Estrutura de Plano de Negcios

Nome: Eduardo Marques de Arajo Nome: Erick Biazzutto

RA: 30056179 RA: 30055241

Estrutura de um plano de negcios O plano de negcios composto por vrias sees que se relacionam e permitem um entendimento global do negcio. Elas so organizadas de forma a manter uma seqncia lgica que permita a qualquer leitor do plano de negcios entender como funciona o empreendimento e o que se planeja. O plano completo usualmente visto como uma coleo de sub-planos, incluindo "Plano financeiro", "Plano de marketing", "Plano de produo", e "Plano de recursos humanos". Desse modo o leitor tambm espera compreender seus produtos e servios, seu mercado, sua situao financeira, sua estratgia de marketing, e demais recursos. As sees propostas, descritas sucintamente abaixo, seguem o padro que se capta, aproximadamente, do formato recomendado por empresas, financiadores, livros, e exemplos de caso. Dependendo do pblico alvo do plano de negcios, estruturas distintas das aqui propostas tero, provavelmente, de ser apresentadas.

Capa e sumrio A capa do plano de negcios (ou pgina home no caso de hipertexto) fornece a primeira impresso e pode determinar o grau de ateno que o leitor proporcionar inicialmente para o documento. Todavia planos de negcios so requeridos, com freqncia, em meio digital, para serem formatados em contexto anlogo ao de uma revista, onde cada plano equivaleria a um artigo. Neste caso no faz sentido o uso de uma "capa do documento", de modo que a preocupao maior deve ser com relao ao ttulo apresentado. O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios no caso impresso tambm a pgina respectiva onde se encontra.

Sumrio executivo O sumrio executivo a principal seo do plano de negcios. Atravs do sumrio executivo que o leitor decidir se continua ou no a ler o plano de negcios. No obstante a sua importncia, este no dever conter mais de 500 palavras, sensivelmente 1 a 2 pginas, pelo que dever ser uma radiografia do negcio. Funo: explica o modelo de negcios bsico, fornece uma explanao dos fundamentos e justificativas gerais para a estratgia que se tem em vista. Recomendaes: deve ser escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e conter uma sntese das principais informaes que constam no texto

do plano de negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico alvo do plano de negcios e explicitar qual o objetivo do plano de negcios em relao ao leitor (ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O sumrio executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser feita. O sumrio executivo dever focar os seguintes aspectos:

Breve descrio da empresa - referir o nome, o que vende e a quem; Como surgiu a idia de criar a empresa - contextualizar a o surgimento da idia, se de uma necessidade de mercado apercebida, se decorrente de alteraes legislativas, etc.; Apresentao do conceito de negcio - referir que produtos ou servios sero vendidos, a que clientes e mercados e com que vantagens competitivas; Definio da proposta de valor - qual o valor que o produto ou servio ir acrescentar ao cliente.

Um resumo executivo: - S deve ser composto depois de se ter escrito o corpo do relatrio; - Transmite ao leitor o essencial contedo do documento original; - Antecipa os pontos principais do documento, permitindo ao leitor construir um quadro mental para organizar e compreender a informao detalhada na parte principal do relatrio; - Ajuda o leitor a fixar os resultados chaves e as recomendaes que esto no documento. Antes de compor o resumo/sumrio o relator deve: - Determinar que contedo, estrutura e extenso ele deve ter; - Realar os pontos chaves, e especificar o objetivo e o tema central do relatrio; - Determinar quais so as idias chaves; - Agrupar idias de forma lgica, e preparar uma pgina de ponto do resumo; - Determinar se o uso de subttulos, bullets, negrito seletivo, ou algum outro tipo de estrutura organizacional, ajuda a uma melhor leitura do resumo; - Escrever o resumo nas suas prprias palavras, usando um estilo profissional.

