DIAGNSTICO DE LA GESTIN DE

MLTIPLES PROYECTOS
Focalicemos el diagnstico. Qu sucede a nivel de .

Ejecutivos:
Manejan una gran cantidad de proyectos simultneamente, pero los sistemas permiten visualizar slo los proyectos individuales. No se ve el cuadro completo.

Recursos:
Conflictos no anticipados entre recursos. Dilatan los tiempos y los costos de los proyectos.

Procesos:
La planificacin y el seguimiento de mltiples proyectos no tienen procesos especficos.

Estndares:
No se tienen normas estandarizadas que den confiabilidad a los datos de los distintos proyectos. Los reportes son sumas de datos inconsistentes.

Dependencias:
Falta de claridad acerca de las dependencias entre proyectos pone en riesgo el desempeo de los proyectos (tiempo que se pierde, trabajo que debe rehacerse, etc.)

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Notas
CULES
SON LOS DESAFOS A SUPERAR? Problemas de mayor complejidad precisin. exige Mayor

Problemas de mayor coordinacin y control de recursos. Problemas de competencia de intereses stakeholders prdida de foco. Prioridades que cambian. Problemas de identificacin de interdependencias entre proyectos. Oportunidades y/o amenazas sobre proyectos individuales. Problemas de comunicacin entre proyectos contexto y lenguaje comn. Enterprise Project Management (EPM). Problemas de tirana de los grandes proyectos o del gran sponsor.

Comparemos la gestin de proyectos individuales con la de proyectos mltiples

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Notas

El objetivo siempre es el xito. En el caso de los proyectos individuales vimos que se lograba equilibrando el tiempo, el costo y el alcance. En los proyectos mltiples la restriccin triple se ampla.

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Notas
Qu tiene en comn la gestin exitosa de Mltiples Proyectos? Define una Visin y Misin. Fija OBJETIVOS (claros, medibles). Implementa una ESTRATEGIA. ADMINISTRACION MLTIPLE EFICIENTE.

Definicin clara del problema

Visin Misin Objetivos Metas

Plan Estratgico

FACTORES DE XITO
La gestin mltiple de proyectos deber ser: Visin Estratgica Enfoque de sistemas - Portfolio Management. Coordinacin y planificacin conjunta. Conocer los objetivos de los stakeholders. Autoridad y polticas claramente especificadas y comunicadas. nfasis en la GESTIN DE RECURSOS / IEMPOS.

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Notas
Conocer el trabajo crtico (First Things, First) Conocer las restricciones del sistema. Pensar en trminos de FLUJO DE PROYECTOS.

Pero como ocurre a menudo, el deber ser es distinto al ser: La mayora de los proyectos finalizan tarde. Las prioridades de los proyectos frecuentemente sin nuestro control. cambian

Estamos constantemente peleando por recursos. La informacin de los proyectos es confusa o inexistente (no permite tomar decisiones). Algunos proyectos son cancelados luego de realizar inversiones sustanciales. Se pierde tiempo en rehacer trabajos del proyecto. Nuestra gente tiene demasiado para hacer. El retorno de los proyectos es pobre. Cul es el retorno? Cmo lo mido?

Lo importante es encontrar La RAZ del problema

OBJETIVOS
Identificar y plantear la solucin al problema raz. Explicitar los Procesos de Priorizacin como condicin necesaria para solucionar los problemas planteados por el Modelo del embudo. Identificar al responsable de administrar esta solucin.

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Notas

El problema RAZ

Cada proyecto es tratado como si fuera una isla.

La solucin

Ver el archipilago

CONJUNTO DE PROYECTOS
Los proyectos pueden ser independientes o interdependientes. En este ltimo caso, hay que desarrollar un Programa de Proyectos. Atendiendo al grado en que la ejecucin de uno afecta los flujos del otro.

Proy. Independientes

Proy. Interdependientes

Dependencia simple

Complementarios

Sustitutos

Excluyentes

Cuando la ejecucin de un proyecto no afecta, en nada, el flujo de beneficios netos de otro proyecto distinto.

