Este artculo fue originalmente publicado en la edicin de marzo de 2001 de Harvard Business Review, bajo el ttulo Strategy and

the Internet, por Michael E. Porter. 2001, Harvard Business School Publishing, distribuido por New York Times Special Features. Todos los derechos reservados. Michael E. Porter es profesor de la Harvard Business School y uno de los ms reconocidos especialistas en estrategia. Su libro ms reciente, Can Japan Compete?, en colaboracin con Hirotaka Takeuchi y Mariko Sakakibara, fue publicado por Perseus/Basic Books.

uchos creyeron que Internet volvera obsoletas las viejas reglas sobre las empresas y la competencia. Esto llev a numerosas compaas, punto com y tradicionales, a tomar decisiones que erosionaron el atractivo de sus industrias y socavaron sus propias ventajas competitivas. Usaron tecnologa de Internet para desplazar la base de la competencia: desde la calidad, las caractersticas y el servicio, hacia el precio, haciendo ms difcil lograr una ganancia. Otras perdieron importantes ventajas propietarias por precipitarse en sociedades mal encaminadas, y delegar relaciones en terceros.

ESTRATEGIA

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Sany

En sntesis

Es probable que los costos del cambio sean ms bajos en la Web que en el negocio tradicional: unos cuantos clics del mouse permiten cambiar de proveedor, y las nuevas tecnologas siguen reduciendo sistemticamente esos costos.

Por los efectos red, hay productos o servicios que elevan su valor cuando aumentan sus usuarios (correo electrnico, subastas, salas de chateo). Estos efectos pueden crear economas de escala del lado de la demanda y erigir barreras de entrada.

Hay dos caminos hacia la ventaja competitiva: la ecacia operativa (hacer lo mismo, pero mejor) y el posicionamiento estratgico (hacerlo diferente y brindar un valor nico). Internet diculta la primera, pero abre oportunidades para el segundo.

Internet y la

estrategia
Quienes entiendan a la Web como un complemento de los mtodos tradicionales sern los ganadores, siempre que adopten una estrategia que los distinga. Por Michael E. Porter
Ha llegado el momento de lograr una imagen ms clara de Internet, apartarnos de la retrica sobre industrias de Internet, estrategias de negocios electrnicos y nueva economa, para ver a la Web como lo que es: una tecnologa facilitadora; una poderosa coleccin de herramientas que pueden ser usadas, bien o mal, en casi cualquier industria y como parte de prcticamente cualquier estrategia. Quin capturar los benecios econmicos que cree Internet? Todo el valor ir a parar a los clientes o las compaas cosecharn una parte? Cul ser su impacto sobre la estructura de la industria? Ampliar o reducir el conjunto de ganancias? Qu inuencia tendr sobre la estrategia? Reforzar o erosionar la capacidad de lograr ventajas competitivas sostenibles? Es necesario desechar gran parte de las experiencias de las empresas con Internet; muchas lecciones aprendidas deben ser olvidadas. Bajo una nueva mirada, queda claro que Internet no es necesariamente una bendicin. Tiende a alterar las estructuras de la industria, deprimiendo la rentabilidad general, y tiene un efecto de igualacin sobre las prcticas de negocios, reduciendo la capacidad de establecer una ventaja operativa sostenible. Las empresas no tienen otra opcin que desplegar la nueva tecnologa. La clave est en cmo hacerlo. Hay motivos

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para el optimismo. La Web brinda mejores oportunidades que otras tecnologas de la informacin (IT) para establecer un posicionamiento estratgico distintivo. No se requiere un enfoque completamente nuevo, sino basarse en los principios probados de la estrategia ecaz. Rara vez Internet, por s misma, constituir una ventaja competitiva. Las compaas exitosas sern las que la utilicen como complemento de las formas tradicionales de competir, lo cual es una buena noticia para las compaas establecidas. Pero las punto com tambin pueden ganar, si comprenden los tradeoffs (concesiones, luego de evaluar pros y contras) entre Internet y los

Ofrecieron importantes descuentos, e incluso productos gratis, en vez de cobrar precios acordes con los costos, y la demanda se torn articialmente alta. Segundo, numerosos compradores se acercaron a Internet por curiosidad. Si Amazon.com ofrece un precio igual o menor que una librera convencional, y el envo es gratuito o subsidiado, por qu no experimentarlo? Pero, tarde o temprano, algunos clientes retornarn a las formas tradicionales del comercio, en especial si se terminan los subsidios. Por ltimo, algunos ingresos del comercio online han sido acciones, no efectivo, y su verdadero valor ucta con el precio de los ttulos.

