Osvaldo A. Martnez Tabilo Ingeniero Administracin de Empresas Lic.

Ciencias Logsticas y del Abastecimiento Magster Administracin Logstica Estratgica

Conceptos de liderazgo El trmino liderar viene de la raz latina: "lidere" = ir adelante de Es la conducta y el proceso de influir en las personas o grupos para que lleven a cabo una tarea, esfuerzo o actividad, tendientes al logro de un determinado objetivo, con entusiasmo y dedicacin. Es el arte de inducir a los subalternos a cumplir sus tareas con celo y confianza. Se define tambin como la capacidad de influir en el comportamiento de otras personas para lograr ciertos objetivos de beneficio mutuo.

ESTILOS DE LIDERAZGO *Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn: 1.-los deberes que el lder debe desempear solo 2.-las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su 3.-compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han identificado muchos estilos (ms de 17) pero esencialmente nos centramos en 9 de ellos.

Los estilos clsicos de liderazgo Liderazgo Autocrtico: Liderazgo Participativo: Liderazgo Democrtico: Liderazgo Anrquico (laissez faire): Liderazgo Situacional:

A.-El lder autcrata Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gua se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

B.-El lder participativo Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

C.-El lder democrtico Este estilo de liderazgo se asemeja mucho al liderazgo participativo. Su gran diferencia est en que en este caso las decisiones son adoptadas por el grupo o el equipo en forma delegada. Las consecuencias y en especial las responsabilidades derivadas de una decisin de este tipo afecta al grupo que las adopt. Este estilo tiene una relacin estrecha con la configuracin de equipos auto gestionados o auto dirigidos. Asimismo, el coaching y el empowerment suelen jugar un rol importante en la preparacin de las personas y en el desarrollo del equipo.

D. El lder anrquico o laissez faire Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. No hay involucramiento del lder. Slo deja hacer. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

E.-Liderazgo situacional Adaptacin Flexibilidad Comn denominador ms que estilo Peligro de la excesiva flexibilidad La comunicacin como antdoto al prejuicio de los subalternos Adaptabilidad respecto de situaciones y respecto de las personas en forma simultnea

Hersey y Blanchard Hay autores como Hersey y Blanchard, que han elaborado una teora moderna de LIDERAZGO SITUACIONAL En ella se considera que el estilo a ser ejercido deber variar, segn cambie el grado de madurez de los seguidores. En el caso de subordinados muy inmaduros el liderazgo ha de ser directivo. En la medida que aumenta la madurez de los liderados, es posible ejercer sobre ellos un liderazgo mucho ms centrado en la relacin que en la tarea. Finalmente, con subordinados que dominan su tarea a la perfeccin, puede ser recomendable darle mayores grados de autodeterminacin, delegando en ellos gran parte de la responsabilidad. Esta teora tiene gran importancia en organizaciones en que se busca conseguir niveles crecientes de compromiso de parte de los subalternos, dado que muestra la importancia de la gradualidad y la estrecha correspondencia entre lder y seguidores.

Liderazgo Situacional El liderazgo es, por consiguiente, un rol que ha de ser asumido y que implica obligaciones y derechos para quien lo sustenta. El lder es el mejor juez para determinar cules son las normas del grupo y cmo estn siendo acatadas por los miembros de ste. El lder al respecto, goza de gran poder e influencia para conseguir modificar las normas grupales, pero no obstante, al mismo tiempo es quien ms debe regirse por ellas. Dado que las contravenciones a las normas son castigadas normalmente con prdida de status, el lder es quien ms tiene que perder. Adems, ninguna violacin a las normas grupales puede ser ms daina que la ejecutada por el propio lder. El lder es un modelo para el grupo y quien lo representa, de tal manera que un comportamiento impropio del lder debe ser castigado en forma mucho ms severa que la de un miembro del grupo.

