Gestin de Operaciones

Clase: El Alineamiento operacional

Para lograr que toda la organizacin tenga la mirada detrs de un mismo objetico estratgico es clave alinear operacionalmente a la empresa. Los rboles de Causalidad, el Balanced Scorecard o Tableros de Gestin, el ABM y el ABC son los mtodos y tcnicas que nos permitirn obtener las ms precisa coordinacin.

Al igual que cuando escuchamos a una orquesta, donde cada uno de los instrumentos sigue a la perfeccin los tiempos y el ritmo de la pieza musical, en una compaa el alineamiento operacional de las diferentes reas es fundamental al momento de obtener los resultados que se esperan. Y para que en una empresa todos vayan al mismo comps, es fundamental que los integrantes sepan qu instrumento tocar, en qu parte de la cancin y que acordes, mientras el director de orquesta -gerente general- los dirige. Es decir, que cada uno de los objetivos operacionales, en las diferentes reas, vayan en la misma direccin que los objetivos estratgicos. Cmo hacer para lograrlo? La palabra mgica es planificar. Es decir, traducir y desplegar el objetivo estratgico de la compaa en objetivos tcticos, operacionales y de procesos. No basta con que una empresa de retail se imponga la meta de transformarse en el principal actor del mercado y destine el total de sus recursos a construir ms y ms locales. Si los proveedores, vendedores y productos de la misma compaa no se alinean al objetivo, probablemente sta no se transforme en la que ms vende, an as duplicando la cantidad de tiendas. Entonces, para que el objetivo de transformarse en nmero uno realmente se concrete, en primer lugar es fundamental que el objetivo impuesto sea acertado, es decir viable y con proyeccin en el tiempo. Y en segundo trmino que se planifiquen las metas de cada rea, las que permitirn lograr el objetivo, es decir, alinear a la compaa operacionalmente. Al mismo tiempo, todos los objetivos (tcticos, operacionales y de procesos) deben ser medibles. De no ser as, cmo sabramos si estamos o no cumplindolos. Para esto, se deben establecer indicadores y metas a cumplir, variables que sern valiossimas al momento de analizar y medir los logros de cada una de las reas de la compaa.

Mdulo 2 - Clase Mauricio Mndez -1-

Gestin de Operaciones En la actualidad existen varios mecanismos y herramientas que permiten alinear operacionalmente a una empresa y as alcanzar un desempeo de clase mundial. En esta clase abordaremos cuatro de ellos, los rboles de Causalidad, el Balanced Scorecard o Tableros de Gestin, el ABM y el ABC, todos mecanismos que funcionan bajo el paradigma de la multicausalidad, lo que quiere decir que los problemas o los logros siempre estarn afectados por ms de una variable.

El camino de la planificacin
Al momento de planificar, lo primero que hay que tener en cuenta es existen diversos factores que van a afectar el rendimiento de la compaa, por eso es que se habla de alineamiento de las operaciones, es decir de todas las variables que afectarn los resultados finales. En estos trminos, lo primero que debemos tener en cuenta es que el objetivo estratgico no slo debe contener aquellas metas que buscan satisfacer a los dueos de la compaa, adems siempre mirar a los clientes. Por ejemplo, desde una perspectiva de corto plazo la productividad de una empresa es de inters para el dueo, pero no para el cliente. A este ltimo no le interesa saber cun productivo fue el proceso o cunto cost su desarrollo. Al consumidor lo que le importa es el producto en s, con su precio, calidad y servicios asociados. Por lo mismo ciertos aspectos de la calidad y servicio entregado pueden ser de inters casi exclusivo del cliente, pues en tanto se realice la venta el dueo quedar conforme con el dinero recibido por ella. Por esto es que los objetivos estratgicos se dividen en dos tipos: los verticales, que buscan cumplir con los requerimientos de los dueos de la compaa , y los horizontales, que buscan satisfacer las necesidades del cliente. A su vez, objetivos verticales y horizontales deben estar estrechamente ligados, tanto en el mediano como en el largo plazo, ya que si una compaa slo satisface los requerimientos verticales se quedar sin clientes, y si slo se enfoca en los horizontales podra perder el inters del dueo de seguir en el negocio. A partir de este punto comienza la alineacin. En trminos verticales, los objetivos deben desplegarse desde el dueo de la empresa hasta el empleado con menor responsabilidad, y en trminos horizontales, desde el cliente hasta el proveedor. Entonces, se dice que una compaa est operacionalmente alineada cuando cada una de sus partes est efectivamente sintonizada respectos de estos dos tipos de objetivos. En la medida en que los procesos operacionales alcancen un alineamiento horizontal entre los diferentes procesos, se conseguir el punto ptimo global del negocio. En esta etapa es donde entran los mecanismos de medicin, los cuales de la mano con una fluida comunicacin, van a permitir solucionar los problemas que se presenten lo ms rpido posible.

