Papel Del Liderazgo En Las Instituciones Educativas

EL PAPEL DEL LIDERAZGO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

INTRODUCCION

El presente ensayo esta centrado en el liderazgo de una organizacin escolar, intenta desentraar la dinmica en lo que concierne a la utilizacin de los recursos de la autoridad y el poder de negacin en el trato diario entre autoridades y los maestros para alcanzar sus intereses.

Existen distintos tipos de liderazgo dependiendo de los diversos contextos sociales, que se pueden identificar en el actuar cotidiano de una persona o autoridad de una Institucin Educativa.

Es importante hacer que el directivo como lder debe contar con los conocimientos en diferentes mbitos en que se ve inmerso como son de tipo Pedaggico, Administrativo, Organizativo y Participacin Social.

DESARROLLO

El lder juega un papel muy importante en cada escuela y en cada una de ellas existe el liderazgo de diferente manera; pero si existe.

Hago hincapi en que el liderazgo no se refiere al de una posicin de autoridad, sino, a una estructura ya que hay instituciones donde se demuestra claramente que no es el Director el lder puesto que son los mismos docentes quienes toman la iniciativa en las actividades que se planean en una Institucin. Por eso menciono que el liderazgo entendido como actividad o practica nos aleja de falsas concepciones que han llegado a confundirlo como autoridad y me atrevo a decir que hasta como irresponsabilidad.

Aunque es indispensable remarcar que el papel del Director es fundamental se exige y se espera de l una funcin muy diferente de la usual en el desarrollo de las Escuelas, es importante que cuente con experiencia, convicciones personales y con esto no necesariamente tener un nivel alto de Escolaridad, o edad, ya que se logra ms con el ejemplo, con los valores y con su consistencia que con la autoridad que tiene con su nombramientos. Los lderes en las instituciones educativas se enfrentan con muchos retos todos los das. Ellos son los responsables por, en adicin a otras actividades: la contratacin, supervisin, capacitacin y evaluacin de los profesores; la programacin de la oferta educativa; el presupuesto; la planta fsica; atencin a los alumnos y sus familias; la promocin y captacin de alumnos (en escuelas privadas); la comunicacin organizacional; y la organizacin de eventos. Ser lder en una institucin educativa requiere una variedad de caractersticas como: paciencia, un buen sentido de humor, la habilidad de motivar, organizacin, persistencia, honestidad,

responsabilidad, y visin. Hay un perfil de lder que es tpico o varan los lderes segn el contexto? Pueden funcionar diferentes perfiles en el mismo contexto? Con los cambios en la forma de aprender y trabajar vienen cambios en la forma de administrar las instituciones educativas. La sociedad espera diferentes resultados en cuanto a proceso y producto. Los papeles de los alumnos y los profesores empiezan a modificarse. Hay necesidad de producir alumnos ms activos, dinmicos, creativos, y balanceados personas qu aprenden toda su vida. Los lderes usan ciertas estrategias para llevar a cabo su trabajo. Cules son los retos que experimentan? Funcionan sus estrategias? Aprovechan el aprendizaje de otros lderes educativos? Leen la literatura sobre escuelas eficaces? De dnde salen sus prcticas? En este curso hablaremos del perfil de los lderes, sus retos y estrategias, las prcticas administrativas efectivas y su aplicabilidad en diferentes contextos . Cmo podemos agilizar y hacer ms efectiva el trabajo que llevamos a cabo como lderes educativos ?

Importancia del curso: Tradicionalmente, los avances en la prctica administrativa se han generado en el sector empresarial. Una vez que prcticas novedosas se han probado en este sector, empiezan a utilizarse y adaptarse a otro tipo de organizaciones. Las instituciones educativas, notablemente conservadoras, tienden a ser de las ltimas organizaciones en cambiar sus formas de administracin, y normalmente como reaccin a presiones del contexto. Sin embargo, en los ltimos aos, los cambios se han vuelto mucho ms dinmicos y discontinuos, sobre todo por el desarrollo de tecnologas de informacin y telecomunicaciones, y estos cambios han ocasionado movimientos en la administracin de todos tipos de empresas, incluyendo a las instituciones educativas. El cambio es inevitable. Como lderes educativos, podemos seguir consultando la literatura de las empresas, pero hay otro cuerpo de literatura relacionada, especficamente, con las instituciones educativas eficaces que nos puede servir en la mejora de nuestra prctica. En la literatura sobre escuelas eficaces, los investigadores hablan de ciertos factores que contribuyan a la eficacia. El lder educativo juega un rol muy importante en este proceso. Los factores incluyen elementos de entrada, contexto, proceso, y producto. Unos ejemplos de los factores que contribuyen a la eficacia son: un ambiente positivo, expectativas altas, manejo positivo de la disciplina, objetivos claros, planeacin, autonoma para profesores, manejo de la heterogenidad dentro del saln de clase, buen uso de recursos humanos y el involucramiento positivo de padres de familia. Los lderes educativos pueden influir en todas estas reas. Asimismo, la intencin del curso, es que los alumnos:

