Beyer, J. y Trice, H. (1987).

Los ritos y costumbres de la organizacin revelan su cultura : dinmica

de la organizacin. (Trad. Universidad ESAN). Recuperado de la base de datos de UESAN (019214)
f.SCUILA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS
E.SAN
A0701 1
DINAMICA DE LA
ORGANIZACION
Los !Rjtos y Costum6res de {a
Organizacin 9?.f,ve{an su Cu{tura
janice M . Beyer y
Harrison M. Trice
Verano, 1987.
Los !Rjtos y Costum6res de Ca
Organizacin su Cu[tura
janlce M. Beyer y
Harrison M. Trice
'E concepto de cultura empresa-
rial goza de gran atractivo popular; este
atractivo se ha hecho evidente en la fe-
nomenal venta de libros sobre el tema de
los OltJmos tiempos. Pero, es la cultu-
ral empresarial simplemente otro trmi-
no de moda que pasar a mejor vida?
Puede lograrse algn nuevo conocimien-
to duradero y prctico del hecho de con-
siderar a nuestras corporaciones y a otras
organizaciones como culturas? Pensamos
que la respuesta a ambas preguntas es
afirmativa: el objeto de este artfculo es
demostrar por qu.
Los tratamientos populares de la
cultura de la organizacin gravitan usual-
mente hada uno de dos puntos de vista
extremos: ( t ) La cultura de una organi-
zacin es tan obvia que puede ser apre-
ciada de Inmediato por gente de fUera al
cruzar el umbral, o (2) la cultura de una
organizacin es tan vaga que puede ser
descubierta -y slo parcialmente- por ex-
pertos externos despus de largo estudio.
El problema con el primer punto
de vista es que ofrece escasa promesa de
decir a los gerentes algo nuevo. SegOn
este punto de vista, la cultura se convier-
te en un concepto general con pocas ca-
racterfsticas distintivas; simplemente pro-
porciona un nuevo vocabulario para
reempacar Ideas y recetas ya conocidas
sobre estilos de liderazgo, actitudes de
empleados, relaciones lnterpersonales, es-
tructura orgnica y estrategia, con una
af\adldo de caractertsticas culturales tales
como sfmbolos, mitos, valores o normas.
La dificultad con el segundo punto de vista
radica en que es frustrante. SI las culturas
de las organizaciones son tan inaccesibles,
no es del todo claro qu pueden hacer. si
es que pueden hacer algo, los gerentes
para conocerlas, manejarlas y cambiarlas.
Aunque el primer punto de vista no es sa-
tisfactorio pues trata sobre superficialida-
des que slo pueden producir coRocimien-
tos poco profUndos, el segundo tienta con
la promesa de conocimientos profundos
que slo esperan ser descubiertos, y lue-
go hace que su descubrimiento sea dema-
siado diffcll para ser prctico.
Una forma de solucionar este dile-
ma es analizar los afloramientos naturales
y observables de cultura -Jugares en los
que quedan parcialmente expuestos los
arreglos culturales subyacentes bajo la su-
perficial de la vida de la organizacin. Al
analizar estos afloramientos en sus propias
organizaciones, los gerentes pueden
qulrlr conocimientos prcticos.
RITOS Y COSTUMBRES Y
AR.ORAMIENTOS CULTURALES
En las publicaciones sobre administracin
se define usualmente a la cultura de la
ganizacln como una red de
tos, normas y valores compartidos que se
dan por sentados y que se encuentran sub-
yacentes bajo la superficie de la vida de
Ritos y Costumbres
Ritual
Mito
Saga
Leyenda
Ancdota
Cuento Popular
Sfmbolo
lenguaje
Gestos
Ambiente Frsico
Artefactos
An&o 1
Lista de Deftnldones de Formas Culturales
que se Estudian Frecuentemente
Conjunto de actividades reJatJvamente elaboradas, notables y planificadas que
combina varias formas de expresiones culturales y que con ffecuenda tiene
consecuendas tanto prktlcas como expresivas.
Conjunto de y comportamientos estandarizados y detallados que se
OOJpa de las ansiedades pero que rara vez produce consecuencias desea-
das y prActicas de alguna Importancia.
Nanadn espectacular de acontecimientos Imaginados, que se utiliza usual-
mente para expHcar los orfgenes o transforma.clones de algo. Tambin, una
creenda Incuestionable sobre los beneftdos prcticos de dertas tcnicas y
comportamientos que no est.t apoyada por hechos
Narracin histrica que describe (usualmente en trminos heroicos) los lo-
gros singulares de un grupo y de sus Uderes.
Narracin transmitida de algan acontedmlento extraordinario que tiene base
histrica pero que ha sido adornado con detalles novelescos.
Narrad6n basada en acontecimientos verdaderos -con frecuencia una com-
binacin de verdad y fkdn.
Narradn totalmente novelesca.
Cualquier objeto. accin, acontecimiento, cuaJidad o relacin que sirve como
vehfculo para transmitir slgniRcado, usualmente representando otra cosa.
Una forma determinada en la que los miembros de un grupo usan sonidos
vocales y signos escritos para transmitirse slgnlflcados entre si.
Movimientos de partes del cuerpo que se usan para expresar significados.
las cosas que rodean ft'slcamente a la gente y que le propordonan estfmu-
los sensorios inmediatos cuando llevan a cabo actividades culturalmente ex-
presivas.
Objetos materiales fabricados por personas con el Hn de facilitar actividades
culturalmente expresivas.
Adaptado de Beyer, Janlce M., y Harrison M. Trice, cStudying OrganlzatlonaJ Cultures Through
Rites and Ceremonlals. Academyof.Manc18ement Octubre de 1984.
la organizacin. Sin embargo, la cultura
es ms que eso. Con el fln de crear y
mantener una cultura, estos conocimien-
tos, normas y valores deben ser afirmados
y comunicados de alguna manera tangible
a los miembros de una organizacin. Lla-
mamos a esta parte tangible de la cultura
formas culturales; estas formas son oca-
siones en las que Jos conocimientos bsi-
cos no dedarados salen a la superflde. En
este sentido, las formas culturales son aflo-
ramientos de cultura. En el Anexo 1 se
presenta una lista de definiciones de algu-
nas formas culturales.
Las ancdotas de la organizacin
proporcionan ejemplos conocidos de for-
mas culturales. Las ancdotas sobre los al-
tos gerentes expresan y afirman usual-
mente normas y valores Importantes de la
1 A071111P;\;.4 1
organizacin. Por ejemplo, la ancdota
que relata la ocasin en que el ex presi-
denta de la ISM. Tom Watson, elogi a un
empleado que le neg el Ingreso a un rea
restringida de la empresa porque no lle-
vaba su distintivo, muestra que los em-
pleados de IBM deben observar y obser-
van las reglas de la empresa.
Sin embargo, con esto no quere-
mos implicar que las ocasiones que se ca-
llftcan como formas culturales slo tienen
consecuencias expresivas. Para sobrevivir,
las organizaciones deben producir algo
que sea de valor prctico para la sociedad.
La mayorra de actividades de la organiza-
cin tienen fines prcticos; sin embargo,
tambin tienen una funcin cultural expre-
siva. El antroplogo britnico E.dmund
Leach ha sealado que las acciones huma-
nas pueden servtr tanto para hacer como
para dedr cosas; es ast que las activida-
des que realiza la gente en la organizacin
tienen frecuentemente una mezcla de con-
secuencias prcticas y expresivas. Algu-
nas de estas actividades -tales como con
tar la ancdota sobre Tom Watson- son
principalmente expresivas de valores cul-
. turales. Otros ejemplos, tales como la ca-
pacitacin administrativa y las reuniones
de comit, tienen consecuencias tanto
prcticas como expresivas.
En el anlisis siguiente, pondremos
nfasis en el lado cultural expresivo de los
acontecimientos en la organizacin debi-
do a que pensamos que con frecuencia
este aspecto es pasado por alto. No es
nuestra Intencin negar el lado prctico,
slo queremos equilibrarlo tomando con-
ciencia que la mayorfa de actividades prc-
ticas generan tambin consecuencias ex-
presivas. No tomar en cuenta estas con-
secuencias expresivas es perder gran par-
te del significado de lo que est ocurrien-
do realmente en las organizaciones. Tam-
bin es perder oportunidades para trans-
mitir mensajes culturales deseados y asf
ayudar a formar la cultura de la organiza-
cin. Slo atendiendo los dos conjuntos
de consecuencias podremos conocer real-
mente y administrar eficazmente las orga-
nizaciones.
Este artfculo trata principalmente
sobre los ritos y costumbres de la organi-
zacin pues, en la realizacin de las acti-
vidades de algOn rito o costumbre, la gen-
te usa por lo general otras formas cultura-
les -algunos lenguajes acostumbrados,
gestos, comportamientos convertidos en
ritual, artefactos, ambientes y otros sfmbo-
los- con el fin de mejorar la expresin de
conocimientos compartidos apropiados
para la ocasin. Estos conocimientos com-
partidos son asf mismo transmitidos fre-
cuentemente a travs de mitos, sagas, le-
yendas y otras ancdotas relacionadas con
la ocasin. Por lo tanto, los ritos y cos-
tumbres proporcionan un afloramiento
ms rico de conocimientos culturales que
las formas culturales Onicas.
fal'e M. Beyer es de
administracin en la New York Unlverslty y edf,
tora de la Ac.ademy of Management joumal. H<t
estddo Interesada en cultura orgdnlc.a desde su
primera lnve.stig.!d6n que tratdba sobre c6mo la
presenda o carene/a de conocimientos comp<tr-
tldos Ja lnve.stlgad6n dentfRca y la gober-
nadn de los departamentos de las universida-
des. Tambin ha publicado mAs de 50 trabcljos
sobre temas tales como diseo de /, organiZd-
d6n, re/adanes entre Of8anlzadones, dlsdpllmt,
poder, uttllz.ac/6n de las investigaciones y pro-
ceso5 de ejecud6n. lA Dr.!. Beyer es miembro
activo de lt Ac.ademy of Mc1nd8ement y de la
E.tster Ac.ademy of M.magement, en las que hit
desempel\ddo varios GaJBOS. Tambin ha <t.ctua-
do como consultora en una variedad de organi-
zaciones, tales como hospitales, colegios unver-
sJt<trlos1 grandes corporadones, empresas pe-
queas y org<tnlz.adones de caridad.
