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Origen y Evolucin de la comunicacin interna

La comunicacin interna como realidad y fenmeno corporativo siempre ha existido, ya que est radicada en la esencia de cualquier organizacin humana. De hecho, tal como lo plantea Paul Watzlawic, en sus axiomas de la comunicacin humana, es imposible que una empresa no comunique, ya que la interaccin entre sus miembros es vital para su funcionamiento y xito. Sin embargo, su gestin profesional, propiamente tal, comienza a desarrollarse en Estados Unidos y Europa, a fines de la dcada de los setenta, poca en que surge en los organigramas como una funcin casi siempre asociada a la estrategia de recursos humanos (gestin participativa y desarrollo del personal). Tal como seala Justo Villafae dicha preocupacin por la comunicacin y la informacin en el seno de la empresa no respondi a una mera moda, sino que fue una respuesta, en trminos del managment, a la creciente complejidad que fueron adquiriendo las organizaciones. Este nuevo rol funcional tuvo su aval terico cuando, en esa misma poca, acadmicos y estudiosos de las ciencias empresariales y sociales lograron identificar las races diversas y mltiples de la CI, las que tendran su origen en la teora de la comunicacin (comunicacin corporativa), la teora del comportamiento humano, la psicologa laboral, la sociologa y las relaciones humanas. En esta fase primaria, que se extiende hasta los primeros aos de los noventa, la gestin formal se focaliz en difundir verticalmente informacin de slo tres tipos: laboral (condiciones de trabajo y salarios), operativa (lo que se debe hacer y cmo hacerlo) y organizacional (polticas, normativas, historia y cultura interna). El objetivo era promover y desarrollar una relacin fluida entre las personas y facilitar la circulacin e intercambio de informacin entre todos lo niveles de la compaa. Para ello se contaba con herramientas tradicionales: desarrollo de medios internos eminentemente impresos (revistas, boletines, diarios murales, etc.) telefnicos y audiovisuales (videos); y acciones (eventos masivos aniversarios, fiestas olimpiadas deportivas, etc.). Pero desde mediados de los noventa la funcin de comunicaciones internas comienza, en muchos casos (sobre todo en el hemisferio norte) a despegarse de su dependencia de las gerencias o divisiones de recursos humanos, pasando a conformar junto a la comunicacin externa lo que hoy se conoce como la gestin de comunicaciones corporativas (la estrategia de comunicaciones internas y externas se conectan a la estrategia del negocio). En esta etapa ambos mbitos de la comunicacin empresarial se conectaron con la gestin de los denominados activos intangibles estratgicos (imagen, reputacin, identidad y cultura corporativa). La gestin puso su acento en la bidireccionalidad de la comunicacin (sentidos descendente y ascendente) con marcado nfasis en la importancia del feedback. Ya no slo se hablaba de mera informacin hacia los empleados sino ms bien de comunicacin activa con ellos (lo que generaba percepciones, expectativas y exigencias en las audiencias internas). La CI adquiri la responsabilidad de motivar y 1

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dinamizar la labor de los empleados, y pas a ser un elemento clave en la formacin y mantenimiento de la identidad y cultura corporativa. En trminos de herramientas, se abrieron espacio toda la gama de herramientas digitales (mail, intranet, newsletters y mensajes electrnicos), as como nuevos formatos audiovisuales (streamiming va Intranet). Adems, en trminos de acciones, se agregaron programas especiales de desayunos y de reuniones estratgicas intra rea e inter rea-).

Durante todo el primer decenio del siglo XXI, tanto en Estados Unidos, Europa y Latinoamrica, la comunicacin interna camina hacia la consolidacin, como disciplina empresarial, en trminos de crecimiento, evolucin funcional e influencia estratgica. La disciplina ya dej su carcter instrumental de los primeros aos para transformarse en una variable estratgica altamente profesionalizada cuyos ejes fundamentales son: transmitir en forma efectiva la estrategia del negocio (a nivel macro objetivos generales y grupales- y micro rol especfico de cada una de las personas), desarrollar y difundir la identidad y cultura corporativa (comunicar la esencia organizacional) y gestionar comunicativamente entre los trabajadores aquellos comportamientos afines a los objetivos empresariales (motivacin, participacin, pertenencia y compromiso). Este ltimo aspecto habla de la nueva dimensin actitudinal que adquiere la CI en los ltimos aos y que la enlaza con la gestin del comportamiento organizacional.

La gestin actual de la CI se caracteriza por su mirada integral y multipropsito. Tiene un papel clave en los procesos de cambio (reestructuraciones, fusiones, compras, etc.), en las crisis internas (despidos, huelgas, depresiones en el clima, etc.), en el reforzamiento de los liderazgos, en el mejoramiento de la relacin entre jefes y equipos, en la bsqueda de sintona entra las diferentes reas, y en la difusin de la visn de negocios y la cultura e identidad corporativa. Cmo lo logra? A travs de un mtodo, la planificacin estratgica comunicacional (diagnstico, tctica, plan de acciones, seguimiento y evaluacin); una forma, la implementacin simultnea en tres dimensiones de accin (estratgica gerentes-, operativa jefes y equipos- y funcional comunicadores-); y gracias al uso combinado de herramientas tradicionales y de vanguardia: medios digitales, escritos, audiovisuales (revistas impresas y electrnicas, Intranet, Newsletters, blogs, wikis, podcasts, canales de TV internos); acciones masivas, grupales e interpersonales (programas de desayunos y reuniones estratgicas, encuentros de comunicacin, visitas de gerentes, etc.); capacitaciones en CI a gerentes, jefaturas y comunicadores (programas de coaching, seminarios, talleres y cursos); y mediciones generales y especficas (encuestas masivas, diagnsticos, cascadas de comunicacin, etc.). Por su parte, el estilo de la comunicacin interna formal de hoy es multidireccional, (confluyen en forma simultnea y dinmica mensajes descendentes, ascendentes, horizontales y diagonales) y multiformato (escrita, cara a cara y no verbal). Todo esto con el fin de cubrir y hacer 2

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eficientes la mayor cantidad posible de flujos y redes comunicacionales, aminorando el impacto de la comunicacin informal. De cara al futuro de las comunicaciones internas podemos sealar que su actual visin integral y estratgica debiera conducirla cada vez ms a una posicin de creciente privilegio e importancia dentro de la gestin empresarial. Desde esta perspectiva, la CI debiera avanzar en consolidar su utilidad transversal hacia toda la organizacin, eso s siempre con dos aliados esenciales en la gestin: la direccin o gerencia general y el rea de recursos humanos.

Los tres emisores de la comunicacin interna estratgica

La comunicacin interna estratgica resulta exitosa cuando sus principales emisores cumplen en forma eficiente su rol comunicativo dentro de la organizacin. Algo complejo y difcil de lograr, pero no por eso imposible. Pero, Cules son esos emisores fundamentales? y Qu caractersticas tienen? .... 1. El Gerente General: es el principal emisor de la empresa y quien define la estrategia de comunicaciones internas (de acuerdo a las prioridades y necesidades del negocio). Se caracteriza por ser una persona que en su labor cotidiana practica la escucha activa, la empata y la emisin estratgica. Es un lder no slo en la visin de negocios, sino en la comunicacin de ella hacia toda la organizacin (combina el managment con la comunicacin efectiva). Adems, se sirve de la comunicacin interna para potenciar la identidad y cultura de la compaa (valores, historia, exitos, rasgos corporativos), como para propiciar comportamientos afines con los objetivos de la empresa (motivacin, participacin, identificacin, compromiso y pertenencia). Se trata de una persona que siempre est visible para todos y cuyo acceso es libre y sin restricciones. Su influencia y capacidad negociadora son la base de su liderazgo efectivo, el cual se nota en todos los rincones de la compaa. Frente a situaciones de cambio o crisis interna conoce la importancia estratgica de la buena gestin comunicacional. Y, por ltimo, maneja y domina habilidades y herramientas de comunicacin interna (medios y acciones). 2. El Jefe: es el responsable de liderar la comunicacin operativa, aquella que resulta bsica para el buen funcionamiento de la empresa. Una de sus principales funciones comunicativas es transmitir a su equipo de trabajo, y de la mejor forma posible, la estrategia y objetivos del negocio definida por el equipo gerencial, explicando a cada miembro de su grupo cul es la responsabilidad personal en el logro de ella. Debe ser una persona, al igual que todo rol de conduccin, que domine la escucha activa, la empata y la emisin estratgica; y que posea manejo de habilidades y herramientas de comunicacin interna (medios y acciones). Es su responsabilidad, tambin, ser un facilitador del cambio organizacional, un potenciador de la identidad y cultura corporativa, un lder en el manejo de confictos y negociacin al interior de los equipos, un reconocedor del trabajo bien hecho, un formador tanto en la tarea 3