dar valor al cliente, hacan falta inventario, depsitos e inversiones. Debido al entusiasmo inversor, la valuacin de las acciones se desacopl de los fundamentos del negocio y dej de ser un indicador preciso del valor econmico creado. A ello se sum el uso de mtricas nancieras poco conables. En vez de medir rentabilidad y valor econmico, los ejecutivos de Internet mencionaron opulentas cifras de ingresos, clientes, usuarios exclusivos, visitantes y clics. El hecho de que el mercado de valores tomara en serio las nuevas mtricas contribuy a enlodar las aguas. Por todas estas razones, el verdadero rendimiento de muchas em-

Si Amazon.com ofrece un precio igual o menor que una librera convencional, y el envo es gratuito o subsidiado, por qu no experimentarlo?
procesos habituales, y son capaces de elaborar estrategias verdaderamente distintivas. Lejos de restarle importancia a la estrategia, Internet la torna ms esencial que nunca. El costo es igualmente difuso. Muchas compaas han disfrutado de ingresos subsidiados. Sus proveedores, ansiosos por asociarse con los lderes y aprender de ellos, proveyeron productos, servicios y contenido con importantes descuentos. Numerosos proveedores de contenido lo hicieron con Yahoo!, con la esperanza de establecer una cabeza de playa en uno de los sitios ms visitados. Algunos, incluso, pagaron por ello. Para enmascarar sus verdaderos costos, hubo quienes aceptaron cobrar en acciones, certicados u opciones de compra de acciones. Estos pagos no aparecen en la declaracin de ingresos, pero representan un costo real para los accionistas. Prcticas como stas deprimieron articialmente los costos de hacer negocios en la Web, exagerando su atractivo. Otra distorsin provino de la sistemtica subestimacin de la necesidad de capital. Las empresas que se jactaban de no necesitar activos para sus negocios online descubrieron que, para brinVolumen 3 / N 5 / julio-agosto 2001

Seales distorsionadas
Las empresas que desplegaron la tecnologa de Internet se manejaron con seales del mercado distorsionadas. Cualquier nueva tecnologa desencadena una experimentacin desenfrenada, por parte de las compaas y de los clientes, que suele ser econmicamente insostenible. La conducta del mercado se distorsiona y debe interpretarse con cautela. Consideremos el trmino ingresos de la ecuacin de ganancias, en industrias donde la tecnologa de Internet es ampliamente utilizada. Las cifras de ventas no han sido conables. Primero, porque muchas compaas subsidiaron la compra de sus productos y servicios, con la esperanza de conseguir una buena posicin en Internet y atraer una base de clientes.
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presas es peor que lo declarado. Las punto com se multiplicaron porque pudieron reunir capital sin tener que demostrar viabilidad. En muchas industrias, su proliferacin se debi a la virtual inexistencia de barreras de entrada, lo cual indica, siempre, peligro.

Retorno a lo bsico
Por el momento se pueden extraer dos grandes conclusiones. Primero: muchos emprendimientos de Internet son rmas articiales que utilizan medios articiales, apuntaladas por un capital que, hasta hace poco, se obtena con facilidad. Segundo: en perodos de transicin parece que existieran nuevas reglas para la competencia. Hasta que se agotan las fuerzas del mercado, y las viejas reglas recuperan vigencia. El rbitro vuelve a ser la creacin de real valor econmico, que no es otra cosa que la brecha entre precio y costo; la nica forma conable de medirla es la rentabilidad sostenida, el valor para

los accionistas en el largo plazo. Conviene distinguir entre los usos de Internet (operar en mercados digitales, vender juguetes, negociar ttulos) y sus tecnologas (herramientas de adaptacin, servicios de comunicaciones en tiempo real), que tienen muchas aplicaciones. Como evidencia del valor econmico de Internet se cita el xito de los proveedores de tecnologa. Es un error. Son los usos de Internet los que pueden crearlo. En perodos de gran experimentacin, hasta los vendedores de tecnologas defectuosas pueden prosperar. Pero, si no se generan ingresos sostenidos o ahorros que superen con creces sus costos, la oportunidad se mar-

validad entre los actuales competidores; barreras de entrada a nuevos rivales; amenazas de productos o servicios sustitutos; poder de negociacin de los proveedores, y poder de negociacin de los compradores. Estas fuerzas, combinadas, determinan cmo se dividir entre las compaas de una industria, y tambin entre clientes, proveedores, distribuidores, sustitutos y potenciales nuevos competidores el valor econmico creado por cualquier producto, servicio, tecnologa o forma de competir. Como su fortaleza vara segn la industria, sera errneo extraer conclusiones generales sobre el impacto de Internet en la rentabilidad de una in-

sus propias ventajas hacen ms difcil transformar esos benecios en ganancias. Lo comprobamos en la venta minorista de autos. Los clientes encuentran muchas ms opciones, no slo a travs de los vendedores locales sino en agencias online (Autobytel.com, AutoNation y CarsDirect.com), que expanden geogrcamente el mercado. A stas les cuesta diferenciarse, pues carecen de salones de exhibicin, vendedores y servicio al cliente. La base para competir se desplaza hacia el precio, y el efecto neto sobre la estructura de la industria es negativo. Pero no todas las industrias en las que se aplica la tecnologa de Internet carecen de atractivo. Pensemos

