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Seis perspectivas tericas del liderazgo

R. Napier y M. Gershendeld*
Robert Terry del Centro para el Liderazgo Avanzado en el Instituto Hubert H. Humphrey de Asuntos Pblicos, ha tratado de aclarar la confusin identificando a seis perspectivas tericas del liderazgo: 1. El liderazgo como poder. 2. La teora de la organizacin. 3. La teora de las caractersticas. 4. La teora de las situaciones. 5. La teora de la visin. 6. La evaluacin tica.

El liderazgo como poder

Cuando al liderazgo se le considera poder, el trmino en realidad es sinnimo de accin. Aqu, liderazgo significa hacer las cosas o hacer que sucedan cuando, sin la intervencin del lder, no ocurriran. Cualquiera que sea el estilo, posicin o comportamiento que se utilice en este contexto, el lder acta como catalizador central que impulsa al grupo para que entre en accin. En algunos casos, el lder puede intentar regir creando el deseo de entrar en accin entre los mismos seguidores. El enfoque an es el hacer que algo suceda, pero hay un cambio hacia el otorgamiento de poder o de posibilidades a los seguidores para que asuman la responsabilidad por la accin que resulte. Un buen ejemplo de dicho otorgamiento de poder ocurre en un programa de accin comunitaria tpico en el que el lder moviliza el apoyo necesario para resolver problemas vitales que influyen sobre las vidas de sus electores. En este contexto, donde el liderazgo es poder, ste puede ser definido como la frecuencia con que un individuo influye o dirige los comportamientos de los dems dentro de un grupo. Las preguntas cruciales aqu son stas:Qu permite que ocurra el poder en primer lugar? Por qu un grupo hace lo que sugiere una persona en particular? Por qu los miembros de un grupo escuchan cuidadosamente y consideran las sugerencias de una persona, mientras hacen a un lado las de otras aun antes de que terminen de hablar? Cmo logra tener esta influencia la persona cuyas sugerencias son aceptadas frecuentemente?. Y por qu los miembros hacen lo que esta persona indica? En pocas palabras, cuando una persona hace lo que la otra quiere que haga, decimos que la persona con influencia tiene poder sobre la otra. El liderazgo

*Napier, R. y M. Gershendeld. (2000). Seis perspectivas tericas del liderazgo. En En grupos: Teora y experiencia (pp.154-176). Mxico: Trillas.

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claramente involucra al poder-es decir, la habilidad de influir sobre los dems por cualquier medio que sea necesario (McDavid y Harari, 1968). Fairhurst y Chandler (1989) revelaron que la gente identificada como lderes hablan de manera diferente a los subordinados y a otros lderes identificados. A partir de nuestro anterior estudio sobre las normas, es fcil comprender cmo una expectativa consistente y bastante clara de estos patrones obvios de lenguaje puede influir sobre las relaciones existentes. El comportamiento predecible y condescendiente puede reforzar sutilmente a los viejos estereotipos y actitudes. Una persona puede ser muy influyente y tener mucho poder en un grupo, y se le considera el lder porque el grupo frecuentemente acepta su direccin En otro grupo, esta persona puede tener poco poder; sus sugerencias casi nunca son aceptadas por el grupo y la persona no sera identificada como uno de sus lderes. No es raro que una persona que es dependiente en una empresa sea un poderoso miembro del consejo de los boy scouts (nios exploradores). Tambin ocurre lo contrario, aunque menos a menudo. El presidente de un departamento universitario de alto poder en dicho departamento- puede ser slo un miembro de aparador (bajo poder) en una asociacin comunitaria. El poder no es un concepto universal: est limitado por la persona sobre la cual se ejerce la influencia. Una persona poderosa slo tiene poder sobre aquellos a quienes puede influir dentro de las reas y lmites definidos por la persona sobre la que est influyendo. En otras palabras, slo se tiene el poder sobre quienes influye le permiten tener. Las discusiones sobre el liderazgo tarde o temprano se convierten en discusiones sobre el poder. La palabra misma nos hace pensar en la manipulacin, en sentimientos personales de impotencia. Pensamos en El prncipe de Maquiavelo y en sus estrategias de poder; recordamos las palabras de Lord Acton: "El poder corrompe y el poder absoluto tiende a corromper de manera absoluta", en relacin con la centralizacin del poder; y la poltica es definida como el mximo juego del poder. De acuerdo con Clemens y Mayer, la poltica maquiavlica puede ser fcilmente traducida en trminos modernos. Maquiavelo fue, desde luego, el "primer pensador administrativo que realmente sac el poder a la luz pblica" (Clemens y Mayer, 1987). Aun as, el poder sigue siendo tab en la administracin. Qu pensamos del poder? Preferiramos ser poderosos o carecer de poder?