Um resumo executivo na sua natureza, similar a outros resumos no seu objetivo principal, o qual consiste em fornecer uma verso condensada do contedo de um relatrio longo. Contudo, um resumo executivo, diferencia-se pelo fato de ser escrito para algum que muito provavelmente no tem tempo para ler todo o original. Se por um lado o enorme aumento de quantidade, de informao disponvel sobre muitos tpicos tem gerado relatrios cada vez mais extensos e densos, infelizmente, no se tem verificado uma evoluo correspondente na quantidade de tempo disponvel dos executivos/decises para ler esses extensos relatrios. Assim de um modo geral, procura-se responder a esse problema com um resumo executivo, o qual: - Tem uma extenso inferior a 10% da do documento original; - Tem entre 1 a 10 pginas de extenso; - auto-corrigido, podendo ser publicado como documento independente; - rigoroso; Este ltimo aspecto muito importante, pois muitas decises podero ser tomadas com base no resumo por pessoas que no leram o original. Em muitos casos, o resumo executivo faz tambm recomendaes. Os elementos que se referem a seguir constituiro, no todo ou em parte, o resumo executivo: - Propsito mbito do documento; - Mtodos utilizados na execuo dos trabalhos; - Resultados obtidos; - Concluses; - Recomendaes; - Outra informao de suporte. Os elementos que o relator possui incluem no seu resumo executivo, assim como a sua extenso , depende normalmente do objetivo, da natureza e do destinatrio do documento.

Planejamento Estratgico do Negcio A seco de planejamento estratgico onde so definidos os rumos do empreendimento, sua situao atual, suas metas e objetivos de negcio, uma anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), bem como a descrio da viso e misso do empreendimento. a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes do empreendimento.

Descrio da Empresa / Empreendimento Nesta seo deve-se descrever o empreendimento, seu histrico, estrutura organizacional, localizao, contactos, parcerias, servios terceirizados, etc. Em caso de empresa j constituda, descrever tambm seu crescimento/faturamento dos ltimos anos, sua razo social, e impostos.

Produtos e Servios Descrever quais so os produtos e servios, como so produzidos, ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ou patente de algum produto etc.

Anlise de Mercado Deve-se mostrar que se conhece muito bem o mercado consumidor do produto/servio (atravs de pesquisas de mercado): como esto segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a participao de mercado do empreendimento e a dos principais concorrentes, os riscos do negcio etc. A anlise do mercado envolve pelo menos trs dimenses: o mercado consumidor atual e potencial, os fornecedores e os concorrentes atuais e potenciais. Esta anlise pressupe, assim, uma anlise da procura e da oferta. Com os resultados obtidos, opte por apresentar dados estatsticos que funcionem como indicadores para a viabilidade do nosso negcio, de acordo com a atuao do mercado. importante: conhecer o cliente (pblico alvo); definir o mbito geogrfico de atuao da empresa; identificar os concorrentes; enunciar os pontos fracos e vantagens em relao a eles; estabelecer os fornecedores para dar resposta a todas as necessidades do negcio; delinear a estratgia de marketing.

Plano de Marketing O Plano de marketing apresenta como voc pretende vender seu produto/servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e

publicidade. Destaca ainda a necessidade da interao com os clientes buscando destas respostas para melhoria contnua. Plano Financeiro A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas de seu empreendimento e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propsito), de sucesso do negcio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balano, ponto de equilbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc.

Plano de Investimento Se concluirmos que o nosso negcio tem espao e aceitao no mercado, vamos calcular o investimento necessrio sua concretizao. Nesta altura iremos explicitar que tipos de necessidades so importantes e prioritrias para programar o nosso projeto para saber qual o investimento que ter de ser realizado. Por exemplo: Instalaes - a escolha das instalaes muito importante porque elas sero a "cara" da empresa/marca. Para alm do aspecto esttico, existem trs questes prticas fulcrais: o valor do investimento, a funcionalidade, a localizao. Equipamento - mais um investimento sem o qual no se pode passar. A anlise dever ponderar o custo e produtividade dos equipamentos, assim como a durao e a forma de disponibiliz-los (aquisio ou leasing). Seleo e Recrutamento de pessoal - do trabalho da equipa depende o sucesso do projeto. Por isso, fundamental apostar numa equipa competente, com a experincia necessria e com o perfil adequado. Alm disso, o investimento dever ainda contemplar formao dos colaboradores. Consultoria e servios de apoio - outro tipo de recrutamento de pessoal. Existem competncias necessrias para a implementao do projeto que podero no existir na empresa, o que implicar o recurso no exterior a especialistas dessas reas como: consultores, advogados, contabilistas, etc. Outras despesas - so despesas relacionadas com a prpria constituio da empresa, com os estudos de mercado elaborados, etc. Depois de ter somado todas as despesas, saberemos qual ser o capital a investir e se vale a pena ou no em concretiz-lo.

