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Capitulo III Procesos y Diseo Organizacional Diferenciacin e integracin: Los procesos de diferenciacin y integracin son los modos explicativos

bsicos de las ciencias, en general, y de las ciencias sociales, en particular. Estos procesos han sido utilizados para comprender experimentados por las sociedades, por ejemplo: los cambios

Durkheim, expreso que la diferenciacin se refiere a la divisin del trabajo, la cual puede adoptar varias formas. La Integracin, por otra parte implica coordinacin y control y es el proceso que lleva a que los distintos subsistemas o departamentos de la organizacin a que mantengan siempre presente su pertenencia a ste. En tanto la integracin tambin la entendi como un trmino correspondiente con formas de solidaridad: mecnica y orgnica.

La teora de sistemas de Luhamann utiliza parapartiendo de la diferenciallegara la identidad.

este

procedimiento

No se puede entender una organizacin si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organizacin est inserta. Al interior de la organizacin, el proceso de diferenciacin se repite, lo cual da origen a los subsistemas o departamentos (surgidos de la distincin sistema/entorno al interior de la organizacin).

Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas, para enfrentarlo en su complejidad, para utilizar las ventajas de la especializacin, para racionalizar la utilizacin de los recursos disponibles en vistas a la obtencin eficiente de los fines. Sin embargo, una vez que se tiene la organizacin diferenciada, con diversos departamentos dedicados a actividades distintas, se presenta el problema de cmo hacer posible que el sistema no se desintegre. Cmo conseguir que la fuerza centrfuga de la diferenciacin no lleve al sistema organizacional a su desintegracin. Se hace entonces, necesario el proceso de: Integracin, que implica coordinacin y control, el proceso que lleva a que los distintos subsistemas(o departamentos) de la organizacin mantengan siempre presente su pertenencia a ste. Las distintas formas de diferenciacin suponen modos tambin diferentes de integracin. Lo anterior nos remite a la necesaria coordinacin de actividades en una organizacin diferenciada. Esta coordinacin puede ser

el problema tpico que enfrenta el diseo organizacional. Tambin pueden considerarse la coordinacin y el control como basados en el conocimiento previo que aportan a la organizacin sus diversos integrantes. En este caso la organizacin solo debe velar por permitir que cada miembro de ella est en condiciones de cumplir su parte en forma adecuada y brindar las instancias coordinadoras mnimas necesarias. Los esquemas de coordinacin surgen de las propias especialidades y capacitacin de los miembros de la organizacin. Cada organizacin es diferente a las dems, esto implica que las distintas organizaciones requieren tambin distintas estructuras. Es necesario, adems, entender la estructura de la organizacin en referencia al ambiente en que esta inserta. La estructura de la organizacin total al visualizarla como un sistema mayor se dice que condiciona, limita y posibilita. 2 Complejidad organizacional: Un sistema es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema. Por ejemplo: en un grupo de tres la complejidad es menor, porque las posibilidades de relaciones posibles es menor a un grupo de veinte mil personas, en grupos grandes la complejidad es tan alta, que la selectividad de las relaciones es necesaria. La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su entorno, la ley de Variedad necesaria de Ashby (1972) seala que un sistema debe ser capaz de reducir la complejidad del entorno para sobrevivir en l. Esto tiene como consecuencia que los sistemas organizacionales actan selectivamente con la complejidad de su entorno, establecen distinciones en l, que les permiten orientar su accionar y se diferencian interiormente de acuerdo a las distinciones que han hecho de este entorno. En trminos organizacionales, esto quiere decir que las organizaciones complejas comprenden numerosas sub partes que requieren coordinacin y control y cuanto ms compleja sea la organizacin, ms serios sern estos problemas. Los tres elementos de complejidad comnmente identificados son: diferenciacin horizontal, diferenciacin vertical y dispersin espacial. A. Diferenciacin Horizontal: Es la forma en que las tareas realizadas por la organizacin se subdividen entre sus miembros. Hay dos formas a) dar a especialistas una gama

extensa de actividades a realizar o b) subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas. B. Diferenciacin Vertical: Es jerrquica y puede medirse por el recuento del nmero de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores.

C. Dispersin Espacial: Puede ser una forma de diferenciacin horizontal o vertical, es decir, que las activad se y el personal pueden ser dispersos fsicamente segn las funciones horizontales o verticales, por medio de la separacin de centros de poder o de labores.