Adems, enfocamos ritos y cos-
tumbres porque son tangibles, accesibles
y visibles. Sin embargo. la tdentlfkad6n
de los sJgnJftcados que conllevan, requie-
re de habUidades Jnterpretatlvas que no
son ensenadas ordinariamente en las es-
cuelas de negocios ni son usadas por los
gerentes profesionales. Sin embargo, pen-
samos que los gerentes experimentados
estn lo bastante familiarizados con el con-
texto orgnico como para hacer una lnter-
pretad6n prctica de los ritos y costum-
bres de la organizacin. Pensamos asf
mlsmo que muchos gerentes pueden
aprender a interpretar los ritos y costum-
bres de sus organizaciones y que los co-
nocimientos que adquieren en el proceso
sern tiles para el manejo y cambio es-
A0701 1 5
Anexo2
Ejemplos de Cuatro Tipos de Consecuencias de las Costumbres de Capacitacin de
Nuevos Gerentes
Consecuencias Pr.icticas
Evidentes Una evaluadn concienzuda del potendal de los candidatos y del mejoramiento
de sus habilidades administrativas, de tal forma que slo los candidatos mejor
calificados sean ascendidos a cargos gerendales.
Ocultas Las prioridades relativas asignadas a diversas .ireas de trabajo en la empresa
son comunicadas e impuestas; los miembros de la gerencia que actan como
Instructores agudizan y refuerzan sus propias habilidades; los gerentes nuevos
y antiguos comparan sus fuerzas y debilidades
Consecuencias Expresivas
Evidentes la transformadn de la identidad social del candidato de xito entre la gente
tanto dentro como fuera de la organizacin.
Ocultas El mejoramiento del prestigio del papel gerendal dentro de la empresa; la mo-
tlvadn del personal no administrativo para actuar segn las prioridades; el de-
sarrollo de vfncufos sedales y emotivos entre los gerentes.
darecldos de las culturas de sus organiza-
dones.
Sin embargo, la razn ms impor-
tante para enfocar los ritos y costumbres
de la organizacin es que muchos geren-
tes Jos dirigen o auspician sin estar plena-
mente conscientes de ello. Muchas acti-
vidades gerenciales prcticas actan tam-
como ritos y costumbres culturales
que son Interpretados por Jos empleados
y otras personas como reftejo de lo que
la gerenda cree, valora y encuentra acep-
table. A menos que se consideret:llas con-
secuencias expresivas, tanto las activida-
des elegidas como las formas de ejecutar-
las pueden transmitir Inadvertidamente
mensajes culturales Incompatibles con la
cultura deseada.
Por ejemplo, los programas corpo-
rativos para la prueba de estupefacientes
que administran pruebas confiables de
manera involuntaria y aleatoria, en
nos prcticos podlfa ser muy eficaz para
ubicar a los drogadictos, pero estos pro
gramas podrfan debilitar las
culturas empresariales y, por tanto, ser
desastrosos en trminos de expresin.
Conllevan el lnequfvoco mensaje de que
todos los empleados estn bajo sospecha,
1 A07011 Pq. 6 1
y tambin cuestan mucho dinero. Es asf
que muchas gerencias han decidido em-
plear pruebas de drogas slo en casos en
que se sospeche que su uso sea causa de
un desempeno deficiente en el trabajo, y
vinculan taJes pruebas con programas
asistenciales para los trabajadores que tie-
nen por fin ayudar en la rehabilitacin de
los consumidores confirmados. En trmi -
nos prcticos, este tipo de programa pue-
de ser relativamente Ineficiente para ubi
car a los consumidores de drogas, pero
probablemente sea eficaz en ex-
presivos pues es ms compatible con la
mayorfa de culturas corporativas y con los
valores generales de los trabajadores es-
tadounidenses.
Los gerentes deben volverse sen-
sibles a las posibles consecuencias expre-
sivas de sus actividades, es ms, deben
modificar esas actividades con el fin de eli-
minar los elementos culturalmente Incom-
patibles. Esta es la (mica forma en que
pueden asegurar que se estn enviando
fuertes mensajes culturales sobre lo que
representan sus organizaciones. Los ge-
rentes que comprenden la dualidad de sus
acciones estarn mejor capacitados para
hacer que esas acciones sean eficaces tan-
to en trminos prActlcos como culturales.
HMrlson M. Tdce es de rompor-
t<tmlento orgAn/ro en la School of Industrial
Relat!ons de la Comell Unlversity. Su antf
guo en culturas de fa organ/Zdd6n
proviene de su experlencla en sodofogfa y
<tntropologla, y de sus Investigaciones del
papel que desempelf<tn 1115 crutumbres, ri-
tos y ceremoniales en los departamentos de
persondl. Adem.is, recientemente ha terml
nado un estudio de dos decenios de dura-
cin del liderazgo carlsml.tlro en dos orga-
nludones de movimiento sodal. Acaba de
terminar un libro, esalto conjuntamente ron
janfce Beyer, titulado Organlzatlons as
Cultures, que serl. publicado por Balllnger
Press. !n Comell, enselld cufSOS sobre cul-
turas de 111 organ.Jud6n, el estudio de ocu
paciones, y las organfudones y los emplea-
dos preorupados. El Profesor Trice estA tam
bln Interesado en Innovacin y cambio or-
gl.niGos, y es coautor (Con janlce Beyer) de
lmplementing Change: Alrohollsm Polldes
In Work Organlzatlons (Free Press, 1978). Es
el autor o coautor de otros 12 libros, entre
ellos Akoholism In Amertc.a (McGrilw-HI/1,
1978); An Occupatlon In Confttct: A Study
of the Personnel Manager (ILR/Corne/1,
1969) ySplrtts and Demons at Work: Alro-
hol and Other Drugs on the Job (ILR/Come/1,
1979).
LAS CONSfCUENCIAS SOCALES DE LOS
RITOS Y COSTUMBRES
Las acciones humanas tienen al mismo .
tiempo consecuencias prcticas y expresi-
vas; an ms, la gente tiende a estar ms
consciente de algunas de estas consecuen-
cias que de otras. AJgunas de las conse-
cuencias son evidentes; otras pueden es-
tar ocultas. Tal como se muestra en el
Anexo 2, una costumbre comn, tal como
la de capacitar a nuevos gerentes, puede
tener cuatro clases de consecuencias. En
un programa que hemos estudiado, ade-
ms de la seleccin y capacitacin de can-
didatos prometedores (que Jos marca
como suficientemente transformados
como para merecer ser elevados a pape-
les gerendales) se transmitieron mensajes
culturales a los partidpantes, y a otros que
conocfan los programas, sobre las priori-
dades relativas de diferentes tareas
gerenciales de la empresa, los gerentes
que ofrecfan modelos de papeles para ser
emulados, y la verdadera Importancia del
papel gerendal. En la terminologa de la
antropologfa cultural, este programa era
una costumbre de cambio -una costumbre
cuya principal funcin cultural es facilitar la
transicin de la gente que se est trasla-
dando de una posld6n social a otra.
Nuestra Investigacin de la vida de
la organizacin ha sealado que existen
otros conjuntos de actividades comunes
que funcionan como ritos y costumbres
culturales pero que tienen consecuencias
expresivas diferentes. A1 comparar los in-
formes antropolgicos de las sociedades
tribales con las descripciones de la vida de
las organizaciones modernas que hacen
los autores de escritos sobre administra-
cin, pudimos identificar otros cinco ritos
y costumbres comunes que tenfan conse-
cuencias expresivas claramente diferentes;
estn representados en el Anexo 3, junto
con un breve resumen de la explicacin
que hacemos a continuacin. Iniciaremos
nuestra exposicin con una descripcin
ms detallada de los ritos y costumbres
de cambio.
Ritos y Costumbres para el Cambio
En su libro Rites of Passage (Emil Mourry.
1909), el acadmico holands Arnold Van
Gennep mencion similitudes en compor-
A07011 7
Anexo3
Tipoiogfa de Ritos y Costl.lmbres Segm sus Consecuencias Sociales
Evidentes y Expreslvas
Tipo de rito Ejemplo Consecueoclds Expresivas EJemplos de Posibles
o costwnbre
lvtdentes Consecuencias
ExpresiVas Ocultas
-
.Ritos y costumbres para el InducdOn y capadtaclon bA Facilitan la transldOn de per- Minimizan cambios en la for-
cambio slca. EjtrCIIO de los Estados sonas a papeles y posldo- ma en que l a gente cumple
Unidos nes sociales nuevos para sus papeles sociales.
ellaS. Restablecen equilibri o en las
relaciones 50dales actuales.
