Direccin Estratgica

Profesor: Lorenzo M. Morales Mella Clase N8 28/05/2013

Balanced Scorecard

OBJETIVOS
- Conocer el modelo de Control de Gestin: Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. - Identificar las 4 perspectivas del CMI. - Comprender los beneficios de aplicar un Cuadro de Mando Integral.

Qu es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es una metodologa de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en trminos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeo de las personas hacia el logro de los objetivos estratgicos.

Es la Organizacin Enfocada en la Estrategia

BALANCED SCORECARD
LA ESTRATEGIA
ES EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD. DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS. DEBE SER UN PROCESO CONTINUO. DEBE SER CONOCIDA POR TODOS.

Pero cmo nos aseguramos que todas las iniciativas estratgicas se implementen?

Alternativa 1: Mtodo Tradicional

(Ocupado actualmente)
Asignando responsables y fechas de cumplimiento Riesgos que se corren: - Que nunca lleguemos a hacerlo - Por qu?...
a) b) c) El corto plazo se come al largo plazo Lo urgente pasa a ser ms importante que lo estratgico Separamos lo tctico de lo estratgico. Se considera que lo estratgico es un trabajo extra y no parte de mi trabajo

Alternativa 1: Mtodo Tradicional

(Ocupado actualmente)
Y si nos ponemos pesados con los responsables? Obtenemos normalmente respuestas como stas:
Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes Quieres que recaude o no? Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo No te preocupes maana te lo hago sin falta Al 31 de Octubre te lo entrego

Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era muy difcil que lo lograra Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro ao, para el otro ao, para el otro ao..

La premisa del BSC es que las mediciones motivan el comportamiento

Las mediciones comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia

Balanced Scorecard

Razones Para Aplicar un CMI

El CMI es una metodologa para representar estrategias cuyo objetivo fundamental es lograr una efectiva implementacin y un efectivo control de la ejecucin de las mismas. Mediante un equilibrado conjunto de objetivos estratgicos y financieros, la metodologa del CMI permite vincular la estrategia del negocio con la creacin de valor (perspectiva financiera) a la vez que provee de una serie de objetivos tangibles para guiar en este proceso. A su vez, el CMI permite derivar la cascada de los objetivos estratgicos en objetivos operativos, combatiendo la separacin existente entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa.

Por qu es importante un Sistema Integral de Control de Gestin?

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las financieras. Todo proceso de control tiene relacin con asegurar que lo que se intenta hacer se cumpla. Incluye la definicin de una meta, la medicin del desempeo, la comparacin de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas.

Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control

Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:
Entendibles Seguir la estructura de la Organizacin Rpidos Flexibles Econmicos

Nombres del Sistema de Control de Gestin

Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral

Qu es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?...

Es un sistema de control de gestin que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio.

EL BSC fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton.
El BSC es considerado uno de los ms importantes avances en gestin en los ltimos aos. El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce la Estrategia y la Misin en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a travs de indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organizacin. El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo que ms aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto pblicas como privadas.

BALANCED SCORECARD
El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los inicios de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de la organizacin hacia sus diferentes niveles operativos y de ste modo reflejarla en los procesos de negocio. El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta de comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio organizacional. Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado como slo se puede gestionar lo que se puede medir. El BSC es una herramienta que traduce la estrategia en accin

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El BSC despliega indicadores del desempeo del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero)
Perspectiva Financiera
Cmo son nuestros resultados financieros?

Perspectiva del Cliente

Cmo nos ven nuestros clientes?

Perspectiva de los Procesos

En que procesos debemos lograr la excelencia ?

Perspectiva de Aprendizaje
Cmo podemos mejorar el RRHH y las tecnologas de informacin para crear valor?

Las Cuatro Diferentes Perspectivas

Perspectiva Financiera:
Rendimientos sobre las inversiones Valor aadido econmico

Perspectiva de los Clientes:

Satisfaccin Retencin Cuota de mercado.

Perspectiva de los Procesos Internos:

Calidad Tiempo de respuesta Costo Introduccin de nuevos productos

Perspectiva de la Formacin y Crecimiento:

Satisfaccin de los empleados Disponibilidad de sistemas de informacin

Nota: El Valor Econmico Agregado ("EVA", por sus siglas en ingls) es una herramienta financiera que podra definirse como el importe que queda una vez que se han deducido de los ingresos la totalidad de los gastos, incluidos el costo de oportunidad del capital y los impuestos: EVA = RN - (CPPC * Cap.) Donde: RN: Representa el resultado neto despus del impuesto a las utilidades, CPPC: Tasa de costo promedio ponderado de capital de la empresa. Cap.: Capital invertido por la empresa.

