La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas de obtener rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores.

La competitividad depende de la relacin entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. El concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a un pas. Por ejemplo, una empresa ser muy competitiva si es capaz de obtener una rentabilidad elevada debido a que utiliza tcnicas de produccin mas eficientes que las de sus competidores, que le permiten obtener ya sea mas cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener costos de produccin menores por unidad de producto.

Definicin de Competitividad Internacional

Esta definicin se refiere al anlisis de la competitividad econmica internacional de un pas o regin econmica. Anlogamente al concepto de competitividad aplicado a una empresa, la competitividad de un pas se refiere a su capacidad de vender productos o servicios en el mercado internacional, en relacin a los otros competidores en el mercado. La competitividad de un pas estara determinada por la suma de la competitividad de las firmas de ese pas. Los conceptos de ventajas comparativas y ventajas competitivas mencionados arriba tambin se aplican al caso de un pas. El estudio de los factores que determinan la competitividad nacional es importante debido a que el estado puede influir en la misma mediante su poltica econmica . _________________________ Bsicamente existen tres enfoques para en anlisis de la competitividad: el enfoque tradicional, el enfoque estructural y nuevos enfoques.

Enfoque Tradicional
El enfoque tradicional de la competitividad se baja en los costos laborales y el tipo de cambio. Estos dos factores determinaran los precios de los productos de un pas en el mercado internacional, en relacin a los precios de los productos de pases extranjeros. Este enfoque lleva a otorgarle importancia a las devaluaciones y a orientar la poltica econmica en la reduccin de costos. Este enfoque tendra mayor validez en mercados de productos con alta elasticidad precio.

Enfoque Estructural
Considera a la tecnologa como endgena y crucial para determinar las ventajas comparativas dinmicas. Se desprende de este enfoque que se deben concentrar esfuerzos en el aumento de la productividad y la incorporacin y desarrollo de tecnologa, lo que no siempre se logra mediante la disminucin de costos o las devaluaciones.

Otros conceptos
Otros conceptos se basan en las condiciones que existen en la economa. Es decir, una nacin ser mas competitiva si su entorno incentiva a lograr una mayor creacin de valor, por ejemplo, mediante innovaciones.

Competitividad versus Competencia

El bienestar de una nacin no depende exclusivamente de su competitividad internacional, mas bien de la productividad de sus empresas en los sectores transables y no transables (entre otros factores). Por lo que una poltica econmica que se focalice en el concepto de competitividad internacional puede ser errnea si descuida otros factores. Las naciones estn en una relacin de cooperacin mas que de competencia.

Ventajas Comparativas y Ventajas Competitivas

Las ventajas son los elementos que permiten tener mayor productividad en relacin a los competidores. Las ventajas se pueden clasificar en ventajas comparativas y ventajas competitivas. Las ventajas comparativas surgen de la posibilidad de obtener con menores costos ciertos insumos, como recursos naturales, mano de obra o energa. Las ventajas competitivas se basan en la tecnologa de produccin, en los conocimientos y capacidades humanas. Las ventajas competitivas se crean mediante la inversin en recursos humanos y tecnologa, y en la eleccin de tecnologas, mercados y productos. Factores de la estrategia competitiva

Presentacin Las estrategias competitivas son una parte fundamental en el buen desempeo de una empresa, ya que los mercados son cada vez ms competitivos y exigentes. De vez en cuando surgen nuevas ideas o nuevos conceptos en el campo de la administracin y las estrategias competitivas no escapan a estos cambios. Las empresas

en todo el mundo han encontrado que la velocidad a la que la competencia crece y la que el mundo cambia es cada vez mayor, al concienciarse esta situacin les permitir embarcarse en programas e iniciativas que les produzcan resultados y mejoramiento, y las estrategias competitivas son parte de este enfoque que estn adoptando las empresas para poder sobrevivir a los cambios que se producen su medio. Las estrategias competitivas pueden tomarse como un enfoque sistemtico hacia una responsabilidad mayor y cada vez ms importante de la estrategia general de la empresa, es decir, relaciona a la empresa con su entorno estableciendo su posicin, de tal manera que garantice su xito continuo y la proteja de las sorpresas. Esto as, porque la competencia esta en el centro del xito o del fracaso de la empresa. Entonces, podemos decir que la competencia determina las caractersticas de las actividades de una empresa y que la implementacin o no de una estrategia competitiva puede determinar el nivel de competitividad y desempeo en el mercado.
Estrategia Empresarial A QU SE LLAMA ESTRATEGIA? Los orgenes de la palabra Estrategia se remontan a Grecia (la antigua Hlade), varios siglos antes de nuestra era. En aquella poca en la mayora de la Ciudades Estados (la Polis Griega), exista la figura del strategos. Este vena a ser una especie

