Descripcion General de La Planificacion

Descripcin general de la planificacin
Descripcin general
Esta herramienta consiste en una descripcin general sobre los diferentes aspectos que implica la planificacin de una organizacin o proyecto. Permite que el usuario pueda distinguir entre una planificacin estratgica y una planificacin de accin, ambas tratadas en detallada en herramientas aparte. Asimismo, aporta algunas ideas sobre tcnicas tiles para la planificacin, adems de una clara imagen del trabajo que supone para un equipo inexperto de cualquier organizacin. Tambin proporciona una clara explicacin sobre la conexin entre planificacin y seguimiento y evaluacin. Otra de las herramientas trata con ms detalle este ltimo tema. El mapa conceptual de la pgina tres te guiar por toda esta descripcin general de la planificacin.
Herramienta de Descripcin general de la planificacin por Janet Shapiro (email: nellshap@hexnet.co.za) Traductor: Daniel Fernndez. E-mail:mailto:danifeme@hotmail.com

Introduccin
Por qu es necesaria una herramienta sobre la descripcin general de la planificacin? Una planificacin supone un proceso muy complejo que puede adquirir muy distintas formas. Existen diferentes tipos de planificacin y diferentes modos de llevarla a cabo, al igual que muchas herramientas de planificacin. El conocimiento del tipo de planificacin necesaria para cada situacin especfica es una destreza en s misma. De este modo, este conjunto de herramientas pretende ayudarte a solventar qu tipos de planificacin necesitas, en qu momento y qu herramientas son ms apropiada para tus necesidades. Las herramientas sobre planificacin estratgica, planificacin de accin y sobre seguimiento y evaluacin te proporcionarn ms informacin sobre como llevar a cabo estos procesos. Quin debe usar estas herramientas? Estas herramientas estn dirigidas especficamente a aquellas personas que poseen poca experiencia en planificacin. Puede que no te hayas implicado con anterioridad en la direccin de ninguna organizacin, proyecto o departamento, o bien, en la seccin de planificacin de tu trabajo. No obstante, en estos momentos te enfrentas con la tarea de realizar la planificacin de tu organizacin, proyecto o departamento y no ests muy seguro de por dnde empezar. Si te encuentras en esta situacin, estas herramientas te sern de gran utilidad. Cundo sern tiles estas herramientas? ! ! ! ! ! Cuando necesites planear tanto estratgica como funcionalmente y tengas que distinguir entre ambos modos. Cuando necesites algunas ideas sobre como disear un proceso de planificacin. Cuando empieces la planificacin para un nuevo proyecto u organizacin. Cuando necesites algunas ideas sobre tcnicas de planificacin. Cuando necesites entender la relacin entre una planificacin y un seguimiento y evaluacin.

MEJOR PRCTICA Pg. 47-49 RECURSOS Pg.50 GLOSARIO DE TRMINOS Pg.51-52
PRINCIPIOS BSICOS Pg. 4-46
Ejemploun ejemplo completo de un proceso de planificacin que ser de ayuda para integrar los Principios Bsicos
Qu es la planificacin? Pg.4 Revisin del progreso Pg.26 Exploracin del entorno Pg. 27 Revisin del marco estratgico Pg. 28 Revisin de estrategia Pg. 30 Nuevos objetivos Pg. 31
La forma sigue a la funcin estructura de revisin/planificacin Pg. 32
Trabajo de base
Pg.14
Planificacin regular y gradual paso por paso Pg.25
Por que es necesario planificar? Pg. 5

Herramientas 1: estructuracin del anlisis para el progreso del trabajo
Herramientas para planificacingeneral Pg. 35 FADO Pg.36 PEST Pg. 38 Elementos de un marco estratgico
Visin de futuro Pg. 39 Anlisis de los participantes Pg. 40 Anlisis de espacios (logrosmetas) Pg. 41
Seguimiento y evaluacin Pg.43
Quin hace qu? Pg. 6
Cundo planificar?Pg. 8
Herramientas 1: formato para el informe del diagnstico Herramientas 2: anlisis de problemas
Organizacin /proyecto existente-revisin del progreso/ diagnstico organizativo Pg.14
Planificacin para seguimiento y evaluacin Pg. 44 Indicadores Pg. 45 Planificacin para medir indicadores Pg. 46
Tipos de planificacin Pg.9
Planificacin estratgica/marco Pag9

Herramientas 2: consideracin de las opciones organizativas
PlanificacinPg10 empresarial/funcional/de accin
Nueva organizacin Pg.17/ proyecto anlisis de problemas Evaluacin de las necesidades
Planificacin de accin Pg. 33
AML Pg.42 Administracin del tiempo
Planificacin para una organizacin Pg. 12
Priorizar Pg..22
Planificacin para un Consideracin de posibles asociaciones proyecto Pg. 13 Pg 23 Herramienta de Descripcin general de la planificacin por Janet Shapiro (email: nellshap@hexnet.co.za) Traductor: Daniel Fernndez. E-mail:mailto:danifeme@hotmail.com

PRINCIPIOS BSICOS
EN QU CONSISTE LA PLANIFICACIN?
La planificacin es un proceso sistemtico en el que primero se establece una necesidad, y acto seguido, se desarrolla la mejor manera de enfrentarse a ella, dentro de un marco estratgico que permite identificar las prioridades y determina los principios funcionales. Planificar significa pensar en el futuro, de tal manera que se pueda actuar de inmediato. Esto no quiere decir que todo vaya a surgir segn el plan establecido. De hecho, no ser as con toda probabilidad. Pero si se ha planificado correctamente, la posibilidad de realizar ajustes, sin comprometer las metas globales, resultar mucho ms apropiada.

POR QU ES NECESARIO PLANIFICAR?
La combinacin de un buen marco estratgico (obtenido a partir de una planificacin estratgica) junto con un buen plan funcional o plan de accin se manifiesta de la siguiente manera: ! ! ! ! ! ! Te proporciona una clara comprensin de los elementos necesarios para lograr los objetivos de desarrollo; Te ayuda a otorgar prioridades y tomar decisiones; Te permite centrar aquellos recursos ms limitados en las acciones que beneficiarn tu trabajo de mejor manera; Te mantiene en contacto con tu contexto: a nivel mundial, nacional o local; Te proporciona una herramienta de ayuda para comunicar tus intenciones a otras personas; Te proporciona una gua coherente para su aplicacin diaria.
Las ventajas de la planificacin deben ser estudiadas, pues existen muchas excusas para no llevarla a cabo y ponerse manos a la obra de inmediato. A menudo resulta ms sencillo no planificar por los siguientes motivos: ! ! Una buena planificacin implica tiempo y dinero. Pero si se realiza correctamente, la inversin merece la pena. A veces un estado de confusin eficaz puede mantenerte a flote. Esto es cierto si tienes suerte. Sin embargo, esta confusin puede resultar costosa y desconcertante, al igual que ineficaz, debido al precario uso de los recursos, y tambin, intil por no conseguir los resultados deseados. No puedes planificar en medio de una crisis, pero si planificas adecuadamente, evitars algunas de ellas. Adems, aunque tengas que ocuparte de las crisis de manera inmediata, independientemente de tus planes, cuando acabe la crisis, el plan te permitir continuar con el trabajo de nuevo. La planificacin tan slo ser til si las personas se comprometen a llevarla a cabo. Esto es cierto, pero no utilices esta postura como una excusa para no planificar: Nadie sigue el plan, entonces, por qu molestarse?. El papel de la direccin de la organizacin tiene que asegurar que la planificacin es til y puesta en prctica. Las personas adquieren participacin en un plan, formando parte de su desarrollo, siempre que tenga sentido y posibilidades.

QUIN HACE QU? Quin hace qu en el proceso de planificacin organizativa?
En cada una de las fases de planificacin intervienen distintos interesados directos. Observa la siguiente tabla de contenidos:
Fase de planificacin
Planificacin del plan
Quin est implicado?

Debe haber un responsable que garantice que se lleva a cabo una planificacin de manera regular y adecuada. Normalmente, existe un equipo encargado de situar la planificacin en la agenda Esta fase podra formar parte de un taller de planificacin, o bien, se podra realizar aparte. Es conveniente involucrar a una persona ajena al proceso con una amplia comprensin del contexto general y tu sector, para que hiciera una presentacin. Puede que cuente con a una persona del entorno que est muy capacitada para llevarla a cabo del mismo modo. Esta presentacin debe dirigirse a toda la Junta Directiva y empleados. (Ver tambin el apartado sobre Exploracin del entorno) Segn el tamao de la organizacin, puede que decidas incluir a todos los miembros en esta fase, o bien, establezcas un equipo de planificacin. Si te decides por esto ltimo, el equipo debe mantener informado al resto del personal y a la Junta Directiva y alcanzar un consenso sobre la visin final. Igual que lo anterior Si fuera posible, realiza esta fase con todo el personal, o bien, hazlo proyecto por proyecto o departamento por departamento. Como parte de este proceso sera conveniente hacer un anlisis FADO (ver el apartado que explica cmo hacerlo). Con frecuencia las organizaciones preguntan si el personal de administracin debera incluirse en estos procesos: resulta til incluirlo en estos momentos estratgicos preliminares. A partir de aqu, hasta llegar a la planificacin de accin, ya no es tan importante, a no ser que muestre mucho inters. Todo el personal profesional y perteneciente al programa junto con algn miembro de la Junta.
Comprensin del contexto
Planificacin de la visin de futurodesarrollo de una visin global para la organizacin.
Formulacin de la misintransfornmar la visin en una misin para la organizacinqu se va a realizar para lograr esta misin y cmo. Anlisis de la situacinesto implica un anlisis de la situacin actual dentro de la organizacin y de aquellos asuntos exteriores que tienen (o puede que tengan) impacto en la propia organizacin.
Opciones estratgicas y finalizacin de la misinen este punto, los responsables de realizar un programa analizan las opciones estratgicas para la organizacin: cul es la mejor manera de causar impacto en el problema al que nos enfrentamos, teniendo en cuenta nuestro contexto, interna o externamente. A continuacin, revisan la declaracin sobre la misin para comprobar que tiene sentido. Establecimiento de metas y revisin de la estructura (ver tambin el apartado sobre La forma sigue a la funcin). El establecimiento de metas implica fijar amplias metas globales o reas de resultados para la organizacin. Este hecho, servir de indicador para estructurar de la mejor manera posible el trabajo de la organizacin.
Puede llevarlo a cabo el equipo de planificacin, o bien, los miembros del personal con cargos de mayor responsabilidad. Si fuera posible, tambin puede realizarlo el personal profesional o encargado del programa. Una vez que las metas prioritarias queden claras, la estructura de la organizacin puede revisarse.

Establecimiento de objetivos (ver tambin el apartado Nuevos objetivos). Esta fase es ms especfica que la de metas globales, y por tanto, requiere una unidad de trabajo para determinar los objetivos a alcanzar para que se cumplan las metas generales de la organizacin. Planificacin de accinimplica el desarrollo de actividades graduales que son necesarias para alcanzar los objetivos. Se dispone de todo un conjunto de herramientas sobre planificacin de accin. Puesta en prctica. Seguimiento y evaluacin. Se dispone de todo un conjunto de herramientas sobre seguimiento y evaluacin. Debe realizarlo todo el personal profesional, preferentemente dentro de unidades, departamentos y proyectos.
Igual que lo anterior. Llegados a este punto, el personal administrativo debe implicarse de nuevo.
Todo el personal Todo el personal de mayor responsabilidad; informacin a la Junta Directiva.
Nota: aquel trabajo que se realice a nivel de proyecto, departamento o unidad tiene que ser aprobado por el equipo administrativo de la organizacinla estructura da cuentas a la Junta directamente. Nunca habra que asustarse de pedir aportacin exterior o tcnica si se cree que es necesario. Nuestra experiencia nos dice que es muy til tener un facilitador exterior para llevar a cabo la parte estratgica del proceso. Esto ayuda a que la organizacin o proyecto se aleje de una manera de pensar obsoleta e inicie nuevos mtodos de trabajo. Busca un facilitador que comprenda tanto tu sector como el trabajo de tu organizacin.

