CINCO CLAVES PARA TRABAJAR APLICANDO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Ser bueno para los nmeros, tener una especializacin

tcnica o haber estudiado muchos aos no aseguran el xito en el mercado laboral. Las personas pueden brillar ms por sus capacidades emocionales. Una de las principales dudas que se generan en el ambiente laboral es por qu algunas personas son exitosas y otras no, independientemente de su inteligencia. Goleman, un psiquiatra dedicado al estudio de las emociones, responde que las personas brillan ms por sus habilidades emocionales que por sus capacidades matemticas. La prueba est en que todos conocemos a alguien que no sabemos cmo hizo para llegar all, y a veces aquel compaero de clase tan inteligente no tuvo en su vida ta nto como lo esperado. Existen muchas evaluaciones que miden el cociente emocional, pero si se aprende a ser un buen observador, se pueden utilizar los 5 pilares que Goleman indica para tener un buen nivel de CE e identificarlos en cada persona de su entorno. 1. Auto conciencia Es la capacidad de un individuo de conocer el manejo y control que tiene de sus propias emociones, habilidades y fortalezas. Pero tambin se refiere al conocimiento de qu habilidades y capacidades reconocen los otros en l. Una persona que conoce qu manejo tiene de sus emociones, podr controlar sus desbordes emocionales, evitarlos o utilizarlos en provecho propio. Lamentablemente, en nuestras organizaciones existe una tendencia a pensar que el hecho de tener personal por debajo en el organigrama da derecho a explotar emocionalmente con exabruptos. La verdad es que entre los empleados lo nico que existir es el comentario de que su jefe est loco, y por lo tanto no darn crdito de lo que se les diga en ese momento de furia. 2. Autorregulacin Llamamos autorregulacin a la capacidad de una persona de aprender, en base a la meditacin de las experiencias vividas, el mejor manejo de los impulsos emocionales. Autorregular es repasar lo que pas, analizar sobre mis acciones y los resultados que obtuve, y elaborar una respuesta distinta para la prxima vez. Las personas que no autorregulan es probable que cometan dos veces el mismo error emocional. Los selectores de personal buscamos gente a la que le hayan pasado cosas, las haya asumido y pueda seguir adelante. Autorregular o madurar, son en realidad sinnimos. 3. Auto motivacin Es la capacidad de encontrar una motivacin interna independientemente de la circunstancia o de los factores externos. Sin esa fe en uno mismo, resulta difcil poder convencer a otros de que uno podr lograrlo. La auto motivacin es una actitud ante la vida y no pueden ensearse en la madurez si no es a travs de una muy efectiva terapia. 4. Empata Ser emptico implica entender al otro, poder sentir o al menos imaginarse lo que siente el otro. En trminos de inteligencia emocional, es la capacidad de reconocer y prever el impacto de mis acciones sobre la inteligencia emocional del otro y fundamentalmente, es la valorizacin de ese impacto. Decirlo parece sencillo, pero nuestras organizaciones estn llenas de conductas no empticas. Esto implica pesar las palabras con la misma balanza con la que lo pesar nuestro interlocutor. 5. Habilidades sociales Todos poseemos habilidades sociales, pero una persona contar una ventaja competitiva si es capaz de relacionarse efectivamente con los otros para lograr inducirlos a la accin o pensamiento requerido. Las reacciones de los dems ante nuestras propias acciones se aprenden desde la familia y se practican o ponen a prueba durante toda nuestra infancia. Mejorar las habilidades sociales requiere observacin y prctica, pero por sobre todo, lo que ms sirve es aprender de quienes las manejan a la perfeccin. Una amiga me ense la frase Se hace bien lo que se practica, por eso cuidado con lo que practicas! y es realmente cierto. Si practicamos ser hostiles, seremos expertos en hostilidad. Si practicamos la amistad, seremos expertos en relaciones sanas. Si practicamos la impaciencia, seremos expertos impacientes. Cuidado con lo que se practica!