La estrategia competitiva de Michael Porter

Introduccin Las fuerzas competitivas bsicas Las estrategias competitivas genricas La cadena de valor

Introduccin
Michael Porter, a travs de sus libros, proporcion los instrumentos analticos necesarios para llevar a cabo la planeacin estratgica de las organizaciones y que bsicamente comprende tres conceptos fundamentales.

El primer concepto fundamental tena que ver con el atractivo relativo de las diversas industrias (sectores) desde el punto de vista de sus beneficios a largo plazo. Porter plantea que las empresas diferan en funcin de cinco fuerzas competitivas bsicas, y la comprensin de estas fuerzas era fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva. Porter plantea que mientras que la mejor estrategia para cualquier empresa dependa de sus circunstancias particulares, en general una empresa slo poda ocupar tres posiciones para poder abordar con xito las cinco fuerzas competitivas, conseguir aumentar la rentabilidad de sus accionistas y mejorar su competitividad a largo plazo. Finalmente, Porter plantea que todo el anlisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas tena que realizarse no a nivel global de toda la compaa sino a nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de disear, producir, realizar el mercadeo, la entrega o el apoyo de su producto. En pocas palabras, se podra decir que cada empresa tiene una cadena de actividades que aportan un valor a sus clientes, y que es slo mediante el anlisis minucioso y profundo de esta cadena que una compaa podr encontrar fuentes de las ventajas competitivas sostenibles.

Las fuerzas competitivas bsicas

La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria determinada es encontrar una posicin en la industria desde la cual la compaa pueda defenderse a s misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son:
1. 2. 3. 4. 5.

La amenaza de entrada de nuevas empresas La amenaza de productos o servicios sustitutos El poder negociador de los compradores El poder negociador de los proveedores

La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector Luego de analizar el sector industrial, deber determinar los factores crticos de xito para competir en esa industria.

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas

La primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria. Obviamente, cuando ms difcil es entrar, menor es la competencia y mayor es la probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Michael Porter identifica siete barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.

Economas de escala. En algunos sectores industriales, las grandes compaas tienen ventaja puesto que el costo unitario de producir un producto o de dirigir una operacin disminuye a medida que aumenta el volumen de produccin. Por lo tanto, una nueva empresa que entra en el sector debe gastar grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala o bien debe aceptar sufrir una desventaja en sus costos en funcin de su menor tamao. Las economas de escala en produccin, investigacin, marketing y servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el sector de la industria informtica. Diferenciacin de producto. Las empresas establecidas tienen

marcas y se han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Una empresa que se introduzca por primera vez en el sector tendr que gastar grandes sumas de dinero para superar, por ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su base de clientes

Necesidades de capital Cuando mayores son los recursos necesarios para poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector. Esto es particularmente cierto si la inversin inicial es arriesgada o irrecuperable, como es el caso de la inversin en investigacin y desarrollo o en publicidad. Por ejemplo, el costo y riesgo asociados al inicio de una compaa de productos farmacuticos ser muy superior al costo y riesgo asociados al inicio de una pequea empresa de consultora. Los costos vinculados a los cambios, Se podra crear una barrera para entrar en un determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costos derivados de cambiar de proveedor. Por ejemplo, en soluciones intravenosas (IV) y en equipos mdicos, los procedimientos para suministrar las soluciones a los distintos pacientes difieren segn los distintos productos competitivos y los sistemas de suspensin de las botellas de soluciones intravenosas no siempre son compatibles. En este caso el cambio de proveedores deber afrontar y superar la resistencia de las enfermeras responsables de la administracin de los tratamientos y requerir nuevas inversiones en las instalaciones. Acceso a los canales de distribucin. Cualquiera que lance un nuevo canal de TV por cable tendr que luchar para conseguir la atencin de la audiencia. Advierta, por ejemplo, la extensa y costosa publicidad que realizan los nuevos canales de televisin para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que ha realizado la instalacin su conexin con el Canal de Historia, el Canal de Novelas o con las nuevas ofertas similares que van apareciendo en el mercado. Los fabricantes de nuevos productos alimenticios tienen un problema similar puesto que tienen que luchar por conseguir un buen posicionamiento en los estantes de los supermercados. Desventajas de los costos independientemente del tamao de la empresa. Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones, incluida la propiedad de la tecnologa, el know-how del producto, el acceso favorable a las