CUNDO PLANIFICAR?
No existen reglas estrictas que dicten cundo planificar en una organizacin o proyecto. Aqu se ofrecen algunas directrices: ! ! ! Antes de empezar algo nuevo, se necesita un proceso de planificacin a gran escalaesto va dirigido a nuevas organizaciones y proyectos. La puesta en prctica requiere un seguimiento constante, de modo que, la planificacin de accin pueda revisarse y alterarse si fuera necesario. La planificacin anual (revisin de la estrategia cada dos aos y evaluacin de las actividades como base para una planificacin en detalle de actividades anuales), con frecuencia, debera tener lugar a finales del ao anterior, para que diera tiempo a poner en marcha planes en el nuevo ao venidero. Un ao no corresponde necesariamente a un ao natural. Los aos pueden estar determinados, o bien por el ao fiscal, o bien por el perodo cclico del proyecto. La planificacin estratgica a gran escala debera realizarse dentro de un perodo comprendido de tres a cinco aos, a no ser que el entorno est cambiando rpida y radicalmente.

TIPOS DE PLANIFICACIN
Planificacin es un trmino a considerar que comprende diferentes tipos de actividades: se puede planificar a nivel estratgico, a nivel funcional o a nivel de actividad, para una organizacin o para un programa o proyecto. Los dos tipos de planificacin principales son los siguientes: ! ! Planificacin estratgica (ver el apartado sobre Planificacin estratgica/marco) y Planificacin empresarial, funcional y de accin.
En las siguientes pginas tratamos brevemente las distintas implicaciones en torno a cada tipo de planificacin. Para obtener ms detalles, se requiere el uso de las herramientas especficas destinadas a describir cada uno de los procesos.
Planificacin estratgica/marco estratgico

La planificacin estratgica o el desarrollo de un marco estratgico representa un cuadro de mayor envergadura. Las organizaciones a menudo se ven tan envueltas en los problemas cotidianos que se olvidan de este cuadro de mayor envergadura. Estn siempre tan ocupados planificando asuntos, que fracasan en la planificacin funcional, empresarial o de accin. Una organizacin desarrolla un marco estratgico a travs de una planificacin estratgica. Este marco le permite determinar sus prioridades y las estrategias que podran ayudar en la consecucin de su visin de futuro. Una estrategia engloba tanto un enfoque general, que se fundamenta en la comprensin del amplio contexto funcional, como tus propias fuerzas y debilidades y los problemas a los que intentas enfrentarte. Una estrategia te ofrece un marco en el que trabajar, te aclara aquello que intentas alcanzar y el enfoque que pretendes usar. No explica en detalle actividades especficas. Adnde llegas con la planificacin estratgica? La planificacin estratgica le permite a una organizacin de desarrollo: ! analizar la situacin o contexto en el que funciona (social, poltico y econmico), de modo que se entienda el contexto y se pueda formular una visin (ver tambin el apartado Elementos de un marco estratgico); ! identificar el problema o problemas, dentro de una situacin en la que la organizacin cree que est bien ubicada para tratarlo (ver tambin el apartado Elementos de un marco estratgico); ! reflexionar sobre su sistema de valores para crear parmetros (un marco) para sus actividades (ver tambin el apartado Elementos de un marco estratgico); ! establecer metas por s misma (ver el apartado Revisin de la estrategia); ! formular una declaracin sobre la visin y la misin, basada en un anlisis e identificacin de sus problemas (ver el apartado Elementos de un marco estratgico); ! analizar sus puntos fuertes y dbiles a la hora de enfrentarse a los problemas identificados (ver el apartado sobre cmo hacer un Anlisis FADO para conocer el mtodo a emplear en este caso); ! identificar oportunidades y amenazas del entorno que pudieran afectar a su trabajo (un Anlisis FADO y PEST sern de gran ayudaver los apartados adecuados);

! ! ! dar prioridad a las necesidades (ver el apartado sobre Priorizar) revisar opciones estratgicas para alcanzar sus metas y seleccionar las ms apropiadas (ver el apartado Revisin de la estrategia); estructurarse adecuadamente (ver el apartado sobre La forma sigue a la funcin revisin/planificacin de la estructura)
Hecho esto, la organizacin est preparada para pasar a la siguiente fase de planificacin que consiste en la planificacin empresarial, funcional y de accin, que convierte una estrategia en una puesta en prctica. Sin la fase de planificacin estratgica es bastante probable que acabes realizando una serie de actividades que no siempre tiene como resultado un esfuerzo coordinado. El plan estratgico te mantiene en el camino y te proporciona una piedra de toque para encontrar respuestas a preguntas tales como: ! Es ste el tipo de trabajo que deberamos estar desempeando? ! Alcanzaremos nuestros objetivos con estas actividades? ! Teniendo en cuenta que contamos con pocos recursos, es sta la manera ms estratgica de actuar?, tendr el mximo impacto para la inversin de recursos realizada? ! Es sta nuestra mejor manera de conseguir nuestros objetivos? Toda nueva organizacin, proyecto o programa necesita una planificacin estratgica para desarrollar un marco estratgico en el que trabajar. Sin embargo, otras organizaciones, proyectos o programas ya existentes tambin necesitan revisar su proceso de planificacin estratgica de vez en cuando, pues las situaciones cambian, las estrategias no funcionan, aparecen otras oportunidades disponibles Tampoco se recomienda una planificacin estratgica anual, ya que los continuos cambios en las opciones estratgicas podran dar lugar a que no dieran oportunidad real para que llegue a funcionar del todo. No obstante, s funcionara una revisin de la estrategia cada dos aos y un proceso de planificacin estratgica a gran escala en un intervalo de tres a cinco aos.
Planificacin empresarial, funcional y de accin.

Qu ocurre si se acta directamente sin realizar en primer lugar una estrategia? Ahora es el momento en el que se pasa a funcionar. La mayora de las organizaciones encuentra ms sencillo ponerse manos la obra de inmediato que llevar a cabo una estrategia. Planificar un taller o lanzar una campaa? Vamos a trabajar de una vez! No obstante, sin el trabajo estratgico preliminar, no hay manera de evaluar si el taller, la campaa o el enfoque son adecuados. Como ejemplo, se puede tomar a una organizacin estadounidense con gran xito en la prevencin del VIH / SIDA en su propio pas. Esta organizacin tambin se fund en un pas en desarrollo africano para realizar el mismo tipo de trabajo y se envi a un director de programas experimentado que obtuvo grandes logros en EE.UU. Bsicamente, centr su programa en las personas homosexuales y emple una especie de estrategia de choque para conseguir que estas personas del pas africano en desarrollo entendieran cmo prevenir la expansin de la enfermedad. Sin embargo, los hechos demuestran que en los pases africanos la expansin de la enfermedad tiene lugar principalmente a travs de las relaciones heterosexuales; adems, estas personas eran
10

menos receptivas en cuanto a homosexualidad se refiere en comparacin con aquellas otras personas en San Francisco o Nueva York. Se necesitaba otro tipo de estrategia, ya que al actuar de manera directa sin un previo proceso de plan estratgico, fracas a la hora de tener un impacto en la epidemia del VIH / SIDA en este pas en desarrollo. Qu es un plan empresarial, funcional y de accin? stas son palabras diferentes para referirse a un proceso muy similar. Cada una de ellas se refiere a un plan de aplicacin para conseguir tus metas y objetivos. Por motivos de simplificacin, en general nos referimos a este proceso como planificacin de accin y al propio plan como plan de accin. Una vez se tiene el plan estratgico, el plan de accin responde a las siguientes preguntas: ! ! ! ! ! Qu hace falta hacer? Cmo se va a hacer? Quin lo va a hacer? Cundo tiene que estar acabado? Qu recurso se requiere para hacerlo?
Las respuestas a estas preguntas te darn la base para planificar un presupuesto y as recaudar fondos o ingresos. (Otra de las herramientas trata de manera ms especfica el proceso para elaborar un presupuesto) Por ejemplo, tu visin consiste en que todo nio en un determinado pas tenga acceso a una educacin infantil temprana y asequible. Tu meta consiste en asegurar un nmero suficiente de profesores que haga posible tu visin. Tu objetivo es preparar en cada regin a un determinado nmero de profesores que trabajen desde casa, a travs de la creacin de talleres en estas regiones. Tu plan de accin contestar a las preguntas clave en detalle como se indica a continuacin: ! ! ! ! ! ! ! El nmero exacto de talleres y los objetivos de asistencia en cada uno de ellos (inclusive el perfil del tipo de participantes deseados). Cmo sern contratados los participantes, quin estar implicado y cundo va a tener lugar. Qu currculo se va a emplear, quin lo desarrollar y cundo. Cundo y dnde se celebrarn los talleres y quin se encargar de organizarlo. Cmo, cundo y quin va a realizar el seguimiento y evaluacin de la estrategia de los talleres. Qu recursos se requiere para llevar a cabo cada uno de los pasos a realizar. Un presupuesto detallado.
Todo esto se podra resumir de la siguiente manera: ! Un plan de produccin para el proyecto, ! Un plan de recursos humanos para el proyecto ! Un plan de duracin para el proyecto, ! Un presupuesto resumido o un plan financiero para el proyecto. El plan de produccin resume aquello que va ser producido, por ejemplo, 200 talleres, 4.000 profesores formados, un currculo publicado en un formato que pueda reproducirse, 25 formadores con preparacin, etc.
11

El plan de recursos humanos proporciona detalles sobre cmo se afrontarn los requisitos en cuestin de recursos humanos del proyecto. Por ejemplo; dos formadores experimentados del personal actual de la organizacin; 25 formadores con preparacin que sern capacitados para llevar a cabo los procesos de formacin y que sern seleccionados desde las organizaciones comunitarias en cada regin; una administracin por parte del Director del Departamento de Formacin; un administrador que trate con asuntos de logstica en cada regin, apoyado por una organizacin local, etc. El plan de duracin muestra la relacin existente entre las actividades y aquello que ha de realizarse en primer lugar. Existen herramientas para llevarlo a cabo y en el conjunto de herramientas de la planificacin de accin se encuentran referidas. El presupuesto resumido incluye tus principales categoras de elementos junto con un plan para hacer circular el dinero. (La herramienta sobre cmo elaborar presupuestos explica cmo realizar un plan hacer circular dinero). Para obtener ms informacin sobre herramientas y tcnicas que pueden ser tiles para la planificacin de accin, tambin puedes ver el apartado sobre herramientas de planificacindescripcin general. Una vez que hayas hecho la planificacin estratgica y de accin, estars en el buen camino para realizar la aplicacin. Habra que considerar el hecho de planificar para una organizacin o un para un proyecto? Los principios son los mismos, pero con unas mnimas diferencias. En las prximas dos pginas nos centramos en los distintos nfasis, segn planifiques para una organizacin o para un proyecto.
Planificacin para una organizacin

Alguna de los puntos que habra que considerar cuando planificas para una organizacin al completo son los siguientes: ! Cuando comienzas una nueva organizacin, presta especial atencin a la fase de planificacin estratgica. El trabajo a realizar sobre la evaluacin de las necesidades y el anlisis de los problemas en esta etapa resulta vital. (Ambos son tratados en detalle en esta herramienta). Haz revisiones estratgicas con regularidad (dos al ao), al igual que planificaciones estratgicas (en perodos de tres a cinco aos), para asegurar que tus estrategias an son firmes y las mejores posibles. Fundamenta tus revisiones estratgicas y procesos de planificacin estratgica sobre la base de algn mtodo de evaluacin. (Ver el apartado sobre Planificacin para el seguimiento y evaluacin en esta herramienta y la herramienta referente al Seguimiento y Evaluacin). Deja la planificacin de accin para los proyectos o unidades encargadas de esta tarea. No supongas que la distribucin del trabajo tiene que ser la misma que la habitual si el trabajo cambia, la estructura de la organizacin puede que tambin cambie. (Ver el apartado sobre La forma sigue a la funcin).
! !
! !
12