Otros estilos de liderazgo Liderazgo por valores Liderazgo estratgico tensional Liderazgo transformacional Liderazgo transaccional

A.-LIDERAZGO POR VALORES Qu implica la gestin por valores? Uno de los principales desafos que actualmente presentan las organizaciones es el de incorporar y mantener un modelo de gestin integrado y que adems sea compartido y aceptado por todos los integrantes de la empresa. Es fundamental para ello, incorporar un marco claro y transparente a travs del diseo de un Directorio de Valores Compartidos con las conductas deseadas (buenas prcticas) y no deseadas (malas prcticas) claramente diferenciadas, con claros indicadores de gestin que midan el impacto en el negocio de las conductas de las personas. Debe ser una propuesta integradora y sumamente eficaz elaborada necesariamente con la participacin de todos los que componen la organizacin. Sus reglas de juego deben ser compartidas por todos los integrantes de la organizacin; y son ellos quienes deben detectar las conductas y corregirlas, como as tambin evitarlas y superarlas.

*Incorporar el liderazgo por valores -ser modelo de comportamiento tico-como estilo de conduccin o de gestin empresaria se est convirtiendo en un imperativo para la competencia global. Tomar el concepto de tica empresarial como parte del concepto de responsabilidad social es sin ninguna duda una tendencia que va a prevalecer. Pero, quin debera coordinar o liderar esta gestin interna en la empresa? Legales? Auditora? Direccin general? Recursos Humanos? Comit de tica? Todo directivo debe actuar como modelo de comportamiento tico porque esa es la base de la predicacin. Nadie puede pretender que los empleados adopten un comportamiento que los propios directivos no son capaces de mantener frentea s mismos. De lo que s deben estar seguros los especialistas de recursos humanos es que el tema no es ajeno y que deben trabajar incansablemente ayudando a incorporar un claro liderazgo por valores en sus organizaciones, cada uno desde el rol o nivel de responsabilidad en que pueda intervenir para crear o fortalecer un sistema de valores institucional.

B.-LIDERAZGO ESTRATGICO TENSIONAL (Modelo de Harvard de Ronald Hayfetz Psiquiatra) *El liderazgo no necesariamente se ejerce desde la direccin o de la jefatura. Ello porque desde algunas concepciones que sealan que lo que cualifica a un lder no es ni su cargo ni sus caractersticas especiales de personalidad, sino la capacidad de una persona de asumir en un momento dado un comportamiento activo y efectivo frente a una circunstancia dada. Esa persona, jefe o no, sale de su zona de comodidad y se atreve a intervenir para cambiar las cosas o para resolver determinados problemas o situaciones que precisan de alguien que tome las riendas de la situacin. Este lder entonces es capaz de arriesgarse al colocarse en el foco de la accin y asumir las consecuencias de su accionar. Desde este punto de vista entonces un lder es aquel que es capaz de afrontar una situacin contingente, asumiendo los costos que ello implica.

Objetivos *Movilizar a las personas para que afronten problemas difciles, provocando en ellas un trabajo adaptativo. Frustrar a las personas a un ritmo en que sea soportable. Atreverse y morir.

LAS ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO 1.Subirse al balcn. Distinguir desafos tcnicos y adaptativos. Desafiar los supuestos (es necesario en todo problema adaptativo). Descubrir en qu est la gente. Escuchar la cancin detrs de las palabras. Leer a la autoridad en busca de pistas. 2.Pensar polticamente. Construir autoridad informal. Encontrar aliados. Mantener a la oposicin cercana. Reunir informacin y testear la realidad. Aceptar responsabilidad por tu parte del problema. Reconocer la prdida que sufren los otros. Modelar el comportamiento. Aceptar bajas. Manejar las fronteras: inclusin y exclusin.

3.Orquestar el conflicto. Crear un ambiente contenedor. Distinguir la persona del rol. Proteger voces de liderazgo sin autoridad. Controlar la temperatura. Graduar el trabajo. Mostrar el futuro.

4.Devolver el trabajo. Sacarse el trabajo de los hombros. Poner el trabajo donde corresponde. Hacer intervenciones cortas y simples.
5.Mantenerse quieto. Asumir la presin. Dejar que los asuntos maduren. Focalizar la atencin en los asuntos.

C.-LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Aquel liderazgo que logra actuar sobre los otros, cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan, pasando de un deseo personal a un deseo colectivo Busca modificar la motivacin regular, para transformarla en COMPROMISO!!!

El lder transformador se caracteriza por tener una visin nueva, que es atrayente y que motiva a la gente. Es un lder inconformista, visionario y carismtico que transforma tanto el estado de las cosas en la empresa como las mismas aspiraciones e ideales de sus colaboradores. Es un lder que arrastra, que convence, que tiene una gran confianza en si mismo y en su visin y que tiene un alto grado de determinacin y energa para llevar a cabo los cambios que se propone.