Ritos y costumbres de degra- Despido y reemplazo de alto Disuelven Identidades soda- Reconoce n pblic amente
daciOn etecultvo les y su poder. exist encia de problemas y
discuten sus detAll es.
Deftenden IJmltes de grupos
volviendo a definir quin
pertenece y quin no.
Reanrman la Import ancia y
valor sociales del papel lm-
pllcado.
Costumbres de reake Sc:minarios Mary Kay Realzan Identidades sociales Divulgan las buenas not icias
y su poder. sobre la organl zacJOn.
Proveen reconocimiento pO-
bllco de Individuos por sus
l ogros; motiva a otros a
que realicen esfuerzos slml-
lares.
Permiten que Las organizado-
nes reciban cierto crdito
por los logros Individuales.
Ponen nfasis en el v alor so-
clal del desempeno de pa-
peles sociales.
Ritos y costumbres de reno- Actividades de desarrollo or Renuevan estructuras sociales Connrman a miembros que
vadOn g!nlc.o y mejoran su fundonamlen- se estA haciendo algo sobre
to. los problemas.
Disfrazan la naturaleza de los
pro blemas.
Difieren reconocimiento de
problemas.
Enfocan atenctOn en algunos
probl emas y en otros no.
legltlmlzan y refuerzan slste-
mas actuales de poder y av-
toridad.
Ritos y cosrumbres para dls- Negociaciones colectivas Disminuyen conftlcto y asre- Desvlan la atendOn de la so-
mlnuclon de connlctos slOn luclOn de J)foblemas.
Separan en categorfas el con-
Aleto y sus efectos perturba-
dores
Re$t&llecen equlllbrfo en re-
l adones sociales pert urba-
das.
Ritos y costumbres de lnte Fiesta navrdena de la ondna Fomentan y reviven senti- Permiten el desahogo de
gradn mlentos comunes que vln emoci ones y la llberallz.a-
culan a los miembros y los dOn temporal de diversas
comprometen con un slste- normas.
masocJal. Reafirman. por contraste. la
c.orrecdOn moral de normas
acostumbradas.
A0 70 ll- Pllg. 8
tamientos acostumbrados de muchas so-
ciedades tribales diferentes que acompa-
nan a acontecimientos universales e inevi-
tables: embarazo y alumbramiento, el Ini-
cio de la madurez sexual, compromiso y
matrimonio, y muerte. Debido a que ta-
les acontecimientos crean cambios mani-
fiestos en la situacin de los individuos
. involucrados, Van Gennep llam a sus con-
comitantes comportamientos acostum-
brados y costumbres para el cam-
bio. Agrup a estos comportamientos en
tres subconjuntos consecutivos distintos, a
los que llam ritos y costumbres de sepa-
racin, de transicin y de incorporacin.
La consecuencia aparentemente Intencio-
nal de estos ritos y costumbres era restau-
rar el equilibrio en las relaciones sociales
que habfa sido alterado por la transicin de
un Individuo de una posicin social a otra.
Un buen ejemplo de ritos y cos-
tumbres para el cambio en la vida moder-
na de la organizacin es el proceso de
induccln y capacitacin bsica del Ejrci-
to de los Estados Unidos. Las costumbres
de separacin comienzan cuando un reclu-
ta se presenta a un centro de instruccin
y es transportado a un campo en el que
recibe un uniforme y prcticamente un ra-
pado de cabello, tiene que tender su cama
de una manera que se ha convertido en
ritual, aprende a saludar y a marchar, es
humillado repetidamente y, en muchas
otras formas, es despoJado de su antigua
Identidad y posldn. En la fase que sigue,
las costumbres de transicin, transcurre
durante la capacitacin bsica, cuando el
recluta bisoo aprende las habilidades
prcticas relacionadas con su nueva iden-
tidad -disparar armas. marchar y obede-
cer prontamente y sin hacer preguntas. Jn-
duso su cuerpo se reconstruye -mediante
calistenia, marchas largas y forzadas, y
otros exigentes ejercicios ffslcos. Hacia el
final del periodo de transicin, el recluta
es probado repetidamente, presumi-
blemente para determinar qu nuevo pa-
pel permanente es capaz de asumir en la
organizacin. Los ritos de incorporacin
comienzan con una asignacin relativa-
mente permanente a una determinada
unidad, seguida por desfiles, una ceremo-
nia a la bandera, discursos y la entrega de
premios a los reclutas que se han desem-
peado excepcionalmente bien. La culmi-
nacin de los ritos de incorporacin es la
entrega de Insignias que designan la nue-
va posicin relativamente
asignada al recluta. En este punto, con fre-
cuencia se da licencia al recluta, quien Jue-
go va a su hogar para descubrir que en
realidad ha sido transformado y que ha re-
cibido una nueva identidad.
Aunque este ejemplo puede pare-.
cer Irrelevante para la vida. de la empresa
moderna, Thomas Rohien ha comentado
en su libro For Harmony and Strength:
Japanese White CoJ/ar Organizations in
AnthropologJCAI Perspectfve (University of
CaJifornia Press, 1974) que los aprendices
de gerencia en la industria bancaria japo
nesa pasan por ritos y costumbres para el
cambio similarmente Intensas. Rohlen In
form que las costumbres de capacitacin
dentro de la empresa son empleadas hasta
por un tercio de todas las empresas japo-
neses de medianas a grandes con conse-
cuencias aparentemente exitosas en trmi-
nos de productividad y compromiso de
los empleados. La capacitacin que ob-
serv en el Uedagln Bank Ilustra cuan ela-
borada puede ser la secuencia de aconte-
cimientos. En los ritos de separacin, los
aprendices y sus padres fueron invitados
a una ceremonia de ingreso, durante la
cual el presidente del banco pronunci un
discurso felicitando a los padres por haber
educado a hijos tan buenos y asegurando
a los aprendices y a sus familiares que in-
gresar a este trabajo serta como unirse a
una gran familia que cuida muy bien a sus
miembros. La presencia de los aprendices
actuales en uniforme, el prominente des-
pliegue del logotipo de la empresa, el can-
to del himno de la empresa simbolizaban
todos la cohesin y continuidad de la nue-
va de los aprendices.
El siguiente paso en el programa
de capacitacin era la culminacin con xi-
to de varias costumbres de transicin, cada
una de las cuales requera que los apren-
dices se sometieran a nuevas experiencias.
A07UII- Pi. 9
La primera era un viaje de dos dlas a un
campamento cercano del en el
que los aprendices era sometidos a algu-
nos rigores de capacitacin bsica; mar-
char bajo la direccin de un sargento y su-
dar durante el recorrido de un curso lleno
de obstculos, vistiendo viejos traJes de
faena que simbolizaban la baja posicin
que compartfan. Se les dec.fa que una
empresa grande requea orden y discipli-
na y que la capacitadn militar era la me-
jor forma de ensenar estas cualidades -y
ellos aceptaban esta explicacin. Tambin
eran llevados peridicamente al templo
Zen para una sesin de meditacin de dos
das y otras prcticas Zen. En el templo
eran sometidos a un rgimen estricto que
comprendfa comer un mazacote insulso y
observar meticulosamente toda una serie
de rituales.
Quizs la prueba ms severa era
una caminata maratnlca de 25 millas que
se realizaba al flnal de la capacitacin. A
los aprendices se les deda que caminaran
las primeras nueve millas juntos en un slo
grupo, las siguientes nueve millas en gru-
pos designados y las Oltlmas siete millas
solos y en siJenclo. Aprendices anterio-
res supervisaban el cumplimiento de las
reglas y Jos tentaban con bebidas frlclS, que
no se les permltfa aceptar. La primera
fase, caminar y conversar juntos, era rela-
tivamente agradable. Durante la segunda
fase, surgfa la competencia entre grupos,
dando lugar a que Jos aprendices acelera-
ran su ritmo a pesar de que no se alenta-
ba la competencia. El resultado era que
muchos de Jos aprendices no podfan so-
portar el ritmo y tenfan que abandonar. La
fase flnaJ era muy penosa y dlfkll, pero los
aprendices que terminaban sentfan mucho
orgullo por ese logro. Rohlen seala que
la caminata maratnlca les ensenaba las
valores de perseverancia, sacrificio y re
chazo de la competencia como camino
hacia el logro colectivo.
Adems de estas pruebas, se es-
peraba que los aprendices adquirieran ex-
periencia prctica; estudiaban operaciones
bancarias y segufan una variedad de otras
actividades programadas. Rohlen Informa
AU70 1 t- P4. 1!1
que todos Jos dfas, salvo los domingos, es-
taban llenos con 14 horas de actividad su-
pervisada. Lamentablemente, no descri -
bi la fase final de estas costumbres -aqu-
lla en la que los empleados eran incorpo-
rados al banco.
Todos los ritos y para
el cambio tienen las tres fases identifica-
das por Van Gennep. En una empresa ubi-
cada en la regln norte de Nueva York, la
fase de separacin comprendfa varios dfas
de pruebas y seleccin de un grupo gran-
de de candidatos autoseleccionados.
