas (1998), aps definio dos recursos necessria a inter-relacionar as atividades e definir procedncias. O objetivo dessa etapa associar as atividades, estabelecendo precedncia para que as atividades interdependentes sejam identificadas e o cronograma do projeto seja determinado. Uma atividade que comece ou finalize antes que a outra possa comear chamada de predecessora. Uma atividade que dependa do incio ou final da outra para comear chamada de sucessora. Alm das dependncias, as atividades podem ter atrasos ou adiantamentos intencionalmente provocados, de modo a permitir um intervalo de tempo entre a predecessora e a sucessora ou at mesmo uma sobreposio entre elas. Segundo Vargas (1998), as atividades podem estar inter-relacionadas de diversas formas. As principais formas de inter-relacionamentos so: Trmino para incio - A atividade sucessora depende do trmino da atividade predecessora para comear; Incio para incio A atividade sucessora depende do incio da atividade predecessora para iniciar; 20

Trmino para trmino A atividade sucessora depende do trmino da atividade predecessora para terminar;

Incio para trmino O fim de uma atividade depende do incio de uma atividade anterior;

2.1.3.4.

Fase de Execuo e Controle

Segundo Vargas (1998),

A execuo do projeto consiste na realizao das atividades previstas no plano do projeto. A execuo realizada em partes, normalmente denominada pacotes de trabalho (work package). O pacote de trabalho considerado concludo quando ocorre entrega ( Delivery) A entrega qualquer resultado do trabalho que pode ser facilmente medido pelo projeto. Tem como caracterstica ser facilmente mensurvel, tangvel pelos executantes e ter a concluso identificvel de maneira simples e direta. (VARGAS, 1998, p. 63).

A finalizao de todos os pacotes de trabalho e a realizao de todas as entregas do projeto representa a concluso do projeto. Ao trmino de cada pacote de trabalho, devem-se avaliar os resultados obtidos e compar-los com o previsto no plano operacional. Diversas anlises financeiras devem ser utilizadas na avaliao. Caso a execuo esteja de acordo com o previsto, deve-se avaliar se os trabalhos foram concludos. Se por acaso algum desvio tenha sido encontrado durante a avaliao dos resultados, deve-se verificar se os desvios so resultados unicamente de falhas ocorridas durante a execuo do projeto. Caso as falhas sejam somente de execuo preciso que o trabalho seja realizado novamente. Se o resultado negativo no for identificado na execuo deve-se identificar em que momento do projeto ocorreu falha. 2.1.3.5. Fase Finalizao

Segundo Vargas (1998), essa fase pode ser definida como um exame analtico e pericial que segue o gerenciamento de projetos, de modo a avaliar se o resultado obtido est conforme o previsto nas suas definies. A auditoria deve ser conduzida por elementos interdependentes ao processo e tem como principal objetivo contribuir para o aprendizado no projeto, identificando falhas que poderiam ser melhoradas. Caso a auditoria encontre alguma falha a equipe envolvida no projeto deve ser reunida para 21

reavaliar o projeto. Com base na auditoria do projeto, devero ser discutidas as falhas cometidas, de forma a possibilitar o aprendizado para que em projetos futuros, as falhas no voltem a ocorrer. Todas as concluses e discusses acertadas entre os envolvidos devem estar registradas no relatrio final do projeto.

2.1.4. Definio de Gesto de Projetos Com o surgimento de projetos modernos que envolvem atividades com alto grau de complexidade, em um ambiente caracterizado por mudanas rpidas, e cada vez mais exigentes em nveis de recursos, cabe aos gestores cumprir o papel de administrador dessas mudanas. Segundo Vargas (1998), administrar a rotina de trabalho j no mais fator diferenciador de empresas bem e mal sucedidas. Pensando nisso, Vargas (1998, p. 77), coloca que a estrutura da maioria das empresas burocrtica e lenta e todos os ltimos fatos mostram que esses modelos no conseguem dar uma resposta razoavelmente rpida em um ambiente em constante mutao. Portanto a estrutura tradicional deve ser substituda por uma estrutura orientada por projetos, que possua a capacidade de responder de maneira satisfatria as mudanas. Para resolver esse enigma foi criada uma rea distinta da prtica gerencial chamada de Gerenciamento de Projetos, definida por Vargas (1998, p. 84), como um conjunto de ferramentas que permite ao executivo desenvolver habilidades requeridas para lidar com as contingncias, com as situaes sempre novas que o ambiente de mudana contnua impe. Para Harold Kerzen (1992), gerenciamento de projetos planejamento, direo, organizao e controle de recursos organizacionais em um dado empreendimento, levando-se em conta custos e desempenhos estimados. J segundo o Project Management Institute, gesto de projetos so os processos pelo qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e tcnicas s atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders, que so indivduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo poder afet-lo positiva ou negativamente.

22

 bom tambm lembrar que a gesto de projetos est conectada aos princpios da administrao geral, e aos conhecimentos nas reas aplicadas da administrao, como mostra a figura abaixo.

Figura 01: Relao entre gesto de Projetos e demais reas da Administrao.

Segundo Braga (2003), reas de aplicao so categorias que tm elementos comuns, mas no necessariamente estaro presentes em todos os projetos. A figura mostra uma intercesso entre conhecimentos em reas de aplicao onde podemos citar os conhecimentos em reas funcionais, elementos tcnicos e gerncia especializada. J segundo o autor a administrao geral engloba o planejamento, a organizao, a alocao de pessoas, a execuo e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento, baseando-se nas habilidades da administrao referindose a liderana, comunicao, negociao, capacidade de resoluo de problemas e influncia na organizao. Busca-se sempre o ponto de equilbrio do conhecimento, onde o profissional ter por caracterstica pessoal a facilidade de lidar com todos os tipos de projetos. Aps a anlise dos conceitos de gerenciamento de projetos apresentados, podemos citar diversas vantagens de se aplicar o gerenciamento de projetos. Segundo Vargas (1998), devemos destacar como principais benefcios de uma estrutura de gerenciamento de projetos os seguintes pontos: Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos;

23

Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda metodologia est sendo estruturada;

Antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem um problema;

Adqua os trabalhos aos mercados consumidores e aos clientes; Disponibiliza oramentos antes do incio dos gastos; Agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas; Aumenta o controle gerencial em todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado;

Facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes no ambiente ou no mercado competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto;

Otimiza a alocao de pessoas, materiais e equipamentos necessrios; Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros; Cabe aos gestores compreender a importncia de cada benefcio para a

execuo das atividades, visando minimizar a complexidade da natureza da execuo das atividades, lidando melhor com as incertezas inerentes da complexidade.

2.1.5. Uso da Gesto Projeto na Execuo das Estratgias Organizacionais Fica evidente que a execuo das estratgias o principal foco do gerenciamento de projetos. Com o uso das tcnicas do planejamento estratgico e as formulaes estratgicas utilizadas atualmente possvel trabalhar as variveis existentes nos ambientes, efetuar um mapeamento das definies estratgicas colocando-as em ordem adequada para a execuo e transform-las em projetos. Salles (2005), coloca que somente a partir de uma implementao bem sucedida do que foi definido no nvel estratgico que os resultados aparecem para as 24

organizaes. O planejamento estratgico elaborado pela direo da empresa consiste na definio do carter global da organizao, e tenta antecipar o futuro da empresa. Segundo Coutinho (2006), 70% dos casos de fracassos tm seu problema maior na execuo e no na definio das estratgias. Com isso, pode-se concluir o grau de importncia do gerenciamento de projetos no controle da execuo das estratgias. cada vez mais comum visualizar as prticas de gesto de projetos difundidas nas diversas reas empresariais, essas prticas auxiliam a gesto a minimizar a restrio s mudanas criadas pela estrutura convencional das empresas. O fato das tcnicas de gerenciamento de projetos estarem cada vez mais aperfeioadas, focadas e consistentes em seus objetivos, contribuem para uma maior evidencia dos projetos nas organizaes. Cabe aos gestores buscarem apoio nos conceitos da administrao, disseminando os princpios e as metodologias da gerncia de projetos que segundo Valeriano (2001), consiste em identificar problemas de uma organizao e solucionlos como se fossem projetos, fazendo uso de todas as metodologias e ferramentas do gerenciamento de projetos. Desta forma as empresas tornam-se mais enxutas, como por exemplo, atravs da terceirizao e da reduo da pirmide hierrquica, e implantao de equipes multidisciplinares. De acordo com Vargas (1998), normalmente empresas que optam pelo modelo de administrao por projetos, so organizaes que possuem um elevado nmero de projetos, em vrios estgios de execuo, nos diversos nveis organizacionais e geralmente compartilhando do mesmo recurso. A implantao desse modelo administrativo visa a excelncia no alcance dos objetivos atravs da orientao por projetos norteando as atividades das diversas reas organizacionais para o mesmo fim, aumentando assim as chances no alcance dos objetivos.

2.1.6. Variveis do Gerenciamento de Projetos A maioria dos projetos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variveis. As variveis principais tambm podem ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre trs variveis. (VIEIRA, 2010, p. 57).

25

Figura 02: Tringulo da Gerncia de Projetos

Essa figura conhecida como tringulo da gerncia de projetos, onde cada lado representa uma varivel do gerenciamento de projetos. Um lado do triangulo no pode ser mudado sem impactar o outro. Ainda segundo o Vieira (2010),

Estas trs variveis esto freqentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrio apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um oramento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. (VIEIRA, 2010, p. 16).

O tempo de concluso do projeto geralmente alterado quando h modificaes nas atividades descritas no escopo, principalmente no tempo de realizao das atividades. O uso do gerenciamento de projetos importante para dividir os trabalhos em partes menores, aumentando a eficcia das estratgias. O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condies iniciais disponveis para o desenvolvimento, quanto maior o desvio no tempo maior ser a demanda por recursos a serem disponibilizados. O Escopo a maneira como so descritos os limites do projeto. Ele define aquilo que o projeto ir entregar e o que no ir entregar contra-escopo. Analisando as razes pelas quais os projetos fracassam, encontra-se falhas no gerenciamento do escopo, causadas por ausncia de tempo no momento da definio das atividades. 26

2.2. Estrutura Organizacional de Gerenciamento de Projetos 2.2.1. Importncia da Estrutura de Gerenciamento de Projetos Segundo Valeriano (2001), para se atingir o principal objetivo da administrao por projeto de se alcanar a excelncia em gerenciamento de projetos necessria definio de uma estrutura de apoio de projetos, que deve contar com um Escritrio de Gerenciamento de Projetos. Conforme Vargas (1998),
As estruturas organizacionais refletem diretamente os projetos por elas gerenciados, uma vez que a importncia dada ao assunto do projeto, a disponibilidade dos envolvidos e o interesse da organizao so influenciados diretamente pela natureza da estrutura organizacional adotada pela empresa . (VARGAS, 1998, p. 94).

Ainda segundo Vargas (1998), podemos classificar os tipos de estrutura de gerenciamento de projetos como: Estrutura funcional; Estrutura matricial leve; Estrutura matricial balanceada; Estrutura matricial forte; Estrutura de projetos; O autor classifica como funcional, a estrutura caracterizada pela presena hierrquica funcional na organizao, onde os projetos so conduzidos por equipes pertencentes a cada departamento e suas responsabilidades so limitadas s fronteiras de seu cargo. Geralmente nessa estrutura a importncia dada ao gerenciamento de projetos pequena. A estrutura matricial leve tambm caracterizada pela presena hierrquica funcional na organizao, mas sem a mesma intensidade das estruturas funcionais clssicas. Nessas organizaes, os projetos so conduzidos por coordenadores ou lderes com pouca autonomia. A importncia dada aos projetos ainda pequena. A estrutura matricial balanceada caracterizada pela presena da hierarquia funcional e pelos projetos na organizao, e pela mistura quase na mesma proporo de projetos e caractersticas funcionais. Nessas organizaes, os projetos so 27

conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e tm autonomia comparvel do gerente funcional. Os projetos da empresa passam a ser importantes. A estrutura matricial forte diferenciada pela grande presena de projetos na organizao, representando uma estrutura de projetos quase que exclusiva, mas com traos de uma estrutura funcional. Nessas organizaes os projetos so conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e tm grande autonomia, bem como por uma equipe administrativa que tambm se dedica integralmente ao projeto. Os projetos da empresa passam a ser vitais para os negcios. Por ultimo Vargas (1998) comenta sobre a estrutura de projetos, caracterizada pela presena total dos projetos na organizao, englobando toda a parte funcional da organizao dentro de projetos. Nessas organizaes, os projetos so conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e tem autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de gerente funcional dos membros do projeto. Tm uma equipe administrativa que se dedica integralmente ao projeto. Os projetos so a razes de ser da empresa. Essas organizaes normalmente tm departamentos administrativos que se reportam diretamente aos gerentes de projeto e tm como objetivo nico dar suporte aos projetos da empresa. Na administrao por projetos fundamental que todo trabalho seja caracterizado por projetos, cabe a organizao englobar todos os projetos de maneira integrada buscando integrar todos os funcionrios e atividades da organizao algum tipo de projetos. Compete aos gestores definir um sistema de treinamento e capacitao visando garantir a confiabilidade das equipes de projetos, assegurando assim o sucesso no alcance dos objetivos atravs do gerenciamento de projetos. Cada modelo de estrutura tem suas vantagens e desvantagens, no existe uma estrutura organizacional nica para todos os casos. Para cada tipo de projeto diferente existe uma estrutura mais adequada. necessria a realizao de uma avaliao no incio de cada projeto para se definir qual ser a estrutura mais adequada. Segundo Kerzener (2000), tamanho do projeto, durao do projeto, experincia da organizao no gerenciamento de projetos, filosofia da alta gesto da empresa quanto ao gerenciamento de projetos, localizao fsica do projeto, recursos disponveis e aspectos especficos do projeto so fatores que influenciam na escolha da estrutura organizacional adequada. A combinao desses fatores com as necessidades 28

impostas pelas atividades a serem executadas iro determinar o tipo de estrutura organizacional a ser implantada. 2.2.2. Escritrio de Gerenciamento de Projetos 2.2.2.1. Definio

Com o crescimento da prtica de gesto de projetos, surgiu a demanda por uma estrutura responsvel por sistematizar a implantao das metodologias, tcnicas e ferramentas de gesto de projetos no seio das organizaes. A demanda por um gerenciamento eficaz em um ambiente repleto de projetos cada vez mais complexos justificou a criao de uma estrutura especializada em apoiar o desenvolvimento dos projetos presentes na organizao chamada de Project Management Officie, no Brasil traduzido para Escritrio de Gerenciamento de Projetos. Segundo o Project Management Institute (2008),
Um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. O PMO se concentra no planejamento, na priorizao e na execuo coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negcios da matriz ou do cliente. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008).