1. Empiecen a identificar el perfil o perfiles de los lderes educativos eficaces 2. Definan las funciones principales de los lderes acadmicos y su relacin con la calidad en su institucin 3. Examinen las prcticas administrativas desarrolladas en las instituciones educativas eficaces y analicen su utilidad en otros contextos 4. Generen prcticas nuevas que puedan ser tiles en su prctica diaria

Liderazgo En Instituciones Educativas

Liderazgo en las instituciones educativas

Del liderazgo se habla mucho, debido a la importancia que ste ha tenido en la historia de las organizaciones, pero siempre al hablar del liderazgo se genera una serie de polmicas en torno al tema, sin importar si el lder nace o se hace, se resalta la idea que con el transcurso del tiempo tanto en las instituciones educativas cmo en las organizaciones de todo tipo, se haba tratado de encasillar el trmino de Liderazgo en la palabra lder, asocindolo directamente a la persona como tal; aquel que tiene las cualidades y

caractersticas para influenciar en los dems de manera que estos, le sigan en las tareas que plantea.

En la actualidad se hace necesario enfocar el significado de liderazgo de una forma ms visionaria como una funcin dentro de la organizacin, ya que tiende a convertirse en un proceso de interaccin de personas entre las cuales una de ellas conduce, mediante la influencia personal a un grupo, con el fin de lograr objetivos comunes que brinden satisfaccin a cada uno de los participantes.

El liderazgo actual es aquel que promueve la diversidad, aprende de ella y crea una conexin con los componentes de las organizaciones; este nuevo liderazgo es carismtico, visionario, transformativo, flexible y hasta comunitario y democrtico, donde en lugar de acentuar en el grado de influencia en los seguidores, se orienta en el ejercicio de un liderazgo que estimule hacia el cumplimiento de una visin, generando compromiso, de un modo compartido con todos los miembros de una organizacin.

Ahondando en el tema del liderazgo, podemos encontrar tres tipos de ejercicio del liderazgo, que normalmente identificaremos con facilidad en las organizaciones como lo asegura Kurt Lewin: liderazgo autoritario: El lder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio unidireccional; Liderazgo democrtico: Se basa en la colaboracin y participacin de todos los.

FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA.La educacin en la actualidad a nivel mundial ha sufrido cambios ytransformaciones. As mismo, la educacin latinoamericana ha sidoafectada por procesos de reformas y cambios como rplicas de las orientaciones en los estilos de desarrollo econmico, social ypoltico.Sin embargo, a pesar de la aparicin de todos estos aportes tericosy los avances en el campo de la administracin educativa a nivelmundial hace varios aos atrs, recin en Per el ProyectoEducativo Nacional al 2021 (2007), seala lo siguiente: Como Objetivo Estratgico 3: Maestros bien preparados queejercen profesionalmente la docencia (p.16) para lo cual planteamejorar y reestructurar los sistemas de formacin de losprofesionales de la educacin.Como Objetivo Estratgico 4: Una gestin eficiente ydescentralizada, altamente profesional y desarrollada con criteriosde tica pblica, coordinacin intersectorial y participacin. (p. 17)para ello se debe cambiar el actual modelo de gestin pblica de laeducacin basndola en procedimientos democrticos y en elplaneamiento, promocin, monitoreo y evaluacin de polticasestratgicas nacionales.Estos cambios demandan una reforma sustancial del Estado: de sushbitos, de sus instituciones, de la forma en que l organiza anuestra sociedad y se relaciona con cada peruano. Se trata nosolamente de un cambio hacia la eficiencia administrativa sinotambin de una transformacin poltica del manejo de la vida pblicadel Per, La gestin del sistema educativo se encuentra sumida en undesgano de manejo ineficiente e inequitativo del presupuestodisponible, rigidez administrativa, burocratismo y, sobre todo,corrupcin proliferante en todos los niveles.Los docentes peruanos se encuentran desmotivados ante cualquier cambio. Los esfuerzos que muchos de ellos realizan por innovar ydar de s, en medio de condiciones de trabajo muy desfavorables, noson valorados por el Estado y la sociedad. Recibe igual trato