Aquellos candidatos que sobrevlvfan a la
seleccin inicial eran entonces enviados
por tres dfas a un centro de Internado para
una nueva evaluacin. Estas dos seleccio-
nes sucesivas ayudaban a los aprendices
que sallan exitosos a abandonar su ante-
rior condicin y les asignaba una condicin
temporal parecida al limbo. La siguiente
fase, transicin, hada pasar usualmente al
iniciado por una serie de severas pruebas
que tenfan por fin introducirlos a nuevas
experlendas. Estas pruebas simbolizaban
tambin las dificultades que deben supe
rar y los rigores que deben practicar en sus
nuevos Los aprendices de geren-
cia de esta empresa eran sometidos a una
semana de diffdl Instruccin a un ritmo r-
pido, y a una semana de capacitacin de
sensibilidad. La ltima fase, las costum-
bres de incorporacin, Introduce a los ini-
ciados a redes sociales circundantes como
nuevos miembros de esa condicin. En la
empresa observada, se detenta toda la
produccin cuando los nuevos gerentes
eran presentados en el taller a los dems
empleados con un breve discurso que pro-
nunciaba el superintendente de produc
cln. El discurso era seguido por un cc-
tel, al que asistfa la alta gerencia.
Investigadores de la University of
Michigan han Identificado recientemente
otra costumbre para el cambio llamada
ceremonias de despedida. Se le dio este
nombre a esta costumbre pues ocurrfa en
organizaciones que dejaban los negocios
-es decir, en organizaciones en las que los
empleados se alejaban unos de otros. Se-
gOn esta costumbre, los miembros de la
organizacin ,agonizante celebraban re-
uniones sociales para aliviar tanto su sali-
da como el cambio de sus Identidades so-
ciales. Muchos de Jos comportamientos
observados en estas ceremonias de des-
pedida -el relato de ancdotas, la discu-
sin de nuevos empleos, la fiesta, las fo-
tograffas y el Intercambio de direcciones-
. ocurren tambin con frecuencia cuando al-
gn miembro o grupo pequeno sale de
una organizacin. La ms formal de es-
tas ocasiones es la cena de jubilacin, pero
muchas veces se realizan celebraciones
ms pequenas en honor de miembros que
salen por otras razones.
Hemos iniciado esta seccin con
los ejemplos del Ejrcito de las Estados
Unidos y del banco japons pues estas
costumbres en particular son tanto fuertes
como elaboradas. Ilustran lo que podrfan
ser las costumbres para el cambio, no lo
que son actualmente en las corporaciones
estadounidenses. Incluso el ejemplo de
capacitacin de gerencia en la empresa de
la regin norte de Nueva York que hemos
descrito anteriormente -que son los ritos
y costumbres ms completos para el cam-
bio que hemos observado en la industria
estadounidense- careca del drama e im-
pacto de los ejemplos del ejrcito y del
banco japons. En comparacin, los pro-
gramas tfplcos de capacitacin empresa-
rial en los Estados Unidos carecen de bri-
llo y son futiles.
Sin en la vida laboral de
los Estados Unidos existen ritos y costum-
bres para el cambio que son eficaces y ex-
tensos. Facilitan el Ingreso a ocupaciones
de riesgo tales como las de pollera. bom-
bero y minero, pero por Jo general ocu-
rren en Instituciones educacionales o me-
diante la socializacin Informal con com-
paneros en el trabajo mismo en vez de a
travs de programas auspiciados por la
gerencia. Es asf que los gerentes causan
poco impacto en estas potentes costum-
bres ocupacionales en los Estados Unidos.
A falta de costumbres comparables basa-
das en la organizacin y en otras formas
culturales, los trabajadores estadouniden-
ses forman frecuentemente alianzas ms
fuertes con sus ocupaciones que con sus
organizaciones de trabajo -un resultado
que no puede ser ni conveniente ni inevi-
table.
Ritos y Costumbres de Degradadn
En su articulo Condltions of Successful
Degradation CeremonJes (American
Sodo/oglatl Review, marzo de 1 956), el
socilogo Harold Garfinkel denomin al si-
guiente tipo de costumbre la ceremonia
de degradadn. Se puede encontrar un
vfvido de esta costumbre en una
prctica ceremonial de los Ashantl, una so-
ciedad tribal en Ghana central en Africa
Occidental. El jefe Ashanti era sentado en
una banqueta ancestral como parte de su
lnstaladn en el cargo: si la tribu decidla
que ya no Jo querra como Jefe, entonces
era desbancado. Se le quitaban las san-
dalias con el n de que caminara con los
pies desnudos y se le hada sentar en la
banqueta ancestral, la que le era jalada
para que cayera de nalgas al suelo. De
este modo su condidn quedaba reduci-
da a la de un hombre comn.
Los procedimientos utilizados en
los ritos de degradacin que algunas ve-
ces acompanan al desafuero de funciona-
rios de alto rango en las organizaciones
modernas rara vez imponen dolor fsico,
pero pueden ser tan humillantes como la
experiencia del jefe Ashanti. Al igual de
lo que sucede con las costumbres para el
cambio, Jos acontecimientos de las cos-
tumbres de degradacin parecen caer en
etapas. Primero, otros miembros de la or-
ganizacin concentran su atendn en la
persona que va a ser degradada y pbli-
camente relacionan su comportamiento
con los problemas y fracasos de la orga-
nizacin. Una parte Importante de esta
etapa !nidal es el lenguaje utilizado por
estos otros miembros de la organizacin
-lenguaje que Michael Moch ha llamado
el habla de degradacin. Moch obser-
v que un gerente de produccin era de-
gradado repetidamente por las referencias
que su gerente de planta hada a las difi-
cultades que tenra en su vida privada y
11
porque atribula diversos problemas a las
fallas del gerente de produccin.
Segundo, el Individuo es desacre-
ditado por algn informe supuestamente
objetivo. Para despedir a ejecutivos de
alto rango, con frecuencia se contrata a
consultores externos para que produzcan
datos y anlisis que documenten que der-
. tos problemas detectados est!n relaciona-
dos con el ejecutivo principal. La condi-
dn de personas externas de los consul-
tores y las credendales que poseen sim-
bolizan su supuesta objetividad; sus acti-
vidades son en realidad rituales que tie-
nen por fin producir un artefacto que se
necesita u n informe que demuestre a to-
dos que las decisiones equivocadas fueron
tomadas por quienes van a ser destituidos.
Tercero, la persona es destituida
pblicamente de su cargo. Las organiza-
dones militares nos proporcionan nueva-
mente un ejemplo revelador: la especta-
cular destitucin y expulsin de oficiales
de la lnfanterfa de Marina de los Estados
Unidos y ceremonias similares de los otros
seNiclos. Las empresas con frecuencia se
saltan la ceremonia y toman accin
abruptamente; en una empresa, algunos
gerentes llegaban la mai\ana del lunes y
encontraban que todos sus muebles, plan-
tas y cuadros haban sido sacados duran-
te el fin de semana. Por otra parte, en
Apple Computer, la reciente destitucin
del cofundador Steven jobs fue
dolorosamente dilatada. Despus de me-
ses de tensin y conflicto, el Presidente
John Sculley, con el respaldo del directo-
rio, primero quit a jobs lo que le queda-
ba de autoridad operativa como jefe de la
Divi sin Madntosh, luego traslad su ofi-
dna al otro lado de la calle y finalmente
anunci a la prensa que jobs ya no tenfa
cabida en el futuro de la empresa.
En el paso final de las costumbres
de degradacin, se elige a un sucesor, fre-
cuentemente con actividades ceremonia-
les tales como comits de bsqueda, una
bsqueda extensa para atraer candidatos,
y la inversin de mucho tiempo y esfuer-
zo -todo lo cual simboliza la importancia
A071J l l ~ , . 12
del cargo Implicado.
Un ejemplo notable de una degra-
dacin truncada fue proporcionado por Jos
acontecimientos que rodearon los proce-
dimientos de acusacin contra Richard M.
Nlxon y su subsiguiente renuncia a la pre-
sldenda. Se puede encontrar o ~ r o ejem-
plo en Jos ataques personales que, segn
Informa Lee !acocea, fueron lanzados con-
tra l en t 975 por Henry Ford JI. Al igual
que en los casos de Jobs, Nixon y !acocea,
Jos ritos de degradacin son suspendidos
cuando la persona degradada se retira Vo-
luntariamente del cargo o como miembro
del sistema.
La degradacin truncada probable-
mente no es tan etkaz como una degra-
dacin total, pues el poder informal de la
persona degradada no queda anulado del
todo. En los casos de Nlxon y lacocca, no
hay signos de que los hombres depues-
tos tengan gran influencia remanente en
las organizaciones que dejaron, aunque
!acocea ha depredado repetidamente los
rangos ejecutivos de Ford. Pero ninguno
de Jos dos individuos se ha hundido en la
oscuridad total , y !acocea tiene ahora, por
supuesto, ms poder e influencia como
cabeza de Chrysler de los que tuvo en
ford. El caso de Steven jobs representa
probablemente una costumbre de degra-
dacin que no tuvo xito, pues se vio
complicada por el hecho de que Jobs era
cofundador de Apple y era dueno de una
considerable porcin de sus acciones. Ya
fuera por estas razones o debido a sus cua-
lidades personales, Jobs tuvo suficiente in-
fluencia con miembros Importantes de la
empresa como para llevarse contratados a
cinco personas daves de Apple. Su caso
Indica que la degradacin ceremonial de
personas con derechos de propiedad es
ms diftcil de lograr que la degradacin de
funcionarios designados o elegidos.