! ! ! Implica a todos los departamentos, unidades, proyectos y programas en un proceso de planificacin organizativo, pero sigue las directrices dadas en el apartado Quin planifica? Es decisin del equipo administrativo integrar planes para que el plan organizativo sea coherente, en vez de un trabajo inconsistente con distintos planes. Es decisin del equipo administrativo asegurar que los recursos se encuentran adecuadamente distribuidos segn el plan de accin.
Planificacin para un proyecto

stos son algunos de los puntos a tener en cuenta cuando se planifica para un proyecto: ! Necesitas ser muy claro acerca de la relacin entre el proyecto y la organizacin a la que pertenece. Debe existir una relacin orgnica entre ellos. No puedes simplemente aadir un proyecto al trabajo de una organizacin porque parece una buena idea. Debe ajustarse a tu visin, valores, y declaracin de la misin. (Ver el apartado sobre Elementos de un marco estratgico). Necesitas hacer una planificacin estratgica inicial que sea prudente, y a continuacin, revisiones estratgicas regulares (posiblemente cada seis meses), debido al ajuste temporal al que ests limitado. Esto te permitir hacer modificaciones a tiempo. Necesitas planear tu tiempo con prudencia. A menudo, un proyecto tiene un perodo de tiempo limitado y, por tanto, tienes que ser capaz de producir los resultados propuestos en este tiempo especificado. Necesitas planificar tus necesidades de recursos con prudencia. Es probable que intentes recaudar dinero en particular para el proyecto, por lo que es importante que esto se lleve a cabo correctamente. Necesitas definir tu plan de recursos humanos con relacin a la capacidad restante que ya existe en la organizacin. Necesitas planificar tus puntos de entrada y salida, de modo que otros interesados directos y la organizacin en conjunto comprendan las consecuencias de la duracin del proyecto planificado. Necesitas planificar cmo vas a conectar el trabajo del proyecto con el trabajo que ya llevas a cabo en la organizacin. Es importante evitar que los proyectos se conviertan en imperios separados y que no parezcan parte de la organizacin. Necesitas asegurarte de que tus planes de accin no interfieran con las actividades cotidianas de la organizacin, o bien, coincidan con las actividades de otros proyectos y/o departamentos.
! ! ! ! ! !
13

TRABAJO DE BASE
Algunas organizaciones anuncian que vamos a hacer nuestra planificacin el 27 y 28 de noviembre y luego organizan un taller en el que todos analizan cuales son las necesidades existentes para el nuevo ao: se ponen de acuerdo sobre el tiempo, las reas de responsabilidad, etc. Esto no es lo que consideramos trabajo de base para una planificacin. Aquellas organizaciones que confan en este tipo de planificacin corren el riesgo de deshacerse con ms probabilidad, en cuanto su entorno cambia o el funcionamiento interno de la organizacin no es todo lo correcto que cabe esperar. Aunque la asignacin de tareas forma parte de la planificacin de accin, ocurre a medida que se realiza cualquier proceso de planificacin. Habra mucho que hacer con anterioridad. La base necesaria para la planificacin es ligeramente distinta dependiendo de que la organizacin o el proyecto haya existido durante un tiempo, o bien, est nada ms que empezando.
Organizacin/proyecto existenteRevisin del progreso /Diagnstico organizativo

Cuando una organizacin o proyecto ha existido durante un tiempo, parte de la base para un proceso de planificacin implica lo siguiente: ! ! Revisar el trabajo realizado desde el ltimo proceso importante de planificacin, en relacin con el conjunto de objetivos. Hacer un diagnstico organizativo que establezca la actual salud interna de la organizacin.
La revisin del trabajo realizado se llevar mejor a cabo en aquellos proyectos, departamentos o unidades en los que el trabajo estaba realmente ubicado. Lo ideal sera que, despus del proceso de planificacin anterior, cada proyecto, departamento o unidad creara su propio formato, con el que medir el progreso e informar al resto de las organizaciones sobre ste. Lo que se requiere ahora es ponerlo todo en conjunto y analizar aquello que ayud y dificult el trabajo. Cada proyecto, departamento o unidad tambin podra hacer un Anlisis FADO (ver el apartado que lo describe). En el apartado: Herramientas 1: estructuracin del anlisis para el progreso del trabajo, se propone un mtodo para estructurar la revisin del trabajo. Este tipo de revisin tambin debera realizarlo la directiva y administracin y la seccin de finanzas de la organizacin. La direccin de una organizacin debera hacer un diagnstico organizativo de manera regular. Sin embargo, a la hora de preparar un ejercicio de planificacin de mayor importancia, las percepciones obtenidas del diagnstico han de ponerse en conjunto, analizarse y resumirse en el proceso de planificacin. Herramientas 1: formato para el informe del diagnstico organizativo, propone un modo de realizarlo. El diagnstico organizativo implica: ! ! ! ! Una exploracin interna de la organizacin de manera constante para examinar asuntos y tendencias que estn surgiendo. Una identificacin de los asuntos problemticos clave. Un anlisis de las causas aparentes de los problemas. Un diagnstico de las causas subyacentes y su conexin.
14

Qu tipo de preguntas tendra que ser capaz de responder un diagnstico organizativo? El tipo de preguntas en las que est interesada una organizacin son las siguientes: ! ! ! ! ! ! ! Por qu la organizacin al completo, o al menos parte de ella, no est cumpliendo con los objetivos de produccin de modo constante? Con qu tipo de crisis tratamos? Podran haberse evitado? Cunto conflicto emerge en la organizacin y de qu manera hace impacto en nuestro trabajo? Por qu el movimiento de renovacin del personal ha sido tan elevado este ao pasado? Ha surgido algn tipo de tendencia en cuanto a quejas se refiere? Mantiene nuestros sistemas de administracin y finanzas el ritmo de trabajo? Si no fuera as, cul es el motivo? Estamos preparados para afrontar probables retos en un futuro prximo? Si no fuera as, cul es el motivo?
Herramientas 1: estructuracin del anlisis para el progreso del trabajo

REVISIN DEL TRABAJOANLISIS DE LOS LOGROS DEL DEPARTAMENTO __________________ DESDE__________ HASTA___________ Objetivos establecidos en cuanto a las producciones:
Objetivos establecidos en cuanto a la eficacia:
Objetivos logrados: Objetivos no logrados: Factores de ayuda:
Factores de dificultad:
15

Herramientas 1: formato para el informe del diagnstico
DIAGNSTICO ORGANIZATIVO: DESDE _______________HASTA_______________ Qu asuntos/tendencias has identificado internamente en los ltimos seis meses?
En qu han consistido los puntos de conflicto detectados dentro de la organizacin en los ltimos seis meses? Cul ha sido el movimiento de personal durante este ltimo ao? Qu tendencias, si es que hubo alguna, podemos observar en el movimiento de personal? Cules son las debilidades actuales en nuestros sistemas de administracin y finanzas? A qu retos puede que se enfrente la organizacin el prximo ao? Qu preocupaciones existen sobre la capacidad de la organizacin para afrontar estos retos?
Cules son las causas aparentes de los actuales problemas y debilidades organizativos internos? Qu causas subyacentes podemos identificar? Ver: Estrategia: Sistemas de valores: Estructura: Sistemas: Personal: Destrezas: Estilo de administracin:
16

Nueva organizacin/proyectoAnlisis de problemas/evaluacin de las necesidades
El trabajo de base relacionado con la creacin de una nueva organizacin y el desarrollo de su plan de estrategia y accin constituye un desafo. Cabe plantear los siguientes requisitos: ! ! Atencin a los problemas que la organizacin quiere afrontar. Una evaluacin preliminar de aquello que ser necesario para afrontar estos problemas.
Las organizaciones de nuevo desarrollo, con frecuencia, empiezan con una idea que pretende enfrentarse a un problema. Antes de planificar, sin embargo, es importante tener un conocimiento exhaustivo de este problema aparente, basndonos en una investigacin con una lnea de referencia (ver Glosario de trminos). Esta investigacin te ayudar a comprender la relacin entre diferentes problemas y dnde es razonable hacer suposiciones en cuanto a causa y efecto se refiere. En el apartado Herramientas 2: anlisis de problemas, hay una herramienta de ayuda para analizar rigurosamente (ver Glosario de trminos) problemas que crees que existen. Es importante implicar a las comunidades a las que esperas ayudar en el anlisis de problemas. Si no lo consigues, puede que acabes con un proyecto u organizacin que nadie desea. Una comunidad puede ser: todas las personas en una amplia rea geogrfica (una regin), todas las personas en un rea geogrfica definida (la comunidad de Shacktown), un grupo especfico de personas en un rea geogrfica (todos los profesores de la regin A), un grupo especfico de personas a nivel nacional (la juventud de nuestro pas), otras organizaciones (todas las ONGs que hacen trabajo de alfabetizacin). Deseas saber tanto como sea posible sobre la comunidad que esperas ayudar o asistir, de modo que realizas una labor de averiguacin e investigacin de los hechos y la situacin real en la que vive. A continuacin, implicas a la comunidad para que identifique los problemas relevantes a los que se enfrentan. Con esta comprensin del problema, analizas aquello que se necesita en una organizacin para ayudar a la comunidad. A la larga, la eficacia del trabajo de desarrollo debera medirse con su capacidad para enfrentarse a los problemas subyacentes que han sido experimentados por las comunidades beneficiarias. Una vez que ya tengas claro los problemas de la comunidad, puedes comenzar a hablar sobre la funcin de la organizacin que habra que crear, y a continuacin, sobre la forma y la estructura. En el apartado Herramientas 2: consideracin de las opciones organizativas, encontrars algunas cuestiones adecuadas para esta fase. Por ejemplo: digamos que sois un grupo de enfermeras y enfermeros con experiencia en el sector sanitario pblico; comenzasteis con una idea sobre un proyecto u organizacin para formar al personal sanitario de reas desfavorecidas con pobres antecedentes sanitarios; pensasteis que formarais a estas personas con la idea de proporcionar un servicio de asistencia sanitaria bsica para ofrecer consejo sobre rehidratacin, el cuidado de los ancianos en casa o atencin sanitaria desde el lugar de residencia para personas con VIH / SIDA. Sin embargo, cuando llevas a cabo el anlisis de problemas, descubres que la causa subyacente de la mayora de las enfermedades en las reas de trabajo es las pobres condiciones de salubridad existentes, incluyendo el alcantarillado, las aguas residuales y la recogida de basuras. En realidad, estas reas disponen de personal sanitario con una buena formacin que estn desempeando una buena labor de asistencia y ayuda. Sin
17

embargo, no estn capacitados para movilizar a las comunidades para que se enfrenten a estos malos servicios proporcionados por las autoridades locales. Tampoco es sta tu competencia. Entonces, Qu habra que hacer? Sigues de todos modos adelante con lo que habas planificado?, o les dices a estas comunidades: Muy bien, ahora nos damos cuenta de que no nos necesitis; gracias por vuestra colaboracin y adis; o bien, buscas la manera de ampliar tu grupo para incluir la experiencia necesaria para iniciar una campaa a la vez que usas tu experiencia sanitaria? Recuerda que se crear todo un trabajo de infraestructuras alrededor de una decisin para que siga adelante, por lo que es importante considerar el coste de oportunidad implicado (ver Glosario de trminos). Si decides seguir adelante con tu nueva organizacin o proyecto sobre la base de tu anlisis de problemas y tu evaluacin de las necesidades, entonces lo llevars a cabo basndote en una comprensin exhaustiva de la situacin y una evaluacin rigurosa de la necesidad para la que te ofreces.
18