Perspectiva Financiera

Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado econmico

Objetivos referidos a:
Valor Econmico de la empresa Crecimiento de los Ingresos Utilizacin de activos Reduccin de costos Productividad
Nota: El Valor Econmico Agregado ("EVA", por sus siglas en ingls) es una herramienta financiera que podra definirse como el importe que queda una vez que se han deducido de los ingresos la totalidad de los gastos, incluidos el costo de oportunidad del capital y los impuestos: EVA = RN - (CPPC * Cap.) Donde: RN: Representa el resultado neto despus del impuesto a las utilidades, CPPC: Tasa de costo promedio ponderado de capital de la empresa. Cap.: Capital invertido por la empresa.

Perspectiva del Cliente

Se centra en la orientacin al cliente, principalmente en la agregacin de valor para segmentos especficos de mercados.

Los indicadores utilizados son:

Participacin de mercado Incremento de clientes Fidelizacin de clientes Satisfaccin del cliente: los inductores para medir esto son: tiempo calidad y precios Rentabilidad del cliente

Perspectiva Procesos Internos

Se centra en la excelencia de la operacin, que crean satisfaccin en los clientes y accionistas.
Cada empresa tiene un conjunto nico de procesos para crear valor a los clientes y producir resultados financieros, (Cadena del valor), este proceso interno abarca tres procesos principales: El proceso de innovacin El proceso operativo El servicio postventa

Perspectiva de Formacin y Crecimiento

Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovacin y el crecimiento de la organizacin.
Resultados
Productividad del personal Satisfaccin del personal Permanencia del personal

Competencias y Habilidades

Infraestructura Tecnolgica

Clima Laboral

Finanzas
Cmo deberamos aparecer ante los accionistas para tener xito financiero?

Clientes
Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?

Proceso internos VISIN Y ESTRATEGIA

En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Formacin y Crecimiento
Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visin?

Uniendo Conceptos
Misin
Por qu existimos

Valores fundamentales
En qu creemos

Visin
Qu queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementacin y enfoque

Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer

Objetivos personales
Qu necesito hacer yo

Resultados estratgicos Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos internos efectivos Recurso humano motivado

En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )

Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios

Cliente
Objetivos Medidas Metas Medios

Procesos Internos
Objetivos Medidas Metas Medios

Estrategia

Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios

Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M )

I) MEDICIONES O INDICADORES La forma como vamos a medir los objetivos
- Deben ser lo ms cuantitativo o numrico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestin

II) METAS Logros concretos a conseguir (umbral de cumplimiento)

III) MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas
Ejemplos: Aumentar la cantidad de acadmicos con postgrado. Implementar un sistema de gestin de calidad en el rea financiero.

Relacin entre el objetivo y la accin

Objetivo
Direccin deseada Qu queremos?

Mediciones

Control del nivel de logro

Cmo sabemos si vamos bien?

Metas

Resultado esperado

Cunto lograremos?

Medios

Planes o proyectos para lograr el objetivo

Cmo lo lograremos?

Planes de accin

Implementacin, avance de Medios y aprendizaje

Acciones, productos, Tiempos, responsables Y recursos

Ejemplo de Mapa Estratgico

Ejemplo de Cuadro de Mando

Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?

Involucramiento de los Directivos:
Los directivos deben aduearse de las estrategias y sus respectivas mediciones.

Relaciones Causa Efecto:

Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas causaefecto.

Balance entre indicadores:

Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestin.

Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero

Relacin entre iniciativas y mediciones:

Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta

Beneficios al aplicar el BSC

Mejora la efectividad al tener una visin ejecutable de la estrategia. Asegura resultados. Optimiza los recursos asignados a implementar la estrategia. Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institucin. Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones ms informadas.

Qu puede fallar en un proceso de BSC?

Falta de compromiso de directivos.
Mantener el BSC slo en los niveles superiores. Lo perfecto es enemigo de bueno. Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas. Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH.

Pensar que el BSC es un proceso de una vez.

CONCLUSIONES
El problema ms importante radica en la implementacin de la planificacin estratgica. El BSC es una herramienta para facilitar la implementacin de la estrategia. La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institucin. La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratgico. La disciplina es la clave para su implementacin. El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la institucin. El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de gestin de RRHH.

Ejemplo aplicacin prctica de indicadores de medicin en un CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Experiencia de Enfermera Hospital Clnico UC
Claudio Robles Tapia

INTRODUCCION
En el entorno competitivo de las empresas de hoy, y por cierto en las organizaciones de salud, la importancia de direccionar el desempeo de las personas ya sea individual como grupalmente (coordinacin de procesos), es una condicin indispensable para generar valor y diferenciarse de la competencia.

INTRODUCCION
1.- El modelo original del CMI de Norton y Kaplan, se ha desarrollado en empresas financieras y manufactureras.

2.- Claudio Robles, Enfermero Jefe del Hospital Clnico UC, hizo una aplicacin al sector salud iniciando por el estamento de enfermera.
3.- La aplicacin al modelo modificado se llev a cabo en el Servicio de Recuperacin Cardiovascular, en 1997, y se comenz a replicar en todo el hospital a partir de 1998. 4.- En esta adaptacin, las 4 perspectivas se transformaron en 5, en donde la ltima se dividi en dos nuevas: la de personal (cuarta perspectiva), entendiendo por ella todo lo que tiene relacin con sus trabajadores y su satisfaccin en la organizacin; y la de desarrollo (quinta perspectiva), como aquella que mide las actividades acadmicas de extensin y crecimiento profesional.