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Notas
TIPOS
DE PROYECTOS

V A BNd eA V A BNd eB V A BNd eA B

I 30 10 50

II 30 10 40

III 30 10 36

IV 30 10 27

CONJUNTO

DE PROYECTOS

INDEPENDIENTES

Proyecto A Proyecto B Proyecto C Proyecto D

Objetivo A Objetivo B Objetivo C Objetivo D

Resultado A Resultado B Resultado C Resultado D

Baja correlacin entre proyectos riesgo. Competencia por recursos. Resultados proyectos. no afectan

Diversificacin

Menor

significativamente

otros

Planificacin y control

Project Manager.

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Notas
CONJUNTO DE PROYECTOS INTERDEPENDIENTES

Proyecto A

Proyecto B Resultado Proyecto D

Proyecto C
Alta correlacin entre proyectos Mayor riesgo Baja diversificacin

Resultado de un proyecto puede afectar significativamente a otros. Planificacin y control Manager Project Manager + Program

QU

CARACTERIZA LA GESTIN DE UN

CONJUNTO DE PROYECTOS? Demasiados proyectos activos en relacin a los recursos disponibles. VAN, TIR Priorizacin EQPPP2. ??? ineficiente de proyectos. Mtodo

No ligados a los objetivos estratgicos. Conjunto de proyectos sin balance. Pocos proyectos generados por la demanda. Demasiado desarrollo, poca investigacin. Muchos proyectos cortos.

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Notas
No tienen en cuenta el recurso estratgico de la organizacin.

GESTIN EXITOSA DEL PORTAFOLIO

El proceso para una gestin exitosa del Portfolio, tambin llamada Portfolio Management es el siguiente: 1. Informacin del portafolio 2. Identificar objetivos, recursos y activos 3. Vincular objetivos, recursos y activos 4. Evaluar el balance 5. Priorizar el portafolio de proyectos 6. Determinar el recurso estratgico 7. Recomendar acciones para generar valor 8. Facilitar reuniones y comunicar resultados

OBJETIVOS
PROYECTOS

DEL PORTAFOLIO DE

ALINEAMIENTO El portafolio estrategia? de la organizacin refleja su

BALANCE El portafolio est suficientemente diversificado? Oferta vs. Demanda

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Notas
Investigacin vs. Desarrollo Riesgo vs. Rentabilidad Supervivencia vs. Crecimiento

MAXIMIZACION DEL VALOR DEL PORTAFOLIO El retorno del portafolio, es Es atractivo en relacin al riesgo? adecuado?

ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM)

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Notas ANLISIS ESTRATGICO

DEL PORTAFOLIO

Visin

Misin

Objetivos

Portafolio de Proyectos

Plan estratgico = F (FODA)

VISIN MISIN Objetivo 1 Tctica

Proyecto

Estrellas

Objetivo 2 Tctica
Proyecto

Objetivo 3 Tctica
Proyecto

Perros

Vacas lecheras

PRIORIZACIN

DE PROYECTOS

1. Definir objetivos estratgicos relevantes. 2. Definir los proyectos intocables. 3. Definir los proyectos matables. 4. Rankear los proyectos en el medio: ranking forzado o AS. (AS = Attractiveness score) Definir criterios y ponderaciones: Alineamiento estratgico. Ventaja del producto.

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Notas
Probabilidad de suceso tcnico. Atractivo de mercado. Valor para la empresa, Rentabilidad (VAN). Disponibilidad de recursos. Confianza en el equipo de proyecto y en los costos, ingresos y programacin estimada por ellos.

5. Ordenar los proyectos hasta agotar los recursos. 6. Listar un conjunto de proyectos tentativo. 7. Chequear el balance, generacin de valor y alineamiento estratgico del portafolio.