La gran paradoja de Internet es que sus propias ventajas hacen ms difcil transformarlas en ganancias. Lo comprobamos en la venta minorista de autos.
chitar. Cmo usar Internet para crear valor econmico? Dos factores fundamentales determinan la rentabilidad: La estructura de la industria, que determina la rentabilidad del competidor promedio. La ventaja competitiva sostenible, que permite superar el desempeo del competidor promedio. Esto es universal, y trasciende cualquier tecnologa y tipo de negocio, aunque vara segn la industria y la compaa. dustria en el largo plazo. No obstante, el examen de una amplia gama de industrias revela algunas tendencias claras. Hay tendencias positivas: Internet tiende a disminuir el poder de negociacin de los canales al proporcionar vas ms directas al cliente, y puede mejorar la posicin relativa de una industria frente a sustitutos tradicionales al expandir el tamao de ese mercado. Pero la mayora de las tendencias son negativas. Incrementa la informacin y el poder de negociacin de los compradores. Mitiga la necesidad de vendedores y de acceso a canales, reduciendo las barreras de entrada. Al habilitar otras formas de satisfacer necesidades y funciones, crea nuevos sustitutos. A las compaas se les hace difcil mantener ofertas propietarias, lo que intensica la rivalidad. Tiende a expandir el mercado geogrco, multiplicando el nmero de competidores, y a reducir los costos variables, inclinando las estructuras hacia los costos jos. La gran paradoja de Internet es que
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Internet y la estructura de la industria

La Web cre nuevas industrias, como las subastas online y los mercados digitales, pero su mayor impacto fue permitir la reconguracin de industrias que estaban acotadas por los altos costos de comunicarse, reunir informacin y concretar transacciones. La atraccin estructural de cualquier industria se relaciona con cinco fuerzas competitivas: intensidad de la ri-

en las subastas online, en las que clientes y proveedores estn fragmentados y poseen escaso poder. Los sustitutos (avisos clasicados, mercados de pulgas) tienen menor alcance y resultan menos convenientes. Si bien las barreras de entrada son relativamente bajas, se pueden desarrollar economas de escala que desalienten a los nuevos competidores. En esta industria, las reglas las ja eBay, que proporciona un mercado fcil de usar, en el cual los ingresos provienen de comisiones, y los clientes absorben los gastos de envo. Cuando Amazon y otros ingresaron al negocio ofreciendo subastas gratuitas, eBay mantuvo sus precios y busc otras maneras de atraer y conservar clientes, evitando una competencia de precios destructiva. El caso eBay deja una valiosa leccin: la estructura de la industria es delineada, en gran medida, por las decisiones de los competidores. En contraste, el minorista virtual Buy.com malvers su potencial ven-

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taja competitiva y la de su industria. Alcanz US$ 100 millones en ventas ms rpido que ninguna otra compaa en la historia, pero lo hizo compitiendo exclusivamente por precio. No slo vendi por debajo de sus costos totales, sino por debajo del costo de los productos, con la vana esperanza de ganar dinero por otros medios. Sin plan para ser un proveedor de bajo costo, invirti mucho en publicitar la marca, y desaprovech fuentes de diferenciacin al delegar en terceros la ejecucin de rdenes de compra y ofrecer un casi nulo servicio al cliente. Pronto abandon los productos electrnicos, su categora inicial, y recorri otras en las que no

Los costos de cambiar de proveedor son ms bajos en la Web que en el mundo de los negocios tradicional: bastan unos cuantos clics del mouse.
contaba con una oferta diferenciada. Sin embargo, es probable que los costos del cambio sean ms bajos en la Web que en el negocio tradicional: unos cuantos clics del mouse permiten cambiar de proveedor, y las nuevas tecnologas siguen reduciendo sistemticamente esos costos. A travs de los efectos red, los productos o servicios se hacen ms valiosos a medida que aumenta la cantidad de clientes. Numerosas aplicaciones de Internet exhiben efectos red; entre otras, el correo electrnico, las subastas y las salas de chateo. Cuando estos efectos son signicativos, pueden crear economas de escala del lado de la demanda y erigir barreras de entrada. Se genera una competencia del tipo el que gana se lleva todo, y slo quedan una o dos compaas dominantes. Para jar barreras de entrada, los efectos red tienen que ser propietarios. La accesibilidad de Internet, sus estndares y protocolos comunes, dicultan que una nica compaa capture los benecios de un efecto red
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El mito del que mueve primero