Ainda

segundo

Project

Management

Institute

(2008),

escritrio

de

gerenciamento de projetos a entidade organizacional formalmente estabelecida responsvel por: Definir, uniformizar e defender padres, processos, mtricas e ferramentas; Oferecer servios de gerenciamento, treinamento e documentao; Garantir o alinhamento das iniciativas estratgia organizacional e confeccionar relatrios de progresso e acompanhamento; Atravs da anlise dos conceitos descritos acima pode-se ver as diversas abordagens do Escritrio de Gerenciamento de Projetos dentro de uma organizao. Conforme o Project Management Institute (2008), essa estrutura teve incio em meados da dcada de 60, inicialmente nos grandes projetos militares, aeroespaciais e de construo civil, denominados escritrios de controle de projetos, pois os especialistas da poca tinham apenas as funes de controle e aes corretivas, o foco era apenas deteco e correo de problemas. Da dcada de 70 a meados da dcada 29

de 80, com o surgimento dos softwares amigveis o escritrio ampliou sua cobertura inicial para outros projetos de reas diferentes. No final da dcada de 80 a meados da dcada de 90 as mudanas tecnolgicas trouxeram grandes mudanas na forma de gerenciamento, facilitando o trabalho de controle e suporte dos escritrios de gerenciamento de projetos. Com isso o foco de atuao dos escritrios de projetos foi mudando gradativamente para um ambiente de multiprojetos, trabalhando com um gerenciamento global, alinhados as estratgias organizacionais, tornando-se um lugar comum na hierarquia organizacional nas empresas mais estratgicas, e no apenas nas empresas mais avanadas. Est agora servindo corporao, especialmente nas atividades de planejamento estratgico, e no apenas focando num cliente especfico. O escritrio de projetos se transformou num centro organizacional ou corporativo para controle da propriedade intelectual, desempenho e produtividade dos projetos. Isto se tornou uma necessidade visto que a magnitude de informaes e conhecimento sobre gesto de projetos cresceu exponencialmente por toda a organizao.

2.2.2.2.

Funo do EGP

Segundo Vargas (1998), uma das vantagens do Escritrio de Gerenciamento de Projetos a customizao de suas funes. Isto traduz que cada empresa deve adequar o EGP sua necessidade, e no buscar um modelo pr-definido. Seguindo esse conceito de acordo com Vargas (1998), quanto mais complexo o modelo de estrutura adotada pela organizao maior ser a lista de atividades do EGP. Na maioria dos casos segundo Vargas (1998), os Escritrios de Gerenciamento de Projetos so responsveis por: Prestar servios internos em gerenciamento de projetos (treinamento e desenvolvimento dos profissionais, consultoria interna, acompanhamento de projetos crticos, etc); Desenvolvimento/implementao de mtodos, processos e medidas de avaliao ( o guardio da metodologia de gerenciamento de projetos); Anlise de melhores prticas (documentao dos sucessos e fracassos, pesquisa externa sobre melhores prticas);

30

Repositrio de memria tcnica dos projetos para que os modelos e estimativas possam ser usadas pelos gerentes de projetos; Integrao dos diversos tipos de projetos pela promoo da comunicao entre as equipes de projetos; Acompanhamento da satisfao dos clientes finais do projeto; Avaliao da qualidade dos projetos; Acompanhar indicadores de projetos que tenham importncia para os negcios da empresa; Medio dos conflitos da estrutura matricial; Ainda segundo Vargas (1998), pode-se listar vantagens pelos objetivos ao qual o

EGP se prope dividindo-as em duas fases: curto e longo prazo. A curto prazo, benefcios como a padronizao das operaes, otimizao do uso dos recursos, acesso a comunicao mais rpida e de melhor qualidade, includo o histrico da realizao dos projetos anteriores, realizao de operaes de maneira mais eficiente, isto , resultados financeiros so os primeiros a serem sentidos. A longo prazo, o EGP traz como benefcios, um melhor gerenciamento do risco que gera uma tomada de deciso mais qualificada, aumento da confiana e satisfao do cliente, auxlio nas decises estratgicas e maior facilidade na comparao no desempenho no alcance do programado.

2.2.2.3.

Motivos para Implantao do EGP

Segundo o Project Management Institute (2008), diversos fatores motivadores definem a necessidade de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos, principalmente quando existe uma dependncia entre os resultados dos projetos e os resultados dos negcios, nesses casos os fatores citados a seguir viram grandes necessidades. Necessidade da garantia da utilizao da metodologia de gerenciamento de projetos, e necessidade da padronizao da metodologia de gerenciamento de projetos; A consolidao dos resultados de vrios projetos; A necessidade de controlar vrios projetos simultneos; 31

Segundo Crawford (2002), a maioria dos fatores que motivam a implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos est relacionada com o fracasso dos projetos ou dos objetivos organizacionais. Dentre essas razes o autor cita: Gerentes de projetos no conscientes das estratgias organizacionais ou que no conseguem guiar seus projetos de acordo com essas diretrizes. Isso faz com que os projetos sejam gerenciados individualmente, fazendo com que a probabilidade de se alcanar os objetivos fique alta; Falha no treinamento dos gestores de projetos; Falta de comprometimento e entendimento da importncia da estrutura de gerenciamento de projetos para a organizao; Falta de processos, ferramentas, e procedimento definidos e divulgados; Tais fatores geram um caos estrutural resultando em grandes prejuzos para a organizao, levando ao surgimento da necessidade de se corrigir os problemas atravs da definio de procedimentos e metodologias de controle, disponveis atravs da implantao de uma ferramenta de gerenciamento, motivando assim a gesto a criar o Escritrio de Gerenciamento de Projetos.

2.2.2.4.

Fatores Restritivos e Fatores Crticos para o Sucesso da

Implantao do EGP Os fatores que facilitam ou restringem a implantao de um EGP so quase os mesmos presentes em qualquer processo de mudana organizacional. A implantao de um EGP um processo totalmente organizacional, independe de espao fsico, ou das ferramentas tecnolgica que possam ser adotadas. Segundo Pinto (2004), as dificuldades de implantao de Escritrio de Gerenciamento de Projetos Surgem devido: A proposio de valor do EGP no fica clara, ou seja, no se sabe o objetivo do Escritrio de Projetos;

32

O EPG visto como uma ameaa, ou seja, suas aes podem evidenciar problemas com funcionrios improdutivos, por exemplo;

O EGP no ter apoio e nem reconhecimento dos gerentes funcionais, devida a sensao de perda de poder pelas reas funcionais;

Pouca ateno dada comunicao ao logo do processo, gerando desinformao e conseqentemente, expectativas infundadas sobre e conceitos equivocados referentes s atribuies, responsabilidades e possibilidades de sucesso do EGP; Outros fatores funcionam como agentes incentivadores para a implantao de

uma estrutura de gerenciamento de projetos, sendo fundamentais para o alcance do sucesso na criao da estrutura. De acordo com Crawford (2002), os fatores a seguir so fundamentais para obteno do sucesso na implantao do EGP. Manter o processo simples; a implementao deve ser realista e comear da maneira mais simples para que possa ser cumprida; Foco em Valor; deve-se gerar maior valor possvel no menor espao de tempo. Focalizando, assim, as prioridades da organizao na implementao; Patrocnio da Alta Administrao; esse fator super importante, no importa o que voc faa sem o apoio da alta administrao voc falhar; Capacitao e motivao da equipes; Definio clara dos ndices de desempenho; Definio do tipo de EGP mais adequado organizao; Criao de uma cultura de projetos e conscientizao para toda organizao. Tais fatores combinados com a complexidade dos projetos e a necessidade de se alcanar os objetivos da organizao, que esto cada vez mais ligados aos objetivos dos projetos, garantem o sucesso da implantao criando assim uma estrutura com um super potencial gerencial disponvel em prol do alcance dos objetivos organizacionais. 33

2.3. Seleo de Profissionais Adequados Segundo Chiavenato (1999, p. 60),

A RH uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que esto acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligncia nos negcios e a racionalidade nas decises. (CHIAVENATO, 1999, p. 60).

Tal afirmao vem de encontro ao que vislumbra-se sobre o papel dos colaboradores quando pensamos em uma organizao orientada por projetos. Como j dito anteriormente todo projeto conduzido por pessoas, os colaboradores so o cerne fundamental dos projetos, sem eles o projetos no existem. fcil visualizar que os processos de mudana so necessrios para as empresas que buscam inovao em seus processos, com a forma de se manterem atuais frente s constantes mudanas do mercado. De acordo com Chiavenato (1999), as mudanas ocorridas nas organizaes no so somente estruturais, so sobretudo, mudanas culturais e comportamentais, transformando o papel das pessoas que delas participam. Tais mudanas na rea de RH no podem ser ignoradas, passando despercebidas pelos gestores de projetos. Cabe aos gestores identificar tais mudanas, formar lideranas, delegando funes, buscando maximizar o desempenho pessoal e a eficcia de cada colaborador na organizao. fundamental que a otimizao do desempenho esteja apoiada por uma anlise de uma descrio de cargo bem feita, pois segundo Chiavenato (1999, p. 107), a seleo se configura como a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo. Na rea de gesto de projetos o perfil do colaborador muda conforme as especificaes de cada projeto. Conforme o Project Management Institute (2008), as habilidades dos gestores de projetos so compostas por elementos de trs dimenses: Prticas e conhecimentos aceitos em gerncia de projetos; Prticas e conhecimentos em gerncia geral;

34

Prticas e conhecimentos em rea de atuao. Representadas pelo esquema abaixo.

Figura 03: Perfil do Gestor de Projetos.

O esquema mostra que apesar de imprescindveis para o sucesso dos projetos os conhecimentos tcnicos na rea de gesto de projetos no so os nicos requisitos necessrios na formao do perfil do gestor, qualidades como equilbrio emocional, conhecimento de tcnicas de negociao, disciplina em relao ao acompanhamento dos prazos, possuir facilidade para lidar com conflitos, experincia no gerenciamento e liderana de equipes, so requisitos a serem considerados na formao do perfil esperado para um gestor de projetos. O conjunto de todas essas qualificaes tcnicas e pessoais forma o perfil do gestor de projetos, buscando assim o equilbrio entre habilidades tcnicas e habilidades pessoais. Alm desse das trs dimenses apresentadas acima, segundo o Project Management Institute (2008), o tamanho e a complexidades dos projetos a serem desenvolvidos, influenciam na escolha do profissional adequado, como mostra o esquema apresentado abaixo. Em projetos pequenos e de alta complexidade representados na figura por Q2, necessita-se de um profissional com o perfil mais tcnico, devido a alta complexidade das atividades a serem desenvolvidas. J em 35

projetos grandes com atividades menos complexas representados na figura por Q4, teremos que selecionar um colaborador que tenha um bom conhecimento das prticas de gesto geral, facilidade de lidar com conflitos, inteligncia emocional, que tenha um perfil de liderana, e que possua um bom conhecimento de gesto de pessoas. J em projetos grandes com atividades complexas simbolizado na figura por Q3, deve-se optar por profissionais j com vasta experincia em gesto de projetos, e que possua formao profissional condizente com as atividades a serem executadas oriundas da elaborao do projeto.

Figura 04: Classificao dos Projetos.