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como en la relacin, una persona visible y cercana para todos los miembros del equipo y un promotor de aquellos comportamientos afines a los objetivos de la empresa (motivacin, participacin, identificacin, pertenencia y compromiso). 3. El Comunicador: es el responsable de liderar la comunicacin funcional, es decir lo que comnmente se conoce como el rea o unidad de comunicaciones internas. Debe tener la preparacin y experiencia como para diagnosticar, planificar, implementar y evaluar la comunicacin interna de acuerdo a las necesidades del negocio, la cultura y las personas. Al mismo tiempo, deber tener la capacidad profesional y humana para gestionar los mensajes, audiencias internas y herramientas (medios, acciones, capacitaciones y mediciones); la habilidad relacional para actuar en forma transversal por toda la organizacin; y la creatividad para trabajar la necesaria visibilidad interna del rea. Finalmente, deber ser une persona capaz de gestionar, desde la comunicacin, aquellos comportamientos afines a los objetivos de la empresa (motivacin, participacin, identificacin, pertenencia y compromiso).

Gestin de la comunicacin interna

En trminos de gestin, la comunicacin interna es una respuesta a la creciente complejidad de la empresa de hoy, que necesita organizacin y coordinacin, por estar en el medio de una dinmica de cambios incesantes y rpidos. Por eso, hay que concebirla como un elemento que forma parte del sistema empresa en constante relacin con los dems elementos, que facilita la interaccin de los empleados con el proyecto empresarial, que posibilita la adaptacin de la compaa a las rpidas y cambiantes exigencias del entorno y que cohesiona y dirige todas sus acciones al logro de los objetivos corporativos, destacando su funcin principal de difundir la estrategia general de la organizacin. La gestin de la comunicacin interna ser exitosa si consigue conseguir la credibilidad del discurso interno, favoreciendo que los mensajes lleguen a travs de las acciones de comunicacin descendente, ascendente y transversal con plena coherencia, significacin y notoriedad a los pblicos internos, para que estos puedan comprender la marcha del negocio y los retos de la organizacin. Ella supone una serie de ventajas para la empresa, entre ellas: Flujos controlados de informacin. Personal informado y conocedor de la realidad de la empresa. Mejores niveles de motivacin y productividad. Bajo nivel de conflictividad laboral. Desaparicin de rumores y uso de canales informales para creacin de ambientes propicios y agradables. Aumento de la participacin e iniciativa, ahorro y reduccin de costos. Integracin del personal. Identificacin con la empresa y consistencia en la cultura corporativa. 4

COMUNICACIN INTERNA IRHS012 Creacin de sentimientos de pertenencia Mejor respuesta ante situaciones de crisis. Mayor nivel de responsabilidad.

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Cules son las funciones de la gestin de comunicacin interna? Apoyar el proyecto empresarial. Hacer ms eficiente la comunicacin entre los miembros (perfeccionar los flujos de comunicacin). Promover la identidad y cultura corporativa (integracin e identificacin de los empleados con la compaa). Motivar y cohesionar a los empleados (mejorar el clima organizacional). Contribuir al aumento de la productividad, rendimiento y la calidad del trabajo realizado. Facilitar la asimilacin al cambio. Promover y gestionar el conocimiento. Reducir el impacto de las crisis internas. Incrementar la reputacin interna. Disear, implementar y gestionar medios y herramientas de comunicacin interna. Promover la responsabilidad social interna. Capacitar a ejecutivos y empleados en habilidades y herramientas comunicacionales.

Marco de la gestin de la comunicacin interna:

A nivel interno, la unidad de comunicaciones (ubicada ya sea en recursos humanos o en una direccin de comunicaciones Dircom-), ser la responsable de disear, planificar e implementar una comunicacin interna eficiente y de calidad, como tambin evaluar y dimensionar los recursos necesarios disponibles para que se puedan cumplir los objetivos de comunicacin. En este sentido, hay que recordar que la comunicacin interna es un instrumento fundamental para la gestin de la comunicacin corporativa, que enmarca su accionar bajo el alero de una poltica de comunicaciones y de un programa estratgico de comunicacin (interna y externa), definidos por el comit directivo (la comunicacin interna se integra en los procesos de toma de decisiones, de gestin de proyectos, es decir, en las fuentes de informacin de carcter estratgico). Esto quiere decir que la planificacin de la comunicacin interna debe estar alineada con el plan anual de negocios y apoyar unos determinados objetivos empresariales. Todo esto es fruto de un trabajo anterior del comit directivo (donde se incluye al director, gerente o jefe de comunicacin) que debi planificar en forma conjunta las estrategias de negocios y de comunicacin, para darle coherencia a la planificacin comunicacional y satisfacer las necesidades de la empresa. 5

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La Dircom o el rea de RRHH implanta la comunicacin interna con el apoyo y la colaboracin fundamental del comit directivo y los mandos intermedios. En este sentido, los directivos o gerentes tienen un papel clave en este proceso, ya que como depositarios de la informacin significativa deben y pueden estructurar los contenidos, dinamizar los procesos y evaluar los resultados, y as asegurar la transmisin comunicativa eficaz y bidireccional entre la direccin y el resto de la organizacin. Pero, adems, los directivos o gerentes deben: integrar la comunicacin al proceso de gestin, legitimar y reconocer los planes que se realicen, dotar de un presupuesto adecuado a la comunicacin interna, conocer y participar activamente en las estrategias y acciones de comunicacin, potenciar que los empleados estn informados siguiendo la estructura de la organizacin y potenciar la formacin en comunicacin del equipo directivo y de los altos mandos. En suma, una correcta gestin de la comunicacin interna es la que nace del compromiso de la alta direccin y tambin, en lo especfico, de las buenas prcticas de los directivos, ya que ellos son referentes de sus subordinados, por lo que sus actuaciones repercuten directamente en factores como el liderazgo, motivacin, confianza, respeto, clima, reconocimiento y, por tanto, en productividad y resultados. De ah la necesidad de definir y difundir con claridad los roles, competencias y responsabilidades de comunicacin de los gerentes y mandos medios de la compaa.

Tipos de comunicacin interna

Para entender mejor cmo funciona la comunicacin interna en las organizaciones la mayora de los autores e investigadores la han clasificado de dos tipos: formal e informal. La primera es dirigida y estructurada y la segunda es todo lo contrario (libre y de varias formas). Lo importante de entender es que para efectos del proceso de comunicacin que ocurre dentro de la empresa no existe este distingo, es decir comunicacin formal e informal se mezclan en infinitas probabilidades y secuencias. Son complemento una de la otra y estn relacionadas entre s para el mejoramiento continuo de la organizacin en el mbito de las comunicaciones. 1. Formal: transmite mensajes reconocidos de forma explcita, como oficiales de la organizacin (polticas, visin, misin, valores) y se plasma en forma grfica en las lneas horizontales y verticales del organigrama y nos conecta con los distintos flujos de comunicacin interna que transcurren por esos canales. Este tipo de comunicacin si no proporciona la informacin necesaria provoca rumores al no recoger las necesidades de informacin de los empleados. Se puede manifestar en forma escrita (medios internos) o en forma oral (reuniones, eventos, acciones, etc.).Dentro de la comunicacin formal sobresalen los flujos comunicacionales, entre los que se distinguen: -Descendentes: flujo comunicacional ms bsico y tradicionalmente utilizado. Surge de la alta direccin y desciende en forma vertical hacia los niveles inferiores. Es una herramienta importante para dirigir correctamente el desarrollo de las tareas realizadas en la empresa. Su misin es transmitir instrucciones y rdenes en base a las actividades que se han de realizar y objetivos que se han de conseguir, por todos y cada uno de los miembros que la forman (responsables y 6