aquelmaestro que hace mritos extraordinarios y aquel que ni siquieracumple con sus obligaciones mnimas.La educacin peruana ha abundado en buenas intenciones y ha sidoescasa en resultados. Poco o nada ha cambiado en las ltimasdcadas porque la transformacin de la gestin educativa no se haenfrentado con seriedad. Es necesario cambiar, asumir un rol deliderazgo, y no de simple administrador, ya que es responsable por los aprendizajes de los estudiantes, funciona para el logro efectivode objetivos de poltica educativa, garantiza su unidad y continuidad,la compensacin de diferencias, el financiamiento suficiente.Hay evidencia del esfuerzo realizado para capacitar y actualizar a losdocentes en servicio, pero estas acciones presentan deficiencias ensu gestin y monitoreo. Y las pocas que han servido se han quedadomuchas veces truncas debido a la falta de asesoramiento, monitoreoy de un liderazgo adecuado que impulse a para continuar con lasactividades para una buena enseanza El Plan Nacional de Educacin Para Todos 2005-2015, Per seala:Uno de los puntos que resulta relevante para el Ministerio deEducacin, pues ayudara a lograr la meta de buena calidadeducativa se refiere a la gestin, que incluye el rol del director, laautonoma y los procesos de participacin. En cuanto a losdirectores de instituciones educativas, varios estudios yrecomendaciones internacionales sealan la necesidad de quedesempeo en su funcin orientndola hacia el logro de resultados,asumiendo el liderazgo pedaggico de sus instituciones ypromoviendo un clima institucional favorable.En relacin a lo anterior, Giuliana Espinosa y Daniel Caro(Noviembre, 2002) consideran que el director realiza una buenagestin en la medida en que muestra ser una persona capaz depromover los procesos de intercambio y construccin de una visincompartida a travs de la organizacin del personal, la promocindel trabajo en equipo, el manejo de conflictos internos entre losdiferentes actores de la escuela y la coordinacin con otrasentidades y agentes del entorno. Asimismo, la calidad de la gestindel director tendr relacin con su capacidad de facilitar oportunidades de capacitacin al personal docente, que le permitacontar con un claustro capaz de responder a demandas educativascomplejas como son la diversificacin curricular, la atencin a ladiversidad y la compresin del nuevo enfoque.El liderazgo ha cobrado fuerza como una funcin dentro de lasorganizaciones. El lder es resultado de las necesidades de ungrupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de susmiembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente elresultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de unlder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos del

grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse yactuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder.Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivosy, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le sontiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en smismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por elgrupo como las necesarias para lograr el objetivo. El lder tiene quedistribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de sugrupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma dedecisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo leotorga. El lder es un producto no de sus caractersticas, sino de susrelaciones funcionales con individuos especficos en una situacinespecfica.En las instituciones educativas pblicas el lder es la autoridad de

lainstitucin educativa. Para actuar como lder, debe tener conocimiento de los fenmenos de la conducta humana yabordarlos. Esto ltimo implica cierta comprensin de lasnecesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptivapara analizar al individuo y al grupo a su cargo. El lder no debebasarse slo en la relacin autoritaria y jerrquica entre ellos, por elcontrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea decalidad superior. Nada realiza por s mismo, pues ejecuta su actoslo mediante la administracin o la coordinacin de los actosajenos. El lder se ve presionado entre el deseo de complacer a sussuperiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si poseepercepcin social y comprensin de la conducta humana, harmucho por dejar satisfechos a ambos grupos.El problema es generado por la falta de liderazgo en las institucionespblicas, originando que el desempeo docente sea de baja calidad,a pesar de contar con el personal docente adecuado, preparado.