Metodologa
I.- Implementacin del Modelo: se desarroll entre 1997 y 1998, complementando y adaptando este modelo al sector salud en el Hospital Clnico UC, identificando los indicadores ms relevantes y entrenando a jefaturas en terminologas y usos del mismo.
II.- Evaluacin y mejora del mismo: realizada entre 1998 y 2002; se han eliminado e incluido indicadores, se han redefinido los procesos y se ha evaluado formalmente la gestin de las jefaturas.

Perspectiva Proceso
a) Se identifican los procesos claves del servicio o de la Institucin.
b) Enfermera atraviesa horizontalmente los procesos operacionales de cualquier organizacin de salud y propone desde ah nuevas soluciones para mejorar la gestin de los servicios.

Perspectiva Proceso
DE UTILIZACION DE CAMAS:
ndice ocupacional Das camas ocupados Das camas disponibles ndice de sustitucin ndice de egresos por camas Promedio diario de camas ocupados

Perspectiva Personal
a) Abarca todo lo que tiene relacin con el personal de enfermera. Es clave el aspecto de personal en lo que se refiere a la satisfaccin laboral como tambin al reciclaje de capacitacin.
DE CAPACITACION:
Horas de capacitacin por persona Tipo de capacitacin

Perspectiva Personal
LABORALES:
% de ausentismo laboral Das de ausentismo laboral % de utilizacin de personal Das reales trabajados % rotacin del personal

Perspectiva Financiera
a) Esta perspectiva muestra los resultados econmicos del servicio y de la organizacin. b) En cualquier servicio de salud, pblico o privado, enfermera es el estamento operacional ms importante, incidiendo fuertemente en los costos operacionales y la productividad del personal. c) Los indicadores de desempeo utilizados son aquellos que permiten el balance entre los ingresos y los egresos. % gastos por remuneraciones % gastos por turnos partime

Perspectiva Cliente
a) Esta perspectiva est orientada a determinar quin es el cliente, cules son sus medidas de satisfaccin y qu nivel de calidad de servicio es entregado en la atencin.
b) Para enfermera los aspectos de Seguridad, Calidad, Satisfaccin, Prevencin de Infecciones y Cumplimiento de normas de la atencin son los que guan sus indicadores en forma directa.

Perspectiva Cliente
DE SEGURIDAD:
% de complicaciones mdicas % de incidentes clnicos de enfermera

DE CALIDAD:
% de cadas de pacientes % de lceras por presin % de errores de administracin de medicamentos

Perspectiva Cliente
DE SATISFACCIN USUARIA:
% de reclamos de pacientes % de insatisfaccin de pacientes

DE INFECCIONES INTRAHOSPITALARIAS:
Tasa de neumonia asociadas a ventilacin mecnica Tasa de ITU asociada a CUP Tasa de infecciones del torrente sanguneo asociada a CVC Tasa de Infecciones de sitio quirrgico

Perspectiva Cliente
DE CUMPLIMIENTO DE NORMAS:
% de cumplimiento de lavado de manos % de cumplimiento de manejo de catter urinario, catteres venosos, material cortopunzante u otros.

Perspectiva Desarrollo
Es aquella que mira el futuro con nuevos proyectos a disear; incluye tambin aquellos indicadores que reflejan la extensin del servicio o de la institucin y promueve la obtencin de certificacin por estudios de alto nivel.
Nmero de actividades acadmicas de extensin Nmero de investigaciones realizadas Nmero de publicaciones generadas

CONCLUSIONES
a) La gestin de enfermera es un proceso llevado a cabo por los miembros del equipo de enfermera que permite asegurar la entrega de cuidados en forma eficaz y eficiente a usuarios y sus familias. b) Este proceso se ha logrado en base a 3 aspectos que se ha podido constatar en la experiencia.
1.- Desarrollar un trabajo coordinado sobre la base de una planificacin estratgica participativa estableciendo las responsabilidades de cada rea. 2.- Crear conocimientos que permitan mejorar e innovar en el rendimiento y la calidad de los cuidados. 3.- Evaluar y reconocer los logros y fortalecer la autonoma en la toma de decisiones.

El Objetivo general cumplido es que el paciente queda satisfecho y los estndares de salud mejoran. La Meta general de prestigio y ahorro por efectividad alcanzada mejora el margen de rentabilidad de la organizacin y a su vez los trabajadores logran una mayor participacin.

BIBLIOGRAFIA
Kaplan, Norton The Balanced Scorecard.
Harvard Business School Press. 1996.

Robles C, Garca MA Aplicacin de un modelo de Control de Gestin en Enfermera 1999.

Lectura Obligatoria: Artculos de BSC que estarn disponibles en la web de Udla.