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subordinados), as como todos aquellos aspectos que son necesarios para su funcionamiento. Los mensajes descendentes deben ser veraces, sensatos, claros y siempre deben contener informacin necesaria e interesante para los pblicos a los que est dirigida. Kreps y Marn afirman que sus principales funciones son: enviar rdenes mltiples a lo largo de la jerarqua; proporcionar a los empleados informacin relacionada con el trabajo y un anlisis del desempeo del mismo; facilitar un resumen del trabajo realizado; e instruir a los miembros para que reconozcan los objetivos de la compaa. Gabriel Olamendi, por su parte, plantea que la comunicacin descendente es eficaz porque: proporciona informacin detallada a las personas en relacin a lo que deben hacer, cmo lo deben realizar y qu eficacia se espera de ellas; al conocer cada uno la informacin exacta se logra prevenir los malos entendidos y las particulares interpretaciones, evitndose as los posteriores problemas por decisiones; es eficaz, tambin, si la direccin dispone de un plan de comunicacin que indicara como se debe informar, cuando realizarla, de qu forma presentarla y quienes deben recibirla; al producirse la comunicacin se desarrolla el respeto y la consideracin entre las personas; y refuerza la posicin del mando jerrquico de las personas. Respecto a las desventajas de este tipo de flujo, Eldrin afirma: cuando un mensaje desciende a largo de la lnea jerrquica, puede ser no ledo u odo o no ser ledo o escuchado con suficiente atencin o no ser correctamente interpretado, memorizado o comprendido por razones de lenguaje o referentes entre el emisor y el receptor. Adems, cuando el estilo es ms imperativo, la comunicacin suele ser ms fra y escueta (lo contrario al estilo participativo que comparte ampliamente con su equipo toda la comunicacin que es posible comunicar). Tambin puede este tipo de comunicacin puede ser mal usada como forma de demostrar poder (algunos ejecutivos o gerentes no desean compartir la informacin, ya que creen que son ms importantes si retienen ms informacin). Por ltimo, si la empresa es de dimensiones muy grandes, con varios niveles de estructura y dispersin geogrfica, la comunicacin se vuelve dificultosa o llega muy debilitada. Hay que tener en cuenta que una eficaz comunicacin descendente debe privilegiar, ante todo: La difusin a los empleados de la cultura e identidad de la firma, su actividad y cmo est organizada (estructura y jerarqua). La transmisin a los empleados acerca de la verdadera finalidad y propsitos que persigue la organizacin (aspiraciones y metas). La explicacin a los trabajadores sobre la funcin y rol que cada uno tiene respecto al logro de esas metas y aspiraciones, y lo qu se espera de ellos. La difusin de la lnea de progreso de la compaa, clave para generar el emprendimiento y la motivacin.

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Las herramientas o medios ms utilizados por la comunicacin formal descendente son: reuniones de trabajo (en ellas se busca dar instrucciones a grupos e informar del desarrollo de objetivos), reuniones de formacin y reciclaje (el objetivo de ellas es informar de nuevos mtodos de trabajo, nuevos productos, tcnicas de gestin y su utilizacin), entrevistas personales (se usan para evaluar el desarrollo personal de los empleados y sus departamentos, para corregir desviaciones sobre metas a conseguir y para detectar los motivos de errores), cartas personales (informan sobre los objetivos a cumplir, labores a realizar, resumen de acuerdos tomados antes, felicitaciones por logros conseguidos, etc.) manuales de procedimientos (contienen normas sobre las caractersticas de cada puesto de trabajo, poltica comercial, poltica de RRHH, poltica de comunicaciones, composicin de la empresa y sus fines, estructura formal de la empresa, etc.) y medios internos (memoria, Intranet, revista institucional, boletines, newsletters electrnicos, murales, lneas directas telefnicas, canales internos de TV, radioemisoras, etc.) -Ascendentes: Surge desde los niveles ms inferiores de la empresa y su recorrido es el inverso del descendente. Se gesta en la base de los empleados y toma diferentes rutas, dependiendo del diseo de los canales formales de comunicacin, hacia la alta direccin. Este tipo de flujo comunicacional tiene enorme validez, ya que permite: comprobar la efectividad de la comunicacin descendente y recoger aportes desde todos los lugares y reas de la empresa (elemento vital a la hora de disear las polticas estratgicas de la compaa). Segn Olamendi, la comunicacin ascendente permite: conocer con detalle el estado de nimo y motivacin de cada uno de los integrantes del equipo o departamento, as como a percibir la realidad de los problemas ocasionados con el desarrollo de la actividad; conocer con precisin y prontitud lo que ocurre con las empresas y productos competidores, as como las mltiples variables que se producen dentro de los mercados, clientes y consumidores; promover la participacin y aportacin de ideas (y los empleados se sienten tomados en cuenta); mejorar el conocimiento entre las personas de la direccin y sus equipos; y produce un adecuado y necesario acercamiento de los empleados con los directivos (lo que ayuda a comprender mejor las decisiones tomadas por los responsables de la empresa). Entre las barreras para una comunicacin ascendente limpia, hay que resaltar la mala prctica de aquellos trabajadores que tienden a enviar a sus jefes mensajes maquillados, intentando comunicarles informaciones y temas que saben que ellos desean or, lo que provoca que la retroalimentacin relacionada con el funcionamiento y logro de objetivos en los puestos inferiores y medios de la empresa sea recibida en forma inexacta por la direccin. Para evitar esto la direccin debe enfatizar en la necesidad de recibir informacin precisa y nunca premiar la retroalimentacin positiva. Otra barrera se da en el caso de aquellos jefes que tienen poco hbito o no disponen de tiempo para escuchar a sus subordinados, con lo cual difcilmente podrn pasar la informacin que intentan transmitir. Tambin se genera una barrera cuando se corta la comunicacin ascendente en algn nivel del organigrama, ya que el mando responsable tiene miedo a veces de comunicar a sus superiores las dificultades que tiene con su equipo de trabajo (actitud que puede crear a largo 8

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plazo conflictos ms importantes). Es una barrera, adems, cuando los subordinados, dominados por los prejuicios no comunican porque piensan: que la informacin ya la deben saber los jefes, que no es importante, que no es el momento oportuno para revelarla y que la informacin los puede perjudicar directamente. A juicio de Eldrin, los mensajes ascendentes, en la medida que suben por la lnea jerrquica tienden a ser ms condensados (cada nivel jerrquico ha extrado lo que no consideraba importante para el nivel superior), simplificados (le han reducido los matices y la riqueza de sus detalles), estandarizados (su lenguaje puede distorsionarse y perder sentido), idealizados (cada nivel busca presentarlo de tal manera que valorice su propia accin) y sintetizados(cada nivel puede aadirle elementos que no figuraban en el mensaje original).