Las evidentes consecuencias de-
seadas de las costumbres de degradacin
son anular la posicin social y el poder
concomitante de aquellas personas que
son sometidas a la degradacin. En las
corporaciones y otras organizaciones mo-
dernas, estas costumbres se dan con re-
latlva poca frecuencia; usualmente se
servan para la destitucin de miembros de
posicin relativamente alta o de otro
modo influyentes. Sin embargo, con la
tual proliferacin de adquisiciones hostiles,
es posible que estas costumbres se sigan
con mayor frecuencia. De nuestros ejem-
plos es poslble detectar algunas conse-
.cuendas ocultas. Estas costumbres abren
el camino al reconocimiento pblico de
problemas y a su discusin detallada: los
lfmites de los grupos son defendidos me-
diante la redefinicin de qu individuos
pertenecen a los grupos y cules no: y se
reafirma la Importancia y el valor social del
papel Implicado. Por supuesto que la
secuencia prctica ms Importante es que
el lfder al que ya no se quiere se ve obli-
gado a dejar un cargo de poder.
Ritos y Costumbres de Realce
Hemos dado el nombre de y cos-
tumbres de realce a las actividades cere-
moniales que realzan la posicin personal
e identidad social de los miembros de la
organizacin. La ceremonia de inaugura-
cin de la presidencia de los Estados Uni-
dos es un conocido ejemplo de ritos y cos-
tumbres de realce. Entre otros ejemplos
tenemos las ceremonias de otorgamiento
del rango de caballero en Inglaterra. la de
premios Nobel a cientflkos y estadistas en
Suecia, y la de los Osear y Emmy que se
dan a los realizadores y actores de petr-
culas y televisin en los Estados Unidos.
Probablemente la Mary Kay
Cosmettcs Company proporciona el ejem-
plo ms conocido del uso empresarial de
los ritos y costumbres de realce. La pl-
tora de premios y ttulos que da esta em-
presa a sus miembros que han demostra-
do un desempeo sobresaliente tiene evi-
dentemente el propsito de realzar las
identidades de quienes los reciben. Du-
rante las elaboradas reuniones llamadas
seminarios Mary Kay, insignias de oro y
brillantes, estolas de piel y el uso de
Cadillacs rosados son entregados a las
vendedoras que cumplen con sus cuotas
de venta. Los premios son presentados
en un ambiente reminiscente de los con-
cursos de Miss Amrica; l as ceremonias
tienen lugar en un gran auditorio, en un
escenario frente a un pblico numeroso y
entusiasta, y las participantes llevan
glamorosos vestidos de noche.
la historia de la determ!nacln y
optimismo de Mary Kay que le permitie-
ron superar dificultades personales y fun-
dar su propia empresa constituye la base
Inicial de esta espectacular costumbre. El
prendedor en forma de abeja de la empre-
sa es un sfmbolo de la optimista creencia
de que con ayuda y aliento todos pueden
encontrar sus alas y volar. El Cadillac
sado es daramente un sfmbolo de eminen-
cia pues la misma Mary Kay conduce uno.
Abundan otros ejemplos empresa-
riales: el otorgamiento de estrellas de
bronce en Addlson-Wesley Publlshing, el
premio You Want it When? (Lo quieres
cundo?) en Versatec, las casacas especia-
les en Diamond lnternatlonal. etc. La ma-
yorfa de empresas otorgan algn tipo de
recompensa; sin embargo, pocas son
otorgadas tan ceremoniosamente como
los premios en los seminarios Mary Kay.
Todos los premios tienen por fin realizar
la consecuencia prctica de recompensar
comportamientos deseados de tal modo
que tales comportamientos se repitan y
sean emulados por otros empleados.
Estos ejemplos ilustran as mismo
una consecuencia expresiva oculta de los
ritos y costumbres de realce, una conse-
cuencia que es diametralmente opuesta a
la consecuencia de las ceremonias de de-
gradacin: Las costumbres de realce di-
funden buenas noticias de la organizacin.
Adems de dar reconocimiento pblico
a logros individuales que benefician a to-
dos los miembros, estas costumbres per-
miten que la organizacin asuma una par-
ticipacin del crdito de estos logros. Otra
consecuencia oculta de otros ejemplos co-
nocidos de ritos y costumbres de realce,
tales como el otorgamiento de ctedras
acadmicas o el ascenso de personas a
cargos en asociaciones en general, es la
afirmacin de la importancia que el des-
empeo de ese papel social tiene para la
organizacin.
1 A07011- 1.1
Ritos y Costumbres de Renovadn
Este tipo de ritos y costumbres compren-
de una variedad de actividades elaboradas
que tienen por fin fortalecer las estructu-
ras sociales y asf mejorar su funcionamien-
to. Como ejemplos tenemos la mayorfa
de actividades de desarrollo de la organi-
. zacin (OD); los programas de gerencia
por objetivos (MBO), rediseo de puestos
de trabajo, desarrollo de equipos, progra-
mas sobre calidad de vida en el trabajo,
cfrculos de calidad, etc. Estas actividades
tienden a refinar en vez de cambiar fun-
damentalmente los sistemas orgnicos; se
basan en una combinadn de valores hu-
manistas y dentfficos. Por ejemplo, el de-
sarrollo de equipos est justificado por la
creencia de que existe un vfnculo de vida
familiar dentro de los grupos de trabajo
que pueden ser usados en benefido de la
empresa. El dise'io de puestos de traba-
Jo est justificado por conclusiones cient-
ficas que demuestran que los sentimien-
tos de los trabajadores se ven afectados
por la naturaleza de su trabajo y por la
creencia que la ejecucin de cambios
constructivos en ese trabajo tendr por re-
sultado una mayor productividad.
La mayoa de programas OD usan
ciertos conjuntos estandarizados de tcni-
cas; estas tcnicas son costumbres en el
sentido de que se ha demostrado que po-
cas tienen efectos deseados prcticos. Los
esfuerzos en el desarrollo de equipos im-
plican por lo general una secuencia de ri-
tuales. El consultor comienza por entre-
vistar a los participantes con el fin de ge-
nerar temas de discusin. Estas entrevis-
tas son seguidas por discusiones de gru-
po en las que los participantes clasifican y
examinan problemas y luego tratan de en-
contrar y trabajar en soludones y de idear
pasos para ejecutarlas. Una Intervencin
ms extensa llamada Desarrollo de Orga-
nizacin de Rejilla tiene seis fases especr-
ficas. dura usualmente de tres a cinco
aos y se desarrolla alrededor de un arte-
facto llamado la rejilla gerencial, un esque-
ma bidimensional bastante simple que sir-
A0711J J. 14
ve para representar las prcticas de cada
gerente. Otros artefactos usados comn-
mente en las actividades OD son los cues-
tionarlos e Inventarios, los grficos org-
nicos y otros diagramas, pizarras y papel-
grafos, y sistemas de televisin de circui-
to cerrado. Los iniciados utilizan un ex-
tenso vocabulario de lenguaje especializa-
do, con palabras tales como retroalimen-
tacin. modalidad de
y confrontacin , para describir estas ac-
tividades.
Denominar a estas actividades OD
como costumbres de renovacin no sig-
nifica que se niegue que algunas veces tie-
nen importantes consecuencias prcticas.
Sin embargo. queremos decir que rara vez
modifican drsticamente las organizacio-
nes y que muchas de sus consecuencias
importantes son simblicas y expresivas.
Algunas de las posibles consecuencias
ocultas de tales costumbres de renovacin
son asegurar a los miembros que algo se
est haciendo para solucionar los proble-
mas, disfrazar la naturaleza de los proble-
mas reales, diferir el reconocimiento de los
problemas y enfocar la atencin en algu-
nos problemas y no prestar atencin a
otros. Adems, las costumbres de reno-
vacin por lo general refuerzan los siste-
mas de poder que constituyen la base de
los arreglos sociales renovados.
Ritos y Costumbres para la Disminucin de
Confflctos
Una variedad de caractesticas de la vida
de la organizacin -jerarqufas de autoridad
formal. estratificacin social, divisin del
trabajo, poder diferencial y recursos de los
grupos de edad, y todo tipo de otras di-
ferencias entre personas tienden a produ-
cir la penetracin de conflictos y un com-
portamiento agresivo. Algunos de los
conflictos producidos son tan penetrantes
que dan lugar a subculturas e incluso a
contraculturas. Debido a que esta dase de
conflicto y la concomitante agresin son
perturbadores y potencialmente dainos
para la vida social. la gente desarrolla cos-
tumbres para disminuir los conftlctos.
Las descripciones que hace A. R.
Radcliffe-Brown de las ceremonias de pa-
cificacin de los isleos de North
Andamen en su libro The Andamen
lslanders (Nueva York, Free Press, t 964)
proporcionan un vfvldo ejemplo. En es-
tas ceremonias, bailarines de las dos fac-
ciones litigantes se mezclaban al azar para
. formar dos grupos, cada uno de los cua-
les consistfa de aproximadamente un n-
mero Igual de bailarines de cada faccin.
Entonces, uno de los grupos daba rienda
suelta a sus sentimientos de agresin sa-
cudiendo violentamente a los miembros
de la otra parte. En respuesta, los miem-
bros del otro grupo mostraban total pasi-
vidad, sin expresar temor ni resentimien-
to. De esta manera se apaciguaba la c-
lera colectiva, se perdonaban las ofensas
y la paz era restaurada temporalmente.
