UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE Departamento de Administrao Graduao

Trabalho de Concluso de Curso

O Impacto do Desenvolvimento de Lideranas no Clima Organizacional

So Paulo 2011

Prof. Dr. Joo Grandino Rodas Reitora da Universidade de So Paulo

Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Adalberto Fischmann Chefe do Departamento de Administrao

Prof. Dr. Jose Hamilton Luiz Corra Coordenador do Curso de Graduao de Administrao

Universidade de So Paulo Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade Departamento de Administrao Graduao

Nome do aluno: Anderson Alex de Assis Vieira

noUSP: 6456114

O Impacto do Desenvolvimento de Liderana no Clima Organizacional

Estudo apresentado ao Departamento de Administrao da Faculdade Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, sendo que este o Trabalho de Concluso de Curso da Graduao em Administrao. rea de Concentrao: Gesto de Pessoas nas Organizaes Orientao: Prof. Dr. Andr Luiz Fischer

So Paulo 2011

"O sbio no o homem que fornece as verdadeiras respostas; o que formula as verdadeiras perguntas." (Claude Lvi-Strauss)

A educao exige os maiores cuidados, porque influi sobre toda a vida. (Sneca)

Agradecimentos
Primeiramente agradeo ao Professor Andr Luiz Fischer, pela ateno, compreenso e orientao no desenvolvimento deste trabalho. Graas aos comentrios dele nas reunies consegui melhor desenvolver o trabalho. minha famlia que me apoiou nesses 4 anos de graduao. Eles me aconselharam nos momentos difceis e vibraram com as conquistas que tive ao longo desse tempo. Aos meus amigos da FEA-USP, com eles tive muitos momentos de alegria e descontrao. Graas a eles a graduao foi um momento importante de desenvolvimento pessoal. equipe das Melhores Empresas, do Progep-FIA, os quais forneceram os dados para elaborao deste trabalho. Com eles aprendi muito sobre gesto de pessoas. Ao Cursinho FEA-USP, que fiz trabalho voluntrio por quase 3 anos e aprendi realmente o que comprometimento, dedicao, trabalho rduo e a acreditar que um pequeno ato pode fazer muita diferena. Nele comecei a traar os caminhos da minha carreira.

Resumo
O mundo passa por grandes mudanas o que tem afetado as organizaes. Essas mudanas afetam as organizaes fazendo com que Liderana, Clima Organizacional e Desenvolvimento de Lideranas adquiram cada vez mais importncia. O clima organizacional uma mensurao da percepo da qualidade do ambiente de trabalho e um dos principais fatores que o influencia a Liderana. A liderana tem um papel muito importante na empresa, sendo ela responsvel por gerir pessoas e tomar decises. Nem sempre a liderana est preparada para exercer as suas funes por isso necessrio que haja programas voltados para o desenvolvimento delas. O presente trabalho tem o objetivo de mostrar a existncia ou no de relao entre Clima Organizacional e Liderana por meio de anlises estatsticas e as principais Prticas de Desenvolvimento de Liderana. Para alcanar os objetivos propostos foi usado tanto a anlise quantitativa como a qualitativa. Por meio da anlise de regresso constatou-se a no existente de correlao e pela anlise de contedo foi exposto as prticas de desenvolvimento das 38 com melhor qualidade do ambiente de trabalho.

Sumrio
Lista de Tabelas............................................................................................................................. 1 1. 2. 2.1. 2.2. 3. 4. Introduo ............................................................................................................................. 2 Objetivos e Justificativas ....................................................................................................... 5 Objetivos ........................................................................................................................... 5 Justificativas ...................................................................................................................... 5 Metodologia .......................................................................................................................... 6 Referncias Tericos ........................................................................................................... 10 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.3. 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 5. Clima Organizacional .................................................................................................. 10 Definio ................................................................................................................. 10 Pesquisa de Clima Organizacional .......................................................................... 12 Liderana ..................................................................................................................... 13 Definio de Liderana ........................................................................................... 13 Papis do Lder ........................................................................................................ 15 Teorias sobre Liderana .......................................................................................... 17 Liderana e Clima Organizacional .......................................................................... 23 Desenvolvimento de lideranas ................................................................................... 25 Treinamento, Desenvolvimento e Educao ........................................................... 25 Desenvolvimento de Lideranas ............................................................................. 27 Prticas de desenvolvimento de liderana ............................................................... 30

Apresentao e Anlise dos Dados ..................................................................................... 35 5.1. 5.2. 5.3. Iniciativas de Desenvolvimento de Lideranas ........................................................... 35 Relao Liderana e Clima Organizacional ................................................................ 39 Anlise Integrada......................................................................................................... 41

6. 7.