GESTIONAR

MLTIPLES PROYECTOS

ES GESTIONAR RESTRICCIONES ES GESTIONAR PRIORIDADES Los proyectos de la organizacin deben analizarse en conjunto. Holsticamente. Modelo de priorizacin efectivo. Aceptado y aplicado por todos. Simple y fcil de entender por los Gerentes de Proyectos (PM). Si no existe un sistema efectivo de priorizacin, cada gerente buscara gestionar eficientemente sus proyectos (FEUDOS), sin importarle los objetivos de la organizacin, peleando por recursos y aumentando el nivel de conflicto.

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Notas
Nivel percibido de urgencia Prioridad
EQPP P2

Nivel de riesgo. Complejidad. Influencia del sponsor. Valor estratgico. Contribucin a los objetivos de la organizacin.

Importancia

HERRAMIENTAS

PARA PRIORIZAR

1. Modelo de Desagregacin (Q-Sort).

2. Priorizacin Forzada (Forced Ranking).

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Notas

3. Modelo de Ponderacin de Criterios

4. Anlisis de Pares

5. Riesgo vs. Beneficios.

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Notas
COMBATIR
LOS CAMBIOS FRECUENTES DE PRIORIDADES Importancia del Project Charter

Visin holstica
Conocer el Gran Objetivo. Reducir la probabilidad de cambios frecuentes en prioridades. Menor probabilidad de conflictos funcionales por proyectos y recursos. entre reas

PROCESO DE GESTIN DE MLTIPLES PROYECTOS

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Notas
Las variables a considerar en la Reclasificacin de Proyectos son: A. Relevancia: potenciales beneficios (en trminos de los criterios tomados). B. Riesgo: condiciones de incertidumbre asociadas al proyecto. C. Recursos crticos: condicionantes del proyecto (Restricciones del Sistema).

+R
E A B

s +

D F C

PRIORIZACIN EN FUNCIN DE RELEVANCIA, RIESGO Y RECURSOS

Prioridad: Clase A: Proyectos que no se pueden demorar. Acceso prioritario a los recursos crticos. Proyectos protegidos. Clase B: Proyectos cuya demora es aceptable. Asegurar buen uso de los recursos crticos.

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Notas

Resumiendo, para optimizar el Flujo, qu determina el Tamao del Portafolio? Dilema: Push System vs. Pull System Conflicto por recursos Solucin: 1. Mejorar el Flujo de Proyectos. 2. Buscar una mejor cartera de proyectos.

Ya hemos iniciado el proceso de gestin de Mltiples de Proyectos Quin administra este proceso? Quin es el rbitro?

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Notas

PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)

Usualmente la PMO toma uno de los siguientes tres roles: 1. Proporcionar polticas, metodologas y plantillas para manejar proyectos dentro de la organizacin. 2. Proporcionar apoyo y gua a los directores de proyectos de la organizacin en cmo manejar proyectos, entrenndolos en software de administracin de proyectos y particularmente con instrumentos especficos de administracin de proyectos. 3. Proporcionar los directores de proyectos para los diferentes proyectos y ser responsable de los resultados de esos proyectos (todos los proyectos de cierto tamao, tipo o influencia son manejados por esta oficina).

Por qu es necesaria una Gerencia de Proyectos PMO? Apoyo a la implementacin de los estndares corporativos para la gestin de proyectos. Identificacin de restricciones de recursos y riesgos. Informes de portafolio. Activacin de proyectos aprobados. Desactivacin de proyectos activos. Cancelacin de proyectos que ya no son viables. Decisin de priorizacin.

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Notas
Reasignacin de recursos basados en prioridades. Decisiones acerca de recursos estratgicos. Comunicacin de decisiones.

CONSIDERACIONES

FINALES

1. Gerencia de Proyectos (PMO): Administra proyectos. prioridades y seleccin de

Administra conflictos entre proyectos. Administra recursos. Adminstra SISTEMA. las RESTRICCIONES DEL

Estandariza. Los mltiples proyectos se deben administrar con herramientas similares (EPM). 2. Los administradores de proyectos (PM) requieren una gama ms amplia de conocimientos y herramientas para manejar mltiples proyectos efectivamente.