Poder de referencia
Primero, existe el tipo de influencia que no consideramos como poder. Es posible que emulemos la ropa de alguien al que consideramos de buen gusto, es posible que apoyemos un argumento que escuchamos en boca de algn brillante intelectual con el cual nos identificamos, es posible que compremos un libro porque alguien cuya opinin valoramos hizo un comentario positivo sobre l. Estas personas tienen un poder de referencia sobre nosotros; nos identificamos con ellos en ciertos aspectos, y ellos influyen sobre nosotros sin que nos sintamos manipulados. En grupos ms pequeos, escuchamos de manera muy diferente a aquellos cuyas ideas consideramos buenas que a aquellos cuyo pensamiento clasificamos como

*Napier, R. y M. Gershendeld. (2000). Seis perspectivas tericas del liderazgo. En En grupos: Teora y experiencia (pp.154-176). Mxico: Trillas.

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comn. Escuchamos al miembro que representa nuestro punto de vista, que parece comprender nuestra posicin e influye mucho ms para que actuemos de acuerdo con sus sugerencias. Es posible que influyan sobre nosotros aquellos de mayor estatus, con una posicin que nos parece importante, con un estilo personal o carisma atractivo. En cada situacin, la persona poderosa tiene el poder porque aceptamos su influencia voluntariamente. Obviamente, este poder existe slo mientras esa persona sea un referente para nosotros. Los padres son poderosos referentes para sus hijos hasta que stos se convierten en adolescentes y entonces quiz se convierten poderosos referentes negativos durante algn tiempo; mas tarde su poder de referencia usual mente se vuelve menos directo.

Poder legtimo
Una segunda clase de poder es el poder legtimo. sta es una relacin de autoridad en la que una persona, en virtud de su posicin, recibe el derecho de tomar ciertas decisiones por los dems. Es el legislador que representa nuestro voto, el jefe de departamento que nos representa en el comit ejecutivo, el supervisor que revisa nuestro trabajo Tambin puede ser la persona a la que elegimos como presidente de una organizacin, los miembros del comit que deseamos que organice un banquete, el observador al que le pedimos que analice nuestro comportamiento en la sesin del da de hoy. La legitimidad puede derivarse de varias fuentes. Puede ser de un nivel ms alto dentro de la organizacin, darse por ley o surgir del grupo. Sin embargo, los que reciben la influencia consideran legtimo que la persona con el poder tenga el derecho de tomar decisiones en nombre de ellos (Goldman y Frass,1965; Julian, Hollander y Regula, 1969). Adems, los lderes con poder legtimo obtienen ms apoyo del grupo cuando hay otros miembros del grupo con poder personal (Spillane,1983).

Poder experto
Frecuentemente vinculado al poder legtimo est el poder experto. Con el tiempo una persona puede convertirse en experto en cierta rea; por ejemplo, un congresista puede indicarle a un grupo de ciudadanos una estrategia que ser tomada en cuenta cuidadosamente porque a l se le considera un aliado debido a su poder legtimo y se sabe que es experto familiarizado con el funcionamiento del congreso. El poder experto tambin puede existir independientemente de la posicin que se tenga. Est basado en el conocimiento informacin o habilidades especializadas de la persona. Dentro de un grupo, es fcil comprender que aquellos con poder experto se les hacen ms preguntas, participan ms a menudo y es ms probable que obtengan poder en grupos constantes que en grupos espontneos (Richardson et al., 1973). Como con todas las clases de poder, nosotros determinamos quines son los expertos, durante cunto tiempo influirn sobre nosotros y cul es el rea en la que estn especializados.

*Napier, R. y M. Gershendeld. (2000). Seis perspectivas tericas del liderazgo. En En grupos: Teora y experiencia (pp.154-176). Mxico: Trillas.

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En cada una de estas primeras tres clases de poder, aceptamos voluntariamente la influencia. De alguna manera, puesto que son acciones voluntarias, dudamos en pensar que estas situaciones de influencia involucran al poder. Es ms probable que pensemos en el poder en dimensiones ms emocionales, como el trato con guantes de seda o con puos de acero, normalmente pensamos en el poder como premio o coercin.