Nueva organizacin/proyectoEvaluacin de anlisis de problemas/necesidades
Herramientas 2: Anlisis de problemas Cuando analizas problemas, resulta una buena idea usar un diagrama de rbol para problemas (ver Glosario de trminos) para obtener ayuda. Este rbol de problemas te ayudar a: ! entender los problemas a los que se enfrentan las personas de un contexto o comunidad especfica; ! entender la relacin entre los diferentes problemas; ! entender el funcionamiento causa-efecto en relacin con los problemas. Recomendamos que uses el rbol de problemas como mtodo de anlisis para que puedas entender una comunidad o contexto que ya has investigado de manera exhaustiva. Los pasos para desarrollar un rbol de problemas son los siguientes: 1. Escribe diez declaraciones de problemas en tarjetas separadas. Cada tarjeta debe describir un problema que las personas de una comunidad o contexto hayan experimentado. Especifica cada una de estas declaraciones lo mximo que puedas; por ejemplo: las mujeres tienen que caminar cuatro Km. para obtener agua potable en vez de las mujeres tienen que caminar mucho para obtener agua, o que el 50% de los alumnos que abandonan la escuela no encuentra trabajo en vez de hay mucho desempleo. Cuanto ms especfico sea el problema, ms sencillo ser encontrar una causa y un efecto, y por lo tanto, posibles soluciones. 2. Elige un problema como punto de partida y escrbelo en una tarjeta de diferente color. Puede que no sea el problema de ms relevancia, pero proporciona una referencia central alrededor de la cual crear tu interpretacin de la causa y el efecto. 3. Organiza el resto de las tarjetas con las declaraciones de problemas (en un tablero, pared o mesa) alrededor del problema central anterior, segn el tipo de relacin causaefecto existente. Esta distribucin tendr el aspecto del diagrama que aparece en la prxima pgina. Cada uno de los niveles del diagrama, de abajo hacia arriba, corresponde a la vez a una causa y un efecto, y adems, las causas y efectos estn relacionados incluso cuando no se encuentran directamente conectados. Por ejemplo, la reduccin del profesorado merma la moral y da lugar a que sea menos probable la organizacin de un colegio de invierno. En este diagrama, el recuadro con los ndices de fracaso escolar a final de curso constituye el problema central. Cualquiera de los recuadros podra haber sido tu problema central y aun as habras obtenido un rbol similar. 4. Aade cualquier tarjeta que consideres importante, comprueba la lgica de causa y efecto y deshazte de las tarjetas que sean repetitivas. 5. Examina el rbol de problemas para alcanzar un acuerdo en el que se apruebe la validez de las relaciones de causa y efecto.
19

Existe un alto ndice de embarazos entre las adolescentes de la zona
El crimen es un gran problema en la zona
Nuestros hijos no tienen expectativas de futuro
Menos del 2% de los alumnos que abandonan la escuela se titulan para estudios superiores.
El ndice de desempleo entre los 18 y 24 aos es del 64%
El ndice de fracaso en el ltimo curso escolar es del 74%.en la zona.
La cultura de enseanza y aprendizaje en la escuela es deficiente.
El profesorado no est cualificado
Se producen boicoteos a profesores.
El absentismo de profesores y alumnos es alto
El profesorado se niega a organizar un colegio de invierno para estudiantes de ltimo curso.
Los padres que se lo pueden permitir envan a sus hijos a otros colegios.
Las cifras han descendido de manera espectacular y el profesorado ha sido reducido.
Slo los nios ms pobres asisten al colegio, pues las matrculas son baratas y los servicios mnimos.
Algunos puntos a recordar acerca del rbol de problemas: ! ! ! Incluye a las personas que estn viviendo estos problemas cuando hagas el rbol de problemas. No existe un rbol de problemas perfecto; lo importante es obtener un entendimiento exhaustivo de los problemas y la relacin entre las causas y los efectos. Para hacer un rbol de problemas til, necesitas tener los hechos: informacin real sobre la comunidad.
Gracias a Olive por su explicacin del rbol de problemas (ver el apartado con la lista de Recursos).
20

Herramientas 2: consideracin de las opciones organizativas Una vez acabado el anlisis de problemas, necesitas considerar las opciones organizativas. stas son algunas preguntas tiles: ! ! ! ! ! ! ! ! Qu validez tenan nuestras primeras suposiciones sobre los problemas a los que se enfrentaba la comunidad? Qu conjunto de problemas estamos ms capacitados para tratar? Obtendremos alguna diferencia significativa de desarrollo o algn cambio en la situacin general si tratamos estos problemas? Tenemos la preparacin y los recursos para tratar estas reas problemticas y hacer un impacto sobre sus problemas? Qu tipo de organizacin o proyecto, y con qu tipo de enfoque, podra tratar estas reas problemticas fundamentales? Deberamos seguir adelante y planificar una organizacin o proyecto? Si fuera as, tenemos que buscar asociados? Si no fuera as, cmo nos ocupamos de las expectativas hasta ahora suscitadas entre la comunidad?
Por ejemplo: en la situacin descrita anteriormente con el rbol, la organizacin que planificaba el proyecto estaba especializada en la mejora docente. Despus de hacer un rbol de problemas contando con grupos de profesores, directores, padres y personas relacionadas con el departamento de educacin, la organizacin consider que la falta de preparacin del profesorado era tan slo una pequea parte de todo el problema. La organizacin decidi seguir adelante y form una asociacin con otra organizacin vinculada a trabajos de desarrollo organizativo en las escuelas, por lo que intervinieron en equipo en todo un trabajo de desarrollo escolar (ver tambin el apartado sobre Consideracin de posibles asociaciones).
21

PRIORIZAR
Una de las destrezas que necesitas tanto en la fase de trabajo de base como en la propia fase de planificacin es la de priorizar. Esto implica tanto a nuevas organizaciones y proyectos como a otras ya existentes que bien estn creando nuevos proyectos o examinando su presente implicacin en un rea de trabajo o en una comunidad. Priorizar significa decidir aquellos asuntos que son ms importantes. Una vez que comprendes los problemas de desarrollo que afronta la comunidad o comunidades y has decidido que tienes algo que ofrecer ante esa situacin, necesitas ser capaz de priorizar sobre aquellos impactos que resultarn ms significativos con mayor probabilidad: dnde puedes hacer mayor impacto para cambiar la situacin global con mayor probabilidad? En Herramientas 2: anlisis de problemas, la organizacin implicada decidi que si mejoraba la cultura de aprendizaje y enseanza en las escuelas, podra cambiar la situacin general en la zona, mejorar los resultados del ltimo curso escolar, permitir a cada vez ms alumnos continuar su educacin o encontrar un empleo o autoempleo, realzar la moral general de la zona y hacer impacto en la paliacin de la pobreza. En definitiva: la meta general de la organizacin consista en mejorar la moral y la calidad de vida de la zona; su siguiente meta inclua la mejora de la cultura de aprendizaje y enseanza en las escuelas y entre sus objetivos contaban una mejora adecuada del profesorado y un desarrollo global de la escuela. Si la organizacin hubiera estado especializada en el desarrollo de pequeas empresas, se habra centrado en el desarrollo de destrezas empresariales para la juventud desempleada. Sin embargo, su competencia era la educacin formal y creyeron la posibilidad de cambiar la situacin de la zona trabajando en ella. Para tener claro sus prioridades (priorizar), la organizacin se hizo las siguientes preguntas: ! ! ! ! ! Quines son los ms capacitados para tratar el problema identificado? Hay alguien ms haciendo lo que podemos hacer? Si fuera as, tenemos algo que aportar? En aquellas reas en las que estamos capacitados, dnde podemos influir de la manera ms significativa? Dnde generaremos mayor palanca (ver Glosario de trminos)? Cules son los pros y los contras de este tipo de intervencin? Ser el mejor modo de emplear los recursos de los que disponemos? Merece la pena el coste de oportunidad (ver Glosario de trminos)?
En el ejemplo propuesto, la organizacin era nueva, pero las preguntas son igualmente vlidas para organizaciones con una implicacin determinada. Con frecuencia, estas preguntas pueden devolver al camino correcto a una organizacin que se ha desviado de su misin, de modo que pueda volver a centrarse en aquello que hace mejor. Cuando una organizacin se da cuenta de que se est implicando en una serie de reas en las que no tiene la capacidad o la competencia suficiente para afrontar un problema, le convendra pensar en posibles asociaciones. Este tema ser tratado en la siguiente pgina.
22

CONSIDERACIN DE POSIBLES ASOCIACIONES
Una asociacin implica la actividad conjunta de ms de una parte, en una especie de esfuerzo colaborador, cooperativo o conjunto. En asociaciones de desarrollo, los socios estn conectados por un deseo comn para crear una influencia en reas para que en ltima instancia mejore la vida de personas normales, sobre todo la de aquellos que de alguna manera son reconocidos como ms desfavorecidos. En una asociacin de desarrollo ideal, los socios aprenden uno del otro y se influyen mutuamente como parte del proceso de aprendizaje. Adems, complementan (llenan espacios) y aaden valor a las aportaciones de cada uno para potenciar al mximo las producciones y resultados de una intervencin de desarrollo. Una asociacin de desarrollo debe caracterizarse por: ! ! ! ! ! un respeto mutuo; un aprendizaje mutuo; un propsito compartido; unos valores compartidos; una responsabilidad colectiva para los resultados finales.
Dnde buscas socios? Entre los posibles socios se pueden incluir: ! ! ! ! ! otras organizaciones de sociedad civil; el gobierno; donantes; el sector privado; particulares.
Entre las asociaciones podemos incluir: ! ! ! ! ! Trabajo por subcontrata (relacin de servicio a comisin); Trabajo directamente financiado (implica a un donante invirtiendo en un proyecto u organizacin); Trabajo conjunto en un proyecto conjunto (las partes implicadas son socios al completo); Creacin de un consorcio (varias organizaciones contribuyen con distintas destrezas y competencias para alcanzar los requisitos de la situacin); Participacin en una red o una afiliacin informal diseada para compartir informacin de inters comn y/o colectivo.
Aunque las relaciones de las asociaciones pueden llegar a ser complicadas, permiten que las organizaciones de sociedad civil satisfagan sus necesidades en situaciones en las que se encuentran presente problemas mltiples y relaciones complejas de causa y efecto. stos son algunos de los motivos por los que formar asociaciones de desarrollo: ! ! ! Las necesidades en una situacin particular sobrepasan la capacidad de intervencin de tu organizacin. Otras organizaciones o proyectos puede que ya estn funcionando en esta rea, por lo que quieres evitar la repeticin innecesaria del trabajo y una competencia poco sana. El cliente o donante puede que insista en ello.
23

De qu manera afecta una asociacin al proceso de planificacin? El impacto de las asociaciones en el proceso de planificacin depende del tipo de relacin establecida:
Tipo de asociacin Subcontrata Financiacin directa Impacto en la planificacin La organizacin que inicia la subcontratacin planifica lo que hay que hacer y le entrega al socio un mbito de trabajo. En este caso, la carga principal de la planificacin recae sobre la agencia encargada de poner en prctica el proceso, aunque puede darse el caso de que socios donantes sean invitados a participar en ciertas fases del proceso de planificacin. La planificacin debera realizarse en conjunto y con consenso. El detalle de la planificacin de actividades se deja a cargo del socio oportuno. El control del proceso es compartido. La planificacin debera realizarse en conjunto y con consenso. El detalle de la planificacin de actividades se deja a cargo del socio oportuno. En un principio, el control es compartido, incluso si uno de los socios dirige el consorcio. Sin embargo, todo esto depende de la capacidad de las organizaciones asociadas. En este caso, la planificacin se lleva a cabo a un nivel muy amplio, con una gran implicacin de la coordinacin de comunicacin. A menudo, ciertos socios son ms activos que otros, pero no est mucho en juego mientras que las actividades se queden en tan slo un mero intercambio informativo. Cuando se concibe algn tipo de accin conjunta, a continuacin estas redes normalmente nombran o eligen un equipo de coordinacin, pero aun as se requiere un acuerdo por parte de todos sus miembros.
Empresas mixtas / asociaciones del desarrollo
Consorcio
Red
Cuando se trabaja en una asociacin de cualquier tipo, se necesita invertir tiempo y energa en la creacin de una asociacin cooperativa y constructiva. (Este apartado toma muchas de sus ideas de Ideas for a Change: Part 7a: Beginning to work together, Olive Publications, 2000).
24