Cmo se ascendente?

logra

una

eficaz

comunicacin

Lo primero es ejercitar la capacidad de escucha y empata. Es imprescindible que los directivos atiendan a los trabajadores, que hagan un esfuerzo real y genuino por entenderles y comprender lo que estn intentando comunicar (que se pongan en el lugar de ellos). No se trata slo de or, deben aprender a escuchar. En segundo trmino, de debe privilegiar el respeto y consideracin hacia las opiniones y requerimientos que llegan de los empleados. Todas tienen validez y deben ser escuchadas con atencin e inters.Otro punto muy importante es que la empresa garantice que los empleados puedan tener acceso directo a la gerencia, ante un problema o necesidad relevante. No deben existir obstculos de ningn tipo entre el empleado y el jefe o gerente. Finalmente, la compaa debe propiciar actividades de esparcimiento y distraccin, instancias en donde se disipe el stress laboral, se estrechen vnculos, se refuerce la motivacin y el clima, y se comenten y discutan los errores y aciertos de la empresa. Algunos de los mecanismos ms habituales para la comunicacin ascendente son: Reuniones peridicas (con los distintos departamentos de la empresa donde se comenta la evolucin de los objetivos, situacin del mercado, clientes, procesos de trabajo, etc.), donde la informacin puede ser oral u escrita; Entrevistas personales (para formalizar opiniones, sugerencias y reclamos) Crculos de calidad (reuniones de personas pertenecientes a diferentes departamentos, con el fin de encontrar mejoras en los procesos, tareas y actividades); Encuestas (mtodo que entrega la opcin a las personas de expresar sus puntos de vista sobre distintos temas- son privadas y confidenciales-); Sistemas de sugerencias (buzones, cartas al director, lnea telefnica, etc.), estos sistemas estimulan un buen clima dentro de la empresa; y los Procedimientos de apelaciones o presentacin de quejas. -Horizontales: nace entre personas y departamentos que estn en un mismo nivel jerrquico, por lo que sigue las lneas horizontales del organigrama, produciendo intercambio de informacin entre compaeros e iguales. La ms analizada es la que se da a nivel de directivos, ya que en ese mbito es donde este tipo de flujo comunicativo tiene mayor repercusin para la empresa, puesto 9

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que son variadas las funciones que se desarrollan casi exclusivamente a travs de la comunicacin. La naturaleza principal de este tipo de mensajes es la de coordinacin y para que sean eficientes es indispensable que existan relaciones interpersonales giles y cooperativas entre los miembros de la organizacin. Entre sus ventajas habra que sealar que: Optimiza los equipos de trabajo. Genera un ambiente organizacional agradable, potenciando la confianza y el compaerismo. Mejora la coordinacin y el conocimiento de las diferentes actividades que desarrolla la pyme. Ayuda a resolver conflictos, eliminar rumores y aplacar distorsiones de la realidad. Olamendi, seala que una comunicacin horizontal es eficaz cuando: genera un espritu de corporacin y logra crear un ambiente de trabajo en comn, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno de los departamentos de la empresa; facilita la eliminacin de los falsos rumores y malos entendidos, disminuyendo la presin al aclararse las situaciones; es ms rpida que la comunicacin oficial, llegando antes as las personas y departamentos implicados; facilita el entendimiento y la bsqueda de soluciones compartidas entre los distintos estamentos de la empresa; y genera confianza y amistad entre compaeros. Ahora, segn Daro Rodrguez, el principal riesgo que puede presentar el intercambio de mensajes horizontales es que en vez de ser efectivamente horizontal adopte la forma de una U invertida. Es decir, que para obtener algo de una persona de un mismo nivel en otra gerencia sea necesario elevar la peticin a lo alto de la cspide, para que la solicitud sea transformada en orden. Otras barreras para este tipo de comunicacin son: distinto lenguaje tcnico profesional, la importancia que cada departamento se atribuye para s, en relacin a otras reas de la empresa; y antagonismos que puedan perjudicar la colaboracin y fluidez en la comunicacin. Las herramientas o formas ms usadas de comunicacin horizontal son: reuniones de trabajo Inter departamentales (se busca rapidez en las decisiones y en los mtodos de trabajo, la informacin se comparte y luego cada responsable la comunica a su equipo), Informes (pueden acceder varias personas a la informacin que est escrita, la que se encuentra sintetizada y reflexionada. Si son objetivos, neutrales y reales evitan tensiones entre los departamentos), Comunicados (cartas internas entre departamentos recordatorios de plazos y ejecucin-).

-Diagonales: flujo menos utilizado por las empresas, es importante en caso de que los miembros de la organizacin no se puedan comunicar por otros canales, en estos casos el flujo diagonal es ms eficiente en trminos de tiempo y esfuerzo. Dentro de la comunicacin formal tambin es posible distinguir redes de comunicacin, las cuales definen los canales por donde fluye la informacin. Las redes formales son generalmente 10

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verticales, siguiendo la cadena de autoridad y acotadas a comunicaciones referidas a cumplimiento de objetivos y tareas empresariales. Una red formal se puede presentar en tres formas: cadena (sigue rgidamente la cadena formal de mando, es utilizada si la precisin de los datos es lo ms importante), la rueda (se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo; facilita el surgimiento de un lder, es alta y precisa) y todos los canales (permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es ms adecuada si se busca una mayor satisfaccin. Su precisin es moderada y no facilita el surgimiento de lderes). 2. Informal: Surge de las relaciones sociales que se desarrollan entre los miembros de la empresa y representa una parte importante de toda la comunicacin que se genera en las grandes organizaciones. El empleado se dirige a quien quiere y cuando quiere en funcin de lo que el otro es y no solamente en funcin de lo que representa, y apelando a lenguajes y referentes culturales que sean ms adecuados al estilo de relacin que se establece con el interlocutor y segn el mensaje que se quiera comunicar. La comunicacin informal desempea un papel extremadamente importante dentro de la empresa, ya que los empleados necesitan definir y ajustar permanentemente sus actitudes frente a todo lo que concierne su entorno social. Los lugares predilectos para establecer comunicacin informal son las cafeteras, comedores, salas de descanso, estacionamientos, pasillos, reuniones sindicales, conversaciones telefnicas, etc. Estas conversaciones y dilogos conducen muchas veces a la creacin de redes informales ms o menos activas, a las que no escapa ninguna empresa. Todo depender de cuan rgida sea la comunicacin formal de la empresa. Dentro de estas redes circulan opiniones, especulaciones, interpretaciones y rumores. Son muy eficaces debido a la rapidez con que aglutinan a un nmero importante de personas y desempean un papel importante en la cohesin y motivacin del personal. Por este motivo son ampliamente utilizadas por los sindicatos en caso de conflicto social. La principal forma de comunicacin informal es el Rumor, que aparece cuando los canales de comunicacin formal no proporcionan la suficiente informacin a los miembros de la organizacin sobre la vida y funcionamiento de la misma, por lo que stos recurren a otras fuentes para obtenerla. El rumor est tan arraigado en la cultura empresarial que cualquier intento de la direccin por eliminarlo como canal informal de comunicacin ser condenado al fracaso. Pero la direccin debe disear e implementar estrategias para controlarlo y reducirlo.

Un rumor se define como una idea no comprobada que circula por el interior y exterior de una empresa. Todo rumor tiene tres componentes: objetivo (objeto del rumor), la alegacin (conecta al rumor con su objetivo) y fuente (quien lo difunde originalmente). A su vez los rumores pueden clasificarse en: ilusiones o deseos (son los ms positivos y sirven para estimular la creatividad de los empleados), rumor mete miedo (obedece al temor y la ansiedad, pro vocando incomodidad y desmotivacin entre los empleados), rumores cicateros (agresivos y perjudiciales, dividen a los grupos y acaban con la lealtad y confianza) y rumores estimulantes (tratan de adelantarse a los hechos). 11

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Los rumores o radio pasillo pueden resultar beneficiosos para la organizacin. En el caso de los empleados, pueden actuar como un primer sistema de advertencia, transmitiendo las malas noticias mucho antes de que se hagan pblicas. Tambin puede ayudar a que estos consoliden sentimientos de amistad, alivien las tensiones y el estrs y pulan sus tcnicas de observacin y comprensin de las personas. En el caso de los directivos, los rumores suponen la oportunidad de lanzar globos sonda y recibir informacin inmediata sobre las reacciones de los subordinados. Tambin les puede servir para mantener una determinada cultura en la organizacin. A pesar de lo anterior existe el convencimiento de que los rumores, en general, son nocivos para las empresas, porque tienen un fuerte y negativo impacto en la productividad. Por eso las organizaciones deben encontrar maneras de revertirlos y atenuarlos. Una de ellas puede ser observando a los empleados y calculando el tiempo que dedican al rumoreo. Sin embargo el mejor mtodo siempre ser mejorar los cales de comunicacin formal y esforzarse por comunicar a los empleados lo que realmente ocurre en la empresa. Otras herramientas usadas para evitar rumores son los denominados buzones de rumores, visitas o paseos de los directivos por las dependencias de la empresa (para recibir sugerencias o reclamos).