3 Formalizacin Organizacional: Se llama formalizacin a las normas y procedimientos diseados para manejar las contingencias afrontadas por la organizacin. Mientras ms recurrente y rutinario es un procedimiento, ms formalizado puede encontrarse, en tanto los casos nicos no estn formalizados y debe recurrirse al juicio del que toma la decisin ante cada situacin. Se ha visto que la extrema formalizacin, execividad de normas, puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. Esta adhesin excesiva puede traer tambin consecuencias negativas para personas que no estn en la organizacin, como son los clientes, los cuales se pueden ver frustrados y molestos por el trato impersonal y burocrtico que reciben. El autor distingue entre el concepto de formalizacin y profesionalizacin, diciendo que estn diseadas para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organizacin. La formalizacin es un proceso por el cual la organizacin establece las normas y procedimientos y los medios para asegurarse que stos sean cumplidos. Formalizacin y profesionalizacin estn realmente diseadas para cumplir la misma funcin: organizar y regular el comportamiento de los miembros de la organizacin.

La formalizacin no debe considerarse como buena o mal, sino como un elemento de la estructura organizacional que vara de una situacin a otra.

4 Dimensiones del Diseo Organizacional: Ludwing Von Bertalanffy (1979) defini la diferenciacin como una caracterstica de los sistemas vivientes; diciendo que en su desarrollo, los sistemas van reemplazando pautas globales difusas por funciones especializadas. I. Desde esta idea se puede decir que una organizacin joven y/o pequea posee un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado en que el fundador (gerente o propietario) realiza mltiples actividades. Cuando la organizacin se desarrolla y alcanza un nivel de complejidad determinado, se hace inmanejable con esta escasa complejidad de diseo. La ley de variedad requerida de Ashby nos indica que es necesario que la organizacin genere sus propios mecanismos de reduccin de complejidad o perezca.

II.

De esta forma, es posible entender que el proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades elementales reconoce dimensiones crticas, algunas de las cuales son: 1. Funciones: Dedicadas a la realizacin de actividades que estn orientadas al cumplimiento de las funciones necesarias las actividades en la organizacin. A grandes rasgos, podemos distinguir entre : a) Funciones de apoyo: todas las actividades orientadas a facilitar el logro del objetivo corporativo. b) Funciones de operacin: activad directamente relacionadas con el objetivo organizacional. (Son unidades que desarrollan el producto final de la organizacin). 2. Productos: La diferenciacin puede tambin priorizar las diferentes actividades que se derivan de los productos que la organizacin ofrece.

3. Mercado: La diferenciacin interna del sistema organizacional se corresponder con la diferenciacin del mercado. 4. rea geogrfica: Si las condiciones lo permiten, el criterio central para disear la estructura organizacional ser la distribucin geogrfica. En trminos generales la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. La divisin del trabajo conduce a que una tarea se fragmente en un conjunto de actividades las que pasan a ser desempeadas por trabajadores. En el desarrollo de estas actividades, los empleados se especializan y capacitan, logrando especificar su comportamiento para hacerlos compatibles con la especializacin requerida. Lo cual implica que adquieren una manera particular de visualizar los problemas, compartida por todos los miembros de su misma especialidad: Tambin se producen como consecuencia estilos de trabajo. En la medida que organizacin crece se van dando roles ms especializados y mayores departamentos definidos bajo el criterio de especializacin. Si solo existiera el proceso de segmentacin, se producira un dinamismo de transformaciones inorgnicas de especialidades, es decir el desarrollo de departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo; lo cual hace comprensible la importancia que a la mano de este proceso exista uno de integracin.

Los mecanismos integracin son:


Roles de autoridad.

ms

usados

para

lograr

la

Roles de enlace: cargos especializados en facilitar la integracin. Estructura formal: Los mecanismos anteriores quedan explicitados en el organigrama, es decir el orden de autoridad y la forma en como se relacionan. Comunicacin: es el mecanismo ms eficiente de coordinacin. Planificacin: Son tambin mecanismos de integracin, favorecen los propsitos de los diferentes departamentos. Asignacin de recurso: La derivacin de recursos llevan a un mecanismo de conduccin, coordinacin y control. Cultura organizacional: Caractersticas propias de la identidad.