Ha habido una aceptacin general de que el despliegue de Internet acrecentara los costos del cambio y creara fuertes efectos red (conducentes al incremento de la productividad), que brindaran ventajas competitivas y alta rentabilidad a los que movieran primero. Los costos del cambio incluyen todos los costos en que incurre el cliente cuando cambia de proveedor: desde la discusin de un nuevo contrato hasta el reingreso de datos para aprender a utilizar otro producto. Con el aumento de estos costos, cae el poder de negociacin del cliente y se elevan las barreras de entrada. Algunos creyeron que Internet los incrementara sustancialmente: una vez habituado el usuario a una interface y un paquete de servicios, no querra afrontar el costo de encontrar el sitio de un competidor, registrarse y aprender a usarlo. Por eso se dice que los sitios web son pegajosos.
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(America Online y su comunidad online son la excepcin). Aun as, el efecto puede aminorarse a partir de una masa crtica de clientes. Los efectos red estn sujetos a un mecanismo autolimitante: un producto o servicio atrae primero a los clientes cuyas necesidades satisface mejor; al crecer la penetracin, se torna menos eciente para satisfacer las necesidades del resto. Crearlos exige una gran inversin, que puede contrarrestar futuros benecios. En muchos sentidos, se asemejan a la curva de experiencia que, segn se supona, tambin deba conducir a una participacin de mercado dominante, en este caso por una ventaja en costos. La curva de experiencia fue una simplicacin exagerada; en muchas industrias, por s sola, result desastrosa. Las marcas de Internet, segn se comprob, son difciles de construir. Tal vez porque, sin presencia fsica ni contacto directo humano, el comercio virtual es menos tangible que el

tradicional. Pese a los inmensos desembolsos publicitarios, descuentos e incentivos de compra, la mayora de las marcas punto com no igual el poder de las establecidas, y slo obtuvo modestos efectos sobre la lealtad y las barreras de entrada. Otro mito que gener un infundado entusiasmo es el de que asociarse es una va ganadora a dos puntas para mejorar la economa de la industria. Si bien la estrategia ya era conocida, Internet multiplic su difusin. Las asociaciones adoptan dos formas. La primera involucra complementos: productos usados en tndem con los de otra industria (software y hardware). Con Internet proliferaron los

y aumenta la rivalidad. En vez de concentrarse en sus propias metas estratgicas, deben equilibrar los objetivos potencialmente conictivos de sus socios, mientras los entrenan en el negocio. Otra forma comn de asociacin es la delegacin de funciones en terceros. Con Internet es ms fcil coordinar tareas con proveedores, bajo la nocin de empresa virtual, creada mayormente a partir de productos, componentes y servicios comprados. Delegar funciones puede reducir costos en el corto plazo y mejorar la exibilidad, pero tiene un aspecto oscuro en cuanto a la estructura de la industria. Como todos los compe-

terminen los subsidios, las compaas debern demostrar que brindan reales benecios. Los clientes ya parecen estar perdiendo inters por servicios como las subastas inversas de Priceline.com, porque los ahorros suelen ser superados por las molestias. A medida que se habiten a la tecnologa, su lealtad declinar y comprendern que el costo de cambiar es bajo. Otro tanto ocurrir con los anunciantes, quienes ya se muestran ms exigentes y desaceleran el crecimiento de la publicidad en la Web. Pero no todas las noticias son malas. Avances tecnolgicos, como el streaming video (que permite observar continuamente la seal mientras es

Las marcas de Internet son difciles de construir. Tal vez porque, sin contacto directo humano, el comercio virtual es menos tangible que el tradicional.
complementos; las compaas procuraron ofrecer colecciones ms amplias de productos, servicios e informacin. Las asociaciones, a veces con competidores, fueron una manera de acelerar el crecimiento de la industria y de apartarse de la competencia destructiva. Pero este enfoque revela una comprensin incompleta del papel de los complementos en la competencia. Su relacin con la rentabilidad es slo indirecta, por inuencia sobre las cinco fuerzas competitivas. Si un complemento aumenta los costos del cambio para la oferta combinada de productos, puede elevar la rentabilidad. Pero si uniforma la oferta, como ocurri con el sistema operativo de Microsoft, incrementar la rivalidad y har caer la rentabilidad. Con Internet, la extendida asociacin con productores de complementos puede mitigar los problemas estructurales de una industria, tanto como exacerbarlos. Al proliferar las sociedades, las compaas se parecen tidores recurren a los mismos proveedores, los productos se vuelven ms homogneos, las compaas se distinguen menos y aumenta la competencia por precio. Para entrar, slo hay que reunir productos comprados, no construir capacidades. transferida al sistema desde un sitio web remoto) y el ancho de banda a bajo costo, contribuirn a mejorar la rentabilidad y habilitarn un mejor contacto online con el cliente. Los vendedores se diferenciarn ms y los compradores no mirarn slo el precio. No obstante, al otorgar mayor poder a los clientes, las nuevas tecnologas de Internet seguirn socavando la rentabilidad. Observemos el negocio de los mercados digitales, que automatizan la compra corporativa vinculando electrnicamente a compradores y proveedores. Los primeros se benecian con bajos costos de transaccin, amplia informacin sobre precios y productos, y conveniencia de compra de servicios asociados. Los proveedores, con menores costos de venta y de transaccin, acceso a mercados ms grandes y la posibilidad de evitar canales poderosos. Para la estructura de la industria, el atractivo de los mercados digitales