Mdulo 2 - Clase Mauricio Mndez -2-

Gestin de Operaciones

Mecanismos para lograr la alineacin

A) rboles de Causalidad Como su nombre lo indica, el rbol de causalidad es una herramienta que se basa en el principio de la multicausalidad de efectos, es decir que cualquier problema u objeto depende de ms de una causa o accin. En trminos simples, todos los procesos estn afectados por diferentes variables. De qu nos sirve esta conclusin? Bueno, al tomar esta teora como patrn podemos establecer que si identificamos y enumeramos todas las causas probables de un problema dentro del proceso productivo, podremos determinar rpidamente la anomala que est causando el conflicto. Claro, porque al momento en que se presente un problema, a travs del descarte se llegar fcilmente al elemento que lo est provocando. Para la elaboracin del rbol de causalidad se debe desarrollar un esquema piramidal, el cual parte desde los objetivos estratgicos de la compaa, pasando por todas las operaciones especficas. Si ponemos como ejemplo un restorn y como problema los clientes perdidos por reclamos por comida quemada, las causas del problema podran ser muchas. La pregunta sera: porque que se quem la comida? Y las respuestas iran desde que el cocinero no sabe cocinar, hasta que el horno est mal calibrado (ver esquema). Para dar con el problema, slo bast con ir descartando las posibles causas. El ejemplo nos demuestra que una de las ventajas de utilizar el rbol de causalidad es que este permite encontrar las soluciones a los problemas rpidamente y que la compaa pueda adquirir y cumplir los nuevos desafos y objetivos que se vaya imponiendo. Adems, el mecanismo permite generar una mirada amplia y transversal en los niveles de mayor jerarqua de la toma de decisiones, lo cual normalmente se hace difcil, ya que los gerentes no estn todos los das supervisando los procesos operacionales. Y al mismo tiempo, profundizar la capacidad de decisin de los niveles operativos en cuanto a los procesos. Qu quiere decir esto? Que la utilizacin de rboles de causalidad permite conectar los objetivos de la empresa con las tareas de cada uno de los equipos de trabajo de la organizacin. Es decir, lograr la alineacin. De esta forma se es ms eficiente, y no slo en el sentido estricto de la palabra, al entregrsele mayor transcendencia al trabajo, se genera mayor conviccin y sentido de logro entre los trabajadores, quienes sienten que estn construyendo catedrales y no slo bloques de concreto. Adems, al ver los procesos de una compaa de forma global, la gestin de operaciones expande sus responsabilidades ms all de los aspectos tradicionales de las operaciones, como rendimientos de equipos y mquinas; tasas de fallas o plazo de entrega. De esta forma, con la aplicacin del rbol de causalidad aparecen objetivos ms amplios, como en materia de seguridad, responsabilidad social o preocupacin medioambiental.

Mdulo 2 - Clase Mauricio Mndez -3-

Gestin de Operaciones

B) Balance Scorecard Luego de establecer el objetivo estratgico de la compaa y establecer las responsabilidades de cada rea especfica, la tarea que queda es comunicar. S, darle a conocer a toda la organizacin su responsabilidad especfica dentro del objetivo global. Para cumplir con esta labor existen diferentes herramientas. Una de ellas es el Balance Scorecard, sistema muy parecido al del rbol de causalidad. Si el rbol de causalidad es utilizado para englobar los objetivos de la compaa en su conjunto, el Balance Scorecard lo hace de forma ms especfica, dividiendo a la compaa en cuatro reas: futuro, negocio interno, cliente y financiera. A su vez, para cada rea se debe responder una pregunta diferente: 1. 2. 3. 4. Futuro (desarrollo y aprendizaje): Podemos continuar mejorando y creando valor? Negocio interno o de proceso: En qu debemos sobresalir? Cliente: Cmo nos ven los clientes? Financiera: Cmo nos ven los accionistas?