Concluso ............................................................................................................................ 43 Bibliografia ......................................................................................................................... 45

Lista de Tabelas
Tabela 1 Apresenta ou no um Programa de Desenvolvimento de Lideranas...........37 Tabela 2 Prticas de Desenvolvimento de Lideranas.................................................38 Tabela 3 Tabela Resumo dos Resultados da Anlise de Regresso Relao Liderana e Clima Organizacional..................................................................................40 Tabela 4 Tabela Resumo dos Resultados da Anlise de Regresso Relao Liderana e Clima Organizacional por porte da empresa................................................40

Lista de Quadros
Quadro 1 Prticas de Desenvolvimento de Lideranas................................................31

1. Introduo
A economia brasileira est crescendo a passos longos e dois dos motivos so a realizao de dois grandes eventos esportivos mundiais (Copa do Mundo e Olimpadas) em solo brasileiro, que mobilizaram tanto recursos materiais como humanos para fazer a melhoria da infraestrutura e fornecer servios adequados. O comrcio, turismo, entre outros setores sero beneficiados com a realizao desse evento. Ademais, a globalizao afetou a competitividade econmica obrigando as empresas a repensarem os conceitos de produo e tambm o valor agregado dos seus produtos. Alm disso, as organizaes passam por transformaes ao cenrio de mudanas nas esferas poltica, econmica e social. Essas mudanas no ambiente externo s afetam, fazendo com que as empresas enfrentem mudanas no ambiente interno, tais como, reduo dos nveis hierrquicos para que se tornem mais geis e menos onerosas e assim aumentarem o lucro. Na gesto de pessoas so notadas mudanas nos meios de recrutamento e seleo, carreira, treinamento & desenvolvimento, comunicao interna, liderana e a busca de um ambiente de qualidade para se trabalhar. Esses fatores dentre outros so apontados por estudiosos [CASADO (2007) e DUTRA (2002)] como importantes no estudo da Gesto de Pessoas. A gesto eficiente dos recursos internos e externos condio estratgica para o sucesso de uma organizao, alm da manuteno de uma gesto de pessoas eficiente, permeada por boas prticas e polticas. Considerando os recursos humanos de uma organizao, pode se inferir que diversos fatores tanto do mbito pessoal quanto do organizacional podem afetar seu desempenho e motivao o que afetar consequentemente a sua contribuio para os resultados. Tendo em vista, essa situao surge no campo de estudos de administrao estudos focados na gesto de pessoas que abordam temas como carreira, remunerao, liderana, motivao, cultura e clima organizacional, entre outros. Neste contexto a liderana surge como um ponto importante nas organizaes, j que ela que leva os subordinados ao encontro dos objetivos organizacionais. por meio dos seus funcionrios que uma empresa alcana os resultados esperados e para que no haja perda de foco, os lderes devem estar preparados. O lder tem o papel de manter um clima harmnico e motivador dentro da sua equipe, criando assim um ambiente favorvel para todos. Para que uma empresa seja lucrativa ela no precisa s de hardwares e softwares de ltima gerao, mas sim das pessoas que trabalham nela. Ter um ambiente favorvel a
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essas pessoas de suma importncia, j que pessoas desalinhadas dos objetivos organizacionais ou desmotivadas afetam a lucratividade da empresa. Uma questo que remonta as organizaes a de como manter o clima organizacional favorvel, para que assim as pessoas se sintam engajadas e consequentemente contribuam mais para os resultados. Com a diminuio da mo de obra qualificada e a guerra por talentos fez com que algumas organizaes tivessem que aumentar o seu grau de atratividade e melhorassem a gesto de pessoas. Borges-Andrade, Abbad e Mouro (2006), apontam o fato de as organizaes aprenderem constantemente, tanto no nvel individual, do grupo e do ambiente, mostrando que as organizaes tem que ter conjunto valores e idias alinhados, os quais objetivam torna as empresas mais geis para atender o seu mercado. Para isso necessrio capacitar os funcionrios e criar um ambiente com um clima favorvel. Outro problema que as organizaes enfrentam a falta de lideranas qualificadas. O que faz necessrio, por parte das empresas, desenvolver lderes um grande desafio, mas que gera resultados positivos caso obtenham sucesso. O dficit de talento de liderana disponvel citado como um dos limitadores do crescimento empresarial, dada a importncia de lideranas eficazes. A empresa que conseguir fazer o desenvolvimento de lideranas eficazmente obter grande vantagem competitiva no mercado em que atua. Segundo boli (2002), inquestionvel a relevncia que a rea de treinamento e desenvolvimento (T&D) tem conseguido no mundo organizacional nos ltimos anos, dado a sua importncia cada vez mais estratgica. As aes de T&D no devem ser somente pontuais, mas sim algo contnuo e que antecipe as necessidades da organizao. Alm disso, deve possibilitar o aprendizado organizacional e individual. Diante desses fatos, as organizaes que conseguem manter o clima organizacional positivo e que favoream a criatividade e a comunicao interna, por meio uma boa relao com os seus funcionrios e tambm por prticas de remunerao, carreira, cultura, clima, liderana, treinamento e desenvolvimento consistentes e modernas conseguir obter vantagem em relao aos seus concorrentes. O presente trabalho abordar a temtica do clima organizacional, desenvolvimento de lideranas e o impacto que o desenvolvimento de lideranas tem no clima organizacional. Para analisar a questo do impacto ser usado tanto a anlise quantitativa como qualitativa dos dados de uma pesquisa de clima organizacional. O
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objetivo dessa pesquisa analisar a relao existente entre o clima organizacional e o desenvolvimento de lideranas, bem como as principais prticas e polticas de desenvolvimento de lderes.