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Notas
BENEFICIOS DEL PORTFOLIO MANAGEMENT

Ahorros por cancelar proyectos malos Oportunidades de aceleracin Ahorros por terminar a tiempo Mejoramiento del flujo de proyectos
Visibilidad de los proyectos. Balance. Asignacin proyectos. y reasignacin de recursos

5 % +++ 10 % +++ 7 % +++ 8 % +++

entre

Resolucin de Repriorizacin.

conflictos

nivel

ejecutivo.

Anticipacin de problemas. Alineamiento de los proyectos con los objetivos corporativos. Oportunidades de aceleracin de proyectos. Cancelacin de proyectos inapropiados. Flexibilidad proyectos. para administrar el portafolio de

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Notas

HACIENDO DE TODO UN POCO MULTI-TASKING MULTI-TAREAS

Por qu el multi tasking? proyectos progresen. Porque es necesario que los

(LAP): prctica institucionalizada (predeterminada). Sobreasignacin de trabajo (eficiencia local). Desconocimiento de las prioridades. Sus efectos son: Confusin acerca de las prioridades. Prioridad = Urgencia. Prdida de foco. Baja productividad. Demasiado trabajo en proceso. Atencin dividida. proyectos. Multiplica el tiempo de los

Prioridades que compiten por recursos. Stress.

Muchos ejecutivos y gerentes de recursos lo ven bien, pero el Multi-tasking es malo al alargar el ciclo combinado de tiempos de todos los proyectos. 2X / 3X

Multi-tasking es lo que llamamos un comportamiento humano

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Notas COMPORTAMIENTO HUMANO

Es fundamental identificar y modificar algunas conductas humanas que afectan negativamente a los proyectos. Por qu se demoran los proyectos? El paradigma actual es terminar el trabajo a tiempo de acuerdo a la duracin estimada en el plan. Esto hace que se ponga el mayor nfasis en la tarea. Si el proyecto se demora, es culpa de determinados grupos o personas.

Sndrome del Estudiante

Cundo ocurre lo inesperado? Cunta reserva por contingencia estimaciones? Ley de Parkinson incluir en las

DESAFOS

RELATIVOS

A LA GESTIN DE TIEMPOS Por qu la generalidad de los proyectos no terminan a tiempo? Cmo trabaja el equipo de proyectos?

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Notas

Cmg

Bmg Tiempo
COMPORTAMIENTO HUMANO: PROTEJO
LA TAREA El nfasis en la tarea genera que esta se quiera proteger. Inmediatamente surgen algunos pensamientos que llevan a este comportamiento: No es la nica (multitasking) tarea en la que trabajar

La tarea se retrasar antes de llegar a m El gerente cortar la estimacin de todas maneras Esto trae como consecuencia duraciones excesivas de las tareas y proyectos largos.

EVITAR
Para

ESTOS COMPORTAMIENTOS estos comportamientos las partes del

evitar

sistema deben subordinarse al todo. La gestin de los proyectos debe subordinarse a las necesidades de la organizacin de mltiples proyectos a la que pertenecen.

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23

Notas
La gestin de recursos y tareas debe subordinarse a las necesidades de los proyectos.

PLANIFICACIN DE PROYECTOS
MLTIPLES

Mtodo de la Ruta Crtica (CPM). Construido en base a la dependencia de TAREAS. Un nuevo enfoque para programar protege las tareas. Promueve Estudiante. Parkinson y Sndrome del

Reserva para contingencias de tiempos.

Mtodo de la Cadena Crtica (Critical Chain). Construido en base a la dependencia de TAREAS y las limitaciones de RECURSOS CRTICOS. Protege el proyecto y la Ruta Crtica.

Ventajas de la Cadena Crtica: Remueve la intermedios. presin de deadlines

Las reservas por contingencias de tiempos se programan y se administran donde mejor funcionan.