CASO PRCTICO Don Andrs Lafuente, que hace un ao se ha incorporado como Gerente de la empresa familiar tras realizar estudios de Postgrado en Estados Unidos, ha decidido poner en prctica unas tcnicas de motivacin para que todo el personal se integre an ms en el trabajo y se incremente la productividad. Le han enseado que los directivos de las empresas deben preparar el ambiente previo para que la motivacin se pueda llevar a cabo. Por lo tanto, la decisin, la facilitacin de los medios y la creacin de un entorno adecuado son factores previos a la ejecucin de las tcnicas de motivacin. En todos estos aspectos se ha afanado durante los seis meses anteriores, y considera ya llegado el momento de iniciar una actividad masiva de motivacin. La empresa Talleres Andrs, con 72 empleados, tiene actividad en el sector de reparaciones de automviles, en venta de automviles de segunda mano, compra de automviles viejos, transformacin de automviles y compra-venta de recambios y chatarra de automocin. Antes de tomar una decisin sobre qu tcnicas emplear, Andrs hace un esquema que recoge todas las actividades concretas de motivacin que l conoce: Realmente nada tienen que ver los talleres mecnicos con la compraventa de chatarra de automocin, o con las acciones comerciales de venta de segunda mano. Piensa que no puede existir una informacin uniforme y que los equipos no se pueden mezclar. Piensa, que si se pusieran en prctica estas tcnicas, habra que aglutinar equipos con departamentos, lo que ira en contra de la plurifuncionalidad que su padre impuso hace tan solo dos aos. Adems, tambin tendra que hacer una informacin parcial, por departamentos, y por lo tanto una informacin sesgada. Decididamente estas dos tcnicas no se podran implantar. Elimina tambin la incentivacin; el crear un proceso de incentivacin aumentara el coste laboral y eso nunca se lo permitira el Consejo. Es una lstima, porque la gente se mueve bsicamente por la incentivacin, pero en este supuesto es impensable. Finalmente, y muy a su pesar, rechaza las tcnicas de reconocimiento. Las tcnicas de dar un conjunto de atenciones que puede dar o recibir una persona son siempre positivas, pero dado el escaso grado de formacin de muchos de sus empleados, Andrs piensa que no lo iban a comprender. Ya se ha decidido por las cuatro tcnicas de motivacin que va a combinar en unplan cuya implantacin ha previsto en 12 meses. Son muchos los mtodos a utilizar: eleccin del empleado del mes, reconocimiento de las capacidades, primas si se sobrepasa la productividad, comparacin del trabajo, etc. Don Andrs Lafuente, decidido, elabora un informe detallando todos estos procedimientos, aplicando a cada uno de ellos el presupuesto que considera que va a necesitar, y lo presenta al Consejo de Administracin. El Consejo, tras estudiarlo, lo rechaza. Encuentra en l aspectos positivos y negativos, y solicita al Sr. Lafuente Jr. que piense ms sobre el tema y prepare un nuevo plan para el prximo Consejo.

Cuestiones: 1. Analiza las tcnicas de motivacin, las causas por las que algunas de ellas han sido rechazadas y otras elegidas y determina en concreto por qu el Consejo de Administracin rechaz el programa. Redacta, brevemente, el nuevo programa de motivacin, seleccionando las tcnicas que consideres apropiadas, razonando los aspectos positivos y negativos de cada una de ellas.

2.

CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA (III) APLICACIN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL MBITO LABORAL Con ms de veinte aos de experiencia laboral, el Grupo Cifra, una corporacin tradicional orientada sobre todo a la productividad, la solidez financiera, la competencia y la administracin eficaz, se asoci con el lder mundial en el mercado detallista, Wal Mart Stores, Inc. de Estados Unidos. Esta organizacin, como lo plantea su filosofa, practica varios principios con sus empleados, y tienen su fundamento en la inteligencia emocional; algunos de ellos son:

Escuchar activamente al empleado (a travs de una poltica continua de puertas abiertas y encuestas de opinin), con lo que se refuerza as la cuarta habilidad de la inteligencia emocional (la Empata). Motivar al empleado, hacindolo a la vez el nico responsable de su puesto y resultados, entusiasmado por los mismos, con lo que se fortalece as la tercera habilidad de la Inteligencia Emocional (la Automotivacin). Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros (la cual implica saludar a cualquier persona quien se encuentre a tres metros de uno), los cuales refuerzan la quinta habilidad de la Inteligencia Emocional (Cmo Relacionarse con los Dems).