5 El Diseo organizacional y los proceso bsicos: La teora de Luhmann ha hecho posible ver a la organizacin como un sistema de decisiones, las cuales generan las premisas de posibilidades del sistema. Por lo cual es importante reflexionar en tales premisas en los siguientes aspectos: de dnde viene?, quines la componen?, cules son las demandas?, cules son los recursos?, cmo deben compatibilizarse una con otras?, quin decide esto?, cules son los ambientes relevantes?, de donde se obtienen premisas?. A partir de estas premisas de posibilidades que se presenta a una organizacinde la forma en que se seleccionen se estable un diseo organizacional dado. Un axioma de la gestin organizacional dice: la estructura sigue a la estrategia (Chandler, 1962).En la estructura que se defina se abren oportunidades de operacin, de tal modo que ciertas estrategias slo son posibles si se cuenta con las estructuras adecuadas. Rensis Lickert (1968) defini cuatro modos de organizacin: sistema uno, dos, tres y cuatro, los cuales describen modelos posibles de estructuracin de las actividades organizacionales. 1. Sistema uno Autoritario: Posee un estilo de liderazgo en el cual no confan, no existe libertad de los subordinados y nunca se les consulta. A los empleadores generalmente frente a una equivocacin se les castiga, para lograr una meta la motivacin pasa por sanciones, manifiestan una comunicacin baja, la toma de decisin se da en la cumbre del organigrama. 2. Sistema dos Paternalista: La confianza se basa en la condescendencia, no existe libertad de los subordinados, la consulta en la toma de decisiones es ocasional, las decisiones y polticas relevantes se dan en la cumbre del organigrama; la motivacin a metas generalmente es en recompensas, aunque a veces pueden manifestar castigos. 3. Sistema tres Consultivo: Delega cierta confianza en los empleados, la libertad no existe, la consulta de decisiones se da generalmente, frecuentemente la motivacin de metas se da en recompensas, los castigos son muy ocasionales, la comunicacin es regular descendente y ascendente.

Sistema cuatro Participativo: Existe confianza, con una amplia libertad para los trabajadores, siempre se les consulta, la motivacin se basa en recompensas y participacin en distintas activades; la comunicacin es bastante descendente, ascendente y horizontal. Las decisiones se dan en forma muy integrada entre todos los miembros de la organizacin. Las organizaciones pueden ser ms de dos tipos: mecnicas : Tipicamente son delimitadas en trminos de alto grado de especializacin y divisin del trabajo, numerosas reglas y programas formales, centralizacin de la toma de decisiones, una estructura de mando jerrquica y rgida basada en la autoridad legitima y en la que predomina la coordinacin mediante la estandarizacin del trabajo. Caracteriasticas: Alto grado de especializacin Alto grado de divisin del trabajo Centralizacin en la toma de decisiones Estructura de mando rgida Estandarizacin del trabajo Organizacin Vertical

Orgnicas : Se delimita en relacin con un conjunto de disposiciones estructurales tales como un bajo gado de formalizacin en trminos de especificacin de las obligaciones del trabajo y escasa divisin de las actividades a realizar, poca reglas de comunicacin lateral significativa y descentralizacin de la toma de decisiones.

Caracteristicas: Bajo grado de formalizacin y estandarizacin Bajo grado de divisin del trabajo Organizacin horizontal Definicin de tareas ms flexibles

Autoridad descentraliza Equipo multidisciplinarios

Ambos modelos pretende representar la mejor estrategia de diseo organizacional; sin embargo actualmente, se acepta la posibilidad de que ambos modelos se presenten en la organizacin, es decir como dos polos entre los cuales las organizaciones pueden variar sus diseos.

Al disearse una organizacin, es adecuado tener claro cules son las condiciones del ambiente, un diseo mecnico ser ms adecuado en organizaciones que operan en un ambiente estable, predecible. Una organizacin organiza, podr ser ms efectivo en un ambiente cambiante, con condiciones inciertas. 5. 1 Diferenciacin de Subsistemas o departamentos: Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciacin que se pueden utilizar, para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales o departamentos: 1. Diferencias en orientacin temporal : Los horizontes de planificacin y de accin de los ejecutivos varan de corto a largo plazo. 2. Diferencias en la orientacin a metas: Las tareas especficas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y eventualmente contradictorios.