Poder de recompensa
En la situacin de recompensa, la persona otorga zanahorias, promociones, estrellas doradas o calificaciones de 10 a los receptores cuando cumplen con alguna tarea. Puede tratarse del soborno de un padre cuando ste le pide al nio que se termine su cena, recordndole que hay helado de postre, o del padre que le dice a su adolescente que si llega a ser incluido en la lista de honor, podr utilizar el automvil los fines de semana. Usualmente, el poder de recompensa es determinado por posicin. El padre recompensa la obediencia de sus hijos, al igual que el jefe recompensa a sus trabajadores. A menudo, los receptores de la recompensa se sienten controlados. Significa cumplir jugar el "juego de la compaa" o seguir las reglas cuidadosamente. Pero es cierto que tendemos a aceptar al poder de recompensa cuando sta es ms placentera que la tarea o cuando la alternativa es desagradable; es comn que realicemos una tarea anticipando la recompensa. Sin embargo, cuando la recompensa no es algo que consideramos ms favorable que las dems alternativas, la persona que puede otorgarlas no tiene poder alguno sobre nosotros. Si al nio no le gusta el helado, la motivacin para terminarse su cena no existe. El estudiante al que no le importan las calificaciones puede considerar que la recompensa de estar con sus amigos es ms importante. El poder de recompensa puede ser ejercido nicamente cuando el receptor valora las recompensas que se le ofrecen.

Poder de coercin
S la recompensa no obtiene el cumplimiento, las autoridades frecuentemente recurren a la coercin. Se les dice a los nios que no se terminan su cena que no pueden retirarse de la mesa hasta que terminen o se les ordena irse a sus cuartos. A los adolescentes que no mejoran sus calificaciones se les amenaza con interrumpir sus mesadas o su derecho de utilizar el automvil familiar (Kahn y Katz, 1966). El estudiante que contina distrayndose en la clase es amenazado con la expulsin, el empleado con el despido; el miembro de un comit, que no cumple con sus obligaciones, es amenazado con no volver a ser incluido en las sesiones. El poder de coercin, sin embargo, no es simplemente el opuesto del poder de recompensa. Mientras que con una recompensa el individuo hace lo que la persona poderosa desea, con la esperanza de obtener la recompensa, en una situacin de coercin, el individuo usualmente primero trata de evitar el castigo. Este poder no slo invoca a la coercin sino a la posibilidad de escapar de la influencia de la persona poderosa.
*Napier, R. y M. Gershendeld. (2000). Seis perspectivas tericas del liderazgo. En En grupos: Teora y experiencia (pp.154-176). Mxico: Trillas.

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Estas son las clases de poder. El liderazgo efectivo debe estar basado en alguna de ellas. El poder de referencia, donde la persona se identifica con el otro y lo respeta, a menudo tiene ms in fluencias. Con el poder de recompensa, hay una mayor atraccin debido a la promesa de dicha recompensa y a la baja resistencia. El poder de coercin tiende a producir mayor resistencia, aunque sta es menor entre ms legtimo es el poder. En el momento adecuado, cuando es funcional cada clase puede ser muy poderosa.

Teora de la organizacin
En la teora de la organizacin, el poder de alguien es definido por su influencia de posicin y por su papel dentro de la estructura burocrtica/jerrquica. En otras palabras, la influencia de una persona surge a partir de su papel, claramente definido en trminos de funcin y posicin dentro de la jerarqua. Las organizaciones complejas requieren de control, orden y disciplina para asegurar cierto grado de eficiencia en lo que de otra manera podra convertirse en un caos. Por tanto, surgen vas claras de autoridad y un entendimiento sobre adnde acudir para buscar ayuda, informacin o direccin. Excepto en el caso de una revolucin o reorganizacin interna, los lderes son aquellos que llevan el manto de la autoridad en cada nivel de la organizacin; es la posicin nicamente la que le da a la persona el poder de influir (Abrahamson y Smith, 1970).

Teora de las caractersticas

Quiz la teora del liderazgo ms antigua y, en el transcurso del tiempo, la ms popular, tiene que ver con la creencia que los lderes nacen, no se hacen; es decir, que son determinados genticamente. La frase "es un lder natural" implica que el hecho de que cierto individuo llegar al poder es algo inevitable y que ninguna educacin ni entrenamiento les dar a los que no son lderes naturales lo que necesitan para llegar a serlo. Por tanto, la teora de las caractersticas ve al liderazgo como parte de la personalidad, una caracterstica que separa a los que la poseen del resto de la gente. Como es lgico, este punto de vista es controvertido dada la evidencia de que el entrenamiento s puede ser benfico en el desarrollo de los lderes. El liderazgo se convirti en uno de los temas centrales de la investigacin de las ciencias sociales durante la poca de la Primera Guerra Mundial. Con nuestros conocimientos sobre pruebas y estadstica, se produjo un fuerte mpetu para acumular informacin y determinar qu caractersticas compartan los lderes. Si stas podan ser identificadas, quiz aquellos que las posean tambin podran ser identificados y los lderes podran ser rpida y eficazmente seleccionados. El procedimiento usual en los estudios sobre el liderazgo ha sido el de seleccionar ciertos atributos de personalidad y relacionarlos con el xito o de falta de xito de ciertos lderes.

