ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA AGROPECUARIA DE MANAB MANUEL FLIX LPEZ

CARRERA: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS PBLICAS

PERODO SEMESTRAL: Octubre/2012 Abril /2013

SEMESTRE: NOVENO SEMESTRE DE ADMINISTRACIN PBLICA

MATERIA: ADMINISTRACIN ESTRATGICA

TTULO DEL TRABAJO HERRAMIENTAS O MATRICES DE EVALUACIN DEL SERVICIO

AUTORAS: RUEDA CALDERN MARA EUGENIA GEMA MARA ZAMBRANO ALVAREZ

FACILITADOR: ING. FRANK LEMOINE QUINTERO CALCETA, NOVIEMBRE 2012

I.

INTRODUCCIN

En la literatura especializada y en prctica profesional es frecuente el empleo de algunas herramientas tanto matemticas como otras, las siempre permiten apoyar el proceso de evaluacin y seleccin de alternativas como son las ideas, objetivos, soluciones, estrategias, escenarios, proyectos entre otros.

Sin embargo, es importante resaltar que tambin existen procedimientos extensos con un slido soporte tcnico y que son el producto de la prctica en la evaluacin y seleccin de alternativas.

El proceso de gestin de cualquier actividad de la organizacin debe estar estructurado en cuatro tipos de actuaciones que se representan habitualmente mediante el ciclo P.D.C.A.

La mejora continua es la parte de la gestin encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organizacin para proporcionarles una mayor eficiencia y una eficacia.

II.

RESUMEN

El desarrollo del presente trabajo investigativo comprende los siguientes puntos de anlisis importantes que son:

Cartula.- Indica los datos del autor del trabajo, la temtica a tratar, los datos generales de la institucin y de la materia de estudio.

Introduccin.- Esta formada por macro proposiciones y microprosiciones que tratan respecto al tema de estudio.

Resumen.- Describe las partes fundamentales que integran el presente trabajo investigativo bibliogrfico.

Marco terico.- Abarca en s todos los aspectos referentes al tema de investigacin como son: herramientas o matrices de evaluacin del servicio.

Generacin

del

conocimiento.-

Se

refiere

las

conclusiones

recomendaciones, y criterio personal que se realiza al trabajo realizado.

Bibliografa.- Conformadas por el conjunto de fuentes bibliogrficas que se fueron consultadas para obtener la informacin.

III.

MARCO TERICO

3.1.

MATRICES DEL RANGO DE ACTUACIN

En realidad es un arreglo de dos matrices en la cual se busca seleccionar un conjunto de alternativas en dos etapas. En la primera se analiza cada una de las alternativas de acuerdo a los resultados obligados que previamente han sido definidos por los participantes.

En la segunda etapa las alternativas que fueron aceptadas son nuevamente valoradas, de acuerdo al grado con el que se aproximen ms a los resultados deseable de la organizacin.

3.2.

MATRICES PARA TAMIZAR IDEAS

Estas matrices buscan cribar un conjunto de alternativas dependiendo de su calificacin. El proceso ocurre en dos etapas, durante la primera etapa se definen los criterios de viabilidad y luego los de atractiva.

La segunda etapa se realiza sobre dos dimensiones que son la viabilidad y la atractividad, los ejes de la grfica tienen varios valores y lo que se pretende es clasificar las alternativas en muy buenas, dudosas, pobres y malas, de acuerdo con las calificaciones obtenidas de viabilidad y atractividad.

3.3.

MATRICES PARA VALORAR ALTERNATIVAS

El siguiente arreglo de matrices relaciona dos planteamientos independientes, ambos buscan priorizar alternativas de acuerdo al valor intrnseco de las mismas.

Consideran que la dificultad para la evaluacin y seleccin de estrategias se puede reducir, si el grupo participante en el diseo de las mismas, las califica empleando dos criterios de igual relevancia: la certidumbre y la importancia.

3.4.