Planificacin regular y gradual paso por paso
Una vez acaba el trabajo de base, concentrndonos en la exhaustividad y rigurosidad (ver Glosario de trminos), ya ests preparado para continuar con el proceso de planificacin fundamentado sobre una base slida. En este apartado, recorremos los pasos normales de una planificacin para ofrecerte una descripcin general de lo que es necesario incluir en un proceso de planificacin. En las herramientas sobre planificacin estratgica y planificacin de accin, se analizan con detenimiento y se despliega el proceso como si de un taller se tratara. Este apartado se limita a los siguientes pasos de un proceso de planificacin: Paso1: Revisin del progreso Paso2: Exploracin del entorno Paso3: Revisin del marco estratgico Paso4: Estrategia de revisin Paso5: Nuevos objetivos Paso6: Estructura de planificacin/revisin Paso7: Planificacin de accin Aunque este apartado supone la existencia de una organizacin o proyecto, estos pasos son en su mayora iguales para un nuevo proyecto u organizacin. Para ver como estos pasos funcionaran en la prctica, dirgete al Ejemplo que se ofrece al final del conjunto de herramientas.
25

REVISIN DEL PROGRESO
El primer paso de tu proceso de planificacin debe incluir una revisin del progreso de tu trabajo. Con anterioridad se ha discutido la revisin del progreso en el apartado sobre Trabajo de base. Para aquellas organizaciones y proyectos que ya llevan cierto tiempo funcionando, la revisin del progreso, en relacin con las metas de previos procesos de planificacin, constituye el momento lgico para comenzar una planificacin. Antes de seguir adelante, necesitas saber qu has conseguido hasta el momento, en qu has fracasado, y por qu no has logrado aquellas metas establecidas previamente. En Herramientas 1: estructuracin del anlisis para el progreso del trabajo, encontrars una estructura de ayuda para realizar informes sobre la revisin de tu trabajo. Tambin puedes utilizar el Anlisis FADO para llegar a conocer tantos tus puntos fuertes como dbiles, adems de tus oportunidades y amenazas en el entorno.
26

EXPLORACIN DEL ENTORNO
En qu consiste una exploracin del entorno? Una exploracin del entorno (Paso 2) es un mtodo de evaluar el contexto en el que una organizacin o proyecto funciona y funcionar en el futuro. Da a conocer que ninguna organizacin constituye una isla inexpugnable ajena al profundo efecto de los contextos socioeconmicos, polticos, legislativos, tecnolgicos o ecolgicos, dentro de los cuales funciona la capacidad de una organizacin o proyecto para desempear su trabajo. La tcnica PEST (ver en el mapa de la pgina tres) no slo te ayudar a realizar una exploracin del entorno, sino que tambin a maquillar el resultado final para tu proyecto u organizacin. Esta tarea la podra desempear algn miembro bien informado, o bien, cualquier persona capacitada que no pertenezca a la organizacin o proyecto, pero que posea un buen conocimiento tanto de este resultado final como del sector dentro del cual te desenvuelves. Despus de esta aportacin, debes enumerar las tendencias o asuntos principales dentro de este entorno que podrn afectar a tu organizacin de tres a cinco aos. Resulta de gran utilidad planificar dentro de un contexto en el que existan antecedentes que te planteen cuestiones sobre relevancia, retos y amenazas, y que al mismo tiempo te permita cuestionar suposiciones (creencias) sobre el contexto en el que funcionas.
27

REVISIN DEL MARCO ESTRATGICO
El tercer paso consiste en examinar el marco estratgico en el que has ubicado a tu organizacin o proyecto. En caso de una organizacin o proyecto de nueva formacin, este paso consistir en la constitucin de un marco estratgico. Cuando estableces o examinas tu marco estratgico, estudias esta serie de asuntos: ! visin; ! valores; ! misin; ! meta u objetivo global; ! meta de desarrollo ! propsito del proyecto. ! stas son las preguntas que te planteas llegados a este punto: ! Cul es nuestra visin? Ha cambiado? Se ha conseguido algn progreso para alcanzarla en los ltimos cinco aos? ! Cules son los valores que sustentan nuestro trabajo? Somos fieles a nuestros valores? Existe algn conflicto entre nuestros valores y lo que hacemos o cmo lo hacemos? ! Describe nuestra declaracin de la misin todava con exactitud quines somos, qu hacemos y para quin lo hacemos? ! Tenemos claro cul es nuestra meta global y cmo queremos que sea el resultado global de nuestro trabajo? ! Tenemos claro aquella meta ms amplia hacia la que cualquier otra meta, proyecto u objetivo especfico debe contribuir? ! Existe conexin alguna entre esta meta de desarrollo y la meta global? ! Existe una clara conexin entre el propsito de nuestro proyecto (la meta inmediata de nuestro trabajo) y las metas global y de desarrollo?
28

REVISIN DEL MARCO ESTRATGICO
Continuacin del tercer paso. Elementos de un marco estratgico Cules son los elementos de un marco estratgico? Tu visin organizativa constituye tu dibujo global en el que diseas cmo te gustara que fueran las cosas como resultado de tus esfuerzos y todos aquellos que trabajan en reas relacionadas. Representa la imagen que tiene tu organizacin de una sociedad ideal. Para aclarar o llegar a obtener tu visin organizativa, dirgete al apartado sobre Visin de futuro. Resulta significativo desarrollar una visin junto con la Junta Directiva y los miembros del personal. Todos tus planes deben estar enfocados hacia el logro final de esta visin. Tu meta global se centrar en un aspecto especfico de tu visin. As pues, si tu visin incluyese los derechos humanos para todos, tu meta global podra ser la paliacin de la pobreza; entonces, tu meta de desarrollo podra ser que toda la poblacin activa de las zonas en las que trabajas tenga empleo o autoempleo; tu propsito de proyecto podra ser el aumento de un 30% al 75% de estos empleados o autoempleados dentro de un perodo de cinco aos. Es necesario que exista una conexin lgica entre estos niveles de metas al igual que con cada uno de los niveles inferiores, de modo que se contribuya al logro del siguiente nivel superior. Las opciones estratgicas que has seleccionado te sern de gran ayuda para obtener estos logros. Tus valores organizativos constituyen aquellos valores compartidos que respaldan tu trabajo como organizacin y tus relaciones con otros usuarios e interesados directos. Son la manera correcta de hacer las cosas y tratar con las personas, bajo tu punto de vista. Y tambin, tu punto de opinin ideal sobre como el mundo debe estar organizado. Tus valores organizativos definirn tus estrategias y principios funcionales. Por ejemplo, si tienes un valor organizativo que enfatiza hacer cosas con las personas en vez de para las personas, entonces puede que impliques en estrecha colaboracin en tu proceso de planificacin a beneficiarios o beneficiarios potenciales. Tu misin es una descripcin del trabajo de la organizacin o proyecto y para quien est dirigida. Normalmente, una declaracin de misin incluye un breve resumen de lo que haces, cmo lo haces y para quin lo haces. Un ejemplo de una declaracin de la misin en un contexto de desarrollo podra ser el siguiente:
Trabajos para mejorar las condiciones en las que las personas mayores viven en nuestra sociedad, proporcionando transporte, alimentos y la oportunidad de socializar a aquellas personas mayores de 65 aos que disponen de recursos limitados.
Nota: Otras personas nombran de manera diferente las distintas partes del marco estratgico. Lo ms importante es tener un marco que sea lgico y coherente.
29

REVISIN DE LA ESTRATEGIA
El cuarto paso consiste en la revisin o seleccin de una estrategia. Tu estrategia constituye el enfoque dentro del cual se incluyen los proyectos y actividades elegidas para conseguir tu visin y tus metas, dentro del contexto de tus valores y tu declaracin de la misin. stas son las preguntas a responder en este apartado: En qu puedes ayudar para conseguir nuestro propsito de proyecto? Qu actividades lo van a lograr? Tiene sentido lo que estamos haciendo en relacin con nuestro marco estratgico? Deberamos estar haciendo otras cosas? Por ejemplo: una organizacin que ayuda a cubrir las necesidades de las personas mayores llev a cabo un estudio de sus beneficiarios como parte del trabajo de base para su proceso de planificacin. ste reflej que la necesidad de generar ingresos era ms importante para sus metas que las reuniones sociales para apaliar la soledad, una de sus actividades en el pasado. Fue entonces cuando se tom la decisin de centrarse en este aspecto de las necesidades de las personas mayores, y por lo tanto, convirtieron el centro de ocio en un parque industrial, en el que animar y apoyar a estas personas a crear su pequea empresa. Se pens que esta decisin estratgica sera ms til en su esfuerzo para mejorar la calidad de vida de los mayores, de modo que aquellos implicados en su proyecto estuvieron de acuerdo en todo momento. Tambin se form una asociacin de desarrollo con una ONG que apoyaba el desarrollo de pequeas empresas como stas. Otro ejemplo: una organizacin, que tena como propsito de proyecto el aumento del autoempleo en una zona especfica, haba tomado la estrategia de formar a personas en destrezas de produccin y de empresa para lograr este propsito. Al principio sinti que iba todo muy bien, porque estaba cumpliendo con todas las metas de formacin. Sin embargo, despus de realizar un trabajo de seguimiento y evaluacin se dieron cuenta de que la mayora de las personas que haban preparado an no tenan trabajo despus de un ao. As las cosas, decidi reenviar algunos de sus recursos a la aportacin de servicios de apoyo empresarial para microempresas. En un perodo de un ao, el 70% de las personas formadas haba creado su propio micronegocio. Necesitas revisar constantemente tu estrategia sobre la base de un seguimiento y evaluacin (ver el apartado que trata sobre este tema), de manera que puedas hacer cambios si lo creyeras oportuno. Aunque tu marco estratgico (tu visin y meta global) sea bastante estable, tu estrategia no lo es, por lo que puedes y debes cambiarla si no funciona.
30

NUEVOS OBJETIVOS
El quinto paso implica el establecimiento de nuevos objetivos, basados en la estrategia revisada, bien mediante ajustes de los ya existentes donde sea necesario, o bien, estableciendo objetivos a partir de cero para una nueva organizacin. Todos estos objetivos deben ser LASER (SMART, en sus siglas inglesas): L A S E R = = = = = Limitado Acordado (por todos los implicados) Susceptible de ser medido Especfico Realista
Por ejemplo, un objetivo de este tipo podra ser: Apoyar a las cuatro microempresas creadas, que operan fuera del nuevo parque industrial establecido y que son propiedad de personas mayores de 65 aos, que con anterioridad usaban el centro de ocio antes de finales de este ao. Formar a un grupo de al menos 20 personas mayores (ms de 65 aos) en destrezas de produccin y empresas para finales de marzo del prximo ao. Crear un servicio de apoyo empresarial que ofrezca contabilidad, alquiler de herramientas y servicios de asesoramiento sobre marketing para microempresas, para finales de julio del prximo ao. Una vez que ya hayas decidido sobre tu estrategia o estrategias a seguir, necesitas formular objetivos LASER.
31