*Napier, R. y M. Gershendeld. (2000). Seis perspectivas tericas del liderazgo. En En grupos: Teora y experiencia (pp.154-176). Mxico: Trillas.

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Estilos de liderazgo
Puesto que los cientficos sociales no han podido encontrar evidencia consistente en cuanto a que ciertas caractersticas particulares estn relacionadas con el liderazgo, han desviado su enfoque en los ltimos aos hacia los "estilos" de liderazgo. Platn fue quiz el primero en manejar la idea del estilo de liderazgo. En La Repblica l proporciona un anlisis del liderazgo de "individuos egostas", "tiranos benvolos" y, desde luego, el estilo dialctico del liderazgo (Clemens y Mayer,1982). El trmino estilo dialctico sugiere un dilogo abierto entre individuos que buscan un cambio positivo por medio de una discusin racional sobre argumentos opuestos. A partir de estas ideas naci un enfoque ms abierto y "democrtico". Estilo es simplemente otra palabra para referirnos a una coleccin de comportamientos en una situacin en particular. Muchos argumentan que la gente con la gama ms amplia de comportamientos relacionados con el liderazgo son los lderes ms efectivos, siempre y cuando tengan la habilidad de elegir el comportamiento apropiado para la situacin. Por otro lado, en este punto de vista, los individuos con una gama limitada de comportamientos de liderazgo (estilos) tienen una habilidad limitada para influir sobre los dems. La gente que tiende a ser agradable, gentil, atenta y que no puede confrontarse o lidiar abiertamente con los conflictos son considerados como ineficaces en el liderazgo. De igual manera, aquellos que son demasiado serios y que necesitan detentar el control pueden tener problemas en las reas que requieren de delegacin, motivacin y humor, todos comportamientos tiles para el liderazgo. De esta manera, el liderazgo se convierte en una funcin de modos de comportamiento particulares. Actualmente se reconoce que las cualidades de liderazgo estn ntimamente ligadas a nuestras personalidades -que, a su vez, son producto de nuestra educacin y de nuestras caractersticas heredadas. Al mismo tiempo, los cientficos sociales creen que el entrenamiento y la educacin s pueden tener un impacto y que, con experiencia y prctica, la gente es capaz de alterar su comportamiento y de desarrollar estilos efectivos de liderazgo.

La eleccin de un estilo de liderazgo

El "mejor" lder depende de lo que consideramos que es lo mejor. Al describir a una persona como un lder autocrtico pensamos en demagogos, en dictadores y en procesos administrativos de coercin. Sin embargo, el trmino autocrtico tambin puede describir a alguien que sabe dirigir, que es firme en sus convicciones, que acepta las responsabilidades de supervisin y la responsabilidad de sus decisiones; en pocas palabras, alguien que posee los atributos del liderazgo. Al lder permisivo se le considera incompetente temeroso de tomar una decisin y deseoso de evadir sus responsabilidades. Pero, por otro lado, la creatividad se le debe dar rienda suelta" y aquel que rige menos, rige mejor". Debe el lder supervisar muy de cerca o "confiar en su gente"?

*Napier, R. y M. Gershendeld. (2000). Seis perspectivas tericas del liderazgo. En En grupos: Teora y experiencia (pp.154-176). Mxico: Trillas.