Un ejemplo conocido de una cos-
tumbre que se ha desarrollado para dis-
minuir el confticto en las organizaciones
modernas de trabajo es la negociacin co-
lectiva. Esta costumbre comienza muchas
veces cuando el sindicato y la gerencia se
presentan mutuamente una larga y
diversificada lista de demandas y propues-
tas. Cada lado prepara estos artefactos ( 1)
para disfrazar su posicin real y para pre-
pararse a analizar los problemas causantes
de conflicto, y (l) para asegurar a los cons-
tituyentes y otros observadores que se
considerarn las quejas especficas. Las lis-
tas evocan tambin simblicamente el
mito de que estos ritos y costumbres im-
plican negociaciones entre iguales, tal
como lo hace el ambiente en el que se
realizan las negociaciones. Enterrados
entre la profusin de exigencias estn los
resultados reales que esperan ambos la-
dos. Los dos grupos de negociadores
pueden tener una buena idea de cmo
ser el acuerdo final , pero los miembros
del sindicato y muchos segmentos de la
gerencia no tienen ese conocimiento inter-
no. Con el fin de demostrar a los consti-
tuyentes que se ofrece resistencia a las de-
mandas "injustas , tienen lugar numerosas
peleas falsas convertidas en ritual; algu-
nas veces estas peleas se prolongan has-
ta altas horas de la noche, simbolizando la
dura resistencia que cada lado ofrece a las
demandas de los otros. En realidad, es-
tas peleas Implican considerable coopera-
cin informal. Por ejemplo, cuando las
partes se aproximan a un acuerdo tcito.
un representante del sindicato puede mos-
trarse abiertamente hostil , amenazar con
abandonar la reunin y comenzar a retirar-
se de la mesa de negociaciones. Los
miembros de la gerencia calmarn a esa
persona, hablarn de posibles compromi-
sos, sealarn las reas de problemas en
las que est comenzando a mostrarse co
operacin y, en general, tratarn en formas
retualistas de disminuir el enojo
rltualistamente generado del representante
sindical.
Otra costumbre comn para dismi-
nuir el confticto en las organizaciones mo-
dernas es el comit. Las organizaciones
forman comits mixtos de trabajadores y
gerencia, comits de accin afirmativa,
etc. Costumbres de uso difundido tales
como agendas, minutas y mociones pro-
porcionan formas aceptadas para el funcio-
namiento de estos comits. Los comits
no tienen que hacer cambios sustanciales
para la disminucin de confUcto pues su
misma existencia y sus actividades simbo-
lizan la disposicin de la organizacin para
hacer frente a Jos problemas y al descon-
tento. La simple celebracin de reuniones
con los gerentes locales ayud a un nue
vo gerente de la Divisin Chevrolet de la
General Motors a disminuir los temores y
hostilidades de los gerentes locales. En
formas similares, las actividades de los
mediadores en asuntos de inters pblico
de las universidades, los comits de tica
judicial de la American Bar Assodation, los
departamentos de asuntos de Jos consu
midores de las tiendas minoristas y las jun-
tas directivas de cuerpos docentes ayudan
a apaciguar a las partes hostiles.
Las costumbres que se usan para
la disminucin de conflictos comprenden
con frecuencia otros sfmbolos importantes.
Asr como la toma de acciones simboliza
la disposicin de las autoridades a solucio-
nar problemas. el fomento de la participa
All7UII - Pos . !.5
cin simboliza su disposicin a prestar
atencin a las quejas e Ideas de los parti-
cipantes. Los ambientes y procedimien-
tos usados simbolizan hasta dnde estn
dispuestas a ir las autoridades en el reco-
nocimiento de los reclamos de Jos parti-
cipantes. La asociacin de por sr pone a
los miembros simblicamente sobre una
base de igualdad. Muchas tcnicas tales
como la tormenta de ideas, los grupos no-
minales y el procedimiento delft han sido
desarrolladas para facilitar la participacin
de todos los miembros de un comit. La
mayorfa de las tcnicas utilizan algn m-
todo que asegura una participacin igual,
y las reuniones se realizan en ambientes
que tienen por fin simbolizar la igualdad.
Todos estos smbolos ayudan a los comi-
ts a realizar sus principales consecuencias
expresivas: minimizar y, por lo menos
temporalmente, suavizar las diferencias
causantes de conflicto. A un nivel prcti-
co, muchas veces en el proceso los comi-
ts concertan convenios y cooperacin.
Sin embargo, estas costumbres tie-
nen tambin una variedad de consecuen-
cias expresivas ocultas. Una de estas con-
secuencias es desviar la atencin de la so-
lucin de los problemas generadores del
conftlcto. Entre otras consecuencias estn
el conflicto y el restablecimientos de rela-
ciones sociales que han sido alteradas por
ste.
Ritos y Costumbres de Integracin
Conforme van creciendo las organizacio-
nes y otros sistemas sociales, se van dife-
renciando internamente en subgrupos. La
principal consecuencia expresiva de las
costumbres de integracin que se hace
evidente es el restablecimiento de los sen-
timientos compartidos que unen a los
subgrupos y los comprometen con el sis-
tema mayor aumentando su Interaccin.
Consecuentemente, tales ceremoniales
son muy incluyentes y pblicos. la mez-
cla de los participantes es especialmente
importante; sus efectos integradores de-
pendern del grado de xito que tenga
una determinada costumbre para lncorpo-
.A.OWI I PJ. 16 j
rar miembros de diversos subgrupos. La
mayora de organizaciones grandes (y to-
das las sociedades) tienen muchas costum-
bres de integracin.
Conforme crecen sus empresas,
los gerentes excepcionales parecen reco-
nocer la Importancia de las costumbres de
integracin. Una de las muchas lecciones
que aprendi Tom Watson de John H.
Patterson, el presidente por largo tiempo
de la National Cash Reglster Company, fue
el valor que tiene reunir en convenciones
al personal de ventas que se encuentra
distante. Tal como Thomas y Maria Belden
comentaron en su libro The Lengthenng
Shadow: The Life of Thomas J. Watson
(Little, Brown &. Company, t 962). Haba
convendones de todos los vendedores de
la empresa en la que tocaban bandas, vo-
laban banderas n los vientos borrascosos
de Ohio y se exhortaba a los hombres a
que trabajaran y amaran su trabajo, y a que
aprendieran cmo trabajar. Estas conven-
ciones no slo daban a los vendedores in-
formacin valiosa sobre ventas, sino que
unificaban a la vasta empresa, y la enla-
zaban en una familia con la fbrica que ser-
vfa como casa y los funcionarios como
centro de lealtad. La convendn de ven-
tas era ... la forma que tenia Patterson de
mantener la unidad conforme la NCR se
extendfa a lejanos rincones del pas, de
mantener un espfritu de empresa peque-
a junto con la organizadn y dividendos
de una empresa grande.
Despus de la Segunda Guerra
Mundial, cuando la lnternatlonai Business
Machlnes habfa crecido hasta convertirse
en una deformldad gris, Watson desarro-
ll costumbres de Integracin similares,
pero de mayor envergadura, con el fin de
unificar al personal de campo y de fbri-
ca. Se realizaron enormes convenciones
en una elaborada ciudad de tiendas de
campaa construida en un terreno de
treinta acres cerca a la planta IBM de
Endicott, Nueva York. Calles asfaltadas
corrran entre las tiendas que estaban ro-
deadas de terrazas plantadas de flores.
Las reuniones se celebraban en una carpa
de circo Barnum &. Bailey. Habfan muchos
eventos ceremoniales; la fotograffa de gru-
po, visitas a la fbrica, premios, cantos de
alabanza y la visita de huspedes distin-
guidos. Sin embargo, para 1950, lnduso
elevando Jos aleros de la carpa, ya no ha-
bfa espacio para el creciente personal de
la empresa. Desde entonces se hicieron
reuniones regionales pero se desvanecie-
ron el color e lnduslvldad de las reunio-
nes en Endlcott. Por supuesto que muchas
empresas tienen convendones anuales de
su personal de ventas; el contenido de ta-
les costumbres refleja la cultura de cada
empresa.
Las fiestas navideas y los paseos
campestres anuales son otros ejemplos co-
munes de costumbres de integracin que
tienen muchas organizaciones. Durante
estas reuniones, los gerentes y empleados
no gerenciales Interactan en ambientes y
actividades que disminuyen la distancia
social entre ellos. El comer, conversar y
beber juntos simbolizan valores comparti-
dos que favorecen la igualdad y la comu-
nidad. El uso de alcohol disminuye las In
hibidones, permitiendo interacciones me-
nos mesuradas que las usuales entre per-
sonas de posicin diferente. Los partici-
pantes pueden darse palmaditas, mostrar-
se efusivos, abrazarse, besarse y dar otras
muestras de afecto y aprobacin que rara
vez se usan en los ambientes regulares de
trabajo. En tales circunstancias, pueden
lograr un sentido de acercamiento tempo-
ral. En las fiestas navideas, se induyen
algunas costumbres y artefactos relaciona-
dos con la leyenda de Navidad, tales como
el rbol de Navidad. comidas y bebidas
tradicionales, y el intercambio de regalos.
muchas veces distribuidos por alguien ves-
tido de Santa Claus. En los paseos cam-
pestres anuales frecuentemente se desa-
rrollan juegos que se han convertido en ri-
tuales (tales como el juego de softball en-
tre diferentes unidades o grupos de traba-
jo) que representan conflictos en el am-
biente de trabajo.