materias primas, la ubicacin favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de la fuerza laboral, etc.

Poltica del gobierno. El gobierno puede limitar o impedir la entrada en determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias primas como el carbn o a terrenos pblicos, o bien con otro tipo de regulaciones. Entre los sectores industriales regulados estn el transporte por carretera, por tren y areo.

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos

La segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro. Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maz. Los sustitutos se convierten en amenaza especialmente cuando no slo ofrecen una alternativa al comprador, sino que adems mejoran considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestin. Por ejemplo, los sistemas de alarma electrnicos tuvieron un impacto negativo en las empresas especializadas en guardas de seguridad puesto que ofrecan una proteccin equivalente con unos costos sustancialmente inferiores

3. El poder negociador de los compradores

No todos los compradores son iguales. Los compradores tienen mucho poder cuando hacen lo siguiente: Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios unitarios. Por ejemplo, pensemos en el poder que tiene Wal-Mart a la hora de pedir concesiones a uno de sus proveedores, comparado con el poder de una pequea tienda familiar.

Tienen un inters especial en ahorrar, porque el artculo que compran representa una parte importante de sus costos totales. Por ejemplo, una compaa area va a estar mucho ms interesada en el precio del combustible que una pequea tienda que tiene un solo camin de reparto.

Compran productos estndar o bienes de consumo. Si el artculo que se est comprando se puede encontrar en muchos sitios, lo ms probable es que el comprador pueda acudir a diversos proveedores y que pueda ponerlos en competencia para llegar a conseguir el mejor precio posible. Por ejemplo, el consumidor que desea comprar un automvil de cuatro puertas tiene mucho ms poder negociador con un concesionario que otro comprador que est buscando un vehculo ms peculiar, personalizado o de tipo deportivo. Los costos derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca de papel higinico a otra normalmente conlleva unos costos mnimos e incluso nulos. Por otro lado, cambiar de un sistema informtico tipo Apple puede resultar bastante caro teniendo en cuenta que habr que reemplazar tanto el equipo como el software, y convertir todos los archivos. Sus utilidades son bajas. Cuando menor es el margen de utilidad del comprador, mayor es la probabilidad de que busque los precios ms bajos. Normalmente los compradores ricos suelen ser menos sensibles a los precios. Producen el producto ellos mismos. Generalmente, las principales compaas de automviles suelen jugar la carta de que son fabricantes a la hora de negociar un precio con sus proveedores. No quieres hacerme los frenos a este precio? Muy bien, no hay problema, los haremos nosotros. Estn muy interesados en la calidad del producto que estn comprando. Por ejemplo, el enorme costo asociado a una fuga en un pozo de petrleo, por lo tanto, los compradores de equipamiento relacionado con el crudo estn mucho ms preocupados por la calidad y la fiabilidad de los mecanismos instalados para la prevencin de fugas que por cualquier cuestin relacionado con el costo.

Tienen informacin completa. Un cliente que negocia el precio de un automvil nuevo despus de haberse informado en profundidad sobre el costo de los concesionarios y el valor de los autos de segunda mano probablemente conseguir mejores precios que otro cliente que cree que el

precio que le propone el vendedor es el mejor precio que podra conseguir.

4. El poder negociador de los proveedores

Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los grupos de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones: Estn dominados por unas pocas compaas y estn ms concentrados que la industria a la que abastecen, por lo tanto es bastante poco probable que lo compradores hagan frente comn y les exijan mejores precios, calidad o plazos.