El futuro de la competencia en Internet

Es probable que el despliegue de Internet siga presionando sobre la rentabilidad. Muchas punto com estn quedndose fuera del negocio, lo cual parece anticipar mayor concentracin y menor rivalidad. Pero, tambin, muchas compaas establecidas se familiarizaron con la Web y comienzan a desplegar aplicaciones online. Con una combinacin de empresas nuevas y viejas, y menos barreras de entrada, es probable que en la mayora de las industrias aumente el nmero y la ereza de los competidores. Y el poder de los clientes. Cuando se esfume la curiosidad inicial de los compradores por la Web y
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vara en funcin de los productos implicados. El principal determinante del potencial de ganancias de un mercado es el poder intrnseco de compradores y vendedores, en el rea particular del producto. Si cualquiera de los bandos est concentrado o posee productos diferenciados, ganar poder de negociacin y capturar la mayor parte del valor generado. Si estn fragmentados, el mercado tendr mayores probabilidades de volverse lucrativo. Otro determinante es la amenaza de sustitucin, originada en que a los compradores y vendedores se les facilitan las transacciones directas. Finalmente, con docenas de mercados compitiendo en algunas industrias, y compradores

Una vez puesta la informacin en los sitios propietarios de los compradores y vendedores, stos pueden acordar sin necesidad de intermediarios.
y vendedores que reparten sus compras u operan sus propios mercados, la capacidad de crear barreras de entrada es crucial. Gran parte del valor econmico creado por los mercados deriva de los estndares que establecen, tanto en la plataforma tecnolgica como en los protocolos para conectar e intercambiar informacin. Pero, una vez que ponen esa informacin en los sitios propietarios de compradores y vendedores, stos pueden llegar a acuerdos sin necesidad de intermediarios. En industrias fragmentadas como la de bienes races, los mercados deberan gozar de una ventaja continuada y una atractiva rentabilidad. Tal vez surjan nuevos servicios con valor agregado, slo disponibles en un mercado independiente. O ciertos mercados sean reemplazados por participantes o asociaciones de la industria, que ofrecern un bien pblico valioso pero sin posibilidades de cosechar benecios perdurables.
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A la larga, es posible que muchos compradores se aparten de los mercados abiertos, para concentrarse en relaciones propietarias con menos proveedores, con el apoyo de la Web.

Internet y la ventaja competitiva

La presin sobre la rentabilidad lleva a intentar alcanzar una ventaja competitiva sostenible, a travs de un menor costo y/o precios premium. Hay dos caminos posibles: ecacia operativa (hacer lo mismo, pero mejor) o posicionamiento estratgico (hacerlo diferente y brindar un valor nico). Internet inuye en ambos: diculta las ventajas operativas, pero abre nuevas oportunidades para un posicionamiento estratgico distintivo. Ecacia operativa. Internet es la ms poderosa herramienta disponible para mejorarla. Al facilitar el intercambio de informacin en tiempo real, induce mejoras en toda la cadeVolumen 3 / N 5 / julio-agosto 2001

na de valor. Por ser una plataforma abierta con estndares normales, las empresas pueden aprovechar sus benecios con una inversin menor. Pero este solo hecho no proporciona una ventaja competitiva, que se logra cuando una empresa mantiene niveles de ecacia operativa ms altos que el resto, lo cual es enormemente difcil. Una vez que una compaa establece una nueva mejor prctica, sus rivales la copian de inmediato. Esto conduce a una convergencia competitiva: muchos hacen lo mismo de igual forma, y los clientes terminan decidiendo por precio. Posicionamiento estratgico. Su importancia aumenta debido a las dicultades existentes para mantener ventajas operativas. Irnicamente, quienes denen la competencia en Internet lo hacen en trminos de ecacia operativa. Creyendo que no existen ventajas sostenibles, buscan agilidad para adelantarse. Esto se

convierte en una profeca autocumplida. Sin direccin estratgica distintiva, la velocidad y la exibilidad no llevan a ninguna parte. Una estrategia es cuestin de disciplina. Requiere concentrarse en la rentabilidad, la capacidad para definir una propuesta de valor nica, y la disposicin a aceptar difciles trade-offs al decidir qu cosas no se harn. Aun en crisis, una compaa debe mantener el rumbo mientras mejora y ampla su posicionamiento distintivo. La estrategia no se limita a buscar mejores prcticas. Incluye la configuracin de una cadena de valor altamente integrada, adaptada a las necesidades: la serie de actividades requeridas para dise-