Condicin El lder transformador se caracteriza por tener una visin nueva, que es atrayente y que motiva a la gente. Es un lder inconformista, visionario y carismtico que transforma tanto el estado de las cosas en la empresa como las mismas aspiraciones e ideales de sus colaboradores. Es un lder que arrastra, que convence, que tiene una gran confianza en si mismo y en su visin y que tiene un alto grado de determinacin y energa para llevar a cabo los cambios que se propone.

EL LIDER transformacional ha de ser un agente de cambio. El lder moviliza a alcanzar mejores estndares de responsabilidad moral. Quin se ha de transformar primero Requiere un cambio en tu forma de pensar, sentir, actuar. Requiere de un reenfoque mental, es necesario creer en la transformacin. DESDE UNA MIRADA CONSTRUCTIVISTA El liderazgo transformacional se focaliza en el intercambio entre el lder y sus seguidores. Entre ambos construyen un estado nuevo. La verdadera transformacin ha de partir por el lder

D.-LIDERAZGO TRANSACCIONAL El lder transaccional es un lder que se apoya en los premios y castigos para motivar a sus subordinados. Para ello establece reglas del juego claras y objetivos bien diseados. Su estilo directivo es de mando y control, con fuerte uso del poder formal. Es un lder que mira con detalle el corto plazo , y que maneja los procesos y los recursos de manera eficiente. La relacin que crea este lder es puramente transaccional: los seguidores le obedecen porque estn interesados en la transaccin, en lo que van a recibir a cambio de su trabajo

Modelo de liderazgo situacional transaccional rumbo a la negociacin asociativa de las relaciones:

Este modelo corresponde a los autores Bass y Avolio. El liderazgo transaccional exige al superior adaptar su comportamiento a las caractersticas, necesidades y logros de cada subordinado. Es una forma de liderazgo situacional que posee dos caractersticas principales. Una, el lder procura identificar los deseos y preferencias de sus seguidores para ayudarles a cumplir con sus objetivos de trabajo. Dos, el lder tiene el control de las recompensas que asigna en funcin del desempeo de cada individuo. Desde la perspectiva del lder se produce un verdadero intercambio o transaccin. El lder provee de apoyo a su subordinado para que ste pueda cumplir su tarea en mejor forma, pero luego espera que ste ponga todo de su parte para lograr los objetivos de la organizacin, y se reserva el derecho a evaluar el desempeo y fijar la recompensa. Les ayuda, por ejemplo, a obtener mejores resultados, mejor calidad del servicio, ms ventas, o reduccin de los costos, para lo cual debe tener en consideracin el concepto que el individuo posee de si mismo y su necesidad de autoestima.

El lder transaccional como un buen negociador El lder transaccional se preocupa exclusivamente de los resultados de la relacin y enfoca su labor directiva a NEGOCIAR los intercambios extrnsecos y a controlar las acciones de sus colaboradores influyendo nicamente en su motivacin extrnseca. Este tipo de lder solo saber influir en el colaborador por obligacin: a base de premios y castigos. El liderazgo transaccional ocurre cuando el lder premia o castiga al seguidor dependiendo de la calidad del trabajo de ste. Este liderazgo depende del refuerzo contingente. Los buenos lderes transaccionales suelen ser BUENOS NEGOCIADORES, autoritarios y hasta agresivos, de modo que obtienen el mximo fruto de la relacin de influencia econmica que han creado.

Variables, fuerza o factores que afectan la conducta de liderazgo a.-Caractersticas del lder b.-Caractersticas de los subordinados c.-La organizacin y el superior del lder d.-Situacin e.-Trabajo f.-Ambiente externo

LAS COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO Liderazgo y competencias CONCEPTO Las competencias se definen como aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin. COMPETENCIAS ASOCIADAS AL LIDERAZGO A.- LAS COMPETENCIAS TCNICAS Se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. las competencias tcnicas suelen incluir conocimientos o habilidades especficas necesarias para desempear una tarea concreta. stas pueden llegar a ser muy especficas para cada caso. B.-LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS Son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. estas competencias son ms genricas, y aunque algunas empresas puedan enfatizar ms unas u otras, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del anlisis de la funcin directiva.