Objetivos de la comunicacin interna

Segn Paul Capriotti, la comunicacin interna responde a los siguientes objetivos: A nivel relacional: establecer una relacin fluida entre las diferentes personas que coexisten en la organizacin (subordinados, jefes, directivos, dueos, accionistas, proveedores, etc.), por medio de canales adecuados ante todos los niveles de la compaa. A nivel operativo: facilitar la circulacin e intercambio de informacin entre todos los niveles de la empresa, permitiendo as un funcionamiento ms gil y dinmico de las distintas reas y una mejor coordinacin entre ellas. Esto implica la accin de disear, evaluar y mantener las redes de informacin entre las reas y las personas. A nivel motivacional: motivar y dinamizar la labor de los miembros de la organizacin, contribuyendo a crear un clima de trabajo agradable, que redunde en una mejor calidad del trabajo y en la mejora de la productividad y competitividad de la compaa. A nivel actitudinal: obtener la aceptacin e integracin de los empleados a la filosofa, valores y fines globales de la organizacin. A nivel formativo: Apoyar, capacitar y fortalecer las competencias comunicativas entre los miembros de la organizacin. Analizando lo anterior se puede inferir que los objetivos asignados a la comunicacin interna responden a dos tipos de necesidades:

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Las demandas y expectativas de la propia direccin de la empresa, es decir que los empleados contribuyan a alcanzar los objetivos finales de la compaa, privilegiando la responsabilidad, el compromiso, el emprendimiento y la no dependencia. Las demandas y expectativas del empleado o cliente interno de la empresa, tendientes a obtener mayor satisfaccin en el trabajo y al aumento de su nivel de participacin, integracin y motivacin. Para actuar con responsabilidad, los empleados esperan que la empresa les entregue informacin acerca de lo que se espera de ellos (espacios de actuacin, retroalimentacin de sus resultados, confianza y autocontrol). Para asumir el compromiso necesitan un horizonte movilizador y conocer las aspiraciones de la empresa -incluyendo el rol individual que tienen en ese reto. Para ser emprendedores necesitan tener una lnea clara del progreso en la empresa, con el objeto de comprender por donde pueden aportar significativamente, adems de poder de decisin e incentivo para estimularse con el desafo-. Finalmente, para no ser dependientes de la empresa, necesitan del refuerzo constante de su competitividad laboral (aumento de su valor profesional en el mercado del trabajo).

Definiendo comunicacin interna

La comunicacin al interior de las organizaciones siempre ha existido, ya que es parte de la vida de las mismas empresas, puesto que en ellas se relacionan personas y la informacin circula. De hecho, resulta absurdo llegar a imaginar una empresa sin comunicaciones, es algo absolutamente improbable, ya que la empresa es ante todo un sistema basado en la interaccin de personas. Por ende, sin comunicacin no hay empresa. Ahora, a fines de la dcada del 70 la comunicacin interna comienza a imponerse como una disciplina de gestin empresarial, al principio al mismo nivel que la gestin de recursos humanos, y posteriormente, llegando a formar parte de la estrategia de gestin global de la empresa. De hecho hoy se le considera en la categora de funcin directiva, con una ubicacin fsica, presupuesto y capital humano, en la medida en que se han diversificado las funciones asignadas. Tanto la cultura organizacional como la identidad corporativa sern las fuentes bsicas de la configuracin de la comunicacin en el mbito interno de la organizacin. En este sentido apunta la definicin de Kreps, que la define como el modelo de mensajes compartidos entre los miembros de la organizacin; es la interaccin humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas. Ha de ser fluida, implicante, motivadora, estimulante y eficaz en s misma. Debe obedecer a una cultura y a una identidad. Y estar orientada a la calidad en funcin del cliente. Sus funciones y objetivos deben estar incluidos dentro del plan estratgico de la compaa y debe ser gestionada al mismo nivel que el resto de las polticas estratgicas de la organizacin.

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Por su parte, Jos Alvarez, la concibe como: circulacin de informacin descendente, ascendente y lateral, mediante reuniones presenciales o el uso de soportes analgicos o digitales, dirigida a los miembros de una organizacin y cuyo objetivo ltimo es: integrar, comprometer y movilizar a las personas con los objetivos de la empresa. Adems, segn La Porte, este tipo de comunicacin favorece o promueve relaciones eficientes entre las personas que configuran los pblicos internos de una organizacin, y que genera la confianza necesaria para coordinar adecuada y responsablemente todos los recursos disponibles en la consecucin de la misin compartida. Su objetivo es mejorar la calidad del trabajo de la empresa y llevar a cabo con mayor perfeccin la realizacin de su misin. Suele confundirse en el mundo empresarial a la comunicacin interna con un modelo de comunicacin unidireccional. La comunicacin interna concierne a todos los miembros de la empresa, desde la direccin o gerencia general, pasando por los directivos (gerentes y subgerentes) hasta los empleados. Eso s hay que tener presente que una parte de la comunicacin interna ocurre en un ambiente altamente estructurado, lo que determina que la interaccin entre subordinados y superiores sea muy diferente a la que se produce entre pares. Andreu Pinillos asegura que esta comunicacin ayuda a aspectos fundamentales de la competitividad empresarial porque transmite: la cultura, misin, visin, valores, mensajes, estrategia, objetivos generales y noticias, e implica los empleados en los aspectos esenciales del negocio. Adems, crea relaciones entre los distintos grupos, pblicos y equipos de la empresa logrando aproximarse a su reto fundamental: la generacin de valor, colaborando as en la cadena de valor de la compaa. Y tambin, potencia la calidad de los procesos productivos y favorece el clima de innovacin. Es importante resaltar que la comunicacin interna debe estar en coherencia y coordinacin permanente con la comunicacin externa o institucional. De hecho, sus objetivos nunca sern efectivos sino forman parte de una amplia estrategia comunicativa, que englobe tambin a la comunicacin externa. Esto se funda en la realidad objetiva de que los empleados cuando terminan su horario de trabajo se mezclan con el gran pblico, el cual tiene una imagen determinada de la empresa (necesaria coherencia entre identidad e imagen corporativa). Ambas comunicaciones desempean funciones diferentes, pero son interdependientes, por lo que desde la direccin de comunicaciones (Dircom) han de ser planificadas para que se apoyen mutuamente y dirigirse en un mismo sentido para contribuir a alcanzar los objetivos de la compaa.

El contexto de la comunicacin interna

Antes de profundizar en el proceso comunicativo que se da al interior de las organizaciones, tambin definido como Comunicacin Interna, hay que aclarar que ste se halla 14

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inmerso en dos variables organizacionales y activos intangibles: Cultura e identidad corporativa. El ideal es que la comunicacin de direccin interna apunte a lograr un concepto unificado de cultura e identidad como procesos sociales de construccin de modelos mentales colectivos y no actividades de mero diseo simblico interno. 1) Cultura organizacional o corporativa: se entiende como el conjunto de premisas bsicas sobre las que se construye el decidir organizacional. Ella es producto de la historia y determina valores, creencias y comportamientos que no se cuestionan y que ayudan a moldear la identidad de la empresa. Es el patrimonio social de experiencias vividas y acumuladas por la organizacin y que han sido transmitidas a las nuevas generaciones de empleados mediante un proceso de aprendizaje (Daro Rodrguez). La cultura se forma a partir de la interpretacin que los miembros de la organizacin hacen de las normas formales y de los valores establecidos por la filosofa corporativa, que da como resultado una simbiosis entre las pautas marcadas por la organizacin, las propias creencias y los valores del grupo. El papel de la cultura corporativa como influencia en el comportamiento del empleado parece adquirir cada vez ms importancia, especialmente a partir de los aos noventa, cuando se la comienza a concebir como el elemento identificador de los miembros de una empresa; integrando valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. El significado compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos apunten en una misma direccin y que la comunicacin que se maneje sea efectiva y congruente con los componentes bsicos de la filosofa empresarial (visin, misin, valores y promesa). Segn Ana Laura Caballero, la cultura intensifica el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado. Desde el punto de vista del empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambiguedad. Ahora bien, segn Garrido el fenmeno de la cultura corporativa puede ser mejor comprendido, desde los siguientes componentes de su naturaleza: -Es una creacin comunicacional: es ante todo una construccin comunicacional, dado que los patrones de enseanza y aprendizaje necesarios para su implantacin requieren de una sostenida interaccin y retroalimentacin del sujeto por parte de la empresa. -Se recrea en las motivaciones: requiere, para operar de modo continuo, de la implementacin de programas de motivacin y estmulo, para el mantenimiento del inters en el desarrollo de las conductas apropiadas para la concrecin de los valores y principios de la compaa. -Es una construccin histrica: Su sentido histrico viene dado por su construccin constante, a partir de los inicios de la compaa, en donde las acciones y presencia de mitos y smbolos estar asociada ahora con datos del pasado que darn cuenta de los avances (a veces por ensayo y error)