LA FORMA SIGUE A LA FUNCINREVISIN/PLANIFICACIN DE LA ESTRUCTURA
El sexto paso se refiere a la manera de organizarse o reorganizarse si los objetivos se quiere alcanzar. Las cuestiones a contestar son las siguientes: ! ! ! ! ! ! ! Cmo nos agrupamos? Qu unidades, departamentos y equipos son necesarios para lograr nuestros objetivos en los prximos dos aos? Qu apoyo administrativo y financiero har falta? Qu polticas debemos establecer? Tiene sentido cambiar alguna de las estructuras ya existentes? Necesitamos otra estructura adicional? Tenemos la capacidad para desempear el trabajo necesario? Si fuera as, qu otras destrezas necesitamos? Qu sistema de informacin har falta?
Al final, la forma o estructura de la organizacin debe seguir a su funcinaquello que tienes planeado hacer. No supongas que la estructura que has usado con anterioridad se va a adecuar, sobre todo si tu estrategia cambia de algn modo. Acepta los cambios.
32

PLANIFICACIN DE ACCIN
El sptimo paso implica la planificacin empresarial, funcional y de accin (ver tambin el apartado sobre planificacin de accin), es decir, la identificacin de las tareas a realizar para lograr los objetivos. El plan de accin recoge aquello que debe hacerse, la fecha en la que debe completarse, la persona responsable de que est terminado y los recursos necesarios para llevarlo a cabo (dinero y personas). Un buen plan de accin: ! ! ! ! ! ! ! Obliga a una organizacin o proyecto a decidir el modo de alcanzar un objetivo. Ayuda a la organizacin o proyecto pasar de una administracin de crisis a una planificacin sensata y el empleo de recursos. Ayuda a resolver asuntos de secuencia o el orden en el que deben hacerse las cosas. Proporciona una base para responsabilizar a las personas por su trabajo. Proporciona una base para medir el progreso y revisar el progreso del trabajo. Proporciona una base para la descripcin de empleos. Proporciona una base para realizar presupuestos.
Sin un plan de accin, la puesta en prctica resulta muy difcil. El trabajo se hace confuso y descoordinado. Resulta difcil saber quin debera hacer cada trabajo y cundo. A veces no se hace el trabajo y nadie se percata hasta que es demasiado tarde. Un marco estratgico constituye el esqueleto de una planificacin que tiene como resulta un impacto. Un plan de accin constituye las manos que guan una puesta en prctica eficaz y eficiente. Para usar un plan de accin de manera eficaz, una organizacin o proyecto necesita una buena administracin del tiempo. Sin sta, el plan no funcionar. En la prxima pgina se trata brevemente sobre este tema.
33

Administracin temporal Tanto las organizaciones/proyectos como los propios individuos necesitan tener la capacidad de administrarse bien su propio tiempo si la planificacin tiene que traducirse en trminos de aplicacin. Con qu ayudas cuentan los individuos para administrar su tiempo? ! ! ! ! ! ! ! agendas; diciendo no; limitaciones claras (ej. No estoy disponible entre las 10 y la una de la maana); autodisciplina; planificacin personal; delegacin de responsabilidades; buena administracin por parte de aquellos en puestos de supervisin.
Con qu ayudas cuentan las organizaciones/proyectos para administrar su tiempo? ! ! ! ! ! ! ! ! planificadores de departamento/proyecto/organizacin mensuales y anuales; una buena planificacin con plazos claros; una buena administracin: seguimiento del progreso e identificacin de demoras y retrasos potenciales; una buena administracin: dispuesta a tratar con crisis potenciales y reales; revisiones regulares del progreso del trabajo; reducir el nmero de reuniones a un mnimo necesario; suficiente apoyo administrativo de eficacia; un espritu o cultura que sea flexible y tolerante, pero con un cometido fijo.
34

Herramientas de planificacindescripcin general
Dispones de muchas herramientas que puedes usar para tu planificacin. Nosotros hemos incluido algunas de ellas, pero esto no quiere decir que las tengas que usar todas. Tan slo salas si crees que van a ser de utilidad. Tambin es posible planificar sin ninguna de estas tcnicas o herramientas ingeniosas, sino tan slo planteando las preguntas adecuadas. No caigas en la trampa de realizar tu proceso de planificacin con el simple paso de una tcnica a otra. Estas tcnicas simplemente te ayudan a enfocar tu pensamientolo realmente importante es tu pensamiento. (Para este apartado hemos hecho un amplio uso de la Publicacin de Olive Ideas for a Change: Part 1: Strategic Processes, July 1997).
35

EL ANLISIS FADO (SWOT)
Propsito: identificar los puntos fuertes y dbiles internos de una organizacin o proyecto al igual que las oportunidades y amenazas externas a las que se enfrenta. El mejor momento para este tipo de anlisis es despus de examinar el progreso y explorar el entorno. Este proceso puede llevarlo a cabo tanto una organizacin como departamentos, proyectos o unidades. Puede contribuir de manera eficaz en el diagnstico de una organizacin. Las siglas FADO (SWOT en sus siglas inglesas) corresponden a: F A D O = = = = Fuerzas (S= Strenghts) Amenazas (T= Threats) Debilidades (W= weaknesses) Oportunidades (O= opportunities)
Los puntos fuertes y dbiles constituyen factores internos de la organizacin y pueden tratarse dentro de sta. En cambio, las oportunidades y las amenazas son factores externos que proporcionan retos para la organizacin. Tiempo: Pasos: 1. Entrega a cada uno de los participantes en esta fase un conjunto de tarjetas para anotar oportunidades y amenazas. Tienen que responder a las siguientes preguntas: ! ! A qu amenazas nos enfrentamos en el prximo perodo? A qu oportunidades nos enfrentamos? se necesitar alrededor de una hora para hacer un Anlisis FADO.
Tan slo deben escribir una amenaza u oportunidad en cada tarjeta, pero pueden disponer de cuantas tarjetas necesiten. Pide a los participantes que coloquen las tarjetas en columnas bajo el encabezamiento oportunidades y amenazas, que t mismo debes colocar en un tablero o pared. Agrupa aquellos asuntos que sean similares y disctelos. Deshazte de los duplicados. Reformula si fuera necesario. 2. Pide a los participantes que identifiquen los puntos fuertes y dbiles y que sigan el mismo proceso que el anterior.
36

3. Deberas acabar con un formato parecido al siguiente:
Puntos fuertes Puntos dbiles
Oportunidades
Amenazas
4. Mediante un debate, responde a las siguientes preguntas: ! ! ! ! Qu podemos hacer para potenciar al mximo nuestros puntos fuertes? Qu debemos crear o desarrollar para superar aquellas reas dbiles o problemticas? Qu necesitamos para hacer uso de las oportunidades? Qu podemos hacer para reducir al mnimo o neutralizar las amenazas?
5. Por ltimo, prioriza planteando las siguientes preguntas: ! ! Qu resulta primordial para nuestro trabajo actual y de futuro? Qu resulta tan serio que habra que ignorarlo?
37

EL ANLISIS PEST
Propsito: Explorar el entorno exterior para encontrar aquellas fuerzas y tendencias que pueden constituir oportunidades o amenazas para el proyecto u organizacin, es decir, ayudar al proyecto u organizacin a comprender su contexto. Quiz, el mejor momento para llevar a cabo este anlisis sea despus de haber obtenido aportaciones para tu gran cuadro y antes del Anlisis FADO (SWOT) (ver la pgina anterior). Las siglas PEST corresponden a: P E S T = = = = Poltico Econmico Social Tecnolgico
Se podran aadir otras categoras si crees que pudieran ser tiles; por ejemplo, legislativo, psicolgico, cultural o ecolgico. Tiempo: Pasos: 1. Pide a los integrantes de este proceso que se organicen en cuatro grupos. A continuacin, deben identificar oportunidades y amenazas debajo de cada uno de los encabezamientos ofrecidos. Cada uno de los grupos aborda un aspecto diferente. Si aadieras cualquier otra categora, deberas formar otro grupo. Cada grupo tiene que escribir una sola oportunidad o amenaza en cada tarjeta. Una variante del proceso consistira en utilizar tarjetas de diferentes colores para las oportunidades y las amenazas y un tercer color para un factor que podra ser tanto una como otra categora. 2. Deja que cada grupo coloque, en la pared o en un tablero, sus propias tarjetas bajo el encabezamiento correspondiente. 3. Agrupa aquellos asuntos que sean similares y debate las ideas presentadas. se necesitar alrededor de una hora para llevar a cabo todo el proceso del Anlisis PEST.
4. Identifica los aspectos ms significativos para tu trabajo actual y de futuro.
38

VISIN DE FUTURO
Propsito: Permitir que un grupo se liberalice de las limitaciones de su trabajo y contexto actual, para que de ese modo, pueda desarrollar una verdadera visin de futuro ideal. Quiz, el mejor momento para llevarlo a cabo sea antes de que el grupo intente desarrollar una declaracin de la visin o la misin. Tiempo: Pasos: 1. Divide a los participantes en grupos de seis o siete personas. 2. Explcales que se tienen que imaginar que se encuentran diez aos atrs en el tiempo (deberas elegir el perodo de tiempo que te parezca ms apropiadoalejado del presente pero no perdido en el futuro). Hazles imaginar que han tenido un perodo sabtico durante todo este tiempo; acaban de llegar a su pas y que ste ha cambiado en todos los aspectos posibles (siempre en el buen sentido); este pas ahora constituye todo aquello que siempre han soado. Qu ven? Distribuye tarjetas y pdeles que escriban cada una de estas mejoras maravillosas que venuna mejora o desarrollo por tarjeta. 3. Pdele a cada uno de los grupos que coloquen sus tarjetas en la pared. Agrupa aquellas que parezcan similares y elimina las repeticiones. Debate la visin de futuro surgida. 4. En una reunin plenaria, convierte las tarjetas en una declaracin de la visin para el proyecto u organizacin. Esta parte tambin se podra realizar en grupos, pero requerira una sntesis o recapitulacin. Necesitars alrededor de una hora para hacer tu visin de futuro con un grupo que tenga un tamao considerable.
39

ANLISIS DE LOS INTERESADOS
Propsito: Identificar a los interesados directos de la organizacin o proyecto junto con sus preocupaciones y expectativas, adems de explorar el modo en el que pueden influenciar a la organizacin. Un interesado directo es cualquier persona, grupo, institucin o estructura que tiene algn tipo de participacin en tu organizacin o proyecto. Este ejercicio es de gran utilidad para realizar la planificacin de accin si te ests planteando constituir una asociacin. Tiempo: Pasos: 1. Pide a cada uno de los participantes del proceso que identifiquen todos los interesados directos en tu organizacin o proyecto. Puedes hacer este ejercicio a modo de lluvia de ideas. Tambin hay que comprender que estos interesados no son siempre positivos para la organizacin o proyecto. Por ejemplo: puede que haya otra organizacin que te considere un competidor para recaudar fondos; esta otra organizacin an es un interesado directo y tiene un inters directo en la organizacin o proyecto. 2. Divide a los participantes en grupos para contestar a las siguientes preguntas sobre cada uno de los grupos de los interesados directos: ! ! ! Qu inters tienen en nuestra organizacin? Qu expectativas tienen de nuestra relacin? Qu aportan a nuestra organizacin? Necesitars alrededor de una hora para este proceso.
3. Haz un mapa con estos interesados directos con la ayuda de una tabla similar a esta:
Interesado directo Intereses Qu inters tienen en la organizacin? Expectativas Qu expectativas tienen de nuestra relacin? Potencial Qu aporta a nuestra organizacin?
1. 2. 3. 4. Evala el ejercicio de la organizacin en relacin con las expectativas positivas. 5. Pregntale a los participantes la influencia que pueden ejercer estos interesados directos en la organizacin. 6. Deja a los participantes que clasifiquen a los interesados directos segn la relevancia que pudieran tener para la organizacin en el momento de la planificacin.
40