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El lder democrtico usualmente es popular, pero en cuanto a su comportamiento, acaso significa que comparte todas las decisiones con los dems sin importar cules son las consecuencias? Acaso significa que el personal es como una gran familia que funciona como equipo y que todas las relaciones son de cooperacin y no de competencia? Acaso todas las decisiones se deben tomar de forma colectiva? Es necesario ceder el poder para ser popular? Acaso la meta es ser " una gran familia"? Se debe evitar cualquier aspecto competitivo a cualquier costo? Durante algn tiempo, esta clasificacin fue importante puesto que buscbamos comprender el recorrido que iba desde el lder permisivo y que tiene una participacin mnima, hasta el lder autocrtico que toma decisiones de manera arbitraria basndose nicamente en su propio estilo. En esa poca, el lder democrtico era moderado: ni evitaba tomar decisiones ni exiga obe-diencia absoluta de sus decisiones personales, y se deseaba reforzar nuestra conviccin de que la democracia era lo mejor. Todo el concepto de experimentalmente inducir a tres diferentes estilos de liderazgo, anlogo tal vez a los gobiernos, era muy poderoso. Los resultados generados nos permitieron comprender ms claramente el problema y las limitaciones de cada estilo. Los estudios han sido tan efectivos que continan repitindose (Bernstein, 1971; Koch, 1978; Sargent y Miller, 1971; Sudolsky y Nathan, 1971; Scontrino, 1972); los investigadores encuentran que las primeras hiptesis continan siendo vlidas. De hecho, han habido bastantes investigaciones sobre el estilo de liderazgo. Sanders y Malkis (1982) encontraron que los lderes clasificados como tipo A (con tendencia a sufrir ataques coronarios, a trabajar arduamente, a descansar poco y a ser impacientes) no eran tan eficientes al solucionar problemas como los del tipo B (quienes trabajan a un paso moderado, se relajan a intervalos regulares y manejan el estrs de manera ms efectiva). Drory y Gluskinos (1980) estudiaron los estilos de personalidad, caracterizndolos como altos o bajos maquiavlicos, en honor al prncipe italiano que escribi sobre el poder. Encontraron que los altos maquiavlicos tienden a dar ms rdenes y a apoyar menos a su gente que los bajos maquiavlicos. Sin embargo, actualmente es menos significativa la pregunta sobre si alguien es democrtico o autocrtico, o sobre si una personalidad de alta presin es mejor para un lder que una de baja presin. Hemos llegado a considerar al liderazgo efectivo como la relacin entre el lder individual y el resto del grupo. Ya no vemos a los lderes como clasificaciones que pueden ser etiquetadas por sus crticos, amigos o inclusive por ellos mismos; sin embargo, su estilo s afecta la manera en que se comunican los miembros del grupo (Barlow et al., 1982).

El liderazgo efectivo
Durante ms de 20 aos Fred FiedIer y sus socios han estado explorando la influencia del comportamiento de la gente sobre la efectividad del grupo (1967,1969,1973). Informacin reciente de Adams (1985) est enfocada hacia la manera en que los individuos orientados a la tarea o el producto dentro de un grupo difieren de aquellos orientados al proceso o a las personas del grupo. Fiedler est interesado en la manera en que dichas diferencias en la orientacin del individuo puede influir en la eficacia.
*Napier, R. y M. Gershendeld. (2000). Seis perspectivas tericas del liderazgo. En En grupos: Teora y experiencia (pp.154-176). Mxico: Trillas.

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Actividad para el lector

Lo que sigue es una herramienta muy conocida, la Escala de preferencia de lderes en compaeros de trabajo (PLQ utilizada por Fiedler (1967) en sus primeras investigaciones sobre, los estilos de liderazgo[1]. Contestar esta prueba le ayudar a comprender su propio estilo y le permitir relacionarse de manera ms personal con las investigaciones discutidas en captulo.

Escala de preferencia de lderes en compaeros de trabajo

Piense en la persona con la que usted puede trabajar menos bien. Esta persona puede ser alguien con el que trabaja actualmente o alguien a quien haya conocido en el pasado. Esta persona no necesariamente tiene que ser alguien que le disguste sino alguien con el que haya tenido dificultad para trabajar y terminar una tarea. Agradable - Desagradable Amigable - No amigable Acepta - Rechaza Ayuda - Frustra Entusiasta - Poco entusiasta Relajado - Tenso Cercano - Distante Clido - Fro Cooperativo - No Cooperativo Apoya - Hostilidad Interesante - Aburrido Armonioso - Conflictivo Seguro de s mismo - Inseguro Eficiente - Ineficiente Alegre - Melanclico Abierto - Cauteloso Por favor, describa a esta persona marcando con una X el espacio apropiado en las siguientes escalas: Para calificarse, identifique el cuadro favorable para cada lnea: por ejemplo, relajado contra tenso; cooperativo contra no cooperativo; apoyo contra hostilidad; alegre contra melanclico; las palabras en letra itlica son las favorables en los pares. Una X en la posicin ms cercana al cuadro favorable es un 8, en el siguiente cuadro
*Napier, R. y M. Gershendeld. (2000). Seis perspectivas tericas del liderazgo. En En grupos: Teora y experiencia (pp.154-176). Mxico: Trillas.

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es un 7, en el siguiente un 6, etc., hasta el 1 en el cuadro menos favorable, Sume sus calificaciones para obtener el total. Hay 16 clasificaciones, as que su calificacin ms alta podra ser de 128. Esto significara que tendra 8 puntos por cada cuadro. La ms baja podra ser de 16; para esto tendra que haber escrito 1 en cada cuadro. Su calificacin, por tanto, estar entre 16 y 128. Entre ms alta sea, ms orientado est hacia las relaciones. Una calificacin muy baja indicara que usted es un individuo orientado hacia las tareas.