MATRIZ SISTMICA DE VALORACIN

La cuarta matriz que se propone para el anlisis de alternativas tiene la bondad de estimular nuestro pensamiento sistemtico y nos permite reflexionar acerca del compromiso y responsabilidad que se tiene en la toma de decisiones.

As tenemos que el analista o el decisor concentran su atencin al anlisis de las razones financieras de liquidez, rentabilidad, apalancamiento o eficiencia, estimando el valor presente, la tasa interna de retorno, el costo de capital, la tasa de rentabilidad mnima atractiva.

As tambin, en la evaluacin de proyectos, actualmente se solicita una evaluacin del impacto ambiental, que se incorpora ms por obligacin que por conviccin, observndose por lo regular forzada su inclusin en los proyectos.

3.5.

MATRICES PARA LA EVALUACIN DE ESTRATGIAS

Es un arreglo de tres matrices que tienen el propsito de evaluar un conjunto de estrategias.

Estas matrices surgieron de la evaluacin de un programa social de carcter nacional orientando a la promocin del desarrollo. Una de las tareas fue

valorar las estrategias seccionadas a varios programas especficos y seleccionar aquellas que mas contribuyeran al logro de los objetivos del programa. Se considera que para ser seleccionada una estrategia, al menos en lo general, deber ser viable, y en lo particular se seleccionar aquella qu ms contribuya al desarrollo de la organizacin.

3.6.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.

3.7.

PLANTILLAS DE INSPECCIN

Los datos que se obtienen al medir una caracterstica de calidad pueden recolectarse utilizando Planillas de Inspeccin.

Las Planillas de Inspeccin sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersin de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de informacin estadstica.

3.8.

GRFICO DE CONTROL

Un grfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricacin y a medida que se obtienen.

El grfico de control tiene una Lnea Central que representa el promedio histrico de la caracterstica que se est controlando y Lmites Superior e Inferior que tambin se calculan con datos histricos.

3.9.

DIAGRAMA DE FLUJO

Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos utilizados usualmente.

3.10. HISTOGRAMA
Un histograma es un grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersin alrededor de ese valor central.

3.11. DIAGRAMA DE DISPERCIN

Los Diagramas de Dispersin o Grficos de Correlacin permiten estudiar la relacin entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlacin positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporcin el valor de Y (Correlacin negativa).

IV.

DESARROLLO DEL TRABAJO

4.1.

MATRIZ DE PRIORIZACIN

La matriz de priorizacin es una herramienta que permite la seleccin de opciones sobre la base de la ponderacin y aplicacin de criterios.

Hace posible, determinar alternativas y los criterios a considerar para adoptar una decisin, priorizar y clarificar problemas, oportunidades de mejora y proyectos y, en general, establecer prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma de decisiones.

La aplicacin de la matriz de priorizacin conlleva un paso previo de determinacin de las opciones sobre las que decidir, as como de identificacin de criterios y de valoracin del peso o ponderacin que cada uno de ellos tendr en la toma de decisiones.

La matriz de priorizacin consiste en la especificacin del valor de cada criterio seleccionado para, posteriormente, analizar mediante el despliegue de distintas matrices tipo-L, el grado en que cada opcin cumple con los establecidos. criterios

4.2. 4.2.1.

ELABORACIN DE LA MATRIZ DE PRIORIZACIN

DEFINIR EL OBJETIVO: El planteamiento del objetivo ha de ser claro y explcito.

4.2.2.

IDENTIFICAR LAS OPCIONES: Es posible que las opciones estn ya presentes, es decir, se hayan definido previamente. En caso contrario el equipo deber generar las alternativas posibles para alcanzar el objetivo.

4.2.3.

ELABORAR LOS CRITERIOS DE DECISIN: Si los criterios no estn determinados, el equipo elabora una lista consensuada. Los criterios deben definirse ntidamente para que su significado no ofrezca duda a los miembros del equipo.

4.2.4.