Faltan propuestas de capacitacin de instrumentos, materiales detrabajo y otros que ayudan a que el docente se desempeebrindando una calidad de servicio educativo, a la par o mejor quemuchas instituciones privadas.De seguir el problema latente, el letargo gerencial, administrativo delliderazgo en las instituciones pblicas se mantendra, continuandosu dbil actuacin y su escasa productividad ante los entessupervisores educativos y la propia comunidad.Nuestra investigacin se origina de la observacin de dos procesosdinmicos e interrelacionados en las organizaciones pblicas,especialmente educativas: el liderazgo y el desempeo docente. Seconsidera que el liderazgo es uno de los factores que influye en eldesempeo docente, que constituye el principal factor de calidad delservicio educativo. De ah la importancia de caracterizar el ejercicioprofesional y contar con un perfil que integre competencias bsicas yespecficas mediante un liderazgo adecuado.La situacin descrita sobre la realidad administrativa del pas, laaccin llevada a efecto por los gerentes educacionales, as como lainfluencia que sobre los docentes demanda la educacin bsicaconlleva a formular las siguientes interrogantes:En qu forma el liderazgo facilita el desempeo docente en lasinstituciones pblicas?Cules son las formas de liderazgo que promueven el desempeodocente en las instituciones pblicas?Cmo es el desempeo docente generado por liderazgo delconsejo directivo en las instituciones pblicas

emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza enormemente para sus empleados estnsiempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms armnica.Gestiona a travs deldesarrollode lazos afectivos, para luegorecoger los ansiados resultados de este planteamiento,principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estiloafiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo sobre lacomunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre shablan mucho. Comparten ideas e inspiracin.4.- El estilo Participativo. Al invertir tiempoobteniendo las ideas y elapoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto yel compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tenganuna voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a laforma en que hacen su trabajo diario, el lder

participativoincrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Alescuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigentela moralalta.5.- El estilo Imitativo. El lder fija estndares de desempeo laboralextremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, eshacer todo mejor y mucho ms rpido, y exige de forma total quetodas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estoscriterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas conbajos niveles de desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si nocumplen cabalmente con sus expectativas, los ir reemplazandopaulatinamente, con personas mucho ms capaces. De hecho, elestilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo.6.- El estilo Capacitador. Los lderes capacitadores, ayudannotablemente a los empleados corporativos a identificar suspuntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus expectativas personales,y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados aestablecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear

unplande accin para lograr llegar a ese fin primordial. Parallevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con susempleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades,y dan mucha orientacin y a la vez "feedback". Son los mejoresdelegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras,incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez.FACTORES DE LIDERAZGO Consideracin individualizada. Se preocupa por suscolaboradores, tratndolos en forma diferenciada conforme a suscualidades, atento a sus necesidades dndoles retos apropiadosa cada cual, buscando ayudar a su desarrollo. Le otorgaconfianza y responde a sus demandas. Respeta a cada uno desus miembros, reconociendo que las personas son un mundoindividual. Estimulacin Intelectual. Busca la estimulacin de suscapacidades a cada colaborador, ofrece medios para enfrentar problemas en forma distinta, reexamina las suposiciones ypremisas, considera que por medio del cambio y la innovacin seencuentran oportunidades de desarrollo y crecimiento. Motivacin Inspiracional. Detecta amenazas y oportunidades, ascomo otorgar una visin entusiasta hacia el grupo. Busca inspirar nuevos horizontes, promueve el punto de vista de situacionesfuturas motivadoras, da por lo tanto un significado que motiva a laaccin. Influencia idealizada. Se requiere ser honesto, generar confianza,tener carisma, crea un estilo de trabajo que comparte la fama,demuestra persistencia en la consecucin de los objetivos, generaun sentimiento de que todo es posible, en suma generaadmiracin y convencimiento de seguirlo. Valores asociados al gestor. El gestor buscar valores que lepermitan encontrar la aprobacin de personas de su inters, tienenecesidad de pertenencia y busca la aceptacin, sus necesidades

motivadoras son fundamentalmente de reconocimiento social, suobjetivo es buscar el xito organizacional mediante la transaccin,gestiona por medio de la bsqueda de la eficacia, control, manejode informacin, jerarqua, racionalidad y obligacin. Valores asociados al lder transformador. Busca valores quepermitan una actuacin creativa e independiente y autorealizante,su objetivo es buscar el xito personal y organizacional mediantela motivacin inspiracional, gestiona por medio del respeto,dignidad, autorrealizacin, vocacin, flexibilidad, generosidad,colaboracin, creatividad, innovacin, diversin, visin, confianzay motivacin.FACTORES QUE CONDICIONAN EL COMPORTAMIENTO DE UNLDER Factor persona. El directivo que dirige un equipo, tambin dirige acada una de las personas que forman parte del mismo. Estoimplica que el lder conoce: la naturaleza y experiencia de susempleados y su nivel de desempeo. El lder utiliza estainformacin para: tomar decisiones respecto al rol y trabajo de losempleados, y elegir el estilo de liderazgo ms apropiado. Factor tarea. El lder debe buscar un estilo que permita que latarea se lleve a cabo en el tiempo establecido sin alterar eldesempeo del equipo. Factor entorno. El estilo de liderazgo puede verse influido por:-El entorno organizativo-valores de la organizacin- es la basede los valores del equipo.-El entorno del equipo. Situaciones personales de losmiembros de un equipo requieren una gestin especfica por parte del directivo,EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LAORGANIZACIN