CONCEPTO Las competencias se definen como aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su actividad o funcin. COMPETENCIAS ASOCIADAS AL LIDERAZGO A.- LAS COMPETENCIAS TCNICAS Se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. las competencias tcnicas suelen incluir conocimientos o habilidades especficas necesarias para desempear una tarea concreta. stas pueden llegar a ser muy especficas para cada caso. B.-LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS Son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. estas competencias son ms genricas, y aunque algunas empresas puedan enfatizar ms unas u otras, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del anlisis de la funcin directiva.

I.-Competencias estratgicas Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratgica de un directivo y a su relacin con el entorno de la organizacin. 1.-VISIN DE NEGOCIO. ES LA CAPACIDAD DE RECONOCER LOS PELIGROS Y APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y LAS FUERZAS EXTERNAS QUE REPERCUTEN EN LA COMPETITIVIDAD Y EFECTIVIDAD DEL NEGOCIO. 2.-ORIENTACIN INTERFUNCIONAL. ES LA CAPACIDAD DE CONOCER LA ORGANIZACIN MS ALL DE LOS LMITES DE LA PROPIA FUNCIN, COMPRENDER LA INTERRRELACIN ENTRE LAS DISTINTAS UNIDADES Y DESARROLLAR LA COOPERACIN INTERFUNCIONAL. 3.-GESTIN DE RECURSOS. ES LA CAPACIDAD DE UTILIZAR RECURSOS MATERIALES Y ECONMICOS DEL MODO MS IDNEO, RPIDO, ECONMICO Y EFICAZ PARA OBTENER LOS RESULTADOS DESEADOS.

4.-ORIENTACIN AL CLIENTE O USUARIO. ES LA CAPACIDAD DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE, SUPERAR LAS EXPECTATIVAS CON UNA OFERTA DE VALOR, CUIDAR TODOS LOS DETALLES DE UNA RELACIN Y DAR RESPUESTA A LAS PETICIONES Y SUGERENCIAS DEL MISMO. 5.-RED DE RELACIONES. ES LA CAPACIDAD DE DESARROLLAR, MANTENER Y UTILIZAR UNA AMPLIA RED DE RELACIONES CON PERSONAS CLAVE DENTRO DE LA ORGANIZACIN Y DEL SECTOR. 6.-NEGOCIACIN. ES LA CAPACIDAD DE ALCANZAR ACUERDOS SATISFACTORIOS PARA LAS PARTES IMPLICADAS DESCUBRIENDO O CREANDO ELEMENTOS QUE PRODUZCAN VALOR AADIDO A LA RELACIN.

II.-Competencias intratgicas Es el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad intratgica de un directivo y a su relacin con el entorno interno de la empresa. 1.-COMUNICACIN. ES LA CAPACIDAD DE ESCUCHAR Y TRANSMITIR IDEAS DE MANERA EFECTIVA EMPLEANDO PROCEDIMIENTOS FORMALES E INFORMALES, Y PROPORCIONANDO DATOS CONCRETOS PARA RESPALDAR LAS OBSERVACIONES Y CONCLUSIONES. 2.-DIRECCIN DE PERSONAS. ES LA CAPACIDAD DE ASIGNAR OBJETIVOS Y TAREAS A LAS PERSONAS ADECUADAS PARA REALIZAR EL TRABAJO Y DE PLANIFICAR SU SEGUIMIENTO. 3.-LIDERAZGO MOTIVADOR ES LA CAPACIDAD DE LOGRAR EL COMPROMISO DE LOS COLABORADORES, INSPIRANDO SU CONFIANZA, DANDO SENTIDO A SU TRABAJO Y MOTIVNDOLES A CONSEGUIR SUS OBJETIVOS.