Al fusionarse dos empresas, como el Grupo Cifra y Wal Mart Stores Inc., es lgico que muchos empleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio y por un proceso de adaptacin, en el que se pudieran experimentar emociones tales como: enojo, resentimiento, agresin pasiva, miedo, preocupacin, ansiedad, estrs, tristeza, nostalgia, desesperanza, etc. En la actualidad, el rea de Recursos Humanos Corporativos de la organizacin implement un curso de capacitacin para que los trabajadores afectados pudieran: 1) ayudar a los empleados a reconocer y manejar sus emociones negativas (primera y segunda habilidades de la Inteligencia Emocional) y 2) llevar al personal mexicano el conocimiento de la tercera, cuarta y quinta habilidad de la Inteligencia Emocional para reforzar la excelente labor que ya vena practicando Wal-Mart Stores Inc., gracias a su filosofa de motivacin, empata y respeto al individuo. El plan que se sigui. El curso puso de forma prctica y sistematizada las 5 habilidades de la inteligencia emocional que David Goleman desarrolla en su libro y en sus seminarios. Adems de tcnicas creadas por mi experiencia a lo largo de los aos para el manejo y canalizacin de las emociones "negativas" hacia propsitos ms constructivos. Antecedentes. En septiembre de 1997 se cre en Cifra Wal Mart una nueva direccin corporativa de Recursos Humanos, cuyo personal provena de distintos departamentos. El director me solicit que integrara a este equipo, a fin de que pudieran trabajar en armona, y con el enfoque de metas en comn. De noviembre de 1997 a abril de 1998, se aplicaron estas herramientas a dicho departamento (25 personas) con el objeto de: mejorar el ambiente laboral; fomentar el trabajo en equipo y el apoyo interdepartamental; incrementar la productividad; ayudar al personal a detectar cul es su Postura ante el Trabajo ms habitual, y propiciar posturas ms exitosas. Y sobre todo ayudar al personal a adaptarse a la nueva empresa bicultural. Metodologa y Recursos. Se practic un pre-test: consisti en sesiones individuales con el personal, para detectar problemas especficos en el mbito laboral y evaluarlo (en una escala del 0 al 10). Se hizo una evaluacin de estas encuestas y se obtuvo un Plan de Accin. Plan de Accin: dio como resultado un modelo de "Integracin de Equipos en 10 Pasos", el cual se muestra a continuacin: 1) Reunin con el director del rea para definir sus objetivos. 2) Encuentros con el director y los gerentes del rea para definir funciones y objetivos. Reunin con el personal de lnea para: a) transmitir esta informacin, b) crear un objetivo en comn y c) evaluar los avances logrados en el mbito laboral. 3) Establecimiento de un Programa de Motivacin Personalizada, en el que se le da reconocimiento al personal por sus logros profesionales y personales. 4) Reunin con un Grupo Piloto (muestra representativa de 10 personas -5 mujeres y 5 hombres- de edades distintas) para probar la veracidad y eficacia de utilizar la herramienta "Posturas ante el Trabajo" en pos de propiciar una conducta distinta en el personal.

5) Sesiones individuales con voluntarios para ayudarlos a canalizar sus emociones no deseadas y mejorar su Postura ante el Trabajo. 6) Curso inicial (motivacional, terico y dinmico) al que asisti el 100% del departamento para ensear: la resistencia al cambio, el proceso de adaptacin, canalizacin de emociones negativas hacia propsitos ms constructivos y las Posturas ante el Trabajo. 7) Evaluacin escrita de los participantes que asistieron al curso (calificacin promedio: 9.7). 8) Incorporacin de "Canalizacin de Emociones" y "Posturas ante el Trabajo" como piedras angulares de cursos posteriores, con periodicidad mensual, de desarrollo humano, con el fin de que estas herramientas se vuelvan hbitos, por asimilacin al estarlas practicando de continuo. 9) Post-test: de aplicacin pendiente, ya que se fij como periodo de evaluacin y seguimiento un ao. En l se medirn la mejora del mbito laboral (en una escala del 0 al 10), mediante encuestas escritas y sesiones individuales. 10) Con motivo del xito que se va logrando en este grupo de 25 personas, a partir de mayo de 1998 se extendi el programa de Posturas ante el Trabajo a un rea de mil 300 personas (Vicepresidencia Ejecutiva de Administracin), tomando como lmite un ao entero para mejorar el ambiente laboral e integrar a dos empresas de culturas y nacionalidades distintas.