El lder debe tener conocimiento y habilidad. Debe ser unapersona capacitada. El lder debe ser preocupado, trata a la gente como personas,como un talento que hay que potenciar. El lder debe tener visin, objetivos; horizonte fijo, sentido dedireccin.

 El lder es abierto al cambio. El lder bebe ser proactivo. La proactividad consiste en eldesarrollo autoconsciente deproyectoscreativos y audaces parala generacin de mejores oportunidades. El proactivo influye ydinamiza su entorno, se arriesga, buscasoluciones, crea caminossi es necesario y acta en la incertidumbre, es decir, no se pasmafrente a ella. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar algrupo a determinadas acciones o inacciones segn sea lanecesidad que se tenga.DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDERJEFELDERExiste por la autoridad. Considera la autoridad unprivilegio de mando.Inspira miedo.Sabe cmo se hacen las cosas.Le dice a uno: Vaya! Maneja a las personas comofichas.Llega a tiempo.Asigna las tareas. Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad unprivilegio deservicio.Inspira confianza.Ensea como hacer las cosas.Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas comocosas.Llega antes.Da el ejemplo.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO1.Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir. 2. Unaorganizacinpuede tener una planeacin adecuada, control yprocedimientode organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.3.Es vital para la supervivencia de cualquier negocio uorganizacin. 4. Por lo contrario, muchasorganizacionescon una planeacindeficiente y malastcnicasde organizacin y control hansobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.5.Unificar habilidades de los miembros del grupo. DESEMPEO DOCENTE

El docente es un profesional que debe poseer dominio de un saber especficos y complejo (el pedaggico), que comprende los procesos enque est inserto, que decide con niveles de autonoma sobre contenidos,mtodos y tcnicas, que elabora estrategias de enseanza de acuerdo ala heterogeneidad de los alumnos, organizando contextos deaprendizaje, interviniendo de distintas maneras para favorecer procesosde construccin de conocimientos desde las necesidades particulares decada uno de sus alumnos(). Por ello debe superarse el rol de tcnicos yasumirse como profesionales expertos en procesos de enseanza yaprendizaje. Esta perspectiva profesional supone concebir a losdocentes como actores sociales de cambio, como intelectuales,transformadores y no slo como ejecutores eficaces que conocen en sumateria y que poseen herramientas profesionales adecuadas paracumplir con cualquier objetivo que sea sugerido o impuesto desde elsistema. Esto implica definir el ampo de trabajo docente como unaprctica investigativa. Y ello requiere contar con la capacidad deconstruir y evaluar sistemticamente sus prcticas pedaggicas (segnpalabras del Presidente del Colegio de Profesiones de Chile).