Cabe aos gestores buscarem as lideranas adequadas a cada tipo de projeto. De acordo com Braga (2003), as habilidades de liderana devem se ajustar ao momento do projeto, podendo ser classificadas como: Direo habilidades aplicadas no momento inicial do projeto; Facilitador habilidade empregada no andar do projeto; Tcnico habilidades aplicadas no andar do projeto; Suporte habilidades utilizadas no andar do projeto; O conjunto de todas essas qualificaes tcnicas e pessoais formar o perfil do gestor de projetos, cabem as empresas buscarem os profissionais adequados a sua realidade e a necessidades de seus projetos, garantindo assim o alcance desses seus objetivos. 36

2.3.1. Resistncia por Parte dos Colaboradores Todo projeto independente dos softwares ou ferramentas a serem utilizadas, depende de pessoas para ser executado, na verdade os projetos nascem visando atender demandas pessoais ou organizacionais especficas e so criados e executados por pessoas que planejam todo o processo buscando atingir um objetivo para a organizao. Muitas vezes comum em certos ambientes organizacionais encontrar resistncia implantao de novas tecnologias de gerenciamento, pois essas tecnologias na maioria das vezes trazem mudanas nos processos j existentes em uma organizao. Cabe ao gestor de projetos identificar a melhor maneira de implantar todas as mudanas, visando diminuir o desconforto dos colaboradores envolvidos no processo. Segundo Verma (1995), essa resistncia pode ser classificada de carter individual, ou a nvel organizacional. Ele ainda relata cinco fatores de resistncia individual e cinco fatores de resistncia organizacional. Individual: Percepo Seletiva; Hbito; Medo do desconhecido; Incerteza econmica; Dependncia; Organizacional: Ameaa de poder e influncia; Estrutura Organizacional; Limitao de recursos; Investimentos fixos; Acordos Interorganizacionais; Analisando os fatores citados acima, conseguiremos observar claramente que a resistncia ocorre devido ao fato das pessoas tenderem a gostar somente do que elas conhecem. O estabelecimento de uma rotina fornece certo conforto e segurana, sair dessa rea de segurana estressa os indivduos envolvidos, e isso ocorre tanto nos 37

fatores individuais quanto nos fatores organizacionais. Com isso conclu-se que a resistncia ao gerenciamento de projetos est diretamente ligada ao processo de mudana, e que uma reao natural do ser humano, principalmente quando essas mudanas impactam diretamente nas atividades do nosso cotidiano. De acordo com o Project Management Institute (2008), fatores como motivao e inspirao da equipe, trazem a energia necessria para a equipe de projetos superar a questo da resistncia. Para isso a gerencia de projetos dever usar de poltica e poder como pontos positivos, que devem ser utilizados pra influenciar as pessoas e a organizao, conseguindo aes coletivas ou individuais visando vencer a resistncia mudana em um projeto. Ainda segundo o Project Management Institute (2008), para se entender melhor as razes da resistncia, preciso conhecer processo de mudana ao qual ele est inserido. O processo de controle integrado de mudanas realizado desde o incio do projeto at sua concluso. Controle de mudanas necessrio porque raramente desenvolvem projetos exatamente de acordo com o plano de gerenciamento de projetos. As mudanas podem ocorrer tanto por fatores internos como a queda nas vendas, quanto fatores externos como mudanas governamentais. A deciso de mudana o primeiro passo, a situao deve ser avaliada, e estimativas prudentes listadas. A partir da o risco da resistncia deve ser calculado. Conforme o Project Management Institute (2008), o estgio atual de maturidade e o momento pelo qual a organizao e as pessoas esto passando favorecem ou inibem a resistncia. Alguns fatores ideais para manuteno e preparao da mudana so: Clima de coeso; Motivao/satisfao; Alto grau de conhecimento no assunto; Confiana; Gesto participativa e ativa; Crescimento e expanso. Segundo Bernardo (2008), a resistncia pode ser traduzida conforme o comportamento expressado pelo indivduo que est apresentando a resistncia, sendo classificada como: Resistncia Ativa onde o participante provoca erros ou danos deliberadamente, configurando sabotagem do processo. Essa forma a de mais 38

fcil identificao, pois a resistncia expressa clara e diretamente. No entanto, sua gerncia muito difcil, j que o indivduo est determinado, sua opinio est formada contra a idia ou ao proposta; Retreinamento Pessoal nesse caso a resistncia no to clara, pois o retreinamento configura uma forma de ao em que o participante diminui seu ritmo de trabalho. A baixa produtividade, que visa atrasar e prejudicar o projeto poder ser confundida com inabilidade ou dificuldade de aprendizado. A gerncia, nesse caso, precisa estar atenta na anlise do comportamento para a identificao da resistncia; Resistncia Passiva - O indivduo que apresenta esse tipo de resistncia segue, em geral, as normas e os procedimentos, mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem, inconscientemente. No colabora com o processo, apesar de no sabot-lo diretamente; Indiferena - Similar resistncia passiva, na indiferena o indivduo tem reao aptica e perda de interesse pelo trabalho. Faz somente o que lhe ordenado, mas sem protestar; Resignao Passiva - Caracteriza-se pela aceitao. um tipo de reao de colaborao mediante presso. O indivduo ou grupo resignado somente produz sobre superviso e controle. Isso denota que a mudana no foi implementada com sucesso e poder haver retrocesso ou desuso; Cooperao Voluntria - Essa a reao esperada pelo gestor que implementa uma idia ou ao. Nesse estgio, a colaborao entusistica e o apoio incondicional. Ocorre quando o indivduo ou o grupo acredita e confia na ao; A identificao e anlise das caractersticas dos tipos de resistncia um processo importante para a definio das estratgias a serem traadas pelos gestores, com o intuito de anular os efeitos negativos da resistncia no alcance dos objetivos. Segundo Bernardo (2008), mostrar perfeio na mudana atravs de um abordagem firme, planejada, demonstrando conhecimento no assunto passando segurana aos colaboradores, convencendo que a mudana condiz com a atualizao, so fatores que minimizam a resistncia na organizao. Compete aos gestores identificar os focos de resitncia, analisando as causas e buscando a estratgia correta frente a resitncia a mudana frente a sua organizao.

39

2.4. Escolha do Sistema de Acompanhamento de Projetos Adequado Segundo Vigas (2005), com o aumento da ateno s sistemticas de gerncia de projeto nas organizaes, as ferramentas que visam auxiliar na implementao destas sistemticas tambm tm sua importncia expandida. No contexto atual ferramentas de acompanhamento e coordenao de trabalhos de grupo, controle dos fluxos de informao, respeito s deadlines e domnios dos custos, so ferramentas polivalentes e adaptadas s necessidades de pequenas e grandes empresas. De acordo com Bittencourt (2010), uma das principais caractersticas do software de gerenciamento de projetos, que so antes de tudo as ferramentas de gerenciamento do tempo, permitir cortar os projetos em multi-etapas, classificar e coordenar as tarefas de cada equipe, definindo um cronograma para o lanamento e os prazos. Dependendo do nmero de pessoas envolvidas em um projeto, o planejamento mais ou menos complexo. Mas essas ferramentas devem permitir: Planejar todo projeto em funo da realizao das tarefas inter-relacionadas; Avaliar e atribuir recursos necessrios para realizar os projetos, de acordo com as necessidades identificadas; Gerenciar todos os atrasos e prazos que afetam o calendrio de projetos; Fortalecer a colaborao dentro dos grupos de trabalho.

Conforme Vargas (1998, p. 94),

O Microsoft Project um dos mais poderosos e versteis softwares para gerenciamento de projetos do mundo. Campeo de vendas em sua categoria. O Microsoft Project utilizado para planejar, programar e acompanhar a execuo de projetos, permitindo o controle de custo, cronograma e cargas de trabalho de maneira detalhada ou resumida. (VARGAS, 1998, p. 94).

Esse aplicativo criado em 1985 pela Microsoft uma ferramenta com recursos poderosos, principalmente para programar e representar graficamente as informaes dos projetos. Os principais focos desse aplicativo so o controle do tempo gasto para elaborao de todo o projeto, os custos fixos e variveis do projeto, grfico de Grantt e uma grande quantidade de relatrios. No controle das datas como destaque podemos 40

citar a opo predecessores que a criao de uma interdependncia cronolgica das atividades. Alterando a durao de uma atividade, todas as atividades vinculadas por predecessores tero as datas atualizadas automaticamente, mantendo assim a lgica sucessiva dos acontecimentos. O Grfico de Grant outra ferramenta de destaque do aplicativo que estabelece uma excelente comunicao visual das atividades do projeto, atravs de um cronograma de barras. Esse modelo de cronograma foi criado em 1918 por Henry L. Gantt, e ilustra com clareza todas as etapas do projeto. No MS Project esse grfico de barras fica localizado a direita da planilha onde se descrevem todas as atividades do projeto, cada atividade do projeto representada por uma barra, representao dos predecessores so feitos por setas que indicam a interdependncia entre as atividades representadas por barras. O grfico tambm destaca as atividades que esto concludas. Outra vantagem do MS Project ter uma interface grfica muito parecida com os aplicativos do pacote MS Office, j muito conhecido pela maioria dos usurios, essa caracterstica umas das grandes vantagens do aplicativo, pois facilita a implantao minimizando os custos com treinamento dos gestores. Segundo Vargas (1998, p. 96),
Desde seu surgimento em 1985, o Microsoft Project, assim como toda a rea de gerenciamento de projetos, cresceu significativamente no mundo. Estima-se que a rea aumentou trs vezes de tamanho nos primeiros cinco anos da dcada. Uma das principais caractersticas do sucesso do Microsoft Project ser um software de gerenciamento de projetos simples, de fcil utilizao por parte do usurio iniciante. Segundo dados da prpria Microsoft, cerca de 70% das pessoas que utilizam pela primeira vez o Microsoft Project nunca utilizaram outro software de gerenciamento de projetos ou nunca trabalharam com gerenciamento de projetos. (VARGAS, 1998, p. 96).

Apesar

de

atualmente

ser

impossvel

gerenciar

acompanhar

desenvolvimento do plano operacional de um projeto sem a utilizao de um computador, apenas ter conhecimento sobre MS Project, no o suficiente para que o usurio se torne um gestor de projetos, necessrio tambm conhecer os fundamentos e teorias do gerenciamento de projetos para s assim poder usar plenamente as ferramentas que o software disponibiliza. 3. Metodologia

41

Para satisfazer o objetivo geral do trabalho de analisar as caractersticas de uma estrutura de gesto de projetos, o presente estudo fez a utilizao de uma pesquisa exploratria como metodologia de pesquisa, que segundo Gil (2002), pode ser classificada como sendo aquela cujos objetivos se concentram em conhecer melhor o objeto a ser estudado, visando proporcionar maior familiaridade como problema com vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses. Envolve levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado, anlise de exemplos que estimulam a compreenso. Assume em geral as formas de pesquisa bibliogrfica ou estudo de caso. Considerando a forma de abordagem, pode-se classificar esta pesquisa como uma pesquisa exploratria de carter qualitativo devido ao fato das informaes obtidas no poderem ser quantificveis, onde os dados so analisados de forma indutivamente, onde a interpretao de fenmenos e a atribuio de significados so premissas bsicas no processo de pesquisa qualitativa. O autor ainda encara a pesquisa exploratria como delineamento mais adequado para a caracterizao de um fenmeno atravs de uma classificao e definio do fenmeno contemporneo dentro do seu contexto real onde os limites de seu contexto no so claramente percebidos. No presente trabalho, a pesquisa exploratria se manifesta atravs de um estudo de caso, que conforme Gil (2002), como propsito, possui os seguintes itens: Explorar situaes da vida real cujos limites no esto claramente

definidos; Preservar o carter unitrio do objeto estudado; Descrever a situao do contexto em que est sendo feita determinada

investigao; Formular hipteses e desenvolver teorias; Explicar as variveis causais de determinados fenmenos em situaes

muito complexas, que no possibilitam a utilizao de levantamentos e experimentos; O estudo de caso relatado no trabalho segue a linha de um estudo de caso com propsito exploratrio/descritivo qualitativo, onde o investigador dever ser 42

capaz de formular boas questes e interpretar as respostas. Ser um bom ouvinte e no ficar limitado aos seus preconceitos, ser adaptativo e flexvel sem perder o rigor, ter um grande conhecimento e referencial terico sobre o assunto que est sendo estudado. Segundo Yin (2005), no estudo de caso os dados so coletados sob condies de um ambiente no controlado, isto em contexto real. Nesse caso o investigador que deve adaptar seu plano de coleta de dados e informaes disponibilidade dos entrevistados. Isso quer dizer que o comportamento do entrevistador pode sofrer restries. Ainda segundo Yin (2005), por esses motivos importante ter em mente que o entrevistador no poder contar com instrumentos rgidos de pesquisa (tipo questionrios com questes de mltipla escolha), o mais indicado formar diretrizes sobre o comportamento do investigador em campo. No trabalho foi definido, como estudo de caso, a anlise da aplicao das teorias e ferramentas de gesto de projetos no gerenciamento das atividades relativas execuo do Programa Minas Sem Fome 2011 na Unidade Regional Viosa, da Empresa de Assistncia tcnica e Extenso Rural de Minas Gerais. Para avaliar a qualidade do estudo de caso foram considerados os seguintes critrios: Estabelecer definies conceituais dos principais termos e variveis do

estudo para que se defina exatamente o que se quer estudar; Estabelecer um relacionamento causal que explique que em

determinadas condies geram certas situaes. Testando assim a coerncia interna de determinada situaes; Determinar o universo sobre o qual as descobertas podem ser

generalizadas, definido as condies de existncia de determinada situao; Mostrar que o estudo pode ser repetido obtendo-os, mesmos resultados

aferidos. O estudo de caso tem como principal objetivo descrever em detalhes a execuo de todo o processo, desde a implantao at os resultados finais, do programa MSF 2011. Com isso pretende-se expor para anlise as caractersticas do processo, identificando as foras e fraquezas, oportunidades e ameaas, das 43

diretrizes definidas para o programa. Esse estudo de caso dar uma importante viso prtica da aplicao do embasamento terico, necessria para a concluso deste trabalho.