4.-DELEGACIN. ES LA CAPACIDAD DE CONSEGUIR QUE LOS COLABORADORES DEL EQUIPO DISPONGAN DE LA INFORMACIN Y LOS RECURSOS NECESARIOS PARA TOMAR DECISIONES Y LOGRAR SUS OBJETIVOS. 5.-COACHING. ES LA CAPACIDAD DE AYUDAR A LOS COLABORADORES A DESCUBRIR SUS REAS DE MEJORA, Y A DESARROLLAR SUS HABILIDADES Y CAPACIDADES PROFESIONALES. 6.-TRABAJO EN EQUIPO. ES LA CAPACIDAD DE FOMENTAR UN AMBIENTE DE COLABORACIN, COMUNICACIN Y CONFIANZA ENTRE LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO, Y ESTIMULARLOS HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS COMUNES.

III.-Competencias de eficacia personal Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los hbitos bsicos para el propio liderazgo personal. Estas competencias potencian la eficacia de los otros dos grupos de competencias directivas: las estratgicas y las intratgicas. Las 13 principales competencias estn organizadas en 4 grupos estos son: 1.- Pro-actividad 2.- Gestin de Personal 3.- Desarrollo de Personal 4.- Accin Personal

1.-Proactividad A.-INICIATIVA. ES LA CAPACIDAD DE MOSTRAR UN COMPORTAMIENTO EMPRENDEDOR INICIANDO E IMPULSANDO LOS CAMBIOS NECESARIOS CON ENERGA Y AUTONOMA PERSONAL. B.-CREATIVIDAD. ES LA CAPACIDAD DE GENERAR PLANTEAMIENTOS Y SOLUCIONES INNOVADORAS A LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN. C.-OPTIMISMO. ES LA CAPACIDAD DE VER Y DE JUZGAR A LAS PERSONAS, COSAS O SITUACIONES DESDE SU LADO MS FAVORABLE SIN DEJAR DE RECONOCER LOS PROBLEMAS CON REALISMO.

2.- Gestin Personal A.-GESTIN DEL TIEMPO ES LA CAPACIDAD DE PRIORIZAR LOS OBJETIVOS, PROGRAMAR LAS ACTIVIDADES DE MANERA ADECUADA Y EJECUTARLAS EN EL PLAZO PREVISTO. B.-GESTIN DE LA ATENCIN. ES LA CAPACIDAD DE MANTENER LA CONCENTRACIN ENFOCADA EN LOS ASUNTOS QUE SE ESTN TRATANDO DURANTE EL TIEMPO NECESARIO. C.-GESTIN DEL ESTRS. ES LA CAPACIDAD PARA MANTENER EL EQUILIBRIO PERSONAL ANTE SITUACIONES DE ESPECIAL TENSIN.

3.- DESARROLLO PERSONAL A.-AUTOCRTICA. ES LA CAPACIDAD DE EVALUAR CON FRECUENCIA Y PROFUNDIDAD EL PROPIO COMPORTAMIENTO, RECONOCIENDO EN SU JUSTA MEDIDA TANTO LOS ACIERTOS COMO LOS ERRORES PERSONALES. B.-AUTOCONOCIMIENTO. ES LA CAPACIDAD DE IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES Y DBILES, TANTO EN LO PERSONAL COMO EN LO PROFESIONAL Y DE ACTUAR EN CONSECUENCIA. C.-APRENDIZAJE. ES LA CAPACIDAD PARA CAMBIAR LOS PROPIOS COMPORTAMIENTOS Y ACTITUDES A FIN DE FORTALECER LOS PUNTOS FUERTES Y MEJORAR LOS DBILES.

4.- Accin Personal A.-TOMA DE DECISIONES. ES LA CAPACIDAD DE CONJUGAR DOS PROCESOS: EL ANLISIS PARA ENTENDER LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS Y DESARROLLAR ALTERNATIVAS REALISTAS Y LA SNTESIS PARA ELABORAR UN PLAN DE ACCIN. B.-AUTOCONTROL. ES LA CAPACIDAD DE ACTUAR DE ACUERDO CON LO QUE UNO CREE QUE TIENE QUE HACER SIN DEJARSE LLEVAR POR LO CMODO, LO SENCILLO O LO VISTOSO. C.-INTELIGENCIA EMOCIONAL. ES LA CAPACIDAD DE DOMINAR LAS EMOCIONES Y LOS ESTADOS DE NIMO PARA ACTUAR PONDERADAMENTE. D.-INTEGRIDAD. ES LA CAPACIDAD DE COMPORTARSE DE MANERA RECTA Y HONRADA ANTE CUALQUIER SITUACIN.