2. Objetivos e Justificativas 2.1. Objetivos

Este estudo visa contribuir com as teorias sobre gesto de pessoas nas organizaes, desenvolvimento de lideranas e gesto do clima organizacional. Para isso analisar dados de uma pesquisa realizada anualmente para identificar empresas que se destacam pela qualidade do ambiente de trabalho. Com foco nos indicadores referentes liderana na organizao e as polticas e prticas que as empresas implementam para desenvolver os seus lderes. A grande questo desse trabalho saber se o desenvolvimento de lderes um fator diferenciador para a percepo das pessoas quanto a qualidade do ambiente de trabalho. Alm disso, busca-se conhecer quais so as principais aes de desenvolvimento voltadas para a liderana que as empresas de destaque fazem para desenvolver os seus lderes. Esse estudo tem como objetivos especficos, os seguintes tpicos: Identificao das empresas que se destacam em clima organizacional; Mostrar as melhores polticas e prticas voltadas para o desenvolvimento de lideranas nas organizaes de destaque em clima organizacional; Identificar as empresas que se destacam em desenvolvimento de lideranas; Por fim, analisada a relao entre clima organizacional e o desenvolvimento de lideranas.

2.2.

Justificativas

A importncia da gesto de pessoas tem aumentado nas organizaes nos ltimos anos, bem como o estudo dos fatores que a compe. Temas como o clima organizacional, cultura organizacional, liderana, remunerao, carreira, entre outros temas da gesto de pessoas so estratgicos para a empresa e tem que ter a devida a ateno. Esse trabalho contribuir para com os profissionais de Recursos Humanos mostrando as principais prticas de desenvolvimento de liderana. Tambm contribui para futuros estudos do impacto da liderana no clima organizacional e do desenvolvimento de lideranas igualmente.

3. Metodologia
O processo de pesquisa no fcil como aparenta, Collis e Hussey (2005) elucidam que quando se erra em alguma das partes do procedimento ocorre a divergncia entre o proposto e o realizado. Para evitar essa situao se faz necessrio voltar ao estgio anterior evitando erros de coerncia no trabalho. Existem vrios estgios fundamentais quando se faz pesquisa, os quais so comuns para todos os tipos de investigao, so eles: Identificar o tpico da pesquisa: definio do tema ou rea em que ir ser feito a pesquisa; Definir o problema da pesquisa: identificar o que ser pesquisado; Determinar como realizar a pesquisa: definio da metodologia da pesquisa e leitura da base terica; Coletar os dados da pesquisa: pode ser dados primrios ou secundrios; Analisar e interpretar os dados da pesquisa: com base nos dados obtidos analisar, metodologia e referncias bibliogrficas analisar os dados, no se esquecendo da anlise ir de encontro aos objetivos; e Redao final: concluso. Esse estudo analisa os dados da pesquisa das "150 Melhores Empresas para se Trabalhar" que uma pesquisa de clima organizacional amostral e tem como objetivo a mensurao do clima organizacional das empresas participantes, logo o presente estudo tem como base dados secundrios. Com os resultados dessa pesquisa esperado que haja uma contribuio para a melhoria das prticas de gesto de pessoas nas organizaes brasileiras. Em 2010, a pesquisa teve 541 empresas inscritas de todo o Brasil, dos mais diferentes setores. Essa pesquisa tem como base o ndice de Felicidade no Trabalho (IFT), que composto pelos seguintes itens: ndice de Qualidade do Ambiente de Trabalho (IQAT): Mensurao do que o funcionrio acha sobre a empresa atravs de alguns indicadores. Corresponde a 70% do IFT;

 ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas (IQGP): Avaliao das polticas e prticas de RH declaradas pela empresa, tendo em vista a consistncia, modernidade, abrangncia e sustentabilidade das prticas. Corresponde a 20% do IFT; Visita do Jornalista empresa. Corresponde a 10% do IFT. Neste estudo utilizado tanto o mtodo quantitativo como qualitativo para tratamento dos dados. Arajo e Oliveira (1997) definem a pesquisa qualitativa como a obteno de dados por meio do contato direto do pesquisador com o que estudado. Ela reflete as perspectivas dos participantes, enfatizando mais o como fazer em detrimento do que ser feito. Alm disso, focaliza a complexidade e contextualizao da realidade. J a pesquisa quantitativa, no tem a aproximao do pesquisador com o que o objeto de pesquisa. Ademais, ela faz necessria a utilizao de mtodos muito rigorosos e empricos para serem objetivos no estudo. O pesquisador neutro nesse enfoque de pesquisa e ele tem como foco quantificar os dados e aplicar algum tipo de anlise estatstica. A parte qualitativa desse estudo utilizar a anlise de contedo como metodologia de anlise de dados. Bardin (1977) apresenta a anlise de contedo como um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes que consegue obter a anlise de significados, por meio de alguns procedimentos ordenados e tambm objetivos de descrio do contedo de uma determinada mensagem. Com a anlise de contedo possvel obter indicadores, tanto quantitativos como no quantitativos, que podem gerar conhecimentos sobre as condies de produo e recepo da informao. Neste estudo, tendo em vista as diversas metodologias de anlise de contedo, usado a anlise categorial. A anlise categorial se refere ao meio pelo se classifica elementos caractersticos de um conjunto por distino e posterior reagrupamento pelo procedimento de semelhana, ou seja, ela agrupa elementos semelhantes. O agrupamento feito em razo das caractersticas comum dos elementos que esto dentro do objeto de anlise. So analisadas as polticas e prticas das empresas voltadas para desenvolver os seus lderes, por meio de uma anlise de contedo do caderno de evidncias das prticas de gesto de pessoas, das empresas presentes no terceiro quartil, ou seja, foram analisadas as prticas das 38 empresas que se destacam pelo clima organizacional.
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Nessa anlise ser possvel identificar como tratado o assunto do desenvolvimento de lideranas dentro das organizaes e quais so as prticas delas. A pesquisa quantitativa possibilita que seja feita a mensurao de opinies, hbitos, pensamentos e at atitudes do universo estudado, para isso necessrio que tenha uma amostra desse universo ou mesmo tenha a totalidade de dados dele. Para obter dados totalmente generalistas o ideal seria obter dados de todas as pessoas que compe o universo estudado, mas isso no possvel nesse estudo pela grande quantidade de colaboradores organizacional. Para mensurar a correlao existente ou no entre liderana e clima organizacional usada a Anlise de Regresso, que Shimakura (2006) define como uma tcnica estatstica na qual se estuda as relaes entre duas ou mais variveis quantitativas. Nessa anlise estuda-se o comportamento da varivel aleatria Y (varivel Dependente) em relao outras variveis X (variveis independentes). A equao de regresso de Y a seguinte: . existentes nas empresas participantes da pesquisa de clima