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de las personas que construyeron y dieron forma a los modos de hacer, que son seguidas, en muchos casos, como patrones de xito organizacional. La cultura corporativa tiene un alto valor estratgico al ser irreproducible y al aportar, en ocasiones, energa extra al sistema (expansin, crecimiento y produccin). Segn el Harvard Bussines School la mayora de las empresas del mundo tienen una estructura cultural ms o menos comn, lo que explicara cierta homogeneidad en sus formas de gestin. Esta estructura estara compuesta de: valores, creencias, lenguaje, smbolos y significados. Cuando una empresa posee una cultura corporativa fuerte la administracin y gestin estratgica de la misma se reduce a motivar y estimular a sus trabajadores, respecto al logro de los objetivos y valores inspiradores, entregando a su ves recompensas tangibles e intangibles a quienes actan conforme a los principios culturales que mueven a la organizacin hacia el logro de sus objetivos. Adems, una cultura fuerte lleva asociada la integracin de todo el personal en torno a objetivos y valores comunes; y a la coexistencia, al interior de la empresa, de subculturas (a veces espontneas y a veces potenciadas por la propia gestin y administracin de recursos humanos). Ana Caballero distingue cinco funciones de la cultura corporativa: -Define las fronteras corporativas, ya que crea distinciones entre una empresa y el resto. -Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. -Facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal. -Incrementa la estabilidad del sistema social (une y aglutina). -Sirve como mecanismo de control y sensatez. Aunque existen tantos modelos de cultura como autores, privilegiamos el definido por Roger Harrison (Harvard Business Review), que define cuatro tipos de orientaciones culturales en funcin de los objetivos perseguidos por la empresa y los valores asociados a cada uno de ellos, que darn lugar a unas pautas culturales concretas. En este modelo se definen cuatro perfiles de organizaciones en funcin de su cultura: A- Organizaciones orientadas al poder, cuyo objetivo es la competitividad en las que los valores asociados a esta orientacin sern todos aquellos que refuercen las posiciones de poder en su seno, los que favorezcan la toma de decisiones centralizada y el control sobre las personas.

B- Organizaciones orientadas a la norma, cuyo objetivo es la seguridad y la estabilidad. Cumplir la norma estrictamente, asegurar responsabilidades y observar el orden estricto en los procedimientos, sern los valores asociados a este tipo de orientacin.

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C- Organizaciones orientadas a resultados, identificadas con los objetivos de eficacia y optimizacin de recursos. La estructura de la empresa, las funciones y actividades se valoran todas en trminos de su contribucin al objetivo. D- Organizaciones orientadas a las personas. Su objetivo es el desarrollo y satisfaccin de sus miembros. Se asociar, por lo tanto con valores relativos a la realizacin personal. 2) Identidad Corporativa. El segundo elemento vital a la hora de analizar el mbito interno de la comunicacin en las organizaciones es el concepto de identidad organizacional o corporativa, el que ha sido abordado por numerosos estudiosos de la comunicacin corporativa. Benito Castro la define como conjunto de valores y signos que definen y concretan la cultura corporativa de una empresa u organizacin. Desde esta ptica sera como el elemento diferenciador que hace a la empresa nica e irrepetible respecto a su entorno (aquellos rasgos esenciales que la hacen con personalidad definida) y que adems, constituye un importante factor de identificacin de los miembros con la organizacin. Por su parte, Olins la concibe como la totalidad de los modos en que la organizacin se presenta a s misma, pudiendo proyectarse de cuatro formas (o quin eres lo que haces o vendes-, o qu haces lugares en que desarrollas tus actividades y ventas-, cmo lo haces los modos en que explicas lo que haces-, a dnde quieres llegar cmo te comportas con tus empleados y hacia el exterior-). Ahora, Joan Costa, la concibe como un intangible compuesto por dos parmetros: lo que la empresa es (estructura organizacional, estatuto legal, historia, directivos, domicilio fsico, organigrama, filiales, estructura de capital, propiedad y bienes o posesiones) y lo que la empresa hace (actividad sobre la cual gira su sistema relacional y productivo -tcnicas, lneas de productos o servicios, estructura de precios y caractersticas; de distribucin cuyo conjunto de actividades est sancionado en forma de resultados comerciales y financieros-). Costa agrega, que la identidad corporativa es un sistema de comunicacin, que se integra a la estrategia global de la empresa y que se extiende a todas las manifestaciones, producciones, propiedades y actuaciones. Se presenta, en primer lugar, como una unidad de estilo de las comunicaciones corporativas, dentro de la diversidad de sus componentes. La consistencia de los componentes de la identidad que integran el sistema y que son sistemticamente utilizados por le empresa a travs del tiempo y los sopotes materiales, son la base de su notoriedad, su valoracin y su fijacin en el imaginario colectivo. Segn l, la identidad tambin tiene relacin con signos, fundamentalmente con aquellos ms visibles en una compaa, como logos y sus aplicaciones (uniformes, caractersticas estticas de los edificios corporativos o normas de atencin). Todo este conjunto de referencias materiales estn conectados con los valores, as el alma de la empresa se vincula mentalmente con colores, formas y sus correspondientes aplicaciones, lo que finalmente se traduce en que lo fsico acta como vehculo para recordar los valores.

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Finalmente, segn Van Rekom, Van Riel y Wierengam, la identidad corporativa es entendida como la auto presentacin de una organizacin, que consiste en la informacin de las seales que ofrece una empresa sobre s misma, por medio del comportamiento, la comunicacin y el simbolismo, que son sus formas de expresin. Esta conceptualizacin de identidad corporativa es la que preferimos por su simpleza, profundidad y sentido prctico para la gestin. Ahora, hay que entender bien que la identidad corporativa es, en si misma, una decisin estratgica, un activo, y que est estrechamente relacionada con el plan de negocios, y en consecuencia con el mercado que se desea atender. Para ilustrar el proceso de formacin de la identidad corporativa se puede sealar que, en un principio, el conjunto de personas que dan origen a la organizacin cuentan con una serie de conceptos e ideas que en el inicio sirven de motor y despus son la base para definir la forma de operar y trabajar, como as tambin para delinear los fines que se aspiran a conseguir. Estos conceptos e ideas originales pueden, con el tiempo, perfeccionarse y convertirse en valores que influirn en el desarrollo de las acciones que la empresa ejecutar. Los valores seran como el alma de la organizacin y se refieren a ideas cruciales que conforman la materia de la cual se basan los principios ticos (Ej: integridad, calidad, ahorro, el servicio, la responsabilidad social, etc.). De acuerdo a lo anterior, la identidad se forja de modo gradual y, como la imagen, se tiende a reproducir automticamente, a menudo al margen de la voluntad de la direccin de las organizaciones. Se emplaza en la mente de las personas que forman a esta ltima; est presente en su historia, prcticas, habilidades y costumbres, estilos de funcionamiento, lderes formales e informales, productos o servicios, arquitectura de instalaciones y vestimenta de funcionarios; y est latente en sus proyectos, sueos y metas. Pero, cules seran los componentes de la identidad corporativa? Norberto Minguez, sostiene que la identidad corporativa est determinada por cuatro factores: el comportamiento corporativo (actuaciones de la empresa desde un punto de vista funcional), la cultura corporativa, la identidad visual y la comunicacin corporativa (la que la proyecta hacia dentro y hacia fuera de la organizacin). La suma de estas representaciones constituye una forma de autoconciencia de la compaa, que necesariamente tendr un carcter subjetivo y heterogneo. Por su parte, Carlos Sotelo dice que la identidad corporativa es el resultado de la articulacin de tres componentes: -La misin de la entidad, que informa del fin hacia el que se orientan sus miembros. Sirve para mantenerlos unidos y, de ese modo, contribuye a que denoten una forma nica de actuar y de ser. -La cultura institucional, fundada sobre el conjunto de valores, actitudes y creencias compartidos por los miembros que explicita tambin la identidad.