Las reuniones sociales relacionadas
con el trabajo que sirven como ritos de In-
tegracin son quizs las que tienen menos
consecuencias prcticas que cualquier otro
conjunto de costumbres; se acercan ms
a ser ocasiones puramente culturales o ex-
presivas. Sin embargo. hasta en estos
eventos, frecuentemente se discuten cues-
tiones prcticas y se conducen otros ne-
gocios. Es as que, aunque las consecuen-
cias prcticas no son parte esencial de es-
tas costumbres, ocurren no obstante, ha-
ciendo que incluso las fiestas de la empre-
sa sean una mezcla de lo prctico y lo x ~
presivo.
Las reuniones anuales de los direc-
torios corporativos y de los consejos direc-
tivos de organizaciones no lucrativas pro-
porcionan otros ejemplos de los ritos y
costumbres de integracin. Estas reunio-
nes representan y preservan el mito de la
influencia eficaz de tales grupos de votan-
tes. La gerencia presenta Informes, se for-
mulan preguntas duras y embarazosas, las
que son respondidas ritualistamente, y se
hacen votaciones segn costumbres bien
establecidas. Sin embargo, la principal
consecuencia es expresiva: los miembros
de grupos potencialmente dispares se
unen para expresar su preocupacin por
la prosperidad y continuidad de las orga-
nizaciones implicadas. El anli sis de re-
uniones que hace Helen Schwartzman en
su artrculo The Meeting as a Neglected
Form In Organlz.atlonal Studies en Barry
M. Staw y L. L. Cummings. Editores,
Research in Organizational Studies, Vol. 8
(JAI Press. 1986) llega a la conclusin que
una reunin es un smbolo poderoso y
actual para una organizacin pues junta a
una variedad de individuos y grupos, y
denomina a la asamblea como 'accin or-
gnica' . De esta manera .. . constituye
y reconstituye la organizaCin a travs del
tiempo. Estas consecuencias expresivas
y simblicas pueden ocurrir aunque las re-
uniones produzcan o no declsiones impor-
tantes o tengan otros resultados prcticos.
Las reuniones anuales de asociaciones pro-
fesionales constituyen otro ejemplo de ri-
tos y costumbres Integradoras. Los miem-
bros presentan y escuchan exposiciones
de trabajo, reclutan candidatos y procuran
trabajo, y participan en otras muchas acti-
vidades prcticas. Su funcin expresiva e
>.07011- P ; ~ . i-
Integradora es evidente conforme los par
ticlpantes asisten a fiestas y celebraciones
de diversas agrupaciones, usualmente con
considerable consumo de alcohol y jovia-
lidad relativamente franca. En estas re
uniones, los miembros hacen frecuente
mente esfuerzos especiales por interactuar
con extraos e integrarlos al grupo. Sin
. embargo, estas poderosas costumbres no
promueven la integracin dentro de las or-
ganizaciones profesionaJes; ms bien jalan
a los miembros profesionales de las orga-
nizaciones empleadoras hacia la integra
cin dentro de una comunidad profesio-
nal cosmopolita.
Implicaciones Prcticas de los Ritos y
Costumbres
El objetivo de este anlisis es dar
un primer paso en el conocimiento y com
prensin de los ritos, costumbres y cere
monias como afloramientos de la cultura
de la organizacin. Los seis tipos que he
mos identificado son acontecimientos im-
portantes, difundidos y frecuentes en las
corporaciones y otras organizaciones. los
tipos que hemos descrito tienen por fin
ayudar a los gerentes y otros analistas a
pensar acerca de estos acontecimientos
familiares en formas nuevas, y llamar su
atencin a acontecimientos importantes
que de otra manera habrfan pasado des-
apercibidos. Al Igual que los tipos puros,
nuestros tipos no encajan perfectamente
con los casos observados, pero proporcio-
nan medidas prcticas contra las que los
acontecimientos observados pueden ser
comparados y evaluados. En particular,
algunos acontecimientos pueden ser una
mezcla de ms de un tipo de costumbres.
No pensamos que nuestra lista de tipos
sea exhaustiva; es simplemente un punto
de partida razonable para mayores refina-
mientos y adiciones.
Culturas Administrativas
Debido a que comunican y afirman cono-
cimientos compartidos, que se dan por
sentados, de la cultura de una organiza-
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cin, Jos seis tipos de costumbres y ritos
proporcionan asf mismo puntos de ingre-
so a las culturas administrativas y cambian-
tes de la organizacin. Al nivel ms bsi-
co, los gerentes deben aprender a evaluar
no slo las consecuencias tcnicas de sus
propias actividades y de las actividades de
aqullos que supervisan, sino tambin sus
posibles consecuencias expresivas por tra-
tarse de ritos y costumbres. Los gerentes
deben saber si el lado expresivo y cere-
monial de sus programas refuerza o debi
lita los valores y creencias culturales de-
seados actuales. Lamentablemente, debi
do a sus consecuencias tcnicas deseadas,
los ritos y costumbres orgnicos muchas
veces son disei'\ados y ejecutados por ex-
pertos tcnicos que desconocen su lado
expresivo. los gerentes que estn menos
involucrados con los detalles tcnicos pue-
den estar mejor capacitados para detectar
y evaluar los mensajes culturales que con-
llevan los programas de la empresa.
Usualmente es posible elegir y ejecutar al-
ternativas prcticas y culturalmente efica-
ces.
Adems, la investigacin ha de-
mostrado que actividades familiares tales
como capacitacin, reclutamiento y selec-
cin, y la evaluacin de programas pue-
den tener consecuencias de expresin que
son importantes que las tcnicas. Por
ejemplo, un estudio encontr que los efec-
tos tcnicos deseados de la capacitacin
administrativa (cambios de conocimientos
y desempeo) fueron mfnlmos en campa
racin con los efectos expresivos que re-
dujeron significativamente la ansiedad por
el cambio en la organizacin. En otro
ejemplo, un estudio de evaluacin de pro-
gramas fue causante no slo de la aclara-
cin de objetivos (una consecuencia tc-
nica deseada) sino tambin de la genera-
cin de nuevas negociaciones y compro-
misos entre las subculturas (un resultado
expresivo reducidor de conflictos). Los
gerentes que son insensibles a las valio
sas consecuencias expresivas de estos ri-
tos y costumbres podran descontinuarlos
por razones perdiendo as
inconcientemente sus beneficios expresi -
vos. Slo volvindose sensible a tales con-
secuencias expresivas de sus actividades
y programas los gerentes pueden evaluar
y manejar adecuadamente todos sus as-
pectos.
Debido a que los ritos y costum-
bres son actividades importantes en cual-
quier organizacin, Jos gerentes deben
tambin aprender y practicar habilidades
ceremoniales. Cierta aptitud para lo dra-
mtico y expresivo en el habla y la accin
son evidentes activos para dirigir los ritos
y costumbres de manera eficaz. Para
aquellos papeles gerenciales que tienen
muchas obligaciones ceremoniales, estas
habilidades deben estar probablemente
entre las calificaciones establecidas. Karl
Weick ha expresado este punto en
nos ms generales en su artfculo
Cognitlve Processes in Organlzations en
el Volumen 1 de Research in
Organlutions, editado por Barry M. Staw
(JAI Press, 1979): trabajo gerencial
puede ser considerado como mitos, sm-
bolos y etiquetas administrativos pues los
gerentes trafican con imgenes muy fre-
cuentemente; el papel que corresponde al
gerente puede ser el de evangelista ms
bien que el de contador.
Los gerentes deben comprender
as mismo que debido a que los ritos y
costumbres ayudan a mantener la continui-
dad de los sistemas culturales, tambin
pueden impedir la adaptabilidad orgnica.
Por consiguiente, los gerentes deben pres-
tar toda su atencin a los ritos y costm-
bres administrativos de la organizacin
con el fin de no disminuir o desviar los es-
fuerzos de cambio. Los ritos y costumbres
actuales pueden tener consecuencias no
deseadas e incluso perniciosas para el
cambio proyectado, y por tanto pueden
requerir ser modificados o sustituidos
como parte de los esfuerzos de cambio.
Es por ello que los gerentes deben apren-
der cmo medir las consecuencias, tanto
deseadas como no deseadas, de los ritos
y costumbres. Un gerente eficaz podr ha-
cer y utilizar tales evaluaciones para con-
tinuar, modificar o dar por terminadas las
actividades ceremoniales de la organiza-
cin.
Sin embargo, cabe hacer una ad-
vertencia: Debido a que en las socieda-
des humanas los ritos y costumbres sur-
gen tan frecuente y universalmente, pro-
bablemente los gerentes no puedan supri-
mirlos siempre que Jo deseen. Una me-
jor estrategia puede ser tratar de domes-
ticar tales costumbres -dar forma a la
prctica y manejar su ocurrencia de tal
modo que sus consecuencias conservado-
ras puedan ser minimizadas.
Los gerentes que desean cultivar
el cambio deben pensar creativamente con
el fin de modificar la existencia de los ri-
tos y costumbres o inventar otros nuevos
para expresar Ideas y valores nuevos. En
el proceso, necesitarn encontrar formas
para nuevos desarrollos basados en Jos an-
tiguos, pues es poco probable que algu-
na organizacin quiera una modifkacln
total de su cultura. Los gerentes encon-
trarn menos resistencia si comprenden y
aprecian la cultura de su organizacin an-
tes de intentar cambiarla, y luego utilizan
esa comprensin y aprecio para afirmar y
reforzar la direccin del cambio deseado.