3.1. Mtodo de Pesquisa e Coleta de Dados Foi definida como ferramenta de levantamento e coleta de dados o emprego da tcnica de pesquisa por entrevista de grupo focal, que segundo Neto, Moreira & Sucena (2002), grupo focal uma tcnica de pesquisa na qual o pesquisador rene em um mesmo local, durante um certo perodo, uma determinada quantidade de pessoas que fazem parte do pblico alvo de suas investigaes, tendo como objetivo coletar, a partir do dilogo e do debate com e entre eles, informaes acerca de um tema especfico. Segundo Barbosa (1999), grupo focal um grupo de discusso informal e de tamanho reduzido, no mximo 12 pessoas, com o propsito de se obter informaes qualitativas em profundidade. Normalmente as pessoas convidadas a participar da discusso sobre determinado assunto possuem alguma caracterstica em comum, e so incentivados a conversar entre si trocando suas experincias relatando suas necessidades, observaes e preferncias. A conversao conduzida por um moderador que tem como principal objetivo incentivar a participao de todos, facilitando a interao entre os participantes. O moderador deve conduzir a discusso de modo a manter o foco nos tpicos de interesse, atingindo o objetivo principal de revelar as percepes dos participantes sobre os tpicos em discusso. Segundo Barbosa (1999), os grupos focais possuem como principais caractersticas: Numero reduzido de participantes, no mximo 12 pessoas, para incentivar

a participao entre os membros; Cada sesso deve durar no mximo 90 minutos; A conversao deve-se concentrar em poucos tpicos (no mximo 5);

44

O moderador tem uma agenda onde esto delineados os principais

tpicos a serem abordados. Esses tpicos so pouco abrangentes para que a conversao sobre os mesmos se torne relevante; H a presena de observador externo, que no se manifesta, para captar

a reao dos participantes. Conforme Barbosa (1999), a metodologia de coleta de dados por grupo focal deve ser usada nos estgios exploratrios de uma pesquisa, ou quando administradores querem ampliar sua compreenso a respeito de um projeto, programa ou servio. O grupo focal pode ser usado para monitorar um programa em execuo, para verificar, por exemplo, o grau de satisfao das pessoas que o utilizam, que mudanas gostariam de ver ou que dificuldades esto encontrando. Os passos mais importantes para conduo de um grupo focal so a selees dos participantes e a definio de um guia do moderador. O grupo focal uma tcnica muito utilizada por gerentes do servio pblico interessados em saber mais sobre preferncias especficas e necessidades de seus clientes ou empregados. Uma tcnica flexvel e pode contribuir para construo de novas idias. No levantamento das informaes necessrias para o estudo de caso sobre o Programa Minas Sem Fome 2011, foi utilizada aplicao da metodologia de grupo focal como instrumento de coleta de dados. A reunio composta por 7 participantes teve como principal objetivo a realizao de uma anlise SWOT da execuo do Programa Minas Sem Fome no ano de 2010, onde os colegas listaram as limitaes e dificuldades do programa, e as potencialidades, norteando as discusses na definio das diretrizes para execuo do Minas Sem Fome 2011. Aps a definio das diretrizes, o grupo passou para o planejamento e a descrio das atividades necessrias para o alcance do objetivo estratgico do programa, definido nas diretrizes propostas pelo grupo. No final da reunio foi gerado um relatrio que dever ser adotado como procedimento operacional padro para a execuo das atividades referentes ao programa Minas Sem Fome 2011.

45

46

4. Desenvolvimento de Estgio 4.1. Histrico da Empresa

A EMATER DE MINAS A Associao de Crdito e Assistncia Rural-ACAR, fundada em 1948, foi primeira experincia brasileira direcionada para a introduo de novas tcnicas de agricultura e economia domstica, de incentivo organizao e de aproximao do conhecimento gerado nos centros de ensino e de pesquisa aos produtores rurais. Essa Associao, que tinha como smbolo o jipe, possua equipes de trabalho em municpios de Minas Gerais, que prestavam assistncia tcnica aos agricultores que a solicitassem. Em 1974 o servio de extenso coordenado pela ABCAR foi estatizado, com a criao da Empresa Brasileira de Assistncia Tcnica e Extenso Rural-EMBRATER, responsvel pela coordenao de todas as Emateres, empresas pblicas estaduais vinculadas s Secretarias de Agricultura dos Estados, criadas em substituio s ACARES.

47

A EMATER-MG foi criada em 1975, ao mesmo tempo em que era extinta a ACAR, com o objetivo de planejar, coordenar e executar programas de assistncia tcnica e extenso rural, buscando difundir conhecimentos de natureza tcnica, econmica e social, para aumento da produo e produtividade agrcolas e melhoria das condies de vida no meio rural do Estado de Minas Gerais, de acordo com as polticas de ao do Governo estadual e federal. Entretanto, com a crise econmica iniciada em 1979 e a conseqente reduo de recursos, aconteceram mudanas com relao ao pblico atendido. A assistncia tcnica se volta para pequenos e mdios produtores e produo de alimentos bsicos. A responsabilidade de assistir os grandes produtores foi direcionada para as empresas privadas de assistncia tcnica. Em 1990, com a extino da EMBRATER, a coordenao do Sistema passa para a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria-EMBRAPA, em seguida para a Associao Brasileira das Empresas de Assistncia Tcnica e Extenso RuralASBRAER e, recentemente, para o Ministrio do Desenvolvimento e Reforma AgrriaMDA. Ainda na dcada de 90, como forma de sobreviver em meio turbulncia, a EMATER-MG passa por um processo de modernizao, incorporando a viso de foco no cliente e nos resultados desejados, definindo sua misso e objetivos estratgicos. Alm disso, oferece servios aos mdios e grandes produtores, com o objetivo de gerar recursos adicionais, para ampliar e melhorar o atendimento aos produtores rurais de agricultura familiar. A partir de 2003 a EMATER-MG comea a consolidar a sua atuao como Empresa de Desenvolvimento Sustentvel, tendo um papel destacado na construo e implementao de polticas pblicas. A EMATER-MG atua como um dos principais instrumentos do Governo de Minas Gerais para a ao operacional e de planejamento no setor agrcola do Estado, especialmente para desenvolver aes de extenso rural junto aos produtores de agricultura familiar. Constitui rea especfica de atuao do territrio mineiro, buscando resultados como a melhoria da qualidade de vida e condies de produo dos produtores de agricultura familiar, a incluso social de grupos e comunidades rurais, por meio de programas geradores de emprego e renda, e as aes de organizao 48

rural para o desenvolvimento com sustentabilidade e atendimento aos direitos de cidadania. O apoio agricultura familiar conseqncia de uma poltica estratgica para garantir segurana alimentar e nutricional, proporcionar a incluso social de grupos marginalizados e permitir o desenvolvimento sustentado de toda a sociedade mineira. Para tanto a EMATER-MG desenvolve suas aes em parceria e de forma integrada com o Sistema Operacional da Agricultura de Minas Gerais; os produtores rurais, suas formas associativas e suas entidades de classe; as diversas organizaes e empresas do setor privado e pblico; e, especialmente, com o Poder Pblico Municipal.

Unidades da Empresa Organograma

Figura 05: Organograma EMATER MG. Misso Promover o Desenvolvimento Sustentvel, por meio da Assistncia Tcnica e Extenso Rural, assegurando a melhoria da qualidade de vida da sociedade mineira. 49

Viso Ser reconhecida pela sociedade como a melhor empresa de assistncia tcnica e extenso rural na promoo do Desenvolvimento Sustentvel. Foco da Ao Implementar polticas pblicas que promovam o desenvolvimento sustentvel, com foco na agricultura familiar, alinhadas ao Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado do Governo de Minas Gerais, Poltica Estadual de Agricultura, Pecuria e Abastecimento e Poltica Nacional de Assistncia Tcnica e Extenso Rural. Atividades Fins A EMATER-MG, desde 1948, presta assistncia tcnica e extenso rural ao Estado de Minas Gerais, trabalhando, com compromisso e seriedade, nas reas de agropecuria, bem-estar social, recursos naturais, meio ambientes, abastecimento e mercado, desenvolvendo os seguintes servios: Assistncia tcnica aos produtores rurais de agricultura familiar, suas famlias e suas organizaes, nas atividades de agricultura, pecuria, indstria caseira de alimentos, artesanato, habitao, alimentao e nutrio, saneamento e preservao ambiental; Assessoria aos produtores rurais de agricultura familiar e suas organizaes para a aquisio de insumos e venda da produo, em comum; Assessoria s organizaes de produtores rurais de agricultura familiar, para promover a sua participao na conduo de programas e projetos de desenvolvimento social e econmico; Elaborao de planos e projetos para propriedades e comunidades rurais, bem como a participao na sua implantao; Promoo de eventos agropecurios, tais como: feiras, leiles, concursos de produtividade, campanhas educativas, exposies agropecurias e de artesanato; Participao no planejamento e na implantao de Programas Regionais e ou Municipais de Agropecuria, Abastecimento e de Desenvolvimento Rural;

50

Elaborao de projetos e prestao de assistncia tcnica na rea de preservao ambiental, envolvendo a recuperao de reas degradadas, a conservao do solo e da gua, bem como a proteo da flora e da fauna, em sub-bacias hidrogrficas;

Elaborao de projetos e assistncia tcnica nas reas de irrigao e drenagem; Assessoria na organizao e operao de patrulhas motomecanizadas e unidades de beneficiamento da produo, de uso coletivo;

Orientao na organizao da produo, na classificao e embalagem dos produtos e prestao de informao de mercado;

Organizao e assessoria na implantao e funcionamento de feiras livres e outros equipamentos de mercado voltados para o abastecimento municipal e regional;

Assistncia tcnica a mdios e grandes produtores rurais e a outros contratantes de servios nos diversos campos da explorao agropecuria e de desenvolvimento rural.

Clientes Agricultores familiares e suas formas associativas. Mdios e grandes produtores rurais e outros contratantes de servio. Governo municipal. Governo estadual e federal. Sociedade.

Parceiros A EMATER-MG faz-se presente nos municpios mineiros, por meio de efetiva parceria com as Prefeituras Municipais, estabelecida em convnio. Alm disso, as Prefeituras disponibilizam instalaes e equipamentos para a montagem de um escritrio local e fornecem parte do recurso financeiro, utilizado no desenvolvimento das atividades. At o momento, a Empresa atende 803 municpios, representando 92% dos 853 existentes no Estado. Desta forma, a parceria da EMATER-MG com prefeituras municipais fundamental para o desenvolvimento do servio de assistncia tcnica e extenso 51

rural, por possibilitar a aplicao das polticas agrcolas, tanto federais e estaduais, como municipais, de forma descentralizada, potencializando a agilidade e a eficincia no atendimento aos seus principais clientes, que so os produtores rurais de agricultura familiar. E, para melhor atender os municpios, a EMATER-MG diversificou e ampliou seus servios, passando a atuar como uma agncia de desenvolvimento, oferecendo um acervo de informaes econmicas, polticas e de mercado, realidades municipais, conhecimentos e tecnologias imprescindveis para planejar e executar planos de desenvolvimento sustentvel municipal. A maioria dos 853 municpios de Minas Gerais tem no agronegcio empresarial e familiar a principal base de sua economia. Portanto o complexo agropecurio tambm um dos principais setores para investimentos em programas geradores de renda e emprego no Estado. Com o conhecimento adequado da realidade rural, a Empresa tem uma posio privilegiada para contribuir com os poderes constitudos e com toda a sociedade em trabalhos para o desenvolvimento sustentvel dos municpios onde atua. Neste aspecto, a EMATER-MG desempenha papel de fundamental importncia, junto aos municpios, no que se refere Lei Robin Hood - Produo de Alimentos. Esta lei tem sido objeto de grande interesse por parte das administraes municipais, no sentido de se capacitarem para melhor responder aos requisitos legais, dada a sua relevncia como instrumento viabilizador da reduo dos desequilbrios regionais do Estado. Mais benefcios para a sociedade Vivemos um novo tempo na Extenso Rural mineira, que prioriza o desenvolvimento sustentvel, a melhoria da qualidade de vida dos mineiros e a valorizao das pessoas. Para tanto a EMATER-MG retomou o seu Planejamento Estratgico, em sintonia com o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) do Governo de Minas Gerais e com a Poltica Nacional de Assistncia Tcnica e Extenso Rural (PNATER), de forma participativa, por meio do Grupo de Desenvolvimento Estratgico (GDE), que representa todos os segmentos da Empresa e da agricultura mineira. Nosso foco a agricultura familiar, e trabalhamos via planejamento participativo, que busca a participao efetiva dos agricultores familiares na definio, no 52

planejamento e na implementao de programas e projetos que visam instaurao da justia e incluso social, superando problemas e aproveitando oportunidades. Esse grande passo contou com a mobilizao de todas as foras da Empresa, por meio do "Choque de Gesto", que envolveu reestruturaes internas em busca de otimizar recursos e a ao das pessoas, garantindo maior produtividade e mais benefcios para a sociedade. Em funo do nosso trabalho, estamos colaborando para: Elevao do ndice de Desenvolvimento Humano - IDH dos municpios mineiros; Abastecimento no Estado por meio da produo agropecuria; Preservao ambiental e conservao dos recursos naturais; Aumento da renda das famlias rurais; Melhoria das condies de alimentao, sade, saneamento e habitao no meio rural; Aumento da arrecadao de impostos; Reduo dos desequilbrios regionais; Aumento de oportunidades de trabalho; Reduo do xodo rural; Conteno dos ndices de violncia urbana; Organizao dos produtores rurais em formas associativas; Incluso social; Cidadania. Programas Estruturadores Planejar estrategicamente as atividades da EMATER-MG fundamental para garantir a efetividade das aes desenvolvidas pela Empresa e alcanar os resultados desejados pela sociedade. Como parte deste planejamento, foram implantados Programas Estruturadores, voltados para a agricultura familiar e responsveis por levar benefcios a toda sociedade. Para garantir os resultados dos programas, a EMATER-MG adotou o sistema de Gerenciamento, que permite planejar e acompanhar o andamento de todas as aes e atividades de cada projeto, bem como corrigir a tempo, problemas que possam 53

comprometer as metas e os resultados. Podemos citar como programas estruturadores da EMATER MG os seguintes pontos: Agregaminas; Agrominas Caf; Desenvolvimento do Semi-rido; Modernizao de processos administrativos; Programas de Revitalizao e desenvolvimento da Bacia do Rio So Francisco; Projeto Inovar; Projeto Geba; Minas Sem fome; PAA; Transformar.

4.2. Rede Estratgica da EMATER MG Devido necessidade da presena de uma estrutura administrativa que apie o trabalho da EMATER MG de levar assistncia tcnica e extenso rural aos diversos municpios que demandam seus servios, identificou-se a necessidade da presena fsica disseminando assim a estrutura da empresa em 95% dos municpios mineiros somando um total de 806 unidades chamadas de Escritrios Locais. A figura abaixo representa graficamente a capilaridade da EMATER MG no estado.