No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho ms de dnde elegir. El proveedor no depende del comprador porque ste represente una fraccin importante de sus ventas. Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador. Los productos del proveedor en cierta forma son nicos, o al comprador le resultara muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo. Plantean una seria amenaza de integrarse hacia adelante. El grupo de proveedores podra convertirse en la competencia del comprador utilizando los productos/recursos que actualmente estn vendiendo al comprador para producir por s mismos el artculo que actualmente est produciendo el comprador.

5. Rivalidad entre los competidores existentes

El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre los competidores existentes. La competitividad es mucho ms intensa en una industria en la que prevalecen las siguientes condiciones. 1. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente iguales en cuanto a tamao y/o recursos.

Cuando la industria est muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el lder o lderes pueden imponer disciplina. Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos, entonces alguna de las empresas recortar precios de una forma muy agresiva para conseguir una ventaja respecto a los dems. 2. El sector industrial est creciendo muy lentamente. Cuando el crecimiento de la industria se hace ms lenta o se detiene, entonces lo nico que pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles negocios a las empresas competidoras. 3. Las empresas tienen costos fijos elevados. Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres, los seguros y otros costos de este tipo que normalmente no suelen variar en funcin del volumen de producto manufacturado. Cuando los costos fijos son elevados en relacin con el valor total del producto manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presin para producir a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos. 4. Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados. Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compaas tienen la tentacin de recortar precios para hacer mover su producto. 5. Las empresas tienen unos mrgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto. Por ejemplo, las lneas areas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus aviones quedan asientos vacos. Por lo tanto, sienten la presin de tener que vender todos los billetes, aun a muy bajos precios. 6. El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el comprador tiene varias opciones, y el costo que debe afrontar el comprador por cambiar de marca o de proveedor es pequeo. En estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy fuerte. 7. La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades.

En algunos sectores industriales, como en la produccin de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de amonaco, no es posible o rentable para las compaas aumentar la capacidad de produccin en pequeas cantidades. Por lo tanto, es muy probable que la industria sufra una serie de fluctuaciones y pase por perodos de exceso de capacidad, cuando las empresas pueden producir ms de lo que el mercado puede utilizar, y por perodos de defecto de capacidad, cuando se demanda ms producto del que puede producir una empresa. La deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para aumentar la capacidad. Obligadas por las circunstancias, las compaas aumentan la capacidad productiva en grandes cantidades, producindose un exceso de capacidad, que a su vez se traduce en rebajas de precios y aumento de la competencia. 8. Los competidores tienen distintas estrategias, orgenes, personalidades y varias cosas ms. Las compaas extranjeras complican el entorno competitivo pues enfocan un mismo negocio con metas y objetivos distintos de los de las empresas locales. Lo mismo ocurre en el caso de empresas ms nuevas, ms pequeas, o administradas por los propios propietarios que pueden ser mucho ms agresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho ms. 9. Hay mucho en juego. Por ejemplo, la competencia entre compaas telefnicas de los Estados Unidos fue particularmente fuerte en los primeros aos posteriores a la liberalizacin, porque los rivales asumieron que tenan muy poco tiempo para conseguir clientes y ganar participacin de mercado. Les inquietaba pensar que una vez que la gente hubiese optado por una determinada compaa les iba a ser mucho ms difcil conseguir que cambiara. 10. Las barreras de salida son altas. Desde un punto de vista econmico, estratgico y/o emocional, para una empresa puede resultar muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las compaas pueden seguir compitiendo aun en el caso de que no les resulte muy rentable hacerlo. Algunos ejemplos de barreras son:

Dificultad para liquidar equipos por su precio y nivel de especializacin.

Puede resultar muy caro romper un contrato laboral. Vnculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de la empresa con la misma. Restricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastante comunes en muchos pases.

Los factores crticos de xito

Una vez analizadas las cinco fuerzas de la industria, deber identificar claramente los factores crticos de xito, que son los elementos que debera tener toda empresa que desee competir en ese sector industrial. Esta definicin le permitir identificar claramente sus fortalezas y debilidades, a la luz del sector industrial donde est, o desea, participar. Algunos ejemplos de factores crticos de xito, que se podran encontrar en algunos sectores industriales son:

Acceso a capital Acceso a materias primas Innovacin constante Excelentes medios de distribucin, etc.