Numerosos pioneros de Internet iniciaron una competencia destructiva, de suma cero, confundiendo generacin de rentabilidad con adquisicin de clientes.
ar, producir y entregar un producto o servicio que permita ofrecer un valor nico. tiva. Iniciaron una competencia destructiva, de suma cero, confundiendo generacin de rentabilidad con adquisicin de clientes. Incluso compaas bien conducidas descarrilaron en Internet, por copiar las ofertas de las punto com. La decisin de Merrill Lynch de imitar ofertas online de bajo costo arriesg su mayor ventaja: la habilidad de sus agentes. En cuanto a reforzar una estrategia distintiva y personalizar actividades, es cierto que Internet provee una plataforma tecnolgica mejor que las generaciones previas de IT. Los sistemas ERP (Planicacin de Recursos de la Empresa) vinculaban actividades, pero obligaban al cliente a adaptar sus metodologas al software. La arquitectura de Internet, y otras mejoras, convirtieron a la IT en un instrumento mucho ms poderoso para la estrategia. Al proporcionar una plataforma comn a lo largo de toda la cadena de valor, su arquitectura y estndares
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La ausencia de estrategia
Numerosos pioneros de Internet, puros o tradicionales, compitieron violando preceptos estratgicos. En vez de concentrarse en las ganancias, intentaron maximizar ingresos y participacin de mercado mediante incentivos y publicidad. En lugar de ofrecer real valor y jar un precio atractivo, buscaron ingresos indirectos. No hicieron elecciones; ofrecieron todo tipo de productos. No crearon una cadena de valor a medida; imitaron a sus rivales. Sin conservar el control sobre los activos propietarios y los canales de marketing, se embarcaron en una ola de asociaciones, distorsionando su identidad. Socavaron la estructura de sus industrias, apresuraron la convergencia competitiva y acotaron las posibilidades de obtener una ventaja competi-

tambin permiten construir sistemas verdaderamente integrados, y adaptados a las necesidades. Para ganar esas ventajas, las empresas deben abandonar los paquetes de aplicaciones genricas listas para usar, y adaptar la tecnologa de Internet a sus propias estrategias.

Internet como complemento

Se sostiene que Internet es canbal; que reemplazar las formas convencionales de hacer negocios y acabar con todas las ventajas tradicionales. Es una exageracin. Por ejemplo: la entrega de msica online puede reducir la necesidad de activos para la fabricacin de CDs, pero en la mayora de las industrias esos trade-offs son modestos. Internet slo reemplazar ciertos elementos de la cadena de valor. En la industria de la msica se mantendrn ciertas actividades tradicionales, como encontrar y promover nuevos artistas, producir y grabar.

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Internet y la cadena de valor

a herramienta bsica para evaluar la influencia de la IT sobre las compaas es la cadena de valor: el conjunto de actividades mediante las cuales un producto o servicio es creado y entregado a los clientes. Operar una fuerza de ventas, fabricar un componente y entregar el producto son actividades creadoras de valor, y tienen puntos de conexin con las que desarrollan proveedores, canales y clientes. La cadena de valor permite identificarlas, y analizar su impacto en los costos y en el valor que perciben los compradores. La ventaja especial de Internet es su capacidad para vincular actividades y poner ampliamente a disposicin la informacin, en tiempo real. Algunas de las ms importantes aplicaciones de la Web en la cadena de valor suponen poner online actividades fsicas, mientras que otras implican hacerlas ms ecientes en trminos de costos. A pesar de su poder, Internet no constituye un quiebre con el pasado,

sino la ms reciente etapa evolutiva de la IT. Las posibilidades tecnolgicas actuales no derivan slo de la arquitectura de Internet, sino de avances tecnolgicos complementarios (escaneo, programacin orientada al objeto, bases de datos relacionales y comunicaciones inalmbricas). Hoy, las distintas actividades se conectan mediante herramientas como CRM (Gestin de Relaciones con el Cliente), SCM (Administracin de la Cadena de Abastecimiento) y ERP (Planicacin de Recursos de la Empresa). La actual etapa de la IT, apenas en sus comienzos, lleva a la integracin de todo el sistema de valor; es decir, del conjunto de cadenas de valor de toda una industria, abarcando a proveedores, canales y clientes. En una etapa posterior, la IT no se utilizar slo para conectar actividades y jugadores dentro del sistema de valor, sino tambin para optimizar sus operaciones en tiempo real.