54

Figura 06: Capilaridade da EMATER MG

Essa grande capilaridade trouxe a necessidade de se planejar uma estrutura hierrquica de controle que permitisse visualizar geograficamente as unidades da Empresa e facilitasse a organizar a comunicao entre as diversas unidades da empresa. Pensando nisso os gestores criaram um sistema de classificao das suas Unidades atravs das divises geogrficas, visualizando o ambiente por meio de macro e micro setores. Visando agrupar unidades com realidades sociais, econmicas e geogrficas parecidas foi dividido o Estado em 7 macro regies chamadas de Plos, representadas no mapa abaixo:

55

Figura 07: Diviso do Estado em Plos Cada Plo do estado foi divido em Unidades Regionais, que possui como principal funo prestar suporte tcnico e administrativo aos Escritrios Locais presentes nos diversos municpios. No total foram criadas 33 Unidades Regionais no Estado como representado no mapa abaixo:

56

Figura 08: Diviso do Estado em Unidades Regionais As Unidades Regionais associam em mdia 29 municpios, representados em forma de Escritrios Locais, de uma determinada regio. A cidade escolhida para sediar uma Unidade Regional de possuir o papel de referncia comercial e administrativa para os demais municpios da regio. Para cada Unidade Regional fica designada uma equipe administrativa chefiada por gerente, que ficar responsvel pela gesto e controle administrativos garantindo o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas estratgicas pelos municpios que compem a Unidade Regional, garantindo o alcance dos objetivos traados pela alta administrao. Paralelo a Unidade Regional e ainda subordinado a Gerencia Regional est o Departamento Tcnico que tem como funo prestar suporte tcnico atravs da soluo de problemas que venham surgir nos municpios da Unidade Regional. O mapa abaixo mostra graficamente a diviso da Unidade Regional de Viosa em municpios.

57

Figura 09: Diviso da Unidade Regional de Viosa em Escritrios Locais No topo da hierarquia estrutural de controle est o Escritrio Central, localizado na capital do Estado, responsvel por abrigar a alta administrao da empresa representada pela presidncia e a diretoria. O escritrio Central tem como funes cruciais realizar controle administrativo dos recursos pessoais e financeiros, prestar apoio tcnico aos colegas locais, definir e zelar pelo alcance dos objetivos estratgicos da organizao. O esquema expe de maneira integrada a disposio da estrutura da EMATER MG.

58

Figura 10: Representao Grfica da Rede Estratgica da EMATER MG 4.3. Modelo de Planejamento Em 2003, a EMATER MG elaborou seu planejamento estratgico, depois de mais de uma dcada sem este conjunto de diretrizes fundamental para a orientao de seus rumos institucionais e fortalecimento de sua dinmica operacional. Neste momento, e mais uma vez alinhado ao Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado do Governo de Minas Gerais, a empresa re-elabora seu planejamento estratgico, preservando as diretrizes que apontam para uma segunda gesto de continuidade, e no do continusmo. Para planejamento e operacionalizao das estratgias definidas, a Empresa utiliza as mais modernas ferramentas de gesto, como: os conceitos e ferramentas do Gerenciamento de Projetos, o Gerenciamento por Diretrizes, e o Gerenciamento Matricial de Despesas. Com isso, consolidando o Sistema Integrado de Gesto, que tem por objetivos padronizar e uniformizar terminologias, documentos e processos que esto diretamente ligados obteno dos resultados esperados pela sociedade. Este planejamento estratgico tem como objetivo 59

delinear, com toda a clareza possvel, os grandes objetivos da empresa, os valores, as estratgias a serem seguidas, de modo a garantir que todos os seus profissionais tenham plena conscincia de para aonde a EMATER MG est indo e possam contribuir de forma ainda mais decisiva para o desenvolvimento sustentvel. Atravs do planejamento estratgico a EMATER MG busca criar uma identidade organizacional a partir da descrio detalhada do seu negcio, mercado e do pblicoalvo, mostrando as fronteiras das atividades, determinando, claramente, onde atuamos e o que fazemos. Visando definir a misso e a viso da organizao. A misso representa a razo de ser da empresa e descreve as principais funes e atividades da organizao dentro do escopo do negcio definido. A viso representa aonde a empresa quer chegar aps a implantao das estratgias: o objetivo em longo prazo. Para se chegar viso de futuro, e nortear as aes da EMATER foi necessria formulao de estratgias que representam os caminhos a serem seguidos para o alcance dos objetivos. Como exemplo, podemos citar: Regionalizao das polticas pblicas; Priorizao da agricultura familiar como foco de ao da empresa; Educao ambiental e manejo de bacias hidrogrficas; Formulao e incluso da juventude rural em projetos produtivos; Reduo da pobreza e incluso produtiva; Atuao em rede ATER nas principais cadeias produtivas; Agregao de valor, qualidade e comercializao; Aplicao e diversidade de fontes de recursos ATER; Modernizao da gesto de processos e sistemas; Fortalecimento da marca; Desenvolvimento de pessoas.

60

Para uma melhor implantao das estratgias a EMATER MG, foram definidos programas estruturadores que so frutos das estratgias e representam as aes e melhorias planejadas para a sociedade. So premissas dos programas estruturadores: Transformar a viso de futuro em resultados concretos que sinalizam a mudana desejada; Efeito multiplicador: capacidade de gerar outras iniciativas privadas ou pblicas; Mobilizar e articular recursos pblicos, privados ou em parceria; Produzir a percepo da sociedade: quem governa tem uma viso de futuro que est sendo construda, mediante aes concretas. A EMATER MG instituiu o sistema de metas estratgicas que representa o desdobramento para todas as unidades da empresa, das diretrizes empresariais representas pelas estratgias e pelos programas estruturadores, compartilhando responsabilidades e aproveitando o conhecimento de todos os integrantes da organizao. Essas metas so acompanhadas pelo Sistema Integrado de Gesto. O Sistema Integrado de Gesto (SIG) um conjunto de processos, instrumentos e metodologias interdependentes, que atuam de maneira sinrgica, permitindo a gesto tcnica, administrativa e financeira dos programas, dos projetos, das metas, dos contratos e convnio executados pela Empresa. O SIG est operacionalizado em trs metodologias: o Gerenciamento de Projetos (GP), o Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD), e o Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD). Gerenciamento Pelas Diretrizes O Gerenciamento Pelas Diretrizes a metodologia utilizada no planejamento, acompanhamento e verificao dos resultados a serem alcanados nas metas estratgicas, desdobradas em cada unidade da empresa, ou seja, o planejamento e o monitoramento das aes de carter contnuo e rotineiro. Sendo desenvolvida para melhor atingir e manter os resultados, auxiliando na resoluo dos seus problemas de rotina. 61

No gerenciamento pelas Diretrizes, as condies vitais para se atingir os resultados formam o seguinte trip: comprometimento da liderana, conhecimento de todos os processos da empresa e mtodo de gesto. A liderana deve cultivar uma equipe de elevada competncia tcnica e administrativa para atingir incessantemente os resultados. Tambm papel da liderana assumir responsabilidade, desenvolver habilidades para atingir os objetivos propostos no planejamento estratgico da empresa, capacitar, estimular e motivar toda a equipe. O mtodo de gesto uma forma de conduzir os processos e as pessoas cientificamente e de forma sistematizada, a fim de estabelecer, atingir e manter metas. O conhecimento do processo de essencial importncia, pois est fundamentado nas exigncias tcnicas, necessrias para o desempenho das tarefas e processos, que deve ser permanentemente atualizado. O Gerenciamento pelas Diretrizes, dentro dos objetivos da formulao estratgica, operacionaliza o planejamento estratgico, promovendo o alinhamento dos esforos de melhoria, definindo e desdobrando as responsabilidades dos resultados at o nvel operacional, estruturando e sistematizando o acompanhamento e controle das metas e dos planos de ao. Na EMATER MG, a lgica da implantao do GPD est associada busca pela excelncia do trabalho de extenso rural e assistncia tcnica de qualidade, que deve estar focado no desenvolvimento sustentvel. Para isto necessrio algo mais que simplesmente manuteno e a capacidade do Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia-a-dia, pois a manuteno da rotina significa a manuteno dos resultados, o que no atende as demandas crescentes formuladas e reformuladas constantemente pelos grupos sociais, seguindo a lgica da dinmica social. Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD) O Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD) uma metodologia de gesto aplicada pelo Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), para otimizao de despesas de custeio de instituies pblicas e privadas. A reduo pode se originar atravs da reduo do preo das despesas ou da reduo do consumo. O GMD um instrumento gerencial, utilizado no planejamento e controle do oramento anual. Sua implementao baseada em trs princpios: 62

Controle cruzado Por este princpio, as despesas mais importantes so oradas e controladas, por duas pessoas: o gerente do centro de custo da entidade e o gerente do pacote de gastos;

O desdobramento dos gastos Por este princpio, para definio das metas, todos os gastos devem ser decompostos ao longo da hierarquia oramentria at o centro de custos;

O acompanhamento sistemtico Por este princpio, os gastos so sistematicamente acompanhados e comparados com as metas, de forma que qualquer desvio observado seja objeto de uma ao corretiva; A metodologia do GMD composta pelas fases de planejamento, onde so

definidas as metas oramentrias, com base nas anlises feitas para cada subitem de despesas, pelos gestores organizacionais, fase de acompanhamento ocorre basicamente por meio da execuo dos planos de ao estabelecidos, para se alcanar o nvel de gasto proposto e do controle das despesas realizadas. As despesas realizadas sero acompanhadas pelos gestores dos diversos nveis hierrquicos, cada um sob um escopo. Por meio de reunies mensais, definidas em agenda prvia, deve ser avaliado o desempenho de cada pacote de gastos das diversas unidades da empresa. Para se fazer um correto acompanhamento, so trs as ferramentas de controle utilizadas nesta fase: Matriz de acompanhamento Grficos de gesto vista Relatrio de anomalias A metodologia do GMD ter por objetivo otimizar os gastos da empresa, de modo a trazer benefcios qualitativos para a organizao. Cabe ressaltar que o GMD no simplesmente cortar as despesas de cada rea, mas, sim, por meio de uma anlise detalhada de todos os gastos da empresa, identificar oportunidades de melhor aproveitamento dos recursos. A proposta reconhecer as oportunidades de economias onde elas realmente existam. 63

4.4. Metodologia de Gerenciamento de Projetos O Gerenciamento de Projetos a metodologia utilizada no planejamento e acompanhamento das metas contidas nos Programas estruturadores da EMATER MG e seus respectivos projetos, alm de aes provenientes de contratos e convnios assinados entre a empresa e outros financiadores. Na EMATER MG, os conceitos de Programa e Projetos so aceitos conforme definio do Project Management Book, onde programa definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Projeto definido como um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado nico. O correto estabelecimento de programas e projetos, sua inteno com a Formulao Estratgica e sua estruturao so fundamentais para atingir os resultados corporativos. Na EMATER MG conceitua-se metodologia uma coleo de mtodos, tcnicas e ferramentas orientadas para um fim comum. Ela mostra o que deve ser feito a cada momento. Uma metodologia de gerenciamento de projetos deve contemplar os processos de gerenciamento e as reas de atuao gerencial. Alm disso, deve se integrar com o sistema de gesto da organizao. A EMATER MG vem utilizando como metodologia de gerenciamento a Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos, inspirada no PMBOK Guide do Project Management Institute, e no ciclo PDCA. Essa metodologia preconiza que um projeto deve ser gerenciado por meio de aes que so executadas com base na experincia do gerente de projetos e de sua equipe, e de autoria do Professor Darci Prado do INDG. Segundo a metodologia os projetos so executados conforme a aplicao de seis processos gerenciais: Processos de inicializao; Processos de Planejamento;

64

Processos de Execuo; Processos de Controle; Processos de Encerramento. A EMATER MG utiliza de parmetros predefinidos para classificar os projetos,

buscando assim aplicar a metodologia de maneira particularizada a cada tipo de projeto, obtendo assim resultados esperados. relao ao: Tamanho Um projeto pode ser classificado como pequeno ou grande, conforme a sua durao ou custos. Na EMATER MG, um projeto com custo acima de R$ 1.000.000,00 e/ ou durao de doze meses considerado de tamanho grande. J aqueles de custo inferior e durao curta, so classificados de tamanho pequeno. Incerteza quanto ao Escopo A incerteza do escopo pode ser alta ou pode ser baixa. Um projeto possui um nvel de incerteza baixo quando se conhece bem o que ser feito: o escopo definido e claro. Caso contrrio, esta incerteza classificada como alta. Incerteza quanto Tecnologia Da mesma forma a incerteza quanto tecnologia pode ser alta ou baixa. Na EMATER MG, aqueles projetos que utilizam tecnologia (conhecimento, experincias, etc.) j conhecida, a incerteza Baixa. No entanto, outros considerados novos possuem incerteza alta, pois ainda no se conhece ou domina a tecnologia a ser utilizada. Segundo os parmetros metodolgicos adotados para padronizao do ciclo de vida dos projetos, as etapas dos ciclos de vida so constitudas pelos seguintes pontos: Inicializao o Registro do Projeto; o Ficha de Abertura do Projeto; Planejamento: 65 Os projetos so classificados com

o Plano do Projeto; o Metas; o Caracterizao do projeto; o Definio dos stakeholders; o Expectativas dos stakeholders; o Vantagens e benefcios; o Declarao do escopo; o Estrutura analtica do projeto; o Matriz de responsabilidades; o Planejamento dos custos; o Anlise das premissas; o Anlise qualitativa dos riscos; o Critrios de aceitao e encerramento do projeto; o Cronograma detalhado. Execuo e controle: o Status Report; o Relatrio de anomalias prazo, risco, custo; o Plano de ao; o Planilha de custos; o Ao gerencial; o Eventos relevantes; o Solicitao de mudanas. 66

Encerramento: o Lies aprendidas e avaliaes tcnicas e de desempenho.