Aquellos factores de xito que la empresa no ha conseguido obtener, le establecer tanto objetivos estratgicos como planes de accin futuro, a lograr para tener as una posicin estratgica menos vulnerable. Si no es posible cumplirlos, mejor abandone ese sector puesto que sus posibilidades de obtener rentabilidad son prcticamente nulas. Una posibilidad ante un panorama negativo, es tratar de cambiar las reglas del juego, tal como lo hicieron los japoneses en su incursin al mercado automovilstico de U.S.A.

Las estrategias competitivas genricas

La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o defensivas para encontrar una posicin defendible en una industria, para poder afrontar con xito las cinco fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las inversiones. Aunque Porter admite que las compaas han descubierto varios caminos para poder conseguir tal fin, insiste en que slo hay tres estrategias internamente coherentes mediante las cuales se pueden conseguir superar a otras empresas. Estas estrategias genricas son:
1. 2. 3.

Liderazgo absoluto en costo. Diferenciacin Especializacin

El peligro de estar atrapado en el medio

1. Liderazgo absoluto en costos

En algunas compaas, los directivos dedican bastante atencin al control de costos. Aunque no menosprecian otras reas como calidad y servicio, el tema central de la estrategia de estas compaas es mantener los costos bajos en relacin con sus competidores. El bajo nivel de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos. El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficio una vez que sus competidores hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. Una posicin de costos bajos defiende a la empresa de los compradores ms fuertes porque los compradores slo pueden ejercer su poder para hacer los precios al nivel del siguiente

competidor ms eficiente. El nivel de costos bajo es tambin una defensa ante los proveedores al proporcionar ms flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos. Generalmente, los factores que conducen hacia una posicin de costos bajos tambin conducen a la creacin de barreras de entrada en cuanto a economas de escala o de ventajas de costo. Finalmente, una posicin competitiva en costos normalmente posiciona a la compaa favorablemente frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector. Por ello, una posicin competitiva en costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la guerra de precios slo continuar erosionando los mrgenes hasta que eliminen los del prximo competidor ms eficiente, y porque los competidores menos eficientes sern los primeros que debern afrontar las presiones competitivas. Naturalmente, el liderazgo en costos no es adecuado para todas las compaas. Las compaas que persigan el liderazgo en costos como estrategia deben tener una participacin de mercado elevada en relacin con sus competidores, o bien deben tener algn otro tipo de ventaja, como por ejemplo el acceso favorable a las materias primas. Los productos se tienen que disear de manera que sean fciles de fabricar, y una compaa que desee mantener el nivel de costos bajos tendr que mantener una extensa gama de productos relacionados de forma que pueda repartir los costo entre toda la lnea de productos y evitar as que todo el peso recaiga sobre los productos individuales. Adems, la compaa que mantenga un bajo nivel de costos deber contar con una amplia cartera de clientes. No se puede dirigir hacia mercados pequeos o hacia nichos del mercado. Adems, una vez que una compaa consiga el liderazgo en costos, deber ser capaz de generar mrgenes de beneficio elevados; y si adems consigue reinvertir esos beneficios adecuadamente modernizando su equipamiento e instalaciones, ser capaz de conservar su posicin de bajo nivel de costos durante cierto tiempo. Algunas compaas que han seguido esta estrategia son: Briggs Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black Decker y Du Pont. Como podr suponer, Porter advirti que haba ciertas desventajas y peligros asociados al liderazgo en costos. Aunque normalmente un volumen elevado permite una reduccin de costos, el ahorro no es automtico, y los directivos de compaas competitivas en costos han de estar siempre alerta para asegurarse de que efectivamente se consiguen los ahorros prometidos. Los directivos tienen que estar muy atentos a la

necesidad de retirar activos obsoletos, de invertir en tecnologa y de gestionar la empresa teniendo siempre presente el nivel de costos. Finalmente, existe el peligro de que un recin llegado o un viejo competidor imite la tecnologa del lder o los mtodos de control de costos y consiga ocupar la primera posicin. El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas, pero no hay nada seguro.