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24

Notas

VARIACIN EN LA DURACIN DE
LAS TAREAS

Enfoque Tradicional Riesgos residuales

90 % 10 15

+5 das
Riesgos identificados

Una nueva perspectiva

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25

Notas

BENEFICIOS CRTICA

ESPERADOS DE LA

CADENA

Ahorros en tiempos. Evita malas prcticas: Ley de Parkinson. Sndrome del Estudiante.

Ahorro de costos. Permite administrar ms proyectos con los mismos recursos.

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Notas MTODO DE LA CADENA CRTICA

Diagrama de Red Ruta Crtica

Quitar proteccin de tareas

Determinacin de Holguras Proceso de armado de la Cadena Crtica

Resolver conflicto de recursos

Programar lo ms tarde posible

Identificar la Cadena Crtica

Agregar recursos e identificar los crticos

Incorporar Buffers

1. Diagrama de red.

2. Determinacin de holguras Ruta Crtica. 3. Programar lo ms tarde posible

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27

Notas
4. Agregar recursos e identificar recursos crticos

5. Quitar protecciones de tareas

6. Resolver conflictos de recursos

7. Identificar la Cadena Crtica

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Notas
GESTIONANDO
Buffer Management Los buffers protegen a las tareas de variaciones esperadas, sin distraer a los recursos. Proteccin de la Cadena Crtica Feeding buffer (Buffer de alimentacin). Proteccin del proyecto Project buffer. Proteccin buffer. del recurso crtico Capacity LA

CADENA CRTICA

El utilizar buffers nos genera la ventaja que el estado de los buffers provee una indicacin clara de dnde se debe enfocar la atencin de los recursos. Adems, nos permite conocer la cadena de tareas que puede poner en riesgo la fecha de fin del proyecto.

8. Incorporar buffers de alimentacin

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Notas

TIPS PARA EFICIENTIZAR EL FLUJO

DE PROYECTOS
Mantener el foco en los requerimientos de los stakeholders. (identificarlos, determinar sus requerimientos expectativas, comunicarse con ellos y administrar sus influencias). Poner el nfasis en la Cadena Crtica. Todos deben conocer subordinarse a ella. la Cadena Crtica y

Cambio de paradigma: lo importante es que el proyecto termine a tiempo, no la tarea. Minimizar duracin del trabajo en proceso (evitar multi-tasking).

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30

Notas

GESTIN DE RECURSOS EN
MLTIPLES PROYECTOS
Qu hacer ante la falta de recursos?

1. Que los gerentes entiendan como la restriccin de recursos afecta a los proyectos. 2. Identificar un mtodo para resolver las restricciones permanentemente. 3. Involucrar a los ejecutivos. 4. Ningn proyecto debe ser autorizado o iniciado sin un plan de recursos.

Gestionar recursos en mltiples proyectos exige un cambio cultural que permita buscar soluciones ms permanentesCmo entran los proyectos al sistema? Push system vs. Pull system

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31

Notas

Quin soluciona el conflicto?

Programacin

gerentes de proyectos

Quin es dueo de las holguras si existe una tarea crtica? Y si las tareas crticas se superponen? Una posible solucin es el anlisis de holguras entre los mltiples proyectos. Pero, quin quiere demorar su proyecto?

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Notas
QU
SE PRETENDE CON LA GESTIN DE RECURSOS? Es intil tratar de nivelar el uso de todos los recursos a travs de todos los proyectos. Toda empresa tiene algunos pocos recursos que determinan la cantidad de proyectos que puede completar.