ANLISIS DE LOS ESPACIOS
Propsito: identificar aquellos espacios que han de ser tratados entre la posicin en la que se encuentra la organizacin en la actualidad y la que pretende ocupar en el futuro. Es una buena tcnica para llevar a cabo despus de haber hecho tu declaracin de visin y misin, el diagnstico organizativo, la exploracin del entorno, y por ltimo, la planificacin del programa. Como introduccin, conviene planificar aquellos cambios internos necesarios para alcanzar tus metas y objetivos. Necesitas saber dnde ests y hasta dnde quieres llegar. Tiempo: Pasos: 1. Identifica los espacios entre: ! ! lo que tenemos AHORA y lo que debemos tener EN EL FUTURO. lo que podemos hacer AHORA y lo que debemos ser capaces de hacer EN EL FUTURO. Necesitars alrededor de una hora para hacer un Anlisis de los espacios.
2. Identifica aquellos espacios cuantitativos (necesitamos ms personas, sistemas, recursos financieros, conocimientos) y cualitativos (necesitamos mejorar las aptitudes, sistemas, los mtodos, las relaciones) Estos espacios muestran el trabajo que debe realizarse para que la organizacin sea eficaz y eficiente.
41

ANLISIS DEL MARCO LGICO (AML)
Propsito: el AML es una herramienta de planificacin global que emplea una estructura de registro o matriz (tabla) con columnas y filas para ayudarte a planificar un proyecto. Las filas constituyen una jerarqua (de arriba a abajo) de metas y objetivos, que van desde la meta global hasta las actividades. Las columnas representan el modo en el que se verifica el logro de cada una de estas metas y objetivos (muestran que se han conseguido). Esta estructura hace que el AML sea considerado como una buena herramienta de planificacin para el seguimiento y la evaluacin (ver este apartado ms adelante). Muchos de los donantes ahora insisten en que las organizaciones utilicen el AML para planificar. Sin embargo, es una herramienta muy complicada que no llega a funcionar si no se emplea con rigurosidad (ver Glosario de trminos). Realmente requiere su propia herramienta para todo el proceso. El AML necesita alrededor de una semana para realizarlo adecuadamente.
Tiempo: Pasos:
A pesar de que los encabezamientos pueden variar segn quien haga el AML, la matriz normalmente tiene el siguiente aspecto:
Resumen de narracin Meta Global /meta de desarrollo Propsito del proyecto reas de resultado (logros a conseguir para cumplir el propsito del proyecto) Actividades Indicadores objetivamente verificables (ver Glosario de trminos) Medio de verificacin Suposiciones de inters (Glosario de trminos) sobre las condiciones
42

Seguimiento y evaluacin (ver tambin la herramienta aparte sobre Seguimiento y evaluacin)
Un seguimiento consiste en la continua recopilacin sistemtica de datos (informacin) para evaluar el progreso y as realizar cambios y ajustes donde sea conveniente. Esta recopilacin de la informacin resulta de gran utilidad para la evaluacin posterior. Una evaluacin consiste en una valoracin sistemtica y objetiva de una organizacin o trabajo de desarrollo, que tiene como objetivo la definicin de la eficiencia, eficacia e impacto de un trabajo. Con este seguimiento y desarrollo, los encargados de tomar decisiones obtienen la informacin necesaria para mejorar, mantener, alterar o desarrollar su trabajo, adems de aprender a partir de sus experiencias. Ms adelante, se dedica una herramienta al completo para el seguimiento y la evaluacin. En este apartado tan slo tratamos algunos de los aspectos relacionados con el seguimiento y la evaluacin que se encuentran estrechamente relacionados con la planificacin. Si planificas teniendo en cuenta un seguimiento y una evaluacin, todo el trabajo relacionado con estas dos tareas ser ms sencillo. Por este motivo, el AML (ver la pgina anterior) resulta una herramienta de planificacin de gran utilidad, ya que incorpora indicadores (ver Glosario de trminos) a partir de los cuales el trabajo de desarrollo se puede controlar y evaluar.
43

PLANIFICACIN PARA EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIN
Las evaluaciones ms tiles son aquellas que se incorporan al trabajo de la organizacin o proyecto como parte del proceso de planificacin. Esto no quiere decir que la evaluacin est planificada desde un principio, sino que, a medida que progresa el trabajo, se recopila la informacin adecuada para facilitar esta evaluacin. La planificacin para la evaluacin debera comenzar desde el mismo momento en el que se realiza una valoracin de las necesidades. Adems, debera continuar a lo largo de todas las fases de planificacin. Tambin forman parte de la planificacin el hecho de tener las ideas claras sobre el impacto que quieres hacer (el grado de influencia que quieres generar), al igual que los objetivos que quieres lograr para conseguirlo. Pero esta claridad de ideas tambin sirve para realizar una buena evaluacin y dirigir el proceso de seguimiento. Tu anlisis de problemas (ver el apartado sobre este asunto) supone el punto de partida para el proceso de planificacin y evaluacin, ya que aporta una lnea de referencia (ver Glosario de trminos) a partir de la cual calcular el resto del trabajo venidero: la evaluacin del impacto calcula el lugar donde te encuentras en relacin con el lugar inicial establecido en el anlisis de problemas. As, si el anlisis de problemas destaca unos precarios resultados escolares en el ltimo curso como problema principal, entonces la informacin de seguimiento se recopilar sobre la base de estos datos y la evaluacin del impacto se basar en la mejora de este ndice obtenido. Por otro lado, si el anlisis de problemas determin que el problema fundamental era el alto ndice de desempleo y el proyecto se comprometi a abordar este asunto, entonces, el ndice de desempleo despus de esta intervencin ser calculado en relacin con el ndice de desempleo al inicio de la misma, para poder evaluar de este modo el alcance del impacto. Tus metas globales proporcionan el objetivo que persigues, de modo que puedas evaluar y comparar tus logros con tus metas. Por otro lado, tus objetivos ms especficos y tu planificacin de accin aportan objetivos provisionales para las tareas que debes realizar. Por lo tanto, cada paso de la planificacin llega a formar parte del proceso de seguimiento y evaluacin. Tu marco estratgico proporciona un marco cualitativo para la evaluacin, gracias al aporte de directrices para valorar el funcionamiento en relacin con principios funcionales. Hiciste tu trabajo como prometiste? Implicaste a beneficiarios? Colaboraste activamente? Potenciaste al mximo el uso de recursos?, y as sucesivamente. Tu proceso de planificacin debera indicarte el tipo de informacin que necesitas recopilar, de modo que el seguimiento y la evaluacin tengan lugar. Tambin debera aportarte indicadores (ver Glosario de trminos) o seales que se conviertan en los puntos de enfoque para el seguimiento y la evaluacin.
44

INDICADORES
Los indicadores son seales concretas que se pueden medir. Son el reflejo de que algo ha ocurrido. Por ejemplo, un aumento del nmero de estudiantes aprobados es un indicador de la mejora de la cultura de enseanza y aprendizaje. El medio de verificacin (la prueba) es la lista oficial de aprobados. Otro ejemplo: un programa gubernamental para combatir el VIH / SIDA tuvo los siguientes indicadores: ! ! ! ! ! Reduccin del ndice de incidencia de infecciones por VIH. Reduccin de los embarazos en adolescentes. Reduccin en la prevalencia de enfermedades de transmisin sexual. Aumento en la distribucin de mtodos de prevencin. Cambios con una lnea de referencia en grupos de riesgo particulares.
Con la medida de estos indicadores durante un perodo de tiempo, el programa esperaba ser capaz de mostrar que estaba haciendo impacto. La definicin de estos indicadores constitua parte del proceso de planificacin. Consista en una planificacin para el seguimiento y la evaluacinotro modo de decir que era una planificacin de modo que se pudiera imputar la responsabilidad por el dinero gastado durante el programa. Pero el programa fue ms all: estableci indicadores de una prctica adecuada para que pudiera evaluarse el mtodo de su propio trabajo. Estos indicadores incluan: ! ! ! ! ! Consulta regular con los interesados directos. Colaboracin con otros actores cuando fuera posible. Aplicacin caracterizada por su transparenciacomunicacin abierta con el pblico. Intercambio de informacin de manera continua. Empleo eficiente de recursos.
Queda claro que no tendra ningn sentido establecer estos indicadores de evaluacin del mtodo a la hora de evaluar. Tendran que presentarse por adelantado en el proceso de planificacin, como parte del marco estratgico. Con frecuencia, estos indicadores se presentan en forma de principios funcionales, basados en valores organizativos (ver el apartado sobre Elementos de un marco estratgico). No siempre resulta tan evidente el modo real de medir indicadores, a pesar de ser tan concreto como los ejemplos ofrecidos. Si quieres obtener informacin sobre tus indicadores disponibles para el seguimiento y evaluacin, necesitas establecer mtodos de medicin. En el prximo apartado tratamos este tema: Planificacin para medir indicadores.
45

PLANIFICACIN PARA MEDIR INDICADORES
Cmo se miden los indicadores? Esta pregunta ha de contestarse durante el proceso de planificacin, de manera que los sistemas de medicin y anotacin estn dispuestos de manera inmediata. Por ejemplo, el programa gubernamental sobre VIH / SIDA necesita estar seguro de que las estadsticas se encuentran disponibles para poder medir sus indicadores como: la reduccin del nmero de embarazos en la adolescencia o aumento en la distribucin de mtodos anticonceptivos. Muchas veces las organizaciones de sociedad civil confan en las estadsticas del gobierno que miden el impacto a gran escala; sin embargo, se requiere la incorporacin de mtodos para medir el impacto dentro del contexto de un proyecto. Por ejemplo: si el impacto esperado es la mejora de la calidad de vida de una comunidad y uno de los indicadores es un mayor porcentaje de ingresos familiares gastados en educacin y ocio, debera haber un estudio con una lnea de referencia sobre el gasto en educacin y ocio al principio de la intervencin, y acto seguido, un seguimiento regular de estas familias. Estos estudios deberan incluirse en la planificacin de accin y en la elaboracin del presupuesto. Y los indicadores cualitativos? Es posible medir el indicador la consulta con los principales interesados directos tienen lugar asiduamente? La respuesta es que s se puede, siempre que sepas con antelacin que ser necesario mostrarlo en un futuro. Lo nico que te hace falta es un sistema clasificador con el archivo titulado Consulta con los principales interesados directos. De este modo quedar archivado un registro de estas reuniones cada vez que tengan lugar. Entonces, este archivo constituir la base para anlisis regulares e informes sobre consultas del mismo tipo y la frecuencia en las que se producen. Estos anlisis pueden aportar tanto informacin para la prctica de la administracin (deberamos trabajar ms con alguno de los grupos?) como apoyo en el proceso de responsabilidad. En la herramienta sobre Seguimiento y evaluacin se aborda este asunto de un modo ms detallado. El punto a destacar en este apartado es que este tipo de medicin slo es factible si se incluye en el proceso de planificacin de accin. Todos los planes de accin deberan incluir la creacin y/o mantenimiento de un sistema de seguimiento y evaluacin.
46