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-La comunicacin, que consiste en organizar modos y medios informativos para que los miembros de la institucin, mediante la puesta en comn, descubran las races de la identidad y la manifiesten a los dems. En tanto, Francisco Javier Garrido, define los ejes conceptuales de la identidad corporativa: -El ser comunicable: es la esencia de la empresa, lo que es propio y nico. Este ser se manifiesta naturalmente y en forma continua, aqu est la realidad concreta de la empresa y el modo primero de gestar su comunicacin. -El Sustento: la identificacin de los elementos que puedan sostenerse al ser comunicados surgen de un cuidadoso anlisis de la realidad comunicativa alojada en el ser de la organizacin. -El hacer comunicativo: la empresa genera un continuo de actos que generan una lectura en el da a da, lo que de modo consciente e inconciente generar una interpretacin de su hacer, de su dinmica propia e individualizante en la sociedad y que finalmente le podr valer su xito o fracaso. -El cmo hacer: como la empresa no deja de actuar en sociedad se puede diferenciar estratgicamente del resto de su entorno, delimitando y configurando los actores que configuran la competencia directa e indirecta y buscando un estilo comunicativo que insista y concuerde enteramente con el ser comunicacional, lo que permita lograr ventajas significativas respecto del resto de las compaas en el largo plazo.

Ahora bien, entre las funciones que cumple la identidad corporativa en la cultura de una empresa se pueden mencionar: -Dota de filosofa y personalidad a la empresa y las transmite en coherencia con lo que es y lo que proyecta. -Aporta notoriedad, posiciona con perfil de prestigio. -Muestra la importancia y dimensin cualitativa de la empresa. -Reduce el nivel de ruido en las comunicaciones corporativas al aportar coherencia, uniformidad y facilidad de identificacin. -Desarrolla actitudes intuitivas con predisposiciones positivas. -Facilita el lanzamiento de nuevos productos o servicios por asociacin directa a la imagen ya conocida. -Su conocimiento facilita la diversificacin y ampliacin de mercados.

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-Refuerza las acciones comunicativas y mejora los rendimientos de la publicidad y RRPP por recordacin e identificacin. -Presenta la actualizacin constante de la empresa y su adaptacin a las exigencias sociales. -Favorece la proyeccin, creacin e implementacin de futuros planes. Distintos autores especializados en identidad corporativa estiman que su gestin debe situarse al mismo nivel que la gestin comercial, financiera, tecnolgica etc., es decir, abarcando todas las partes y procurando que esas partes participen de su desarrollo. Por ello se afirma con propiedad que la identidad debe ser entendida como un atributo o recurso corporativo. Es importante destacar que la identidad no puede ser manejada de manera antojadiza ni mantenerse confinada a las fronteras internas de la organizacin e invisible ante sus pblicos externos, ya que tarde o temprano ella se reflejar hacia fuera. Una buena gestin de la identidad corporativa supone: que no exista diferencial entre la realidad interna de la empresa y su imagen hacia el exterior (esta incongruencia puede tener consecuencias fatales para la credibilidad de la empresa), que se desarrolle en aspectos verdaderos y no verosmiles, que los aspectos visuales slo sean representaciones grficas identificables de su cultura, que se produzca un efecto sinrgico de sus atributos y no una sumatoria aritmtica de caractersticas generales de la empresa, que exista una minuciosa gestin estratgica de las comunicaciones de la empresa y que se desarrolle una coordinacin real entre los aspectos formales y funcionales de la empresa. En este sentido, el papel de la comunicacin corporativa es esencial, ya que trabaja para promover el ejercicio de reflexin acerca de quines somos, qu hacemos y con qu valores, para posteriormente comunicar esas ideas esenciales que nos definen y con la que todo cobrar ms sentido. Es decir la comunicacin corporativa se vincula al descubrimiento de las ideas que definen a la organizacin en lo ms esencial, as como a la transmisin de las mismas hacia el entorno. Esta segunda misin colabora con el propsito de lograr la mayor determinacin y unidad posibles en la lucha interna por unos objetivos compartidos, pero tambin participa en la tarea de trasladar al exterior unas pautas de comportamiento que nos diferenciarn de los dems. Ahora bien, una empresa con una identidad corporativa fuerte y convincente puede obtener mucho ms con sus distintos pblicos objetivo. De hecho: aumenta la motivacin entre los empleados (mayor compromiso e identificacin); inspira confianza en los pblicos externos (consecuencia y credibilidad); ayuda a tomar conciencia del importante papel de los clientes; y facilita la toma de conciencia del papel vital de los pblicos objetivo-financieros. Uno de los primeros reflejos objetivos de la identidad corporativa es la definicin, por parte del comit de direccin, del proyecto corporativo, autoconcepcin de la organizacin y su negocio expresada en conceptos, ideas, imgenes y palabras. Estamos hablando de nada ms ni nada menos que de la filosofa empresarial de la empresa, aquella orientacin bsica que guiar

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los objetivos, estrategias y acciones de la compaa en el largo plazo. Este proyecto busca responder a cuatro interrogantes: Quin soy ? -Visin: punto de vista de la organizacin sobre la categora a la que pertenece y la industria en que opera (sueo o reto, alcanzable y medible, trazado por la empresa). Qu hago? -Misin: aporte distintivo que la organizacin hace a su categora y que expresa el propsito de la organizacin dentro de su industria: es su particular forma de entender su negocio (razn de ser de la empresa, fin que persigue de carcter permanente) . Cmo lo hago?-Valores: rasgos que distinguen el quehacer de la organizacin, expresan su particular forma de hacer las cosas y permiten promover su cultura interna entre sus pblicos de inters (creencias bastante permanentes sobre lo que es y no es apropiado, que gua las acciones y comportamientos de los empleados, para cumplir los objetivos de la organizacin). a dnde quiero llegar?-Promesa: compromiso emocional y funcional que la institucin adquiere con sus pblicos internos y externos, y ha travs del cual revela los beneficios que los clientes encontrarn en sus servicios.

mbitos de la Comunicacin Corporativa

Para Sanz de Tajada la comunicacin corporativa costa de tres dimensiones bsicas: la primera permite entrar en un anlisis ms profundo de lo que la empresa es, y que conforma lo que l denomina su dimensin identidad, que incluye cultura, valores, visin, misin, filosofa empresarial, etc.. La segunda representa lo que la empresa dice que es, su dimensin comunicacin, y que proyecta a travs de sus comunicacin; y la tercera determina lo que los pblicos creen que es la empresa, su dimensin imagen, que sera su imagen percibida. De estas tres dimensiones de la comunicacin corporativa que menciona Sanz de Tajada se pueden inferir los mbitos de accin que a los que tambin alude Costa, es decir, el mbito interno u organizacional (donde se gestiona la identidad y cultura corporativa y, por ende, la comunicacin interna), el mbito externo e institucional (donde se gestiona la imagen y reputacin corporativa, con ayuda de la gestin de crisis, comunicacin financiera, gestin de medios de comunicacin, responsabilidad social interna, relaciones pblicas, lobby, etc.) y el mbito mercadolgico (donde se gestiona la comunicacin de marketing, publicidad y marca). Estos tres mbitos confluyen y se interconectan en forma permanente, integrada y estratgica; y aunque desempean funciones diferentes, son interdependientes, por lo que deben ser planificadas desde la direccin de comunicaciones para que se apoyen mutuamente y tengan un mismo sentido (alcanzar los objetivos de la compaa). Este conjunto de herramientas y tcnicas provenientes de diferente disciplinas forman lo que denomina Costa el ecosistema de la comunicacin corporativa.