La forma de estructurar el Balance Scorecard es piramidal, a partir de los objetivos estratgicos. Esto quiere decir que se hace un Balance Scorecard Central, que abarca a toda la organizacin, y luego uno desplegado por cada una de las reas antes mencionadas (futuro, negocio interno, cliente y financiera). Una cadena en donde todo est relacionado. A modo de ejemplo, si nos concentramos en la variable financiera y nos preguntamos cmo nos ven los accionistas, sin duda que para contestar a esa pregunta debemos analizar el estado de resultado de la compaa. As vemos que dentro de la cadena estn las utilidades, las cuales dependen de los gastos en los procesos, donde por ejemplo la baja en los costos de un proceso va a depender del reproceso de una mquina. Es decir una cadena de causalidades.

Mdulo 2 - Clase Mauricio Mndez -4-

Gestin de Operaciones Pero no se trata slo de solucionar problemas. Tanto el Balanced Scorecard como el resto de los instrumento de gestin tienen como principal funcin el comunicar los objetivos y compromisos contrados por la empresa al interior de la misma organizacin. Para que as se puedan cumplir con la correcta labor de cada una de las reas. En esta misin, los Balance Scorecard o tableros de control de desempeo van a generar convenios de desempeo en las diferentes reas de la compaa. Lo que se conoce como la entrega de premios o incentivos de acuerdo al cumplimiento de ciertas metas, las cuales se encuentran especificadas en estas tablas. As, este sistema no slo permite identificar las anomalas, sino adems orientar el comportamiento y motivacin del personal. De esta forma, con el Balance Scorecard todos los miembros de una compaa son evaluados y a la vez evaluadores. El gerente general es evaluado por el directorio a travs de un Balance Scorecard, de acuerdo a los objetivos y metas corporativas. A su vez, los gerentes de rea son evaluados por el gerente general a travs de un Balance Scorecard desplegado del central, con los objetivos especficos de cada rea. Luego vienen los gerentes de rea, y as sucesivamente hasta llegar a las personas que trabajan en las unidades netamente operativas. C) Activity Based Management (ABM) El ABM es una herramienta basada en las distintas actividades que componen la gestin de la empresa. En primer lugar, el ABM asume que las actividades de la organizacin son el camino para mejorar el valor del producto o servicio que recibe el cliente (objetivo horizontal) y por ende tambin son el camino para incrementar las utilidades percibida por proporcionar dicho valor (objetivo vertical). Esto quiere decir que a cada actividad que incide en la elaboracin de un producto o servicio se le asigna un valor o rango de responsabilidad en la calidad de ese producto final. D) Activity Based Costing (ABC) El ABC, tambin es una herramienta basada en las actividades de la empresa y bajo la misma lgica, asigna un costeo por producto y por reas de la empresa, lo que permite conocer respecto de cada actividad que producto especfico y que rea de la organizacin agrega ms valor. Esta herramienta ayuda a tomar mejores decisiones, como por ejemplo saber si cortar la produccin de un producto que no genera ganancias o aumentar la de otro que si genera mucho ms que el resto.

Cmo llevar a la prctica las herramientas de gestin

Para desarrollar una estrategia de gestin, como dijimos en un principio, es fundamental poder medir y estandarizar las metas de cada rea de la empresa. Para esta labor es necesario utilizar indicadores, los cuales deben tener sistemas de informacin para su clculo y a la vez ser gestionables por las operaciones.

Mdulo 2 - Clase Mauricio Mndez -5-

Gestin de Operaciones En este sentido podemos identificar dos tipos de indicadores: los indicadores de resultado y los indicadores de gestin. Los indicadores de resultado, como lo dice su nombre, dan cuenta de los resultados de los procesos, de su desempeo. Estos establecen parmetros ideales de produccin en un rea especfica (de acuerdo al plan de negocio), entonces en la medida que se alcancen esos parmetros o los resultados se acerquen a ellos podremos establecer si estn funcionando correctamente los procesos. Por su parte, los indicadores de gestin son aquellos que determinan directamente los procesos. La intervencin de estos indicadores determina la gestin (operacional, tctica y estratgica), y todas las modificaciones que se les apliquen afectarn a los indicadores de resultado. Es decir, los indicadores de gestin pueden ser la medicin o alteracin de una maquinaria especfica, mientras que los de resultados son aquellos que reflejan las consecuencias monetarias provocadas por la alteracin de dicha maquinaria. Recapitulando, el objetivo de una compaa debe ser concretar una cadena de indicadores de gestin, en serie y en paralelo, con el objetivo de modificar positivamente los indicadores de resultados del sistema.

Mdulo 2 - Clase Mauricio Mndez -6-