Nessa pesquisa ser usada a regresso linear simples, pois se tem uma varivel dependente (ndice de qualidade do ambiente de trabalho) e uma varivel independente (ndice de liderana que uma das variveis que compe o ndice de satisfao do ambiente de trabalho). Por meio do Excel possvel operacionalizar e tornar mais prtico encontrar correlaes entre as variveis. O Excel gera a Tabela Resumo dos Resultados e ANOVA. Nessas tabelas tem os seguintes itens que permitem encontrar a correlao e a confiana da regresso, so eles: R mltiplo: o coeficiente de correlao. Conforme maior o valor de R, mais forte a correlao entre as variveis. Quanto mais prximo de 1(um) mais forte a correlao entre as variveis, enquanto que mais prximo de 0 (zero) mais fraca a correlao; F de Significao: depois de definido o nvel de significncia pode-se comparar o valor de F de significao com o nvel de significncia ( o valor usado normalmente 0,05). Quanto menor for o valor do F de significncia em relao

ao o nvel de significncia maior a correlao entre os elementos apresentados na pesquisa; e R: indica o quanto da variabilidade da varivel dependente (Y) explicada pela varincia das variveis independentes (X). O valor desse indicador fica no intervalo de 0 a 1, quanto maior for o valor, ou seja, mais prximo de 1, mais a varivel Y explicada pela varincia de X. Foram feitas anlises estatsticas dos dados para mostrar se existem correlaes ou no entre as notas referentes a lideranas e clima organizacional. Primeiramente foi montada uma lista das 150 organizaes em ordem decrescente (da que apresentar o melhor ambiente de trabalho para a pior) de clima organizacional, aps essa etapa ocorre a separao das empresas que esto no terceiro quartil, por meio disso permanecem 38 empresas que apresentam os maiores indicadores de clima organizacional. Aps a separao do quartil, foi utilizado o mtodo de Anlise de Regresso que permitiu tirar concluses da existncia de correlao entre clima organizacional e Liderana.

4. Referncias Tericos
Cada vez mais compreender o clima organizacional e os fatores que o determinam e o influenciam so de grande importncia para as organizaes, pois clima organizacional a conjuno de muitos fatores, que muitas vezes so incontrolveis pela organizao. Um dos fatores que a empresa pode influenciar a liderana, pois as organizaes podem implementar programas para desenvolver os seus lderes e alinhlos aos requisitos necessrios para executar esse papel. No referencial terico sero abordados os seguintes tpicos: Clima Organizacional: definio do conceito e a pesquisa de clima organizacional; Liderana: conceito de liderana, teorias sobre liderana, papis do lder e a sua importncia e liderana e clima organizacional; e Desenvolvimento de lideranas: definio de treinamento, desenvolvimento e educao, desenvolvimento de lideranas e prticas de desenvolvimento de lideranas. Como pode ser notada, a pesquisa parte de conceitos abrangentes como liderana, clima organizacional, treinamento, desenvolvimento e educao at chegar a temas mais especficos, como a liderana e o clima organizacional e prticas de desenvolvimento de lideranas.

4.1. Clima Organizacional 4.1.1. Definio

Clima Organizacional pode ser compreendido como um fenmeno que resulta da interao das variveis culturais da organizao. No possvel conhecer todas as variveis que compe o clima organizacional de uma determinada empresa sem que se faa um diagnstico de clima organizacional por meio de uma pesquisa. Silva (1978) ilustra tambm o fato de o clima organizacional impactar de diversas formas a empresa, ele pode afetar o modo de comunicao, definindo um jeito de ser da mesma. A tomada de deciso e a motivao podem ser comprometidas pelo clima organizacional, caso o
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clima organizacional no seja analisado e dado a ateno devida a empresa ter mais funcionrios desmotivados e pode ter a tomada de deciso mais centralizada no lder. O resultado da empresa tambm impactado por um clima ruim. Um ambiente que no favorece a inovao, aproveitamento, aceitao de novas idias e satisfao de executar as tarefas comprometem o resultado. Clima organizacional uma forma de representar o que os funcionrios da empresa acham de seu dia a dia no trabalho, segundo Toro (1992). Uma estruturao inadequada do sistema de remunerao da empresa, falhas na folha de pagamento ou problemas com o ponto eletrnico prejudicam imensamente o clima da empresa. Os funcionrios podem achar que a empresa no os d a devida ateno. Alm disso, podem ter problemas menores que podem causar um mal estar os funcionrios da organizao. Para Schneider e Reichers (1990) o termo clima organizacional surgiu com Lewin, Lippitt e White em 1939. O clima era considerado como a descrio dos sentimentos, atitudes e o que era compreendido sobre os meios de funcionamento do local de trabalho. O conceito evolui e em 1972 Schneider & Hall propuseram que o clima seria uma funo dos comportamentos especficos de cada pessoa e como se envolvem com os valores, sem esquecer o trabalho e as suas necessidades. Os autores apresentam a seguinte definio de clima organizacional:
"O clima amplamente definido como a percepo comum de "a coisa como ela ." Mais precisamente, o clima envolve as percepes de polticas organizacionais, prticas e procedimentos, tanto formal como informal. Clima um conceito molar que indicativo de metas da organizao e meios adequados para alcanar a meta." (SCHNEIDER E REICHERS, 1990, pg. 22)1