Flujo de Proyectos = F ($$$; Recursos estratgicos) La solucin entonces es identificar estratgicos. Para hacerlo: los recursos

Miro los proyectos que utilizan recursos comunes. Fondo de recursos. Analizo dnde se demoran los proyectos Investigo qu recurso, utilizado en al menos el 50% de los proyectos, es el ms usado

PLANIFICACIN
RECURSOS

DE LA

GESTIN

DE

Los puntos de contacto entre los proyectos son los recursos de Trabajo o Materiales.
Recurso 1 Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 X X X Recurso 2 X X X Recurso 3 Recurso 4 X X

Se debe conectar la gestin (CP) con la estrategia (LP)

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33

Notas
Corto Plazo Plan diario cada 15 das Mediano Plazo Cada trimestre Anlisis de capacidad
CAPACIDAD DE

Largo Plazo Cada ao Business plan

ANLISIS DE RECURSOS

El proceso: 1. Listar los proyectos actuales. 2. Determinar la demanda natural de recursos. 3. Determinar la disponibilidad de recursos (oferta). 4. Determinar los cuellos de botella (recursos crticos). Resultados: 1. Mayor cantidad de proyectos activos. 2. Permite al management repensar sus objetivos en forma ms realista. 3. Identifica cuellos de botellas (departamentos y/o equipos saturados).

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Notas
Podemos evaluar entonces las organizaciones exitosas en funcin del buen flujo de sus proyectos a nivel de recursos, de sistemas de priorizacin, de tiempos e insercin y de visin. Cuanto ms complicado es el problema, ms simple debe ser la solucin o no funcionar

PASOS PARA MEJORAR

EL FLUJO DE PROYECTOS

Cambiar el paradigma Desde un Sistema Push hacia un Sistema Pull, basado en la capacidad del recurso estratgico de la organizacin.

1. Identificar las limitaciones del sistema. 2. Decidir cmo explotar las limitaciones del sistema. Explotar = provecho. Subordinarlo anterior. sacarles el mximo

todo

la

decisin

5. Elevar las limitaciones del sistema. Elevar = levantar la restriccin. Si en los pasos previos se ha roto una limitacin, hay que volver al primer paso. Atencin: Si se ha roto una limitacin en los pasos anteriores, hay que volver al primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitacin del sistema.

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Notas

SEGUIMIENTO DE MLTIPLES
PROYECTOS
Para realizar el seguimiento de Mltiples proyectos debemos definir los Inputs, herramientas y tcnicas y los Outputs. Inputs Informacin de desempeo de los proyectos. a. Plan de proyecto. b. Reporte de estado del proyecto. c. Anlisis de valor ganado (IDA, IDC). d. Estado de los buffers. Herramientas y tcnicas 1. Revisin revisin. de proyectos del portafolio. 1

2. Revisin del portafolio. 2 revisin. Outputs 1. Actualizacin estado de proyectos. a. Proyectos activos: verdes, amarillos y rojos. b. Proyectos cancelados. c. Proyectos pospuestos. 2. Lecciones aprendidas. 3. Acciones correctivas.

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36

Notas
PROCESOS
DE REVISIN

DEMANDAN

INFORMACIN

REVISIN

DE LOS PROYECTOS

Es el proceso peridico y programado para determinar el estado de los proyectos en curso y su alineamiento con los objetivos de la organizacin.

1 Proceso:

Revisin de los proyectos:

Validar Project Charter y Business Plan. Determinar desempeo del proyecto. Evaluar asignacin de los recursos. Confirmar la posicin del proyecto en el portafolio.

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37

Notas
Responsables de la revisin: Project Manager y Portfolio Manager (PMO).

REVISIN

DEL

PORTAFOLIO

Revisin conjunta de todos los proyectos, como partes de un sistema, para asegurar que los proyectos del portafolio estn alineados con la estrategia, balanceados y que maximicen el valor de la organizacin.

2 Proceso

Revisin del portafolio:

1. Anlisis de progreso vs. proyecciones. 2. Potencial de xito y contribucin a los objetivos estratgicos. a. Visibilidad de la organizacin en la industria / mercado. b. Satisfaccin del cliente y otros stakeholders. c. Retorno sobre la inversin (TIR). d. Alineacin con organizacin. competencias de la

3. Balance y rendimiento del portafolio (VAN vs. Riesgos). 4. Cancelacin de proyectos discontinuar proyectos. Continuar o