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Qu es la comunicacin corporativa?
Concordando con las ltimas tendencias investigativas y de anlisis, producto del proceso evolutivo de la comunicacin en las organizaciones, diremos que hoy la comunicacin en las empresas tiende a denominarse comunicacin corporativa, concepto que entiende al fenmeno comunicativo empresarial desde una ptica integral, multidisciplinaria y estratgica. Se le llama corporativa, porque el trmino (que viene del latino corpus=todo) permite abarcar a empresas, instituciones pblicas o privadas, ONG, organismos religiosos, etc. Como lo plantea Benito Castro, la palabra corporativa transmite ideas y sentimientos de homogeneidad, de algo compacto, de trabajo en equipo, de objetivos comunes, de contundencia, y sirve tambin de punto de referencia y gua de consulta vlida en caso de conflicto o duda. Joan Costa, por su parte, prefiere el trmino comunicacin corporativa porque corporativo alude al significado anglosajn corporation, una empresa como resultado de emprender una accin ardua que entraa riesgos, o como una causa noble y misin trascendente. La comunicacin corporativa se convierte hoy en la respuesta eficiente para la empresa o institucin que trabaje en un entorno donde por necesidad se deban establecer muchas relaciones a la hora de realizar el trabajo, y es la herramienta estratgica ideal para obtener valor agregado que logre diferenciar a la empresa respecto de sus competidores. Es que la actual realidad que viven hoy las empresas de alta competitividad- las obliga a olvidarse de la comunicacin fragmentada y esforzarse por conseguir una coherencia en toda forma de comunicacin, tanto interna como externa. Coherencia implica que lo mensajes internos, considerados como objetivos a alcanzar, se transforman en las razones externas que sirven para convencer al mercado y, a su vez, lograr los resultados empresariales previstos. Tambin, coherencia significa convencer, es decir, plantear una buena estrategia de imagen y difundirla en la mente de los empleados o del equipo directivo, por un lado, y en el mercado por otra. Ello servir para potenciar la marca, pero adems para fijar una lnea eficaz de relacin profesional con los proveedores, o para introducir nuevos productos o servicios, para reclutar nuevos profesionales e incluso para obtener financiamiento (Benito Castro). Esta coherencia de que habla Benito Castro se sustenta en forma de poltica y sobre la base del tringulo estrategia corporativa-identidad y cultura corporativa- imagen y reputacin corporativa. Segn esto los diversos especialistas en comunicaciones de las distintas reas de gestin (organizacional o interna, institucional u externa y de marketing) deben acordar una poltica marco para coordinar en forma adecuada y eficiente sus respectivas acciones para as gestionar en forma eficiente estos activos intangibles. En suma, el valor de la comunicacin corporativa radica en que se trata de una disciplina que gestiona intangibles de la empresa (identidad, cultura, imagen y reputacin) en una dimensin doble (interna y externa) y desde una visin globalizadora. Gestiona as, intangibles que, por un 22

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lado, tienen que ver con la motivacin de los componentes de la empresa, y por otro, con el anlisis de la percepcin que tienen los consumidores a travs del dilogo con el entorno. La comunicacin corporativa, como herramienta de gestin, fue una invencin de los asesores britnicos que ofrecan sus servicios a las empresas. Su oferta encontr compradores disponibles en grandes empresas y ms tarde en instituciones gubernamentales. En un principio la comunicacin corporativa lleg a ser sinnimo de promocin de imagen corporativa y de reforzamiento de la uniformidad en la poltica comunicacional. Pero, poco a poco, estos mismos especialistas percibieron la importancia de de la estrategia corporativa, la identidad organizacional y la heterogeneidad del contexto del entorno donde opera la empresa. La comunicacin corporativa, por su trascendencia y transversalidad, debiera ubicarse, funcionalmente, dependiendo en forma directa del mximo representante de la empresa (gerente general o director), quien definir el papel global que deba jugar la comunicacin corporativa. Este es un elemento de vital importancia, ya que determinar la eficacia y xito del trabajo estratgico de la direccin de comunicaciones corporativas, el que adems depender de: un sentido u orientacin estratgica (que dinamice los procesos internos, refuerce la identidad y cultura, y proyecte a la empresa hacia su rea de influencia), estructuras eficientes de comunicacin (hacia los pblicos internos y externos), eficacia en la operacin y responsabilidades bien definidas. En forma sinttica, el desarrollo de la comunicacin corporativa debe sustentarse en la construccin de una imagen positiva, en relacin a aquellas personas, grupos sociales, instituciones, etc (stakeholders) que sean importantes para la empresa, sus lderes o sus productos o servicios. Para ello se debe desarrollar una estrategia envolvente desde diferentes perspectivas y plazos, y a travs de diferentes soportes. En cuanto a las responsabilidades centrales de la comunicacin corporativa, ests son: -Desarrollar iniciativas para minimizar las discrepancias no funcionales entre la identidad deseada y la imagen deseada, teniendo en cuenta la interaccin estratgica imagen-identidad (en este sentido, hay que tener siempre presente que para que exista una concordancia entre identidad e imagen corporativa la misma organizacin debe definir cmo quiere presentase ante sus pblicos, por lo tanto, necesita un perfil preciso a travs del cual pueda ser reconocida). No hay que olvidar que la relacin identidad/imagen es estrecha e indisoluble, pues de la adaptacin y coordinacin de las acciones y seales organizacionales (a nivel visual logotipo y estilo visual corporativo-, comunicacional y de comportamiento cultura corporativa, servicio al cliente, etc.-) dependen las reacciones externas. -Desarrollar el perfil de la empresa tras la marca. Actualmente, la tendencia es trascender de la marca del producto a la marca corporativa, para facilitar la identificacin total, es decir la identificacin de la organizacin, de sus polticas e intenciones (cuando un producto lleva el sello de una empresa prestigiosa suele tener aceptacin casi inmediata en el mercado). Con esto la marca corporativa est llamada a reunir y expresar la visin, la poltica empresarial y la imagen corporativa. 23

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-Indicar quin debe hacer qu tarea en el campo de la comunicacin para formular y ejecutar los procedimientos efectivos, que faciliten la toma de decisin en temas relacionados con la comunicacin. -Por ltimo, no hay que olvidar que la comunicacin corporativa, como todo sistema de gestin, estar expuesto al examen de los resultados cuantificables, taln de Aquiles de la comunicacin, ya que sus trabajos tienen una compleja ponderacin. En este sentido y tal como lo indica Benito Castro, es fundamental vincular la gest comunicacional a los resultados generales de la empresa (balance y estado de resultados). Segn Luis Barreriro Pousa, un sistema de comunicacin corporativa puede traer grandes beneficios a la empresa, si es guiado por la direccin estratgica de organizacin, a modificar la cultura corporativa en beneficios de sus resultados- en tres grandes direcciones: Hacer ms horizontal y menos jerrquica a la organizacin, lo que incidir decisivamente en la calidad del producto o servicio que elabora, gracias a una mejor y directa participacin de los trabajadores en la creacin de valor para el cliente. Hacer ms transparente a la organizacin mediante el conocimiento compartido y proyectarse en correspondencia el exterior, con lo que se crean, fortalecen y aprovechan las ventajas distintivas de la empresa para convertirlas en ventajas competitivas, toda vez que una buena comunicacin es requisito para ensear y aprender. Hacer ms participativo e interactivo el trabajo intelectual, mediante la potenciacin del trabajo en equipo y del valor de las comunicaciones formales e informales, a fin de elevar la produccin, productividad y competitividad empresarial con la aplicacin del conocimiento y creatividad al aprovechamiento racional de los recursos.

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