3. Diferenciacin en la orientacin interpersonal : Ser difcil que personal de distintas unidades trabajen juntos si varan las pautas de comunicacin, toma de decisiones e interaccin social. 4. Diferencias en la estructura: La estructura de los subsistemas variar en la especializacin de trabajo, as como en sus tendencias generales hacia una configuracin mecnica u orgnica. En trminos generales se puede decir que las organizaciones enfrentadas a entornos ms inciertos requieren de una mayor diferenciacin interna entre subsistemas (o departamentos), que organizaciones ubicadas en ambientes externos ms estables. A mayor diferenciacin, se requiere mayor coordinacin y est ultima se hace ms difcil a medida que crece la diferenciacin. 5.2 Integracin de Subsistemas o departamentos:

Es el trmino usado para representar el nivel de coordinacin alcanzado entre los subsistemas (departamentos) de una organizacin. Glabraith indica que los mecanismos utilizados para lograr la integracin de los subsistemas (Departamentos) mediante relaciones laterales efectivas son: 1. Reglas y procedimientos: Las actividades requeridas se especifican claramente. 2. Jerarqua: Los problemas que no se pueden resolver en un nivel son tomados por el nivel superior, hasta que se solucione. 3. Planificacin: Metas y objetivos son expuestos para que todo personal se dirija a ellos. 4. Contacto directo entre ejecutivos: Los ejecutivos se comunican entre ellos. 5. Roles de enlace: Ciertas personas se preocupan de la comunicacin y coordinacin entre los miembros. 6. Fuerza de tareas: La gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un perodo determinado. 7. Equipos de trabajo: Son semejantes a la fuerza de tarea, pero son ms permanentes entre unidades y tiene mayor autoridad en la toma de decisiones. 8. Organizaciones matriciales: Se promueve una coordinacin ms permanente entre unidades mediante la forma matricial de departamentos. Se puede sealar que mientras mayores sean la necesidad y la dificultad de lograr la integracin entre subsistemas (o departamentos) altamente diferenciados, ms necesarios ser favorecer mecanismos de relaciones laterales, como los expuestos anteriormente. 5.3 Henry Mintzberg y la estructura de los cinco:

Este autor propone que cualquier estructura organizacional resulta de la combinacin de cinco factores; los cambios de estos son resultado de la historia, el tamao, la tecnologa, el entorno y la distribucin del poder.

Los componentes bsicos son : 1. Cspide estratgica: formada por una o varias personas; es la administracin superior, por ejemplo: es quin contrata a las personas, define la visin, misin y diseo de la organizacin. 2. Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecucin que permiten cumplir con los objetivos de la organizacin. 3. Mando medio: Mandos medios, como jefaturas, gerencias, etc.; se encargan de permitir la planificacin de las rdenes dadas desde la cspide. 4. Componentes de apoyo y asesor: Son apoyos de dos tipos a) estructura tcnica: actividades estructuras, proceso y control. dedicadas al diseo de

b) staff de apoyo: en este se agrupan las actividades relacionadas con servicios indirectos requeridos por el personal de la organizacin para lograr realizar sus labores. Estos componentes se relacionan de variadas formas dando orienten a los siguientes tipos de estructuras: Estructura simple: Se basa en la cspide estratgica, la cual coordina a un grupo operacional; los mandos medios son escasos o inexistentes. Burocracia mecnica: Los mandos medios son numerosos, importantes y caractersticos; cuenta con un gran staff de apoyo; por ejemplo: las empresas estatales. Burocracia profesional: Lo que se estandariza son los conocimientos; dado que quienes poseen los conocimientos son quienes deben llevar a concrecin el trabajo, por lo que el grupo operacional es muy importante. La estructura tcnica es pequea, siempre est buscando estandarizar los procedimientos, lo cual no siempre es bienvenido por el grupo operacional. El staff de apoyo es grande. Estructura divisional: En ella, se agrupan en varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo; la divisin se organiza por lneas de productos y cada una con su propia autonoma. El control se realiza por medio del desempeo, existen algunos staff de apoyos. Adhocracia: Es una configuracin de gran flexibilidad; la autoridad se encuentra dispersa en todo el diseo y lo mismo ocurre con el conocimiento, se adapta a las demandas de generacin y ejecucin de proyectos diversos: Puede ser muy innovadora