PONDERAR LOS CRITERIOS: Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos criterios, confrontndolos con los dems. Para ello, y partiendo del eje vertical, se compara el primer criterio con los restantes, asignando el valor ms apropiado segn la tabla de valores existente al efecto.

ponderacin impacto social procesos clave de los criterios impacto social procesos clave personal motivado hacia la mejora imagen de la institucin madurez organizativa totales

personal motivado hacia la mejora

imagen de la institucin

madurez organizativa

total

ponderacin de criterio

1,00 1,00

5,00 5,00

5,00 10,00

5,00 0,20

16,00 16,20

0,29 0,29

0,20 0,20 0,20 1,60

0,20 0,10 5,00 6,30 5,00 1,00 16,00

0,20

1,00 10,00

1,60 15,30 6,30 55,40

0,03 0,28 0,11 1,00

0,10 15,30

16,20

4.2.5. COMPARAR LAS OPCIONES: Se comparan todas las opciones entre

s en funcin de cada uno de los criterios.

Se crean para ello tantas matrices tipo-L como criterios se han definido, estableciendo las comparaciones de las opciones a analizar en cada uno de los criterios.

impacto social servicio de urbanismo servicio de atencin al ciudadano servicio de mantenimiento urbano servicio de deportes servicio econmicos totales

servicio de urbanismo

servicio de atencin al ciudadano

servicio de mantenimiento urbano

servicio de deportes

servicio econmicos

total

calificacin de la opcin

5,00 0,20 0,20 0,20 0,10 0,70 0,20 0,20 0,20 5,60

5,00 5,00

5,00 5,00 5,00

10,00 5,00 5,00 5,00

25,00 15,20 10,40 5,60 0,70 56,90

0,44 0,27 0,18 0,10 0,01 1,00

0,20 0,20 10,40 0,20 15,20

25,00

4.2.6. SELECCIONAR LA MEJOR OPCIN: Se utiliza una matriz tipo-L en la

que se compara cada opcin sobre la base de la combinacin de criterios. En este matriz resumen se sitan los criterios en el eje vertical y las opciones en horizontal. Para cada celda de la matriz de priorizacin se multiplica el valor obtenido de ponderacin del criterio (para cada criterio) por el valor de calificacin de la opcin (para cada opcin).

matriz resumen impacto social procesos clave personal motivado hacia la mejora imagen de la institucin madurez organizativa totales

servicio de urbanismo

servicio de atencin al ciudadano

servicio de mantenimiento urbano

servicio de deportes

servicio econmicos

0,13 0,13

0,08 0,09

0,05 0,02

0,03 0,05

0,00 0,00

0,00 0,03 0,00 0,29

0,01 0,12 0,05 0,35

0,00 0,08 0,00 0,15

0,01 0,05 0,04 0,18

0,01 0,00 0,02 0,03

La matriz de priorizacin constituye un potente instrumento para la toma de decisiones. Un tanto laboriosa, puede facilitarse enormemente con el uso de alguna aplicacin diseada al efecto.

V.

GENERACIN DEL CONOCIMIENTO

5.1. CONCLUSIONES
La matriz tiene la propiedad de mostrar la consistencia del proyecto de evaluacin. Por lo cual es importante no solo para quien lo hizo sino par quien lo controla. Permite determinar que el proyecto desarrollado no slo se encuentra completo y que cumple con las exigencias de toda investigacin, sino para demostrar que el proyecto tiene un fundamento lgico.

5.2. RECOMENDACIONES
Dependiendo del tipo de problema a resolver, el clima organizacional del grupo participante se selecciona el arreglo matricial a emplear.

Durante la aplicacin de los arreglos matriciales, es importante dedicar el tiempo necesario al disear de criterios o subcriterios de evaluacin y seleccin.

BIBLIOGRAFA

Manzanera, Javier. (2005) Certificacin de proveedores de servicio. Tesis: Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores.

Rodrguez, Myrta. (2008) Metodologa para generar indicadores de calidad en el servicio. Tesis: Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores.

Ramrez, Mario Csar (2010) Matrices o herramientas de trabajo investigativo rea de Mercadotecnia en las Empresas.