Plano de Explorao Nesta parte do Plano de Negcio, o empreendedor tem de analisar com rigor os proveitos e os custos. Ou seja, saber como vai ser produzido o seu produto/servio, quanto vai gastar e que rendimento ir obter. O plano de explorao permite-lhe conhecer o processo produtivo e os custos que a ele esto relacionados. Assim, ter de analisar em nvel dos: Proveitos (com as vendas do produto/servio) e dos custos (fixos e variveis)

Fontes de Financiamento Para saber como vamos financiar o nosso projeto, efetuaremos primeiramente um levantamento de todos os meios de financiamento existentes, desde crditos bancrios, leasings, capital de risco, etc. importante conhecer cada uma das modalidades de financiamento para saber o clculo da rentabilidade do nosso negcio, pois parte das receitas tm como destino remunerar os capitais alheios. A elaborao de um plano de negcios bem estruturado e capaz de transmitir o potencial da empresa um passo para conseguir boas condies de financiamento do capital.

Plano de Tesouraria Definido o modo de financiamento, avanaremos para o clculo dos fluxos financeiros que a empresa ir ter. Este clculo fundamental porque os investidores dependem dos fluxos para obterem o investimento realizado. Neste mapa de tesouraria provisrio tem de se estabelecer o "ciclo de tesouraria" do negcio que depende de trs variveis e que compem o fluxo de tesouraria: Prazo mdio de recebimentos, Prazo mdio de pagamentos, Stock mdio. O "ciclo de tesouraria" ser favorvel se o prazo de recebimentos for curto, o prazo para os pagamentos for alargado e o stock mdio for de poucos dias. Rentabilidade do Projeto Finalmente, deveremos calcular a rentabilidade do nosso negcio, utilizando um dos seguintes mtodos: TIR (Taxa Interna de Rentabilidade)se a taxa de rentabilidade do projeto for maior do que a TIR, ento ter um VAL positivo e ser aconselhvel avanar com o negcio;VAL (Valor Atualizado Lquido)se o VAL for positivo, o empreendedor, est no caminho certo, pois j ter mais capital do que antes do nascimento do projeto; se for negativo deve

ser rejeitado;Pay-Back Perodo, indica ao investidor o tempo necessrio para ter de novo o investimento que fez. Concludo o Plano de Negcios, a primeira etapa est concluda, saliente-se, porm que este no evita riscos, mas ajuda a preveni-los e a optar pelo caminho mais seguro, tendo sempre a possibilidade de fazer as correes que forem necessrias.

Como manter atual um Plano de Negcios? Tal como no mundo real, tambm no mundo de negcios tudo se transforma e evolui, sendo que geralmente o primeiro a mudar o mercado onde o negcio est inserido. Se no se acompanhar estas evolues e possveis mudanas a empresa pode enfrentar graves problemas. Para lidar com estas situaes mais problemticas, o plano que define o negcio deve estar preparado para suport-las, devendo para tal ser regularmente revisto e atualizado. Uma das solues para manter o PN atualizado consiste em monitorizlo constantemente. Para este mtodo funcionar necessrio identificar as mtricas que definam eficazmente a desempenho do negcio. Depois de se encontrarem estes parmetros de medio, como relatrios de inventrios, ou de vendas, possvel acompanh-los para identificar anomalias (positivas, ou negativas) e desta forma, corrigir problemas, ou capitalizar as oportunidades que possam surgir. Muitas empresas limitam-se a atualizar o seu PN anualmente. No mercado atual verifica-se que esta periodicidade insuficiente, pelo que se torna corrente a prtica de transformar os planos de negcios em planos biolgicos. Desta forma, o PN no apenas um documento que fica esttico numa prateleira durante 12 meses, mas que atualizado quando surgem novas condies de mercado, ou quando ocorrem oportunidades estratgicas inesperadas.

Erros que se podem evitar graas a um Plano de Negcios Desde que o empreendedor comece a anotar o turbilho de idias que surgem na sua mente, torna-se mais fcil explicar e ilustrar os conceitos que vo desde os pilares at aos pormenores do negcio. Ao mesmo tempo em que mais fcil encontrar erros de raciocnio e de previso, fica mais acessvel correo dos seguintes problemas:

Sistemas de gesto mal concebidos; Pouca viso da envolvente;

M anlise da concorrncia; Plano financeiro inadequado; No existncia de um plano estratgico.

Concluso
Com base no tema abordado podemos concluir que existem vrios pblicos para um Plano de Negcio. Cada um deles com suas intenes e caractersticas prprias, inclusive o prprio empreendedor. Portanto, no basta apenas estrutur-lo adequadamente, mas acima de tudo importante saber vend-lo ou apresent-lo. Sem isso fica difcil tir-lo do papel e coloc-lo em prtica.