Sin duda el desempeo es una palabra que se ha venido usando en lacultura docente muy intensamente en la ltima dcada, pero casi nuncanos detuvimos a preguntar por su procedencia y significado real. Estetrmino, nos vino en el mismo paquete de cambios en educacin ypocos percibieron su incidencia. Como otros trminos prestados de otrasciencias e introducidos en la cultura educativa como moda, fueronacogidos de manera mecnica por los docentes y autoridades para darlecierta modernidad a su discurso. Por ello, al igual que el trminoidoneidad, lo acogemos y poco hacemos para saber sobre su significadoen educacin. Es parte del desconcierto y sin lugar a dudas se debe alas interpretaciones que se le da y las conclusiones fciles de atribuirle ala evaluacin que se realiza la connotacin negativa.El Dr. Card Franco Andrs, en su ponencia al I Congreso PedaggicoNacional (2010) manifest: El nuevo estatuto del maestro de hoy es elde un profesional reflexivo y autnomo, comprometido con elaprendizaje de sus estudiantes, capaz de discernir crticamente losdesafos que enfrenta en cada circunstancia para decidir qu hace,cmo y con qu, para lograr resultados Este nuevo modelo descansaen la autonoma de las escuelas, de modo que pueda tomar decisionesms pertinentes a las necesidades de sus estudiantes y romper su grisuniformidad; en la participacin de los estudiantes, las familias y lacomunidad, antes ajenos a las decisiones; as como en una relacinfluida con la vida social, productiva y cultural de las localidades a las quepertenecen Todo esto requiere maestros proactivos, capaces decolaborar y complementar roles con otros, escuchar puntos de vistadistintos al suyo, autoevaluarse continuamente y manejar conflictos demanera constructiva La gestin del centro educativo necesita concurrir a ese esfuerzo y saber apoyar al personal docente en lo que necesitenpara garantizar procesos pedaggicos eficaces. II.2.BASE TERICA.Definiendo el liderazgoLa palabra liderazgo es un concepto moderno y sofisticado. Anteriormentesignificaba, "lder de estado," "comando militar," "jefe" o "rey" era lo comn enla mayora de las sociedades, estas palabras distinguan a los gobernantes delos otros miembros de la sociedad.Actualmente la definicin de liderazgo depende de la clase de institucin dondese encuentre, hay suficientes similitudes entre definiciones para permitirnosuna clasificacin.Liderazgo como foco de unprocesogrupal: es la presencia de uno o algunosindividuos en ungrupoen el proceso decontrolen el fenmeno social (Munford, 1906).Centralizacindel mando en una persona como expresin depoder (Blackmar, 1911).Liderazgo comopersonalidady sus efectos: el concepto personalidad explicaporque unas personas son mas aptas que otras para ejercer el liderazgo.Bingham (1927) define un lder como una persona con un gran numero decaractersticas deseables de personalidad ycarcter . Los lderes poseencualidades que los diferencian de sus seguidores.Liderazgo como ejercicio de influencia: Nash (1929) sugiere que liderazgo seemplea influenciando cambios en laconductade la gente. Tead (1935) lo

define como la actividad de influenciar a la gente para cooperar en una meta encomn.Liderazgo como una forma de persuasin: algunos tericos definen el liderazgocomo una forma de persuadir sin llegar a obligar, los seguidores sonconvencidos con argumentos, no con el ejercicio del poder, Schenk (1928)sugiere que "liderazgo es el manejo de los otros por persuasin e inspiracinmejor que por lafuerza."Liderazgo como una relacin de poder: Janda (1960) define el liderazgo comoun particular tipo de relacin de poder caracterizada por lapercepcinde ungrupo de que uno de sus miembros tiene el derecho a imponer patrones decomportamiento comomuestra.Liderazgo como instrumento para lograr una meta: numerosos tericos handefinido el liderazgo en trminos de un valioso instrumento para lograr metasgrupales y satisfacer sus necesidades, de acuerdo con Cowley (1928) "un lder es la persona que tiene unprogramay se maneja de acuerdo alobjetivode una manera definida.Ser lder no es un trabajo fcil. Parece que el lder moderno es unapersona de firmes principios morales, dotado de la necesaria humildadpara escuchar a los dems y mantenerse en continuo aprendizaje, ascomo de la firmeza de carcter para tomar decisiones; adems hade poseer esa mezcla de habilidades intelectuales y soadoras quellamamos visin. Algunas de estas caractersticas tienen una baseinnata, otras se forjan en el esfuerzo, el xito y, sobre todo, en elfracaso. Como dijo Winston Churchill: El xito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo.(Fernando CavarriDicenta)Las investigaciones reafirman la idea que el estilo de liderazgo afectalos procesos de trabajo grupal, el clima social y los resultados. Sesostiene que el liderazgo est relacionado con el hecho de efectuar

observaciones de apoyo a los miembros del grupo. Por otra parte, seestablece que el estilo de liderazgo influye en forma directa sobre eldesempeo docente o la productividad.Un hecho fundamental es que el estilo de liderazgo influye sobre lossubordinados, ya que el comportamiento del lder genera mecanismosde motivacin que tienen efectos sobre la conducta de los individuosen la organizacin. Asimismo, se demuestra que el desempeo de laorganizacin se ve influido por la cultura competitiva e innovativa , entanto que el tipo de cultura se ve influenciado por el estilo deliderazgo y, por lo tanto, el estilo de liderazgo, afecta el desempeo de laorganizacin a travs de la cultura.(EFECTOS DEL ESTILO DE LIDERAZGO SOBRE LA EFICACIA DELAS ORGANIZACIONES PBLICAS, Liliana Pedraja R., EmilioRodrguez P., 2004)