2. Diferenciacin
La diferenciacin es una alternativa al liderazgo en costos. Con la diferenciacin, la empresa se preocupa menos de los costos y ms por ser percibida en la industria como nica en algn sentido. La empresa Caterpillar, por ejemplo, destac la durabilidad, el servicio, la disponibilidad de repuestos y la buena red distribucin de sus productos para diferenciarse de sus competidores, Coleman hace lo mismo con el equipamiento decamping. A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber una sola empresa lder en costos en una industria, en el caso de la estrategia de la diferenciacin, en una misma industria pueden haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer nfasis en un atributo que difiera de los de sus rivales. La diferenciacin requiere ciertos intercambios con los costos. Los diferenciadores tienen que invertir ms en investigacin que los lderes en costos. Sus diseos de producto deben ser mejores. Para fabricar sus productos tienen que utilizar materias primas de ms calidad y generalmente ms caras. Tienen que invertir ms en servicio al cliente. Adems tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participacin de mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los servicios del diferenciador, muchos clientes no pueden o no estn dispuestos a pagar ms por ellos. Por ejemplo, un Mercedes no le va a convenir a todo el mundo. Aun as, la diferenciacin proporciona una estrategia viable. La lealtad a una marca proporciona cierta defensa contra los competidores. El carcter nico de los diferenciadores constituye en cierto modo una barrera para la entrada de nuevas empresas. Sus mayores mrgenes de beneficio les dan cierta proteccin frente a los proveedores pues pos su situacin financiera se pueden permitir buscar otras alternativas. El producto que ofrece el diferenciador tiene muy pocos sustitutos y, por lo

tanto, los clientes tienen menos opciones y su poder negociador es menor. Desde el punto de vista negativo, la diferenciacin, al igual que el liderazgo en costos, conlleva ciertos riesgos. Si la diferencia entre los precios de los competidores lderes en costos y los diferenciadores llega a ser demasiado grande, los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por el competidor lder en costos, menos diferenciador. El comprador puede decidir sacrificar algunas de las caractersticas, el servicio y el carcter nico que ofrece el diferenciador para poder ahorrarse algo. En segundo lugar, lo que un da puede hacer que una compaa sea nica, al da siguiente puede haber cambiado. El gusto de los compradores tambin puede cambiar. La caractersticas nica que ofrece el diferenciador puede pasar de moda. Finalmente, los competidores lderes en costos pueden llegar a conseguir imitar tan bien al diferenciador que consigan llevarse todos sus clientes. Por ejemplo., Harley-Davidson, un claro ejemplo de fabricante de motocicletas diferenciador, puede ser vulnerable a Kawasaki o a otros fabricantes japoneses de motocicletas que fabrican modelos de motos parecidas a las Harley-Davidson pero a costos inferiores.

3. Especializacin
La ltima estrategia genrica de Porter es la especializacin. En este caso una compaa se dirige a un comprador, lnea de producto o mercado geogrfico particular. Mientras que las estrategias de liderazgo de costos y diferenciacin pretenden conseguir sus objetivos en el conjunto de la industria, la estrategia de especializacin pretende servir a un determinado pblico. Por ejemplo, Porter Paint se especializa en servir al pintor profesional y deja el resto del mercado a otras compaas de pintura. La diferencia fundamental entre la estrategia de especializacin y las otras dos estrategias es que una compaa que adopta la estrategia de especializacin conscientemente est decidiendo competir slo en un pequeo segmento del mercado. En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos bajos o bien productos o servicios nicos, la compaa especializada pretende servir nicamente a un tipo de comprador particular. Al concentrarse en ese mercado ms estrecho, una compaa especializada puede perseguir el liderazgo en costos o la diferenciacin

con las mismas ventajas y desventajas que los lderes absolutos en costos y los diferenciadores.