4.5. Estrutura de Gerenciamento de Projetos da Empresa 4.5.1. Escritrio de Gerenciamento de Projetos - EGP O Escritrio de Gerenciamento de Projetos da EMATER MG constitui-se de um grupo de pessoas que tm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho. Na EMATER MG o EGP encontra-se ligado s diversas assessorias, departamento e unidades existentes e tem como principais atribuies, assessorar alta administrao, assessorar os gerentes de projetos, atuar na coordenao dos comits, padronizar e regulamentar os processos, planejar treinamentos, garantir a qualidade dos projetos, criao e manuteno das melhores prticas, e atuar como mantenedor das melhores prticas. Fazem parte da estrutura do gerenciamento de projetos: 4.5.2. Comit de Projeto O comit de Projetos um agrupamento de profissionais, sem vnculo hierrquico, que se renem periodicamente para tratar de assuntos especficos, com os quais possuem alguma ligao. Em gerenciamento de projetos, o Comit de Projetos que possui as seguintes funes: Acompanhar o andamento dos projetos com nfase naqueles que apresentam desvio de meta; Avaliar interfaces de cada projeto com outras reas da empresa; Definir aes e responsveis para corrigir as anomalias detectadas; Resolver conflitos referentes a recursos; Criar um clima de serenidade e profissionalismo; 67

A EMATER MG possui dois nveis de Comit de Projetos. Um constitudo da Diretoria Executiva, sem o Presidente, Coordenadores de Programas e Projetos e membros do EGP, chamado de Comit Operacional, que se rene mensalmente de forma eventual e tem como objetivo avaliar a situao dos projetos para que os mesmos sejam apresentados ao Comit do Presidente. A realizao do Comit Operacional est condicionada ao volume de projetos com problemas de forma que a reunio do Comit do Presidente seja a mais objetiva possvel. O Comit do Presidente constitudo das mesmas pessoas, porm, com a presena do presidente. Suas funes esto descritas acima e sua reunio acontece com periodicidade mensal. Esta reunio no eventual. 4.5.3. Coordenador de Projetos O Coordenador de Projetos o responsvel pelo cumprimento da meta do projeto. Ele deve possui liderana, conhecimentos de gesto e conhecimentos tcnicos. A principal responsabilidade do Coordenador de Projetos fazer com que os projetos sejam bem sucedidos, ou seja, atinjam a meta. Para que isto ocorra, ele deve tomar uma srie de aes, tais como: Produzir o produto/ servio dentro das especificaes tcnicas, no prazo e custos orados e com recursos disponveis na organizao; Alertar a alta administrao se achar que os objetivos tcnicos prazos e custos no sero atingidos; Tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sero atingidos; Recomendar o trmino do projeto ou soluo alternativa, caso os objetivos no possam ser atingidos e as obrigaes contratuais permitam; Ser o ponto focal de contato do projeto com os clientes, alta administrao e gerentes funcionais; Negociar com os outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessrio; 68

4.5.4. Coordenador do Escritrio de Gerenciamento de Projetos O Coordenador do Escritrio de Gerenciamento de Projetos o responsvel pela coordenao das atividades do mesmo. Ele deve ser um profissional que possui dentre outras, as seguintes caractersticas: Fcil trnsito em sua rea; Organizao; Slidos conhecimentos na metodologia EMATER MG de gerenciamento de projetos; Apoio da alta administrao; Comunicativo; Orientado a objetivos; Ter autoridade compatvel com o nvel dos profissionais com os quais se relaciona. A principal funo do Coordenador do EGP de ser o guardio da metodologia, sendo responsvel pelas orientaes aos coordenadores de projetos e programas e pela manuteno da padronizao.

4.5.5. Coordenador de Programas Conforme definio do Project Management Institute, programa um conjunto de projetos inter-relacionados, eventualmente com outras aes do tipo no-projeto, gerenciados de forma coordenada para obter benefcios e controles no disponveis caso fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho fora do escopo dos projetos pertencentes ao programa. Os programas so identificados no momento de seu planejamento estratgico, quando se estabelecem metas da organizao. No processo denominado identificao dos tipos de estratgias, so identificados todos os programas, projetos e objetivos da 69

organizao para o ano seguinte. O conjunto de projetos e no-projetos de um programa pode estar eventualmente espalhado por toda empresa. O Coordenador de Programa necessitar interagir constantemente com os Coordenadores de Projetos que participam de seu programa de modo a acompanhar o planejamento e a execuo dos projetos para garantir a sincronizao dos prazos e qualidade entre os projetos. Geralmente impossvel conhecer profundamente os detalhes de um programa, tarefa esta executada pelos gerentes de projeto e gerentes de no-projetos. Assim, o aspecto de liderana fundamental para esta funo. A funo do Gerente de Programas ser um lder e orquestrador das aes (projetos e no-projetos) contidas no programa sob sua responsabilidade. Eventualmente os projetos de um programa podem ser gerenciados pelo prprio coordenador do programa. Isto acontece quando o programa no desdobrado em projetos ou quando no h a necessidade operacional para tal.

4.5.6. Equipe do Projeto A equipe executora parte fundamental do projeto e pertence estrutura organizacional da empresa: atravs dela que os deliverables do projeto so obtidos. A equipe do projeto deve ser escolhida observando-se as seguintes caractersticas: A origem dos recursos humanos (externos ou internos rea executora do projeto); O tempo de dedicao necessrio; As habilidades e conhecimentos necessrios execuo das tarefas demandadas.

4.5.7. Sponsor O Sponsor ou patrocinador do projeto deve ser um membro do corpo executivo da empresa, com influncia e autoridade para suportar o gerente de projetos na 70

remoo de barreiras para o atingimento de sua meta. Os projetos devem possuir um Sponsor e a escolha dos mesmos deve ser feita, no incio do projeto. Suas principais funes so: Defender a importncia estratgica do projeto junto alta administrao e aos principais stakeholders, e facilitar o entendimento do projeto pelos stakeholders mais importantes; Auxiliar na obteno de aprovao e fundos para o projeto; Auxiliar na resoluo de conflitos que vo alm da atuao do gerente de projeto; Participar das reunies de avaliao do andamento;

4.6. Descrio, anlise e interpretao do estudo de caso. 4.6.1. Programa Minas Sem Fome - Descrio e Objetivos O programa Minas Sem Fome criado no final de 2003 um Projeto Estruturador do Governo de Minas Gerais. O programa executado pela EMATER-MG com apoio das Prefeituras Municipais, um dos 57 Projetos Estruturadores do Governo de Minas Gerais, criado para implementar aes que contribuam para a incluso da populao de baixa renda no processo produtivo, especialmente agricultores familiares, e tem como principal objetivo estratgico a busca pela segurana alimentar e nutricional, com reduo da pobreza, resgate da cidadania e incluso produtiva, conforme expresso no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado PMDI 20072023. O Programa Minas Sem Fome possui como principais caractersticas: Projetos coletivos voltados para a agricultura familiar; Parcerias; Atendimento prioritrio a municpios com menores IDH; Forte controle social. 71

O programa procura beneficiar a populao rural ou urbana, em situao de vulnerabilidade social, organizada por meio de entidades comunitrias, sem fins lucrativos e legalmente constitudas, com projetos de interesse coletivo. O Minas Sem Fome busca trabalhar com projetos produtivos atravs do fornecimento de insumos para implantao de lavouras de milho, feijo, arroz e sorgo, pomares, plantao de hortalias e criao de pequenos animais, projetos de agregao de valor com o fornecimento de equipamentos para as unidades coletivas de processamento de alimentos, projetos de capacitao, disponibilizando capacitaes nas mais diversas reas produtivas, que visam um aumento da produo rural atravs da otimizao e modernizao das prticas agrcolas, e projetos de infra-estrutura (abastecimento de gua). Para o ano de 2011, foram destinados pelo governo do Estado R$6.000.000,00 para o programa Minas Sem Fome, tendo havido um corte inicial de 30% na dotao oramentria. Como mostra a tabela:

72

Tabela 01: Diviso dos Recursos do Minas sem Fome. DESCRIO DA EXECUO DAS AES I. LAVOURAS (Gestor: Wilson Jos Rosa): As sementes para a ao Lavouras sero fornecidas pela EPAMIG, com comprometimento de entrega nas Unidades Regionais nos meses de 73

agosto/setembro/2011. Foi assinado um Termo de Cooperao com a EPAMIG na qual ela se compromete com os prazos de entrega e com a qualidade e padro das sementes. Sero distribudos 22.500 sacos de 20 kg de sementes de milho, 15.400 sacos de sementes de feijo e 1.250 sacos de 10 kg de sorgo para o semi-rido. No haver distribuio de arroz neste ano. Os quantitativos para cada municpio sero decididos no mbito de cada Unidade Regional, a partir da cota por ela recebida. Como houve uma grande reduo no quantitativo de sementes, duas providncias devero ser observadas, por determinao da Gesto Executiva do Programa, com aval da Diretoria Executiva: a) O Gerente dever buscar focalizao na distribuio das sementes, ou seja, selecionar municpios mais necessitados da regio e que ofeream melhor resposta ao Programa. Reduzindo o nmero de municpios beneficiados espera-se melhor resultado do que a pulverizao em todos os municpios da UREGI. b) Como as sementes distribudas este ano so garantidamente de Categoria C II, permitindo duas novas safras como semente, fica determinado que os produtores que receberem sementes neste ano devero guardar uma pequena parte para plantio nos prximos dois ano, pois eles NO devero receber sementes do Programa neste perodo. Para isso o ESLOC dever utilizar dos controles que j existem. II. POMARES (Gestor: Deny Sanbio) Sero adquiridos kits de mudas com recursos do Programa Minas Sem Fome e do MDA/Emenda Parlamentar, sendo cada kit composto de 2 mudas de laranja, 2 de limo, 2 de tangerina Ponkan, 2 de acerola e 2 de goiaba. Os kits para os Plos Norte e Nordeste tero uma muda de coco e uma de manga em lugar das duas de acerola e duas de goiaba. Cada Kit de mudas acompanhado de 5 kg de adubo de plantio. A entrega das mudas est planejada para at 30/11/2011. Os quantitativos para cada municpio sero decididos no mbito de cada Unidade Regional, a partir da cota por ela recebida. III. HORTAS DOMSTICAS (Gestor: Georgeton S. R. Silveira) Sero adquiridos kits com envelopes de sementes de abobrinha, alface, repolho, beterraba, cenoura e quiabo. Neste ano no ser adquirido maxixe para Unidades Regionais dos Plos Norte e Nordeste. A entrega das sementes est prevista para acontecer em agosto/setembro. No foi possvel programar a entrega para antes por 74

dificuldade de liberao de recursos pela SEPLAG. Alm dos recursos do MSF Estado sero utilizados recursos do MDA/Emenda Parlamentar. Os quantitativos para cada municpio sero decididos no mbito de cada Unidade Regional, a partir da cota por ela recebida. IV. APICULTURA (Gestor: Dirceu Alves Ferreira) Sero adquiridos 144 kits compostos de 10 colmias, 2 equipamentos de proteo, 3 formes e 1 fumigador, visando beneficiar 7200 famlias. A compra dever estar concluda em julho, sendo a entrega feita nos meses seguintes. Os municpios a serem contemplados em cada Unidade Regional, sero decididos no mbito da mesma, observadas as condies tcnicas e sendo prioridade aqueles em que desenvolvido o Programa Travessia, bem como projetos conduzidos por jovens rurais. V. PISCICULTURA (Gestor: Dirceu Alves Ferreira) Sero adquiridos 15 kits com 5 tanques redes e raes. A previso de entrega agosto/setembro/2011. A prioridade o Projeto Irap, em parceria com a CEMIG. Caso essa parceria no se concretize, inviabilizando o Projeto, sero ofertados para Unidades Regionais onde possvel a execuo da Ao. As associaes somente podero ser beneficiadas se obtiverem laudo tcnico de viabilidade positivo. VI. TANQUES COMUNITRIOS DE RESFRIAMENTO DE LEITE (Gestor: Danilo Alvarenga) Est em vigor um Registro de Preos com disponibilidade de tanques de 500 e 1.000 litros (Refrigeradores Lgia) e de 1.500, 2.000, 2.500 e 3.000 litros (Refrigeradores DM), o que possibilitou o incio da disponibilizao de tanques. A meta de aquisio de 37 tanques, mas como o preo ficou abaixo do esperado, podero ser adquiridas novas unidades. A partir deste ano, alm da documentao normal para assinatura de convnios, ser exigido tambm a Certido de Licenciamento Ambiental e a comprovao de que haja abrigo pronto com gua e energia, a exemplo do exigido para os tanques da Emenda Parlamentar. A seleo das associaes a serem beneficiadas ser feita pela Gerncia do Programa a partir do Banco de Projetos e mediante laudo tcnico de viabilidade e anuncia do Gerente Regional. J foram solicitados 7 tanques (Buritis, Cana, Felisburgo, Piranga, S. Francisco, S. Joo do Pacu e Tombos). 75

VII. AGROINDSTRIA (Gestora: Mariza Flores) Os recursos de custeio sero utilizados para aquisio de materiais de construo para as Unidades de Bonfinpolis e So Roque de Minas, conforme convnio j assinado e que deveria ter sido cumprido em 2010, o que no foi possvel devido s restries da Lei Eleitoral. Os recursos de investimento sero utilizados para disponibilizar equipamentos para unidades j construdas e que no puderam ser atendidas em 2010, conforme planejado. As unidades so: Rio do Prado (Mandioca), Jordnia (Mandioca), Conceio de Ipanema (Frutas), Berizal (Mandioca - 2), Minas Novas (Mandioca), So Francisco (Frutas), Monte Azul (Queijo) e Januria (Empacotadora de Leite). O recurso de custeio j foi liberado e o de investimento esperado para julho. VIII. ARTESANATO (Gestoras: Custeio Cla Venina e Investimento Mariza Flores) O recurso de R$ 40.000,00 destinado a investimento ser utilizado para fornecer mquinas de costura e similares para os municpios listados a seguir, que deveriam ter sido contemplados em 2010: Almenara, Capelinha, Carneirinho, Chapada Gacha, Itacarambi (2), Iturama, Jaba, Pedras de Maria da Cruz, Salto da Divisa e Unio de Minas (2). A entrega j est sendo feita. O recurso de R$35.000,00 de custeio, aportado atravs de Emenda Popular ao PPAG, depende de liberao pelo Governo e, caso seja liberado, dever ser utilizado para apoio ao artesanato das Regies do Jequitinhonha/Mucuri, Mata, Norte de Minas, Rio Doce e Tringulo, conforme determinado na Emenda. IX. FEIRAS LIVRES (Gestor: Ademar M. Pires) Sero adquiridos 14 kits contendo cada um: 10 barracas, 2 balanas eletrnicas, 1 conjunto de coletores de lixo e 20 jalecos. Os municpios a serem contemplados sero selecionados pela Gerncia do Programa a partir do Banco de Projetos, aps consulta aos Gerentes Regionais. A disponibilizao dever ser feita a partir de julho. X. ABASTECIMENTO COMUNITRIO DE GUA (Gestor: Joo Carlos Guimares)