Es posible expresar nuevas creencias y va-
lores agregando nuevas formas o cam-
biando las que se usan en los ritos y cos-
tumbres populares existentes: algunos de
los significados transmitidos por los ritos
y costumbres actuales podrran ser modifi -
cados cambiando simplemente uno o dos
elementos, tales como el ambiente y Jos
actores. Por ejemplo, el significado cul-
tural de un comit interno de apelaciones
podrta ser cambiado trasladando las deli -
beraciones de la oficina del gerente gene-
ral a algn lugar en la planta baja, o ha-
ciendo participar a companeros de traba-
jo asf como a miembros de la gerencia en
esas deliberaciones. De Igual manera, los
significados culturales de las costumbres y
ritos de cambio podrfan modificarse incor-
porando ancdotas antes olvidadas acer-
ca de la organizacin y sus primeros h-
roes que reflejan creendas y valores de-
seados.
Conforme los gerentes comienzan
a evaluar sus actividades y costumbres,
encontrarAn que algunas de ellas son in-
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efkaces como formas culturales. FaltarAn
los valores culturales deseados o estarn
sometidos a compromisos en el grado en
que no transmiten mensajes compatibles
con la cultura deseada. En tales casos, los
gerentes debern decidir s crean ritos y
costumbres nuevos y ms vigorosos o si
tratan de revivir los antiguos y gastados.
Es posible agregar nuevas formas cultura-
les para vigorizar las antiguas costumbres,
pero los gerentes pueden encontrar que
es ms eficaz su reemplazo gradual. De-
ben evitar sustituciones inmediatas y mo-
dificaciones drsticas; incluso las gastadas
ceremonias pueden contener sentimientos
residuales, y la gerencia puede despertar
resentimientos si las elimina sin mostrar
sensibilidad alguna. Por ejemplo, el nue-
vo presidente de un banco que habra In-
tentado revigorizar una cena formal de la
empresa como un rito significativo de in-
tegracin pens que no haba tenido xi-
to. En vez de recomendar que
descontine la ceremonia de la cena, un
asesor sugiri que tratara de instituir un
paseo campestre u otro evento social in-
formal, as como otras actividades que
ayudaran a la gente a perder su sensibili-
dad a las diferencias de posicin. Si el pa-
seo campestre se vuelve popular y funcio-
na mejor como costumbre de integracin,
puede tratar de nuevo de modificar gra-
dualmente la cena, o qulz.s dejar que
vaya muriendo retirndole gradualmente
el apoyo financiero.
Las formas culturales necesarias
para modificar los ritos y costumbres al-
gunas veces ya existen en las subculturas
de la organizacin. SI esos elementos
pueden ser Incorporados, las costumbres
modificadas pueden ser ms aceptables
para los miembros de la organizacin que
las que son totalmente nuevas. Tal como
sugerimos al gerente de banco, los geren-
tes tambin pueden inventar y establecer
nuevas costumbres que expresen valores
consonantes con la direccin del cambio
deseado. SI los nuevos ritos y costumbres
tienen xito, los antiguos que expresan
antiguos valores pueden perder su atrac-
tivo y languidecer. Los ritos y costumbres
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de cambio y realce son buenos como pun-
tos de partida; las costumbres y ritos de
Integracin y disminucin de conflicto de-
ben ser tiles para hacer frente a conflic-
tos que emergen durante el cambio. Los
ritos y costumbres de degradacin son
problemAtlcos pues provocan resentimien-
to y hacen que la gente se sienta insegu-
ra, pero pueden ser necesarios en aque-
llos casos que requieren de un cambio
drstico. Los ritos y costumbre de reno-
vacin son peligrosos; se deben usar slo
para efectuar un cambio cultural de poca
Importancia y deben evitarse cuando se
desea un cambio importante.
Posibles Nuevos Ritos y Costumbres
Existen muchos vados en nuestra tipologa
a la espera de ser llenados por otros ob-
servadores. Por ejemplo, se requiere con
urgencia un nuevo ttpo de rito para poner
en movimiento los procesos Importantes
de cambio. Un cambio importante requie-
re el invento y establecimiento de nuevos
patrones de comportamiento -nuevos pa-
peles que deben ser ideados, aceptados,
aprendidos y desempeados. Las
interacciones sociales requeridas para in-
ventar y establecer nuevos papeles po-
drfan denominarse ritos de creacin -ri-
tos para establecer guiones de
miento e Incorporarlos al orden social vi-
gente. Una vez establecidos, los indivi-
duos podrfan ser resoclalizados para des-
empenar los nuevos papeles mediante ri-
tos especiales de cambio, y recompensa-
dos cuando se desempeftan bien en esos
papeles mediante ritos de realce.
los rttos y costumbres de creacin
tienen mayor probabilidad de xito si se
ejecutan primero en escala. Li-
mitando la participacin se facilitar la
eleccin de participantes cuyas creencias
y valores estn en lfnea con los cambios
Implicados. Adems, los cambios desea-
dos pueden ser tratados como proyecto
piloto; si no llenan las expectativas, pue-
den ser desmantelados con menos gastos,
confusin e interrupcin.
Otras reas en las que las organi-
zaciones podrfan beneficiarse de los ritos
y costumbres apropiados comprenden la
eliminacin de algn papel sin degradar a
sus actores y la Introduccin de tecnolo-
gra (por ejemplo, la robtica) que se en-
carga de las tareas de algn empleado.
Qul.z.As tales ritos y costumbres ya han sido
inventados. Los gerentes intuitivos reco-
nocen con frecuencia la necesidad de ce-
remonias; si no lo hacen, muchas veces los
trabajadores inventan una ceremonia por
sf solos. La gente siempre se las ha arre-
glado para desarrollar y celebrar conoci-
mientos compartidos: los gerentes saga-
ces la ayudarn a hacerlo.
Bibliografa Seleccionada
Los lectores que estn interesados en ms an
lisis profundos de costumbres, ritos y ceremo-
niales en el lugar de trabajo pueden encontrar-
los descritos detalladamente en Harrison M.
Trice, Rites and Ceremonlals In Organlzatlonal
Cultures en Research in the Sociology of
Organlzatlons, Vol. 4, editado por Sam
Bachrach (}Al Press. t 985); en Harrlson M. Trice
y Janlce M. Beyer, Studylng Organlzational
Cultures through Rites and Ceremonials
(Academy oF Management Review, octubre de
1984) y en Harrison M. Trice,James Belasc.o y
Joseph Alutto, The Role of Ceremonials in
Organizational Behavior (Industrial and Ldbor
Relatlons Rl!view, octubre de 1969).
Vase una exposlclon de los mellizos
hacer y decir de las acciones humanas en
el artfculo de Edmund R. Leach Ritual en
lnternatlonal E.ncyclopedia of the Social
Sdent:a, Vol. 13 (Free Press. 1968}. Vase una
exposicin definitiva sobre las consecuencias
manlftestas y latentes en Robert K. Merton,
IThe Unlntended Consequences of Purposlve
Soclal Action (American Sodological v e w ,
dldembre de 1936}. Se puede encontrar un
relato fascinantes de las costumbres, ritos y ce-
remoniales en una organizacin japonesa en el
artculo de Thomas P. Rohlen eSpiritual
Education In a Japanese Bank (American
Anthropologist, octubre de t 974} y en su li-
bro For Harmony and Strensth: A japanese
White Collar Organiz.:ttion in Anthropologica/
Perspect/ve (University of California Press,
t 974}. En la escena norteamericana, se rece-
mienda enf.itlcamente las siguientes obras:
Stanley G. Harris y Robert l. Sutton, functions
of Parting Ceremonies in Dying Organlzations
(AG:ldemy of Management joumal, marzo de
1986) y Albert A. Blum, Collectlve Bargaining:
Ritual or Reality {Harvard Business Review,
noviembre-diciembre de 1961 ) . los relatos de
acontecimientos en lnternational Business
Machines y las citas usadas provienen de
Thomas Graham Belden y Maria Robins Belden,
The Lengthening Shadow: The Ufe of Thomas
f. Wc1tson (Little, Brown &. Company, 1962).
Vase un buen ejemplo de un paseo campes-
tre de una empresa como costumbre de Inte-
gracin en R. Richard Rlttl y G. Ray Funl<hauser,
The Ropes to Skip and the Ropes to Know:
Studies in Organizational Behavlor (Grid,
1977); vase una estupenda descripcin de un
rito de degradacin en N. W. Blggart, The
CreativeDestructive Process of Organlzation
Change: The Case of the Post Offlce
(Administrative Sdence Quarterly, setiembre
de 1977); y un enfoque aplicado al papel que
desempean las costumbres y ritos en las cul-
turas cambiantes en Harrison M. Trice y Janice
M. Beyer, Using Six Organlzatonal Rites to
Change Culture In Ralph H. Kilmann, Mary J.
Saxton y Roy Serpa (Editores), Ganing Control
of the Corporate Culture (Jossey Bass, 1985).
Se puede encontrar una aplicacin muy real a
la vida de trabajo rutinaria en el estudio de la
reunin ubicua realizado por Helen
Schwartzman, The Meeting as a Neglected
Form In Organizational St udies en Barry M.
Staw y L. L. Cummings (Editores). Resec1rch in
Organizational Behavior, Vol. 8 (JAI Press
1986). finalmente, debido a que estas formas
culturales conllevan significados, cabe hacer
una referencia a la naturaleza de las ideologras
del comportamiento orgnico. Se puede en
contrar una referencia de esta fndole en Janice
M. Beyer. ldeologles, Values. and Decision
Making in Organizations in Paul C. Nystrom
y Wllllam H. Starbuck (Editores), Hc1ndbook of
Organ/z.atlonal Design, Vol 2 (Oxford Unversity
Press, 1981}.