El peligro de quedar atrapado en el medio

Una compaa tiene tres opciones estratgicas: liderazgo en costos, diferenciacin o especializacin Esta ltima se divide en otras dos subopciones: especializacin en costos y especializacin en diferenciacin. Segn Porter, las tres opciones son muy viables para afrontar la cuestin de las fuerzas competitivas, y advirti a todos los directivos que lo mejor que podan hacer era optar por una y slo una de las opciones. De no hacerlo, su compaa y ellos mismos quedaran atrapados en el medio y no tendran ninguna estrategia para defenderse. Una empresa de este tipo no tendra participacin de mercado, ni capacidad de inversin ni decisin para competir por costos, no tendra la diferenciacin necesaria dentro de su sector para obviar una posicin competitiva en costo, o la especializacin necesaria para crear diferenciacin, o una posicin de nivel de costo bajo en una esfera ms limitada. Una empresa de este tipo perdera clientes de gran volumen que quieren precios bajos y perdera clientes de mrgenes elevados que quieren productos y servicios nicos. La empresa que est atrapada en el medio tendra entre otras cosas pocos beneficios, una cultura corporativa poco definida, acuerdos organizativos conflictivos, un sistema de motivacin pobre, etc. Porter plantea que en lugar de arriesgarse a encontrarse bajo tales circunstancias, los directivos deban elegir una de las tres estrategias. Pero Cmo? Analizando su cadena de valor.

La cadena de valor
La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compaa como un todo, plantea Porter. Las autnticas ventajas en costos y diferenciacin se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Porter sugiere que los directivos han de reconducir el anlisis estratgico detallado hacia la cadena de valor para despus poder elegir la estrategia que ms les convenga.

Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que constituyen la cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades primarias son:
1.

2.

3.

4.

5.

Logstica de entrada. Actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario, programa de los vehculos y devoluciones a los proveedores. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final, como mecanizacin, embalaje, montaje, verificacin, impresin y operaciones en general. Logstica de salida. Actividades relacionadas con la reunin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales, organizacin de los vehculos de repartos, procesamiento de pedidos y horarios. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la compra del producto y con la motivacin de los compradores para que lo compren, como la publicidad, promocin, venta, ofertas, seleccin del canal de distribucin relaciones con el canal de distribucin y precios. Servicio. Actividades relacionadas con la provisin de un servicio para realzar o mantener el valor de dicho producto, como la instalacin, preparacin, formacin, suministro de recambios y reajustes del producto.

Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:

1.

2.

3.

4.

Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y otros artculos consumibles, adems de la maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios. Desarrollo de tecnologa. Actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo investigacin y desarrollo, diseo de producto, anlisis de medios, diseo o procesos, diseo de procedimientos de servicios, etc. Gestin de recursos humanos. Actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, formacin, desarrollo y compensacin del personal. Infraestructura de la empresa. Actividades como direccin de la empresa, planificacin, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestin de calidad, etc.

Naturalmente, deca Porter, stas son las actividades de la cadena de valor genrica. Cada categora genrica podra y debera descomponerse en actividades nicas para cada compaa. Por ejemplo, la actividad primaria de marketing y ventas se podra descomponer en gestin de marketing, publicidad, gestin del equipo de ventas, operaciones del equipo de ventas, preparacin de la literatura tcnica y promocin. Y a su vez todas esas actividades se podran descomponer todava ms. El objetivo de toda esta disgregacin, tal como la denomina Porter, es ayudar a las compaas a elegir una de las tres estrategias genricas, aislar las reas de ventaja competitiva potenciales que podra tener una compaa a la hora de enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que son nicas para las industrias y compaas. Cada una de las categoras puede ser vital para conseguir una ventaja competitiva determinada dependiendo de la industria que se trate. Para un distribuidor, la logstica de entrada y salida es lo ms importante de todo. Para un banco que se dedique a la financiacin de empresas, marketing y ventas son la clave para conseguir la ventaja competitiva a travs de la eficacia de los agentes comerciales y del diseo y precio de los prstamos. Para un fabricante de fotocopiadoras, el servicio representa un factor clave a la hora de conseguir una ventaja competitiva. Para los fabricantes de chocolate y las compaas elctricas el factor ms importante en la determinacin de su nivel de costos (y por

lo tanto de su estrategia) es la compra de cacao y de combustible. En el caso del acero, la tecnologa (desarrollo) de una empresa es el factor ms importante para conseguir una ventaja competitiva. Resumiendo, las fuentes de ventaja competitiva para cualquier compaa estn todas ah, enterradas dentro de su cadena de valor.