Se dice que Internet canibalizar las formas convencionales de hacer negocios y acabar con todas las ventajas tradicionales. Es una gran exageracin.
Con la extensin de las ventas online, los canales preexistentes, antes escpticos, comenzaron a adoptar Internet. Lejos de devorarlos, la Web les brinda oportunidades. Sus aplicaciones suelen abordar actividades no decisivas para la competencia (informar a clientes, procesar transacciones). Los activos crticos (personal capacitado, tecnologa de producto propietaria, sistemas logsticos ecientes) permanecen intactos, y a veces son fuertes y preservan las ventajas competitivas. En muchos casos, ms que canibalizar actividades, Internet las complementa. El 90 por ciento de los clientes online de Walgreens, la exitosa cadena de farmacias de los Estados Unidos, prefiere retirar en un local fsico los medicamentos que ordena en la Web. Algunas firmas comprobaron que el catlogo impreso es una buena herramienta para promover pedidos online, adems de un medio para informar a los compradores. En ciertas industrias, el uso de Internet
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implica apenas un ligero desplazamiento de las prcticas establecidas. La introduccin de aplicaciones de la Web suele generar, primero, mayor demanda de actividades fsicas en otra parte de la cadena de valor (los pedidos directos aumentan la importancia del depsito y envo de productos). Segundo, puede tener consecuencias sistmicas y requerir nuevas actividades fsicas (las bolsas de trabajo online redujeron el costo de hacer contacto con aspirantes, pero inundaron de currculums electrnicos a los empleadores, obligndolos a elegir entre un mayor nmero de candidatos inadecuados). Tercero, las aplicaciones tienen ciertos lmites, ya que: Los clientes no pueden examinar ni probar fsicamente los productos, ni obtener ayuda prctica para usarlos o repararlos. La transmisin de conocimientos se restringe al saber codicado; no hay espontaneidad ni interaccin con personal capacitado. La capacidad de aprendizaje de los
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proveedores y clientes se ve limitada por la falta de contacto cara a cara (poderosa herramienta para estimular la compra, negociar trminos y condiciones, asesorar y cerrar trato). Hay demoras en la navegacin y bsqueda de informacin, as como en el envo directo. Se requieren costos logsticos extra para preparar, embalar y despachar pequeos envos. Las empresas no pueden sacar ventaja de funciones no transaccionales de bajo costo, cumplidas por vendedores, canales de distribucin y departamentos de compra en el sitio del cliente (mantenimiento y servicio). La ausencia de instalaciones fsicas circunscribe funciones y reduce las posibilidades de desarrollar una imagen clara. Por la magnitud de informacin y de opciones de compra disponibles, resulta difcil atraer nuevos clientes. La correspondencia entre actividades, piedra angular del posicionamiento estratgico, se ve fortalecida por Internet. Cuando los gerentes

Infraestructura de la rma Sistemas nancieros y ERP repartidos, basados en la Web. Relaciones online con inversores.

Gestin de recursos humanos

Personal de autoservicio y administracin de benecios. Capacitacin basada en la Web. Informacin de la empresa, compartida y difundida por Internet. Informes electrnicos sobre plazos y gastos.

Desarrollo de tecnologa
Diseo de productos colaborativos entre distintas instalaciones y mltiples participantes del sistema de valor. Guas de conocimiento accesibles desde toda la organizacin. Acceso en tiempo real, por parte del rea de Investigacin y Desarrollo, a la informacin online sobre ventas y servicio.

Compras
Planicacin de la demanda facilitada por Internet; conocimiento de la disponibilidad en tiempo real, y cumplimiento de pedidos. Otra articulacin de los sistemas de compras, inventario y previsiones, con los proveedores. Solicitudes de pago automticas. Compras directas e indirectas a travs de mercados, canjes, subastas y contactos comprador-vendedor.

Logstica de entrada Integracin en tiempo real de programacin, envos, administracin de depsitos y de la demanda; planeamiento y programacin avanzada a travs de toda la compaa y sus proveedores. Diseminacin por toda la compaa de los datos de inventario, en curso y entrantes, en tiempo real.

Operaciones Intercambio de informacin integrada, programacin y toma de decisiones, entre plantas propias y contratadas, y proveedores de componentes. Informacin sobre existencias, disponible en tiempo real para canales y fuerza de ventas.

Logstica de salida Administracin de pedidos de consumidores nales, vendedores y socios del canal, en tiempo real. Acuerdos especcos con clientes y trminos de contratos, automatizados. Acceso al desarrollo de productos y estado de las entregas, para los clientes y el canal. Integracin colaborativa con los sistemas de predicciones del cliente. Gestin integrada del canal, incluyendo intercambio de informacin, reclamos por garanta y manejo de contratos.