Resultados y Conclusiones. En la Gerencia de Diseo Humano e Integracin, se mide cada mes el trabajo con base en tres indicadores. En los ltimos seis meses, dos de estos indicadores reflejan un incremento en la productividad de 50%. El tercer indicador no refleja productividad, sino horas/hombre de capacitacin, las cuales estn al mximo de la capacidad del rea. Segn encuestas provenientes de la Direccin de Recursos Humanos, las quejas por ambiente laboral y los conflictos interpersonales disminuyeron en 70 % los ltimos seis meses. Sin que exista un solo parmetro para medir este fenmeno, es comn escuchar entre los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en la Direccin de Recursos Humanos debido al compaerismo, la energa positiva y el buen ambiente laboral que prevalecen en ella. *(Christine Deutsch, Harvard Business Review, Julio-agosto 1998)

BACKUS

Modelo de Liderazgo y Organizacin Informacin Financiera Gobierno Corporativo Nuestra Historia Modelo de Liderazgo y Organizacin Descargar documento PDF (1.28Mb) Expresa las caractersticas perdurables de nuestra cultura organizacional, basada en el alto desempeo y compromiso de todos los trabajadores, enfocada en el mercado y orientada por nuestras marcas. La frmula del xito contempla a los Clientes y Consumidores, la Colaboracin y la Comunidad, para lograr mayor valor en el mercado y en nuestra organizacin.

Caso de xito: el servicio de atencin al consumidor de CocaCola

Escuchar, informar al cliente y asegurar el cumplimiento de sus derechos constituyen los tres pilares bsicos del servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola, una de las primeras plataformas de defensa del consumidor que se instaur en nuestro pas. Creado a iniciativa de un grupo de cinco pases (Gran Bretaa, Francia, Italia, Alemania y Espaa), el modelo espaol se ha perfilado como un ejemplo a seguir para el resto de la organizacin y el modelo de referencia para muchas empresas espaolas. Este servicio, que lleva funcionando desde 1992 como un autntico ombusman, se ha convertido en uno de los canales de comunicacin ms activo y el vnculo ms gil entre los consumidores y la compaa.

12.1. Antecedentes
La clave del xito del negocio de Coca-Cola es la confianza de los consumidores y de los clientes en sus productos. Y este xito se debe en gran medida a dos aspectos: uno de ellos es la preocupacin constante por intentar que los productos satisfagan las necesidades de los consumidores, y otro aspecto son los estrictos estndares de calidad que Coca-Cola siempre ha establecido en sus productos y en sus procesos de produccin. Por esta razn, se emplea el 100 por 100 del tiempo en realizar el mejor marketing, es decir, en entender cmo vive, qu siente, qu piensa, qu hace y qu necesita el consumidor. Se centra en entender las motivaciones del consumidor espaol, con objeto de maximizar la relevancia de las marcas y seguir innovando en lo que hacemos: desde nuevos productos hasta promociones. Asimismo, la calidad es un imperativo para el negocio. Esta creencia, generalizada en la organizacin, es aceptada por todos, desde los empleados de las lneas de produccin hasta los ejecutivos de mximo nivel. La creencia general es que lo podemos hacer mejor. Coca-Cola investiga de forma permanente para desarrollar primero los estndares de calidad ms exigentes y, posteriormente, aplicarlos con absoluto rigor y compromiso. Y en esta lnea de conviccin de perfeccionamiento y dentro de la nueva estrategia de localizacin de Coca-Cola, cuyo objetivo es pensar y actuar con mayor autonoma local y ser un ciudadano modelo, este servicio se ha constituido como una herramienta bsica de servicio y contacto directo con el consumidor.

12.2. Estrategia
su packaging.

Dada la vocacin de dar a conocer este servicio al mayor nmero de consumidores, Coca-Cola decidi

utilizar como vehculo de promocin sus propios envases. Desde su nacimiento, Coca-Cola dedica un espacio destacado en

El servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola funciona gracias a un sistema centralizado de llamadas, que trabaja fundamentalmente como centro de recogida de datos y como generador de informacin al sistema. El servicio recoge y atiende tambin las demandas en lnea. Desde su creacin, el servicio atiende bsicamente peticiones de informacin y llamadas de quejas o reclamaciones. La plataforma canaliza todos los datos que recoge y las demandas son contestadas lo ms rpidamente posible. El plazo de respuesta, en funcin de las gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar entre los dos y los siete das. Cuando el servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola recibe una llamada, la operadora recoge la peticin o queja y la introduce en un registro. Inmediatamente se informa de la incidencia al departamento oportuno y ste activa los mecanismos necesarios para ofrecer una solucin. En los casos en los que la queja est relacionada con un proceso de calidad habitualmente en los procesos relacionados con la carbonizacin Coca-Cola recoge la muestra, la analiza en el laboratorio y posteriormente informa al consumidor. Cuando se estima oportuno, Coca-Cola realiza el seguimiento posterior para conocer el grado de satisfaccin del consumidor.

12.3. Resultados

En Coca-Cola se piensa que esta plataforma ha contribuido a crear una conciencia ms crtica y

activa entre los consumidores. Desde su puesta en marcha, hace ocho aos, el servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola ha atendido ms de dos millones de llamadas. El servicio ha experimentado desde su nacimiento un crecimiento espectacular. El mayor nmero de llamadas atendidas estuvo relacionado con promociones (peticin de regalos y catlogos), seguido por las demandas de informacin. Pero adems, el servicio de atencin al consumidor se ha convertido en un soporte eficaz para todos los departamentos de la empresa con los que trabaja estrechamente. Gracias a la informacin que genera el servicio de atencin al consumidor, la compaa Coca-Cola analiza la evolucin de los motivos de las llamadas, el perfil del consumidor que utiliza este servicio, la procedencia y los comentarios de los consumidores, informacin que cada departamento utiliza para adaptar sus estrategias a estas demandas.

RESUMEN XXXXXXXXXX

El presente trabajo consiste en un diagnostico de las funciones administrativas de la Unidad Bsica Empresarial Combinado Cubanacn, primeramente se elaborar un marco terico relacionado con el tema del ciclo administrativo, con el objetivo de tenerlo de referencia para las valoraciones, que sobre las funciones, se deben de hacer para dar cumplimiento al objetivo principal del trabajo. Posteriormente se harn encuestas a un total de 20 compaeros afines a las labores administrativas y a expertos dentro del propio centro. Finalmente se someter a anlisis los resultados de las encuestas y con ello se elaborara el diagnstico que nos dar una idea de la situacin actual de la empresa, arribando con esta a conclusiones y recomendaciones que nos indicaran los problemas que tenemos y una idea de cmo se podran resolver. Con los resultados podremos mejorar el trabajo en todos los departamentos que conforman la estructura y todo esto redundara en un mayor desarrollo de nuestros producciones y un mejor funcionamiento de la direccin en el centro.

Palabras Clave: Diagnstico, Administracin, Funciones.

ABSTRACT

This study was made in the Beverages and Liquors Enterprise of Villa Clara, Cuba and it consists in a diagnostic of the administrative process in the Rum's Factory of Camajuan named "Combinado Cubanacn" . First of all, we made a bibliography revision with the purpose of knowing more about this theme, and also obtaining the experience to evaluate the process that we mentioning before. For this, was necessary to ask a few questions to the directives and employs with experience in business administration, for a total of 20 persons. After that, we analyzed the answers of the questions and arrived to the diagnostic of the administrative process, all of these will gave us an idea about the actual situation of the factory. Finally, we arrived to the conclusions about how the administrative process in the factory is, by showing us the problems that we need to resolve to do a better job.

XXXX INTRODUCCION

En la UEB Combinado Cubanacn se hace necesario la realizacin de un diagnstico de las funciones de direccin, para saber como est funcionando el ciclo administrativo y adems porque actualmente se pone en marcha el Sistema de Perfeccionamiento Empresarial y hasta ahora no se haba hecho una investigacin de las funciones, es decir, por primera vez vamos a evaluar el funcionamiento del ciclo y el conocimiento que tienen los directivos sobre el mismo. Para lograr todo esto antes planteado nos proponemos los siguientes objetivos:

Objetivo General

- Elaboracin del Diagnstico de las Funciones Administrativas.

Objetivos Especficos

- Describir la situacin actual en que funcionan los diferentes departamentos - Reflejar de forma detallada los problemas especficos de cada departamento y consolidar los resultados de los que trabajan bien. - Evaluar las capacidades potenciales de las organizaciones para introducir modificaciones y lograr mayor eficiencia y eficacia. - Orientar el trabajo sobre la base del tiempo para evacuar las dificultades.