76

O recurso de R$200.000,00 ser utilizado para complementar projetos j iniciados e ainda dependente de equipamentos. A priorizao ser feita pela Gerncia do Programa a partir das demandas existentes e mediante laudos de viabilidade e parecer tcnico da rea competente. Espera-se a liberao em duas parcelas, em maio e julho. XI. APOIO A PRODUO DE ALIMENTOS EM COMUNIDADES QUILOMBOLAS E INDGENAS (Gestora: Isabel Brando) A utilizao dos recursos de R$ 30.000,00 de Investimento e R$ 50.000,00 de Custeio est sendo negociada com representantes destes segmentos. Os recursos para esta ao s sero liberados em agosto/setembro. XII. CAPACITAO DO PBLICO BENEFICIRIO (Gestora: Luciana M. Rocha) Sero disponibilizados recursos para capacitao de 9.100 agricultores, em temticas ligadas segurana alimentar, a critrio do executante. O quantitativo de recursos para cada municpio decidido no mbito de cada Unidade Regional, a partir da cota por ela recebida. A primeira parcela dos recursos foi encaminhada em fevereiro e a segunda ser enviada em maio. XIII. CAPACITAO DE JOVENS (Gestora: Helena Silva) Sero disponibilizados recursos para capacitao de cerca de 40 jovens em cada Unidade Regional, exceo da de Uberaba, que declinou da oferta. A escolha dos jovens a serem capacitados decidida no mbito da Unidade Regional. A primeira parcela dos recursos j foi enviada e a segunda ser em maio/junho, conforme j comunicado. XIV. GESTO DO PROGRAMA (Gestor: Flvio Antonio) A verba de investimento R$ 80.000,00 ser utilizada para aquisio de notebooks (R$ 62.000,00) a serem disponibilizados os Gestores do MSF nas Unidades Regionais e mquinas fotogrficas de alta definio (R$ 18.000,00), sendo uma para Gerncia do Programa e uma para cada gestor do MSF nas Unidades Regionais. O recurso j foi liberado e j foi iniciado o processo de compra. Da verba de custeio sero disponibilizados de R$ 420.000,00 para custeio de despesas com MSF nas Unidades Regionais, R$ 40.000,00 para publicao de extratos de convnios, R$ 10.000,00 para 77

servios grficos e o restante para despesas da coordenao tais como viagens para acompanhamento de projetos, para elaborao de laudos tcnicos, e outros. Dos recursos para as Unidades Regionais j foi liberado R$90.000,00 e o restante ser liberado at novembro. Para a Unidade Regional de Viosa foram destinadas as seguintes quantidades de insumos: Lavouras: Milho 12.000 quilos Feijo Preto 1.550 quilos Feijo Majestoso 3.500 quilos Pomar: 470 Kits, contendo num total 4.700 mudas e 2.350 sacos de adubo. Hortalias: 6.210 kits, contendo num total 62.100 envelopes de semente. Pintainhas: Animais 15.968 pintinhos Rao 1 15.940 quilos Rao 2 15.940 quilos 4.6.1.1. Descrio das Etapas do Programa

Neste momento pretende-se descrever e analisar a gesto do programa Minas Sem Fome em nvel de Unidade Regional, desde a sua criao at os dias atuais. O programa Minas Sem Fome utiliza as Unidades Regionais como centro de distribuio de insumos, deixando a cargo das Unidades Regionais a responsabilidade da gesto da logstica regional do programa. A ausncia de um projeto gerencial da logstica, que determinaria os rumos e prazos para execuo do programa, funcionou como um gargalo para o alcance da total eficcia do programa. At o ano de 2009, o programa no possua nenhum planejamento para a execuo das atividades em nvel regional. A falta de planejamento ocasionava atrasos na distribuio que acarretava perda de produo, visto que quando os insumos chegavam aos beneficirios finais j tinha se passado o momento ideal para plantio, forando os produtores rurais a realizar o plantio das sementes fora da poca certa. Alm dos atrasos no plantio, a falta de planejamento tambm causava perdas de insumos devido a um perodo longo de armazenagem, propiciando assim o ataque de pragas principalmente nas sementes e nas mudas. Alm da perda dos insumos a falta de planejamento gerava falhas no envio de documentao e no cadastramento dos beneficirios no sistema do programa Minas 78

Sem Fome, dificultando assim a prestao de contas da distribuio dos insumos do programa ao governo do estado. A sistemtica do processo comea com a liberao do recurso por parte do governo, para a aquisio dos insumos pela EMATER MG. De posse dos recursos a Gerncia da EMATER MG responsvel pelo programa Minas Sem Fome solicita das Unidades Regionais um levantamento da quantidade de insumos necessria para atender a demanda de seus municpios, e em seguida inicia um processo licitatrio para aquisio dos insumos. Depois de licitados os insumos so entregues nas Unidades Regionais, conforme a demanda informada. As Unidades Regionais providenciam o rateio dos insumos entre os seus Escritrios Locais, com base na demanda informada pelo tcnico local. Assim que disponveis nas Unidades Regionais, os insumos so liberados para transporte aos Escritrios Locais. O custeio do transporte dos insumos da Unidade Regional aos Escritrios Locais de responsabilidade da prefeitura, que participa como beneficiria inicial dos insumos. Antes do transporte dos insumos a Prefeitura Municipal dever providenciar uma reunio com o Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural Sustentvel (CMDRS), e a equipe local da EMATER MG para que se definam quais os grupos de produtores organizados em forma de associaes que sero contemplados com os insumos recebidos atravs do programa Minas Sem Fome. Depois de definida as associaes a prefeitura dever realizar o repasse dos insumos as mesmas, que com o acompanhamento do tcnico local da EMATER MG realizar o repasse dos insumos aos produtores rurais que so os beneficirios finais do programa. de responsabilidade da EMATER MG o acompanhamento e a gesto de todo processo. O tcnico local fica responsvel por toda documentao das etapas de distribuio (ata de reunio, assinatura em termos de recebimento dos beneficirios: Prefeitura, Associao e Beneficirio Final), que provam a legitimidade de todo processo, ausentando a EMATER MG em relao a denuncias relativas a possveis fraudes ou desvios nos insumos do programa. Depois de finalizada a distribuio a equipe local deve realizar o cadastramento dos beneficirios e as respectivas quantidades recebidas de insumos no sistema do Minas Sem Fome, disponvel na intranet da empresa, facilitando assim o acesso dos beneficirios finais do programa aos gestores e patrocinadores dos programas.

79

4.6.1.2.

Principais Dificuldades Gerenciais Encontradas

A falta de projeo de um escopo para o desenvolvimento das atividades referentes a um sistema de distribuio, demandado pela logstica dos insumos ofertados pelo programa, trouxe nos primeiros anos de sua existncia diversas dificuldades, que contriburam para criar uma imagem negativa do programa frente aos colaboradores da EMATER MG. Pode-se listar como principais dificuldades referentes logstica necessria para execuo do programa: As sementes nunca chegavam na poca correta, devido a atrasos por parte do Governo na liberao dos recursos, ou no processo licitatrio realizado pela EMATER MG; Falta de estimativa dos prazos para entrega de sementes inviabilizando o trabalho de mobilizao dos beneficirios; Dificuldade em definir a demanda dos municpios. Colegas solicitavam insumos alm do necessrio e acabavam abandonando os insumos na sede da Unidade Regional; Falta de comprometimento das Prefeituras com o programa. As Prefeituras no compreendiam a importncia dos insumos para os produtores rurais de seu municpio, e no buscavam os insumos em tempo hbil; Baixo envolvimento do Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural Sustentvel; Os beneficirios finais no conheciam os objetivos do programa, e no proporcionavam destino correto para as sementes. As dificuldades relacionadas acima formaram barreiras poderosas para o alcance dos objetivos do programa. Durante muito tempo a EMATER MG participou de forma desorganizada do programa, assumindo o papel de simples repassadora de insumos, esquecendo o objetivo estratgico do programa de buscar a segurana alimentar e nutricional, com reduo da pobreza, resgate da cidadania e incluso produtiva. As dificuldades ficaram to intensas que obrigaram os gestores a refletir 80

sobre o processo, buscando assim definir uma metodologia de acompanhamento para as atividades referentes execuo do programa. 4.6.1.3. Acompanhamento do Programa atravs do Gerenciamento de

Projetos 4.6.1.3.1. Descrio do Processo de Implantao do

Acompanhamento A partir do momento que os gestores visualizaram que a principal responsvel pelas dificuldades que surgiam com a execuo do programa era a falta de um planejamento orientado atravs de metas e prazos bem definidos, ficou clara a necessidade de implantar um sistema de controle das atividades que seriam planejadas. Na Unidade Regional de Viosa, o processo de implantao de uma estrutura de acompanhamento teve como principais motivadores o histrico de dificuldades encontradas na visualizao das atividades do programa como um processo sistmico com atividades interdependentes, onde o incio de determinada fase ou atividade depende da finalizao de outra, e a dificuldade no acompanhamento por parte dos colegas dos prazos de realizao das atividades a serem cumpridas. Considerando esses fatos foi determinado o planejamento e acompanhamento das atividades atravs das metodologias de gesto de Projetos, onde espera-se suprir a demanda por um processo de acompanhamento orientado por atividades com prazos e responsveis bem definidos. Sobre a direo do coordenador regional, foi definida uma equipe formada por seis pessoas, que representavam os demais colegas da Unidade Regional de Viosa. A escolha dos participantes seguiu os critrios de: interesse por parte do colaborador na execuo das atividades do programa Minas Sem Fome, experincia no desenvolvimento das atividades do programa, disponibilidade de tempo para comparecer as reunies. Aps definio dos integrantes da equipe foi sugerido gerncia da Unidade Regional de Viosa que convocasse os colegas selecionados para comparecer a uma reunio marcada para o dia 08/08/2011, que teve como pauta as seguintes questes: realizar uma anlise SWOT do processo de execuo do Minas Sem Fome dos 81

ltimos anos; definir as diretrizes para execuo do Minas Sem Fome 2011; e projetar metas e prazos atravs da criao de um cronograma para o controle a nvel Regional do programa em todas as suas etapas de execuo. No primeiro momento da reunio os colegas discutiram sobre a efetividade da extenso rural no programa MSF, levantando questes como: Quais as novas tecnologias deveriam acompanhar a distribuio das sementes de milho, feijo e hortalias? Esse conhecimento adequado ao produtor selecionado? Como distribuir as sementes de forma que a assistncia possa se tornar

efetiva? Pontuando questes sobre a continuidade do programa, as variedades das sementes ofertadas, a busca de novos mercados, a possibilidade da realizao de um teste de germinao das sementes no Escritrio Local, antes da distribuio ao produtor rural, e a questo do no recebimento de sementes por dois anos pelos produtores beneficiados desse ano, oferecendo assim a oportunidade de outras pessoas participarem do programa, renovando assim o mix de beneficirios. Aps a realizao da anlise SWOT, o grupo identificou como limitaes e potencialidades do Minas Sem Fome os seguintes pontos: Potencialidades: Estmulo produo de gneros bsicos para o municpio; Potencializao do trabalho de assistncia tcnica; Segurana alimentar; Mercados institucionais PAA e PAE; Hortalias convencionais x hortalias no convencionais; Sade e sustentabilidade; Limitaes 82

As sementes nunca chegam na poca correta; Tcnicos assoberbados de trabalho burocrtico; Produtores no comprometidos com o MSF; Baixo envolvimento do CMDRS; Dificuldade das prefeituras em realizar o transporte, devido falta de planejamento do sistema de entrega, demandando vrias viagens em momentos diferentes; Na reunio o grupo props levar ao Conselho Municipal de Desenvolvimento