Teora de las situaciones

Muy lejos de la rgida y tradicional teora de las caractersticas, est la teora del liderazgo de situacin. Esta idea asume que los seres humano son capaces de aprender tcnicas de liderazgo y que virtualmente cualquiera puede convertirse en un lder ms efectivo si adquiere ciertas habilidades y conocimientos. Este punto de vista fue apoyado por Reddin (1970), Blake y Mouton (1969) y otros a fines de los aos sesenta y fue popularizado por Hersey y Blanchard en su teora de psicoliderazgo de la vida (1969, 1975, 1977). Estos ltimos crearon un marco que busca explicar por qu los resultados del entrenamiento para el liderazgo han sido mixtos y por qu los esfuerzos para producir lderes efectivos han sido limitados, aunque el entrenamiento puede ser efectivo al ensear nuevos comportamientos. El punto esencial es saber qu comportamientos deben utilizarse y cundo. De acuerdo con un conocido autor y profesor de administracin de empresas en la Universidad del Sur de California, "los gerentes son gente que hace las cosas correctamente, lderes son gente que hace lo correcto" (Berons, 1989).

Dimensiones de las tareas y de las relaciones

Como lo sugiere la escala PLC, aparentemente existen dos dimensiones centrales en cualquier situacin de liderazgo: una relacionada con las tareas (una meta o proyecto) y una relacionada con las relaciones (problemas sociales y emocionales, consideracin por los dems y relaciones interpersonales).

Teora de la visin y teora de la evaluacin tica

La teora de la visin y la teora de la evaluacin tica son las ltimas dos de las seis posturas tericas presentadas por Terry (1987) en su afn por explicar el liderazgo en los grupos pequeos u organizaciones. El lderazgo visionario implica explorar las necesidades sociales y llamar la aten-cin del pblico hacia el futuro. A diferencia del liderazgo de situaciones, que se enfoca ms en el presente y en las operaciones cotidianas- considerados por algunos, como Bennis y Nanus (1985) como gerencia en vez de liderazgo-, el liderazgo visionario se dedica a identificar las necesidades futuras y a movilizar los recursos para alcanzar las metas proyectadas. Al capturar la -imaginacin de los seguidores en relacin con el tema de "lo que podra ser", el lder
*Napier, R. y M. Gershendeld. (2000). Seis perspectivas tericas del liderazgo. En En grupos: Teora y experiencia (pp.154-176). Mxico: Trillas.

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pone en mo-vimiento, al idealismo y a la esperanza. Obviamente, convertir dicha visin en accin requiere otros aspectos del liderazgo discutidos anterior- mente, pero el visionario debe tener la habilidad de encender la flama y de establecer una direccin. Dichos lderes tratan de buscar gerentes efectivos que manejen los problemas de las ope-raciones cotidianas y se enfoquen en las estra-tegias y planeacin necesarias para impulsar a la organizacin hacia la realizacin de a visin. La mayora de las organizaciones comienzan con un sueo que se traduce en una visin y des-pus en una meta especfica y alcanzable. Viajar a la Luna y conseguir apoyo para el movimiento a favor de los derechos civiles en Estados Uni-dos fueron metas establecidas por lderes visio-narios que tambin ayudaron a proporcionar la energa y el enfoque necesarios para movilizar a la gente. A otro nivel, pero igualmente visionaria, es la meta del supervisor de una fbrica que busca alentar la cooperacin y la eficiencia en su planta o el sueo del entrenador que busca fo-mentar el espritu de equipo que va ms all de ganar slo un juego. De acuerdo con Rouche, Baker y Rose, en su libro Shared Vision (Visin compartida), de 1989, lderes visionarios de la historia, tales como Thomas Jefferson y Martin Luther King Jr., compartan su dedicacin a la bsqueda de una meta, pero an ms importante, influyeron sobre los dems para que compartieran su visin. En resumen, "una visin es ms que la perspectiva de un solo individuo"... es el cultivo del compaerismo. Burns (1978) define a la evaluacin tica, el ltimo punto de enfoque del liderazgo identificado por Terry:
Algunos definen al liderazgo como lderes que obligan a los seguidores a hacer lo que no haran de otra manera, o como lderes que los obligan a hacer lo que ellos quieren que hagan; yo defino al liderazgo como lderes que inducen a los seguidores a actuar en bsqueda de ciertas metas que representan los valores y la motivacin -los deseos y las necesidades, las aspiraciones y expectativas- tanto de los lderes como de los seguidores.