MEJOR EJEMPLO PRCTICO
Ejemplo
Una organizacin llamada Suficiente para todos se cre a principios de los aos 90 para promocionar el desarrollo sostenible en pases en desarrollo (Pas A). Se centr en la educacin de los jovenes en asuntos medioambientales a travs de escuelas. Contaba con tres departamentos: Educacin, Publicacin y un Secretariado que inclua las armas administrativas y financieras de la organizacin. Cuando se cre la organizacin, se acord que su impacto sera medido en base a un estudio con una lnea de referencia que se llev a cabo en 1992 con adultos entre 18 y 24 aos. El fin de este estudio era determinar su actitud hacia el medio ambiente. As las cosas, se descubri que este grupo estudiado ignoraba casi por completo los conocimientos bsicos sobre prcticas medioambientales responsables. A finales del ao 2000, durante la preparacin para la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible de 2002 en Johannesburgo (Sudfrica), la Junta Directiva de Suficiente para todos acord iniciar un proceso de planificacin a gran escala, a peticin de su equipo administrativo. Paso 1: Para preparar el proceso de planificacin, la organizacin encarg a dos expertos en desarrollo sostenible una evaluacin de los logros hasta ahora conseguidos en los ltimos siete aos. Tambin les solicit que trabajaran con una asesora de desarrollo organizativo para realizar un diagnstico organizativo mediante el estudio de aquellos asuntos internos de Suficiente para todos que impactasen en el trabajo. El equipo de evaluacin descubri que se experiment un crecimiento significativo en la comprensin de las prctica medioambiantales responsables dentro del grupo estudiado en el Pas A. Sin embargo, dado que Suficiente para todos no haba realizado un estudio entre sus beneficiarios ni antes ni despus, resultaba difcil atribuir el mrito de este cambio al trabajo de esta organizacin. A pesar de todo, se tom nota de sus mritos: a diferencia de otras organizaciones de sociedad civil, haba llegado a 20.000 estudiantes de educacin secundaria cada ao, sus publicaciones eran de gran calidad, y adems, el ejemplo de estudiante incluido en la evaluacin, que haba seguido el programa educativo de la organizacin, estaba mejor informado sobre asuntos medioambiantales que el grupo de control (ver Glosario de trminos) que los propios evaluadores haban establecido. Adems, estos evaluadores observaron que la estrategia organizativa centrada en la juventud escolarizada limitaba el impacto de su trabajo, ya que no alcanzaba a aquellos que tenan ms probabilidad de implicarse en la toma de decisiones medioambiantales en el Pas A. En cuanto a la situacin interna organizativa, el equipo de evaluacin observ que, a pesar de estar bien dirigida, la organizacin perdi a parte de su personal ms informado y valioso por no haber considerado como actividad principal el hecho de realizar un trabajo de presin y sensibilizacin. El personal profesional se quej de que el mbito de actividad de la organizacin era muy limitado. Muchos de ellos trabajan en la actualidad para agencias internacionales. La organizacin Suficiente para todos agot
47

mucho tiempo y esfuerzos en formar a profesionales que rara vez permanecan ms de dos aos. Paso 2: Otro de los pasos previos al proceso de planificacin consisti en hacer venir a uno de sus antiguos miembros, que trabajaba para una agencia internacional, para que dirigiera un seminario matutino en el que el personal y algunos miembros de la Junta participaran. El tema del seminario fue El estado actual del desarrollo sostenible a nivel internacional y nacional. La aportacin del experto fue seguida de un animado debate, del que se sac en concreto que en el Pas A las tendencias internacionales en poltica y legislacin medioambiental no estaban actualizadas. El trabajo de esta organizacin no haba influenciado a los encargados de formular la poltica (con alrededor de 40 aos). Entonces, comenz a pensar que su anlisis de problemas original, centrado en la ignorancia de los jovenes de un pas, tenan que reconsiderarse. En una sesin extraordinaria, el personal del programa reformul su rbol de problemas y decidi que el punto central no era otro que la falta de polticas slidas, y que esto estaba ntegramente conectado a la ignorancia general en asuntos medioambiantales en todos los niveles de la sociedad. El equipo administrativo pidi a uno de los miembros del equipo de evaluacin (perteneciente a la asesora de desarrollo organizativo) que le facilitara un taller de planificacin estratgica. Aunque lo podran haber hecho ellos mismos, consideraron que trayendo a alguien de afuera con un profundo conocimiento de la organizacin les obligara a ser ms rigurosos (ver Glosario de trminos). Con su ayuda, el personal y algunos miembros de la Junta estudiaron su declaracin de la visin, misin y valores. As pues, descubrieron que, a pesar de que su visin segua siendo la misma, al igual que los valores que sostenan sus principios funcionales, la mayora de los miembros de la organizacin pensaba que la declaracin de la misin necesitaba un cambio para dar cabida a lo que haban aprendido de la evaluacin, y tambin, a los nuevos retos que haban surgido durante el seminario. Esta fue la declaracin de la misin revisada: Suficiente para todos trabaja para conseguir una situacin en la que el Pas A tenga polticas medioambientales responsables y pueda garantizar un desarrollo sostenible continuo para el beneficio de todos. Creemos que la mejor manera de conseguirlo es mediante la educacin de todos nuestros ciudadadanos y la garanta de que nuestros legisladores se encuentran bien informados de los asuntos medioambientales. Para lograr este fin, empleamos todos las vas disponibles para educar e informar a nuestros ciudadanos sobre asuntos medioambientales y fomentar la divulgacin y aplicacin de una legislacin con reponsabilidad medioambiental. Esto lo realizamos en asociacin con otras agencias de sociedad civil que comparten nuestras ideas. As las cosas, la meta global de Suficiente para todos sobre polticas medioambientales responsables y desarrollo sostenible para todos qued inalterada. En concreto, consegui cambios polticos y legislativos y se asegur de que todos los estudiantes eran educados en estos asuntos. Sus metas ms inmediatas (propsito del proyecto) eran la comprobacin de que
Paso 3:
48

los legisladores del pas comprendan estos temas y la garanta de que el pas tena a sus ciudadanos informados en trminos generales. La organizacin Suficiente para todos estableci algunos indicadores susceptibles de ser medidos para asegurarse el xito: Que al menos un 70% de los actuales legisladores obtenga un 80% de puntuacin en un cuestionario sobre desarrollo sostenible antes de la cumbre de 2002 (se acord que se llevara a cabo un cuestionario con una lnea de referencia con fines comparativos). Paso 4: Aclarado todo esto, la organizacin revis su estratgia con la ayuda de un facilitador externo. Entonces decidi que era muy limitada y que tendra que extenderse para captar a un grupo ms amplio e incluir una variedad ms amplia de tcnicas educativas. Su estrategia ahora pas a ser la educacin de masas y el trabajo de presin y sensibilizacin. Al personal del programa le pareci que podran agregar publicaciones y destrezas formativas; en cambio, no tenan competencia para el trabajo de presin y sensibilizacin que constituira una gran parte de su estrategia. En otras de sus sesiones, an con el facilitador externo, se desarrollaron nuevos objetivos LASER y se revis su estructura. Sobre la base de su estrategia reelaborada., decidi que necesitaba una unidad de sensibilizacin y presin, de educacin y medios de comunicacin y un secretariado. Todo ello implicara un desarrollo de la capacidad, una busqueda de nuevo personal y la formacin de asociaciones. Esto es algo que tena que haberse tenido en cuenta cuando la organizacin realiz su planificacin de accin. Llegados a este punto, el facilitador externo dese buena suerte y se retir. Los departamentos recin estructurados trabajaron individualmente para disear planes de accin y presupuestos que acto seguido revis el equipo administrativo. Como an no contaban con una unidad de presin y sensibilizacin, el equipo administrativo trabaj en este plan de accin y presupuesto como preparativo para disear las descripciones de los trabajos y los planes de recursos humanos.
Paso 5:
Paso 6:
Resulta evidente que el trabajo haba hecho nada ms que empezar, sin embargo, la Junta Directiva y el personal de la organizacin Suficiente para todos ya estaban emocionados y llenos de energa y entusiasmo.
49

RECURSOS
A CIVICUS le gustara reconocer el gran valor de los siguientes recursos para la preparacin de estas herramientas: Olive Publications Olive Publications Olive Publications Shapiro, Janet Ideas for a Change: Part 1: organisational change? July 1997 How are you managing
Ideas for a Change: Part 2: Organisation diagnosis? December 1997 Project Planning for Development, Olive 1998 Evaluation: Judgement Day or Management Tool? Olive 1996
50

GLOSARIO DE TRMINOS
Suposiciones Cuando se emplea en una estructura de registro (matriz), las suposiciones son aquellas creencias, basadas en el conocimiento y la experiencia, sobre las condiciones en las que vas a estar funcionando. Por ejemplo: si ests planificando un proyecto que apoya a empresas del sector informal, entonces puede que tengas una suposicin de este sector informal. Si te equivocas en tu suposicin, puede que todo el proyecto se derrumbe. En este ejemplo, si el gobierno empieza a arrestar a las personas con negocios en el sector informal o imponer impuestos poco realistas, las consecuencias para tu proyecto pueden ser fatales. Cuando una suposicin incorrecta conduce al derrumbe de un proyecto, se denomina suposicin fatal. Consiste en el estudio realizado antes de llevar a cabo una intervencin. Te aporta datos (informacin) sobre la situacin antes de la intervencin. Esta informacin es muy importante para el seguimiento y la evaluacin, ya que te permite evaluar la influencia que ha tenido tu intervencin. Consiste en un grupo de personas similar a aquellos implicados en una intervencin, pero que no la han tenido. Cuando no se dispone de un estudio con lnea de referencia para comparar las muestras, un grupo de control proporciona algunos datos sobre el impacto. Los indicadores son seales concretas que se pueden medir. Son el reflejo de que algo ha ocurrido. Por ejemplo, un aumento del nmero de estudiantes aprobados es un indicador de la mejora de la cultura de enseanza y aprendizaje. El medio de verificacin (la prueba) es la lista oficial de aprobados. Significa la habilidad de generar una gran influencia mediante una pequea accin o paso debido a que implica a muchos aspectos del problema. Constituye el gasto en trminos de vas alternativas en las que se puede emplear el tiempo y el dinero. Si se emplea en tu organizacin o proyecto, ya no se podrn gastar en ningn otro sitio. Siempre es importante calcular rigurosamente el valor de tus ideas y planes en trminos de coste de oportunidad. Consiste en una herramienta o tcnica que te ayuda a analizar los problemas en una comunidad al igual que las causas y efectos de estos problemas.
Investigacin con lnea de referencia
Grupo de control
Indicador
Palanca
Coste de oportunidad
rbol de problemas
51

Riguroso Palabra que describe un mtodo sistemtico, honesto, disciplinado y concienzudo de trabajar. Cuando eres riguroso, no buscas soluciones sencillas, sino un entendimiento real y una informacin precisa.
52

Descripcion General de La Planificacion

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Descripcion General de La Planificacion

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin

PRINCIPIOS BSICOS Pg. 4-46

Planificacin regular y gradual paso por paso Pg.25

Por que es necesario planificar? Pg. 5

Seguimiento y evaluacin Pg.43

Quin hace qu? Pg. 6

Organizacin /proyecto existente-revisin del progreso/ diagnstico organizativo Pg.14

Tipos de planificacin Pg.9

Planificacin estratgica/marco Pag9

PlanificacinPg10 empresarial/funcional/de accin

Nueva organizacin Pg.17/ proyecto anlisis de problemas Evaluacin de las necesidades

Planificacin de accin Pg. 33

AML Pg.42 Administracin del tiempo

Planificacin para una organizacin Pg. 12

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin

Quin est implicado?

Comprensin del contexto

Planificacin de la visin de futurodesarrollo de una visin global para la organizacin.

Descripcin general de la planificacin

Todo el personal Todo el personal de mayor responsabilidad; informacin a la Junta Directiva.

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin

Planificacin estratgica/marco estratgico

Descripcin general de la planificacin

Planificacin empresarial, funcional y de accin.

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin

Planificacin para una organizacin

Descripcin general de la planificacin

Planificacin para un proyecto

Descripcin general de la planificacin

Organizacin/proyecto existenteRevisin del progreso /Diagnstico organizativo

Descripcin general de la planificacin

Herramientas 1: estructuracin del anlisis para el progreso del trabajo

Objetivos establecidos en cuanto a la eficacia:

Objetivos logrados: Objetivos no logrados: Factores de ayuda:

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin

El crimen es un gran problema en la zona

Nuestros hijos no tienen expectativas de futuro

El ndice de desempleo entre los 18 y 24 aos es del 64%

El ndice de fracaso en el ltimo curso escolar es del 74%.en la zona.

La cultura de enseanza y aprendizaje en la escuela es deficiente.

El profesorado no est cualificado

Se producen boicoteos a profesores.

El absentismo de profesores y alumnos es alto

El profesorado se niega a organizar un colegio de invierno para estudiantes de ltimo curso.

Las cifras han descendido de manera espectacular y el profesorado ha sido reducido.

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin

Empresas mixtas / asociaciones del desarrollo

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin

Descripcin general de la planificacin