Rural Sustentvel a possibilidade de realizar a distribuio dos insumos de maneira integrada, onde cada produtor receberia uma determinada quantidade de todos os insumos disponveis pelo programa, buscando assim facilitar a logstica de distribuio e otimizar o trabalho de assistncia tcnica. Sobre a coordenao de Marcelo Libnio o grupo definiu as seguintes diretrizes como para nortear o desenvolvimento do programa: Otimizar a distribuio dos recursos Foi definido que os tcnicos locais devero levar aos conselhos Municipais de Desenvolvimento Rural Sustentvel a questo da necessidade de um planejamento para distribuio dos insumos, mostrando a quantidade destinada para o municpio, falando da necessidade de se obter resultados, atravs da seleo de reas especficas e produtores comprometidos com o programa e suas diretrizes. Propondo o planejamento da distribuio em longo prazo, onde seria selecionada uma rea de ao a cada ano sem ser contemplada com os insumos, lembrando que essa deciso deve ser tomada com apoio com o CMDRS e a prefeitura municipal; Oferecer uma assistncia tcnica diferenciada a famlia rural Buscar otimizar a assistncia tcnica atravs da distribuio conjunta dos insumos oferecidos pelo programa, buscando integrar o trabalho tcnico as atividades da rea de bem estar social; Mercados Institucionais Deve-se buscar que a produo resultante dos insumos distribudos pelo programa Minas Sem Fome tenha acesso aos 83

mercados institucionais, fornecendo alimentos de qualidade ao Programa de Alimentao Escolar e ao PAA; Atingir Metas e Aferir Resultados Foi definida pelo grupo como meta principal referente logstica de distribuio dos insumos do programa distribuio de 100% dos insumos. Para se aferir o sucesso do projeto necessrio o relato e acompanhamento dos resultados, ficando proposto pelo Marcelo produo de um artigo cientfico como relatrio do programa; Aps definidas as diretrizes para a execuo do programa o grupo passou para a etapa de planejamento das atividades referente execuo do programa. Nessa etapa foi pensado um projeto baseado em um cronograma de atividades visando aplicao das diretrizes definidas, e tendo em vista o alcance dos objetivos do programa. Foram programadas atividades em nvel de coordenao regional, e em nvel de escritrio local. Foi definido que o controle e acompanhamento da execuo das atividades dentro dos prazos definidos sero realizados atravs do programa MS Project, por uma pessoa definida como Gestor Administrativo. Foi determinado pelo grupo que o Gestor Administrativo do programa ser o Angelo Antonio. Para apoio tcnico, a execuo das atividades que demandam conhecimento cientfico na rea agronmica, foi definido pelo grupo o colega Marcelo Libnio como Gestor Tcnico. O cronograma de acompanhamento das atividades com atividades referentes definio da quantidade de insumos ofertadas a cada municpio, de competncia da equipe da unidade Regional. O cronograma tambm aborda a criao de um artigo e o processo de armazenamento dos insumos na unidade Regional considerando de maneira diferenciada a distribuio de cada um dos insumos recebidos pelo MSF. O cronograma aborda as atividades separadas por Escritrio Local referentes distribuio dos insumos, onde cada um dos vinte e sete Escritrios Locais da Regional de Viosa ter um acompanhamento ajustado a sua participao no MSF 2011, possibilitando assim um acompanhamento pontual do desenvolvimento das atividades de execuo do programa. Sobre responsabilidade dos Escritrios Locais foram planejadas atividades referentes reunio com Conselho Gestor, transporte e distribuio dos insumos, e cadastramento dos beneficirios. Segue abaixo as imagens do cronograma das atividades referentes Unidade Regional, e aos Escritrios Locais. 84

85

Atividades executadas pela UREGI

Tabela 02: Programao de Atividades do MSF executadas pela UREGI

86

Atividades executadas pelos Escritrios Locais

Tabela 03: Atividades Executadas pelo Escritrio Local.

A aplicao de um sistema de controle informatizado facilita a gesto da execuo das atividades, otimizando o trabalho gerencial, onde um gestor poder ter o controle real da execuo sistematizada do programa Minas Sem Fome nos 27 escritrios da Unidade Regional de Viosa. A qualquer momento, o sistema informa 87

ao gestor a porcentagem de concluso do programa, possibilitando tomar decises mais pontuais aos problemas especficos.

4.6.1.3.2.

Resultados

Encontrados

Aps

Implantao

do

Acompanhamento O emprego de um planejamento participativo caracterizado pela distribuio do poder e pela possibilidade dos interessados decidirem na construo no apenas do como fazer, mas tambm no o que e para que fazer, colaborou para ampliar o interesse dos colegas no entendimento das metodologias gerenciamento de projetos, usadas no acompanhamento da execuo das atividades do Programa Minas Sem Fome. No primeiro momento esperava-se certa resistncia, comum a qualquer processo de mudana na forma de gesto. Aps o diagnstico, percebeu-se que os colegas enxergavam o programa como fonte de problemas para equipe local que executava as atividades. Verifica-se que os colegas demandavam diversas mudanas no processo de gesto que corrigissem as dificuldades que foram facilmente listadas pelo diagnstico, mas o que ocorria era que ningum conseguia chegar a uma definio da descrio do processo. Para nortear a execuo das atividades foi proposto ao grupo a utilizao da metodologia de gesto de projetos como ferramenta de acompanhamento das metas planejadas com base nas dificuldades encontradas na execuo do Programa Minas Sem Fome dos anos anteriores listadas no diagnstico. Aps a apresentao da metodologia de gesto de projetos percebe-se nos colegas certa desconfiana quanto eficcia da metodologia devido complexidade da terminologia. Para melhor esclarecer os colegas do que realmente se tratava a metodologia proposta, inicia o desenvolvimento do planejamento no aplicativo MSPROJECT. Assim que foi iniciado o uso do aplicativo no planejamento das etapas de execuo nota-se uma maior participao dos colegas, afirmando o que j era esperado que a aplicao prtica da metodologia de gesto de projetos satisfaz as expectativas do grupo quanto ao acompanhamento do programado, possibilitando um comparativo programado x realizado.

88

A ferramenta proposta trouxe como principal diferencial a gesto programada das atividades, onde as metas so descritas de forma clara com data e responsvel para execuo definidos. O sistema no deixa dvidas nos gestores quanto execuo das atividades, devido gesto pontual de cada etapa de execuo do planejamento. Outra vantagem da metodologia observada pelos colegas a forma de visualizao do planejamento oferecida pelo aplicativo, onde o gestor consegue enxergar as etapas do processo de forma sistematizada, otimizando a gesto e o acompanhamento do projeto. Aps definidas as atividades a serem executadas, iniciou a vinculao das atividades com execuo interdependentes, para assim dar seqncia no planejamento, passando para etapa de definio das datas de execuo especificando o responsvel por cada atividade. Aps formalizado o projeto foi analisado e encaminhado a todos os colegas do Escritrio Local da Unidade de Viosa que executam o programa Minas Sem Fome. Ficou definido pelo grupo que Angelo seria o Gestor responsvel pelo acompanhamento da execuo do projeto a nvel Regional, no aplicativo MSPROJECT, informando de 15 em 15 dias, a porcentagem de concluso do projeto. A avaliao do realizado at o presente momento permite afirmar que a utilizao da metodologia de gerenciamento de projetos alcanou o seu objetivo de mensurar de forma sistematizada as atividades a serem executas, visando o alcance dos objetivos estratgicos do Programa Minas Sem Fome, chegando alm do esperado no apoio as atividades tcnicas da extenso rural. Como benefcios alcanados podese citar: A clara otimizao da logstica, diminuindo tempo perdido com re-trabalho e execuo de atividades desnecessrias; Motivar os colegas na execuo das atividades do Programa Minas Sem Fome; Facilitar o controle Regional da execuo do programa; Minimizar as perdas de insumos provenientes de desvios na logstica de distribuio dos insumos ofertados pelo programa; Foco no alcance dos objetivos estratgicos do programa, evitando que os colegas se percam na execuo das atividades. 89

Todos esses pontos abordados acima reforam o sucesso da implantao da metodologia de gerenciamento de projetos no acompanhamento da execuo do programa Minas Sem Fome, servindo como aval para o sistema de acompanhamento implantado.

5. Concluso Diante de tudo que foi exposto pelo presente estudo, pode-se concluir que, em qualquer rea de atuao surgem conjuntos de atividades aleatrias que se sistematizadas formam projetos. Muitas dessas atividades que so executadas de maneira involuntria atendem a caractersticas comuns as caractersticas que definem um projeto. Dentre essas caractersticas pode-se citar: possuir incio, meio e fim, serem conduzidas por pessoas, parmetros pr-definidos, e possurem uma seqncia lgica de eventos. Esse tipo de associao de atividades comuns a projetos leva a uma anlise crtica da nossa compreenso sobre projeto. Para validar essa afirmao podese pensar em nossas atividades considerando os conceitos de ciclo de vida do projeto, relacionando nvel de esforo com tempo, e veremos que no momento da execuo das atividades onde demandaremos o maior nvel de esforo, e de novo provaremos a relao entre um conjunto de atividades e os conceitos de projetos.

90

A concorrncia proveniente de relaes comerciais de um mercado globalizado caracterizado por mudanas rpidas, demanda das organizaes desenvolvimento e implantao de projetos cada vez mais modernos e que envolvem atividades com alto nvel de complexidade. Administrar a rotina de trabalho no um fator de diferenciao entre empresas de sucesso e empresas mal sucedidas. Cabe aos gestores se adaptarem a nova necessidade imposta pelo mercado, substituindo a estrutura empresarial tradicional por uma estrutura orientada por projetos. Cabe lembrar que os conhecimentos de gesto de projetos esto altamente conectados aos conhecimentos gerais da administrao. Considerando tudo que foi exposto no trabalho conclui-se que a execuo das estratgias o principal foco da gesto de projetos. Visando viabilizar esse novo modelo gerencial demandado pelo mercado, foi idealizada uma estrutura definida como Escritrio de Gerenciamento de Projetos responsvel por sistematizar a implantao das metodologias, tcnicas e ferramentas de gesto de projetos nas organizaes. Cada organizao tem as suas necessidades quanto estrutura de gerenciamento de projeto. Geralmente essas necessidades so determinadas pelo tipo de planejamento adotado pela alta administrao. A escolha de um profissional com o perfil adequado para ocupar o cargo de gestor um dos passos mais importantes para se determinar o alcance dos objetivos dos projetos garantindo assim o seu sucesso. As pessoas so as parte mais importante do projeto, lembrando que os projetos existem para atender necessidades especficas das pessoas. As ferramentas de gerenciamento so criadas para auxiliar os colaboradores no controle das atividades e na tomada de deciso, cabe aos gestores diagnosticar a melhor maneira de adotar o uso dessa ferramenta buscando realizar as mudanas necessrias, sem causar resistncia por parte dos colaboradores envolvidos. A anlise da estrutura de gerenciamento de projetos da EMATER MG atravs da realizao de uma pesquisa exploratria utilizando como ferramenta de coleta de dados a realizao de entrevista de grupo focal, permitiu concluir que devido ao modelo de planejamento utilizado pela empresa fica invivel o acompanhamento e controle do alcance das metas estratgicas planejadas sem a utilizao das metodologias de gerenciamento de projetos. Devido a essa constatao, foi criado pela diretoria executiva o escritrio de Gerenciamento de Projetos, que se constitui de um grupo de pessoas que tm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de 91

desempenho. A anlise da execuo do programa Minas Sem Fome permitiu observar que apesar de uma estrutura de gerenciamento de projetos formalizada, a falta de uma metodologia de descentralizao do conhecimento de gerenciamento de projetos tornava ineficaz o trabalho do Escritrio de Gerenciamento de Projetos, visto que o conhecimento no era aplicado em nvel regional, onde ocorre a etapa de execuo do programa Minas Sem Fome. Essa falta de comunicao e alinhamento da estrutura de gerenciamento de projetos gerava inmeros transtornos na execuo do programa, j citados no trabalho. A maneira encontrada para aperfeioar a execuo foi aplicar o conhecimento de gerenciamento de projetos acumulado durante minha formao acadmica em prol da busca pela soluo gerencial que apoiasse os colegas no alcance os objetivos estratgicos do programa Minas Sem Fome. Aps definido junto aos colegas um cronograma de atividades para orientar o acompanhamento das atividades do programa, passou-se para a etapa de execuo, onde ficou evidente para todos os benefcios do uso da metodologia de gerenciamento de projetos na otimizao dos recursos necessrios para o alcance dos objetivos estratgicos do programa. Sugere-se que o grupo continue fazendo uso da metodologia de gerenciamento de projetos, no s no programa Minas Sem Fome, mas tambm na execuo de outros programas e metas estratgicas. Acredita-se que esse trabalho deixa uma colaborao importante no s para a gesto administrativa da empresa, mas tambm para a sociedade. Como administrador, levo a experincia de participar da gesto de um Programa Estruturador do Governo do Estado de Minas Gerais, espero que as prximas experincias profissionais venham acrescentar, tanto quanto essa, para meu aprendizado e formao profissional.

92

6. Bibliografia 93

BITTENCOURT, M. T. Escolhendo um software de Gesto de Projetos. Kiokea.net, 11 setembro 2010. Disponivel em: <http://pt.kioskea.net/faq/5952-escolher-umsoftware-de-gestao-de-projeto>. Acesso em: 17 setembro 2011. BRAGA, A. R. Gerncia de Projetos - Preparao para Certificao PMP . Emetrica: Braslia, 2003. CHIAVENATO, I. O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. COMUNICAO, A. D. Empresa de Assisntncia Tcnica e Extenso Rural de Minas Gerais. Site da Emater MG, 20 out. 2005. Disponivel em: <www.emater.mg.gov.br>. Acesso em: 2011 set. 25. COUTINHO, H. L. N. Gesto estratgica de projetos Um aspecto crtico na execuo da estratgia. Curitiba: Revista Mundo, 2006. CRAWFORD, J. K. The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational Performance. New York: Marcel Dekker, 2002. DEMO, P. Pesquisa e Construo do Conhecimento: Metodologia Cientfica no Caminho da Habermas. Rio de Janeiro: Tempo, 1994. FEMENICK, T. R. Causa e Efeito da Globalizao da Economia: O Caso Brasileiro. Tomislav R. Femenick, 23 abr. 2000. Disponivel em: <http://www.tomislav.com.br/monografias.php?&detalhe=&id=11>. Acesso em: 16 nov. 2011. GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2002. KERZNER, H. Gesto de Projetos. Porto Alegre: Bookman Editora, 1992. KERZNER, H. Applied Project Management Best Practices on Implementation. USA: John Wiley & Sons, 2001. KOTTER, J. P.; SCHLESINGER, L. A. Choosing strategies for change. Boston: Harvard Business, 1979. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). So Paulo: Project Management Inst-id, 2008. ROCHA, S. D. S. EMPRESAS TRANSNACIONAIS E O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL: UM. Teses, p. 12-42, 2009. SALLES, C. A. C. Projetos - Eficcia e Competitividade empresarial. Curitiba: Revista Mundo PM, 2005. VALERIANO, D. L. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos . So paulo: Makron Books, 2001.

94

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos com o Microsof Project 98 . Rio de Janeiro: BRASPORT Livros e Multimidia, 1998. VERMA, V. K. The Hmans Aspects of Project Management - Organizing Project for Sucess. Pennsylvania: Project Mangement Institute, 1995. VIGAS, D. F. C. dotProject: Gerenciamento de Projetos com Software Livre. Tecnologia Hoje, p. 03-06, 2005. YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos. So Paulo: Bookman, 2005.

95