La empresa de Bebidas y refrescos, surge en 1992 como resultado del fraccionamiento de la antigua Empresa de Bebidas y Licores VC. En la actualidad esta entidad la integran cinco fbricas, seis distribuidoras y una base de transporte. En el municipio de

Camajuan funciona el Combinado Cubanacn que su razn de social son las producciones alcohlicas y hielo. En el Centro laboran un total de 122 trabajadores de ellos 87 obreros, 3 administrativos, 13 de servicios, 9 tcnicos y 10 dirigentes. De forma general actualmente se realizan innovaciones y cambios tecnolgicos en la fbrica para mejorar mtodos y estilos de direccin. Se lucha arduamente para elaborar productos competitivos, incrementar producciones, elevar productividad, esto constituye la estrategia de la unidad.

DESARROLLO

Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administracin.

La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la administracin desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una vez creada, creci con tanta rapidez.

El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades.

Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaa de las indias orientales, etc.). Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino "administracin" hubiera aparecido y se hubiera definido.

Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolucin Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales.

El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo.

El proceso administrativo

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo. Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social -y principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los organismos fsicos podr aclararnos mejor estas dos fases.

La primera etapa. Se refiere a la estructuracin o construccin del organismo. En ella, partiendo de una clula, se van diferenciando los tejidos y rganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o especficas.

La segunda etapa. Es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo, desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son propias, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo.

Cosa semejante ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la estructuracin de ese organismo social; cuando esta debidamente estructurado, hay una segunda etapa, que consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.

Para efectos de una mejor comprensin de este tema se exponen a continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo, que realiz Jos A. Fernndez Arena.

Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control. Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control. Lyndall F. Urwick (n.1891). Etapas: Investigacin, Previsin, Planeamiento, Organizacin, Coordinacin, Mando y Control

De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos principales fases; fase mecnica, compuesta por la planeacin y la organizacin, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo se va a realizar? respectivamente; la otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y as mismo poder evaluar tales acciones.

FASE MECANICA comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organizacin (de como se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...)

Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos, procedimientos. Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin, departamentalizacin, descripcin de funciones.

FASE DINAMICA aqu est la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, encontramos al control que es el encargado de decir cmo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios.

Direccin: Toma de decisiones, integracin, motivacin, comunicacin, y supervisin Control: Establecimiento de estndares, medicin, retroalimentacin y correccin.

Con el propsito de clarificar la existencia de estas cuatro fases del proceso administrativo, enseguida se presenta el significado de cada una de ellas, as como su importancia y la composicin en sus respectivos elementos.

Planeacin.

Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.

Importancia de la planeacin:

- Propicia el desarrollo de la empresa. - Reduce al mximo los riesgos. - Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".

El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde.

FRASES DE CARL JUNG Carl Jung ltimas frases Antes de querer cambiar al nio, tendramos que querer cambiar nosotros. Cambiar El espritu le da significado a su vida, y la posibilidad de su mas grande desarrollo. Pero la vida es esencia para el espritu, ya que su verdad no es nada si no puede vivir. Espritu La funcin principal de los sueos es intentar restablecer nuestro equilibrio psicolgico. Equilibrio No podemos permitirnos ser ingenuos al tratar los sueos. Se originan en un espritu que no es totalmente humano sino ms bien una bocanada de naturaleza. Sueos Trabajo en torno a la descripcin y me desentiendo de todo intento que haga el soante para desprenderse de l. Trabajo Todo en la creacin es esencialmente subjetivo y el sueo es un teatro donde el soador es a la vez escenario, actor, gerente, autor, pblico y crtico. Escenario El sueo es la pequea puerta escondida en el ms profundo y ms ntimo santuario del alma. Puerta La libertad se extiende slo hasta los lmites de nuestra conciencia. Lmites Ninguna nacin mantiene su palabra. Una nacin es un gran gusano ciego. Nacin Cuanto mayor es la multitud, ms insignificante de la persona. Multitud Es sorprendente que el hombre, el instigador, inventor y vehculo de todos estos acontecimientos, el autor de todas las sentencias y decisiones y la planificacin del futuro, sea tan negligente. Decisiones La conciencia es una condicin del ser. C