Tales lderes son motivados por un reconocimiento consciente del bienestar comn y por un deseo de servir a los intereses de sus seguidores. Tanto Burns como Terry estn de acuerdo en que, al aprovechar la voluntad e intereses de los seguidores y al movilizarlos a trabajar a favor de esos intereses, esta forma de liderazgo trasciende -a otras en trminos de importancia. Para los lderes de este tipo, es esencial una fuerte sensibilidad hacia las consideraciones morales y ticas, y a menudo su primera tarea en el liderazgo de un grupo es elevar la conciencia del mismo. Calabrese (1988) afirma que las guas para el liderazgo tico incluyen "respeto por todos los miembros de la sociedad, tolerancia para con las -opiniones y culturas divergentes," entre otros factores. La calidad de la visin tica y su relacin con el bienestar comn la separan del sueo del lder visionario. Ambas clases de lderes estn conscientes de las necesidades, de las tendencias y del futuro. Ambos buscan elevar la conciencia de sus seguidores. Pero los lderes que establecen metas con respecto a sus evaluaciones ticas se elevan tanto a s mismos como a sus seguidores a niveles ms altos de desempeo y logro.

*Napier, R. y M. Gershendeld. (2000). Seis perspectivas tericas del liderazgo. En En grupos: Teora y experiencia (pp.154-176). Mxico: Trillas.

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Integrando las seis dimensiones

Cada vez es ms fuerte el argumento de que aunque es posible identificar las seis clases de liderazgo descritas aqu (poder, organizacin, carctersticas, situaciones, visin y evaluacin tica) en nuestras vidas cotidianas, el liderazgo ms poderoso y efectivo requiere de la integracin de la mayora o de todas estas clases. Terry (1987) considera al liderazgo como un proceso continuo que va desde la orientacin hacia los medios o transacciones, hasta la orientacin hacia los fines o transformacin. En pocas palabras, el liderazgo de transaccin se enfoca hacia la realizacin de una tarea. Aqu, las negociaciones recprocas resultan en una relacin constantemente cambiante entre los lderes y los seguidores ("Yo voto por usted si me da trabajo"), Este liderazgo est basado en el presente, donde la reaccin, el conflicto y la crisis nos motivan ms que la tica, la responsabilidad y la moral. Como todos sabemos, sin embargo, la vida consiste en ms que la reaccin a las crisis y la satisfaccin de las necesidades bsicas. La satisfaccin y la efectividad estn parcialmente relacionadas con problemas que van ms all de nuestro inters en uno mismo; dependen de que llevemos a cabo las tareas de manera que mejore o contribuya algo positivo al mundo. En este contexto, el liderazgo es percibido como un proceso de transformacin enfocado hacia las necesidades aspiraciones y valores mutuos que producen un cambio social positivo. Howell y Higgins (1990) examinaron los comportamientos de liderazgo de transformacin en los defensores de las innovaciones tecnolgicas y encontraron que estos comportamientos eran utilizados ms a menudo por ellos que por los dems. Ms especficamente, las habilidades de los defensores para estimular una visin compartida, as como para mostrar y motivar a los dems a mostrar acciones innovadoras, eran lo que les permita alcanzar sus metas. Bennis y Nanus (1985) estudiaron a 90 de los lderes ms exitosos tanto del sector pblico como privado de la sociedad y encontraron que todos eran verdaderamente lderes de transformacin que creaban cambios dentro de ellos mismos, dentro de los que los rodeaban y dentro de la sociedad en general, para alcanzar sus metas. Estos lderes difieren dramticamente en apariencia, educacin, antecedentes y estilos de personalidad, pero todos posean la mayora de los atributos que se describen a continuacin -todos ellos atributos que pueden ser adquiridos o desarrollados por medio del entrenamiento o de la experiencia-. Estos atributos caracterizan al lder de transformacin. 1. Un claro sentido del propsito. Las 90 personas observadas estaban motivadas por un propsito claro y todas posean una imagen a largo plazo de lo que el xito sera para ellos. Los resultados especficos que haban identificado les proporcionaban un enfoque y un desafo a sus vidas. 2. Persistencia. Aunque algunos, si no es que todos, se mostraron impacientes en algn momento, estaban conscientes de que sus acciones se reflejaran a largo plazo y se haban comprometido a hacer lo necesario para alcanzar sus metas. Pocos haban comenzado su carrera en grandes organizaciones y persistan al tratar de encontrar su propia rea para el xito.
*Napier, R. y M. Gershendeld. (2000). Seis perspectivas tericas del liderazgo. En En grupos: Teora y experiencia (pp.154-176). Mxico: Trillas.