Marketing y ventas Canales de venta online, incluyendo sitios web y mercados. Acceso interno y externo, en tiempo real, a informacin sobre clientes, catlogos de productos, movimientos de precios, disponibilidad de inventario, cotizaciones e ingreso de pedidos. Conguradores de productos online. Marketing adaptado/personalizado a partir de perles de clientes. Propaganda y promocin de ventas. Acceso online adaptado al usuario. Opiniones y comentarios de clientes, en tiempo real, a travs de encuestas online, marketing autorizado y rastreo de respuesta a promociones.

Servicio de postventa Soporte online de representantes de servicio al cliente a travs de correo electrnico, integracin de facturacin, navegacin compartida, chateo, llame ya, voz sobre protocolo de Internet y otras herramientas. Autoservicio del cliente va sitios web y procesamiento inteligente de pedidos de servicio, incluyendo actualizaciones de facturacin y perl de envos. Acceso en tiempo real a su cuenta por parte del cliente, revisin esquemtica, disponibilidad y pedido de piezas, actualizacin de rdenes de trabajo y administracin de partes del servicio.

Administracin de la cadena de abastecimiento repartida por la Web

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aprecien el potencial de la Web como complemento, organizarn de forma muy diferente sus esfuerzos online. En lugar de concentrar la tecnologa de Internet en unidades independientes, debera quedar bajo la responsabilidad de las unidades principales, en todos los sectores de la compaa. Con el apoyo del personal de IT y de asesores externos, las empresas podran usar estratgicamente la tecnologa para mejorar el servicio, aumentar la eficiencia y aprovechar las fortalezas.

El n de la nueva economa
Por lo general, Internet no es un medio de ruptura para las industrias y compaas establecidas, y mantie-

ciados podrn adquirirse en mercados digitales, pero tambin se necesitarn expertos en compras, fuerza de ventas del proveedor y locales de abastecimiento. Integrarse ser ms fcil para las empresas tradicionales que para las punto com. Pero no alcanza con injertar Internet en los antiguos mtodos. Las compaas establecidas tendrn ms xito cuando usen la tecnologa de la Web para reconfigurar actividades tradicionales, y encuentren nuevas combinaciones de ambas. Las punto com tendrn que buscar sus propias estrategias distintivas; dejar de competir slo por precio, y focalizarse en la se-

Las estrategias triunfadoras, en muchas industrias, sern las que integren a Internet con los mtodos y ventajas competitivas tradicionales.

ne o refuerza las principales fuentes de la ventaja competitiva. Cuando todas las compaas adopten la tecnologa de la Web, sta se ver neutralizada como fuente de ventaja. Las ventajas competitivas surgirn de las fortalezas tradicionales: productos nicos, contenido propietario, actividades distintivas, conocimiento superior sobre los productos, buen servicio personal y fuertes relaciones. Internet puede reforzarlas a travs de vnculos, pero es improbable que las suplante. Las estrategias triunfadoras, en muchas industrias, sern las que integren a Internet con los mtodos y las ventajas competitivas tradicionales. La mayora de los compradores valorar esa combinacin de servicios, y, desde el lado de la oferta, la produccin y las compras sern ms eficaces. Los insumos personalizados se comprarn directamente. Los productos o servicios indiferen94

leccin y el diseo de productos, servicios, imagen y otras reas donde diferenciarse. Estos principios ya se estn manifestando en muchas industrias: lderes tradicionales que reafirman sus fortalezas, y empresas punto com que adoptan estrategias ms focalizadas. En la banca comercial, instituciones establecidas como Wells Fargo, Citibank y Fleet tienen muchas ms cuentas online que los bancos online. Lo mismo sucede en el comercio minorista en la Web, la informacin financiera online y los mercados digitales. Las punto com ms prometedoras aprovechan sus capacidades distintivas para brindar real valor. ECollege cobra un honorario por poner online cursos universitarios y operar la red requerida. Le va mejor que a sus competidores que ofrecen a las universidades sitios gratuitos bajo sus propios nombres de marca, con la esperanza de coVolumen 3 / N 5 / julio-agosto 2001

brar comisiones por publicidad y percibir otros ingresos auxiliares. La nueva economa parece una vieja economa, con acceso a nuevas tecnologas. Hasta las expresiones nueva y vieja pierden importancia, porque las compaas establecidas y las punto com comienzan a ser la misma cosa. Si bien ahora contamos con un nuevo medio para llevar a cabo los negocios, los fundamentos de la competencia no han cambiado. La prxima etapa de la evolucin de Internet involucrar un cambio en la forma de pensar. De hacer negocios electrnicos a hacer negocios, y de estrategia electrnica a estrategia. Slo cuando Internet se integre a toda la estrategia, esta poderosa nueva tecnologa se convertir en una fuerza igualmente poderosa para obtener ventajas competitivas. Trend Management/