Responsable de la revisin: Portfolio Manager (PMO) y Comit Ejecutivo

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38

Notas
REVISIN
PROYECTOS

VISIBILIDAD
Y

DE LOS

MEDIR

ADMINISTRAR BUFFERS

1. Reporte del portafolio de proyectos: a. Oportunidades. b. Proyectos en problemas. c. Anlisis de tendencias. d. Entendimiento de las interrelaciones entre proyectos. e. Tareas en la Cadena Crtica. f. Lecciones aprendidas. 2. Reporte de utilizacin de recursos: a. Oportunidades de aceleracin de proyectos prioritarios. b. Incorporacin de proyectos nuevos. c. Por mes, por proyecto. d. Acciones correctivas. 3. Reuniones de estado del proyecto. 4. Presin de los pares: a. Semforo: verde, amarillo y rojo. b. Quin est en el banquillo?

CONTROL

DE BUFFERS

(MEDIR

ADMINISTRAR) Provee informacin proyectos. acerca del estado de todos los

Permite trade - offs entre proyectos.

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39

Notas

SEGUIMIENTO DEL PORTAFOLIO: IDA - IDC

IDC
1.4 1.3
CPTR : Costo Presupuestado del Trabajo Realizado. EV CPTP : Costo Presupuestado del Trabajo Programado. PV CRTR : Costo Real del Trabajo Realizado. AC

1.2 1.1 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 0.9 0.8 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

IDA

o t n a l e d a e d s a D o s a r t a e d s a D

0.7 0.6
Indice de desempeo de agenda = IDA = SPI = IRP IDA = EV / PV (Valor Ganado / Presupuesto) Si IDA>1 => OK ; Si IDA<1 => Alarma de atraso! Variacin de Agenda = EV - PV ndice de desempeo del costo = IDC = CPI = IRC IDC = EV / AC (Valor Ganado / Real) Si IDC>1 => Bueno ; Si IDC<1 => Alarma! Variacin del Costo = EV - AC

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40

Notas

TIPS PARA EL SEGUIMIENTO DEL

PORTAFOLIO

Reporte del portafolio de proyectos: 1. Separe los proyectos activos de pendientes, cancelados y terminados. 2. Presente el reporte de portafolio formato de ranking. los

en un

3. Determine claramente fechas de entrega de datos para que la info sea relevante y oportuna. (Reportes semanales).

Tipos de reportes: Reportes peridicos. Reportes consolidados: tiempos, costos, problemas crticos, acciones correctivas, riesgos. Reportes por excepcin.

IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS

Muy posiblemente surja una duda cmo hacer posible la implementacin de todos estos cambios en la gestin de mltiples proyectos?

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Notas SISTEMA DE INCENTIVOS

Incentivos = F (Sistema de medicin):
La idea es dirigir las partes a hacer lo que es bueno para el sistema en su conjunto. Prcticas que destruyen la motivacin: 1. Finalizar las tareas dentro del tiempo previsto, no antes. a. Sndrome del estudiante - Parkinson Ley de Murphy. 2. Utilizar todos los: a. Recursos estratgicos: 100% b. Recursos no estratgicos < 100% 3. Cualquier comportamiento que desaliente el modelo del corredor de relevos. Fomentar que el equipo de proyectos se comporte como un equipo. Premiar que es el proyecto y no las tareas, quien termina a tiempo, segn presupuesto y especificaciones.

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Notas
QU
SE PERSIGUE CON EL CAMBIO DEL SISTEMA DE INCENTIVOS? Dnde poner el foco?

Comportamiento de los ejecutivos

Problemas: 1. Sistema de incentivos orientado a funciones, no hacia una visin integral de la organizacin. 2. Sistema de incentivos orientado al corto plazo. Objetivos: 1. Visin integral de la organizacin. 2. Pull system. 3. Participacin y compromiso de los ejecutivos. 4. Orientados al Valor (LP). Resultados: Mejoras en la reduccin del tiempo de llegada del producto al mercado. Mejoras en el aumento de proyectos completados con los mismos recursos. Mejoras en la reduccin de la duracin promedio de los proyectos.

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