Este material es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

3. Conocimiento de uno mismo. Los lderes estaban muy conscientes de sus propios puntos fuertes y habilidades y saban cmo sacarles provecho. Muchos haban rechazado los caminos cortos hacia el xito, aceptando trabajos que les proporcionaban nuevas experiencias, habilidades o prctica y que les permitan utilizar al mximo sus puntos fuertes. 4. Un deseo permanente de aprender. En cada caso, estos lderes exitosos tenan el deseo insaciable de continuar su desarrollo profesional y aprendizaje. Estaban motivados para aprender todo lo que podan sobre sus propias organizaciones, para mantenerse constantemente informados sobre los cambios y para desarrollar las habilidades necesarias para alcanzar el xito sostenido de sus organizaciones. La mayora consideraba a la vida como una aventura a descubrir y parecan compartir la humildad de saber que an les faltaba mucho por aprender. 5. Amor a su trabajo. Bajo estndares normales, este grupo probablemente trabajaba ms arduamente y durante ms tiempo que la mayora de los dems, pero pocos se quejaban. Mientras que el "adicto al trabajo" est motivado a menudo por la necesidad de escapar de otros aspectos de su vida, la mayora de estos lderes exitosos posean un cario autntico y fe en el trabajo que desempeaban, el cual aparentemente les brindaba felicidad sin que fuera necesario obsesionarse o sentirse controlados por dicho trabajo. (Esto no significa que los que los rodeaban no los vean de otra manera.) 6. La habilidad de atraer a los dems. Cuando opera el liderazgo de transaccin, la gente es motivada por el intercambio de una cosa o producto por otro, ya sea que el intercambio sea en trminos de tiempo, fuerza fsica, servicios, dinero, beneficios o reconocimiento. Para este grupo de lderes de transformacin, sin embargo, la motivacin tenda a estar relacionada con una visin compartida que se haba integrado al sentido de individualidad de los seguidores. Las recompensas como el dinero an eran importantes, pero el compromiso, la lealtad y la dedicacin en este grupo de 90 casi siempre eran generadas por un conjunto de ideales ms elevados. 7. Madurez emocional. Estos lderes parecan estar conscientes de la importancia de la gente para el xito de un proyecto. En este aspecto muchos de los entrevistados: Hacan un gran esfuerzo por aceptar a la gente tal como era. Tenan la habilidad de reconocer la importancia de los individuos por s mismos para el proyecto actual. Nunca ignoraban a la gente, sino que los apreciaban por sus papeles dentro del proceso genera. Confiaban en que la gente hara lo que tena que hacerse y en que asumiran responsabilidad por el trabajo que les era delegado. Mostraban muy poca necesidad de recibir la aprobacin constante de la gente que los rodeaba y, por tanto, no necesitaban complacer a los dems constantemente ni buscar su atencin.

*Napier, R. y M. Gershendeld. (2000). Seis perspectivas tericas del liderazgo. En En grupos: Teora y experiencia (pp.154-176). Mxico: Trillas.

Este material es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

8. Arriesgarse. Virtualmente todos los participantes en el estudio, sin importar el tamao o la forma de su organizacin, era gente que se arriesga y que est dispuesta a invertir dinero, tiempo y su propia seguridad para alcanzar sus metas. Parecan enfocarse hacia lo que podan ganar si se arriesgaban en vez de pensar en lo que podan perder. 9. Renuencia a creer en el fracaso. Para muchos pareca que la vida era un viaje de oportunidades en el que los errores eran simplemente pasos en el proceso de aprendizaje. Considerar a los errores como necesarios para el crecimiento los liberaba para explorar las consecuencias y disminua la necesidad de "andar a tientas". 10. Conciencia de las necesidades pblicas. La mayora pareca atribuir parte de su xito a su habilidad para identificar y satisfacer las necesidades de un grupo o poblacin en particular. Cada uno de los 90 lderes de transformacin exitosos indudablemente tena otros atributos personales que los distingua de sus compaeros ms ordinarios. Pero estos 10 atributos, individualmente y en combinacin, los haca resaltar del promedio. -------------------------------------------------------------------------------[1] Theory of Leader Effectiveness (Teora de la Efectividad de los Lderes), por F. E. FiedIer, McGraw-Hill Nueva York: (1967, p. 41). Derechos Reservados por McGraw-Hill Publishers. Reproducido con permiso del autor.

*Napier, R. y M. Gershendeld. (2000). Seis perspectivas tericas del liderazgo. En En grupos: Teora y experiencia (pp.154-176). Mxico: Trillas.