Estudando o clima a empresa pode entender como a percepo dos seus funcionrios sobre as suas prticas e o dia a dia no trabalho. Hall (1984) aponta que quando se entende o clima possvel entender e tomar atitudes para solucionar

Climate is widely defined as the shared perception of the way thing are around here. More precisely, climate is shared pe rceptions of

organizational policies, practices, and procedures, both formal and informal. Climate is a molar concept that is indic ative of the organizations goals and appropriate means to goal attainment.

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problemas que ocorrem na organizao com base em acontecimentos, condies, polticas, prticas e nos processos organizacionais. Clima organizacional conceituado como a ligao entre o nvel individual e o nvel organizacional, ou seja, as expectativas dos indivduos, bem como os valores e interesses, se misturam ou convergem com os objetivos, valores e estratgias organizacionais. Payne e Mansfield (1973) falam que o clima pode ser entendido, por meio dos comportamentos formais e informais dos colaboradores, e de grande importncia o seu entendimento, j que funcionrios insatisfeitos contribuem e se engajam menos gerando problemas para o resultado organizacional. Nesse trabalho adotada a definio de Schneider e Reichers para clima organizacional. Com isso clima entendido como a percepo que compartilhada entre os funcionrios de uma empresa, por causa das suas polticas, prticas e procedimentos. E tambm como as coisas so no ambiente de trabalho ou em outros meios da organizao. O clima organizacional importante, pois afeta a satisfao das pessoas no ambiente de trabalho, caso a organizao no d ateno ao assunto pode afetar a sua produtividade e lucratividade.

4.1.2. Pesquisa de Clima Organizacional

A temtica do clima organizacional ganhou importncia, tanto no meio acadmico como no mundo corporativo nos ltimos anos porque uma varivel a ser investigada pelas empresas que querem compreender e ter explicaes sobre o desempenho e a qualidade do trabalho das pessoas. Tendo em vista, que o clima organizacional afeta direta e indiretamente os comportamentos, motivaes, produtividade e satisfao dos indivduos se fazer necessrio diagnostica-lo. A pesquisa de clima organizacional captura uma temperatura social num momento especifico da empresa, ou seja, o clima indica um foto de determinada situao da empresa, logo no deve ser generalizada. Srour (1998) aponta que a pesquisa de clima consiste na somatria das opinies e percepes conscientes dos funcionrios da organizao. Por meio dessa pesquisa possvel analisar o status do ambiente interno da empresa, que depender das motivaes dos seus integrantes e com ela ser possvel descobrir onde a empresa pode melhorar tendo em vista as percepes dos seus
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funcionrios. Alm disso, possvel mapear quais reas possuem problemas e programar medidas para solucion-las, por isso podemos entender que podem existir diverso micro climas na mesma organizao. Sendo o clima organizacional uma tendncia de o quanto as necessidades dos funcionrios esto sendo atendida pela empresa, a pesquisa de clima pode ser uma forma de mensurao da eficcia organizacional. Coda (1997) afirma que a pesquisa abrange todos os funcionrios que compe a empresa, por isso pode medir de forma mais eficaz os anseios e opinies dos colaboradores da empresa. A empresa deve montar um Plano de Ao, caso seja necessrio, para solucionar os problemas apresentados na pesquisa. A partir da definio de clima organizacional pode se notar a importncia de uma pesquisa, ou seja:
O Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que est acontecendo no ambiente da organizao em determinado momento, sendo, portanto, a caracterizao da imagem que essas pessoas tm dos principais aspectos ou traos vigentes na organizao. Talvez seja esse o maior desafio em relao ao conceito de Clima Organizacional: s pode ser compreendido em termos das percepes das pessoas que fazem parte da organizao. Em resumo, Clima Organizacional uma medida da percepo que os empregados tm sobre o grau de satisfao em relao a determinadas caractersticas do ambiente de trabalho da organizao onde atuam.

(CODA, 1998, p. 6)

A pesquisa de clima a mensurao do que os funcionrios de uma determinada empresa acham num momento especfico. Com os resultados da pesquisa possvel tomar medidas que visam aumentar a satisfao dos mesmos. Atravs da identificao da opinio dos funcionrios a empresa consegue tomar medidas que criem um ambiente favorvel. Assim o gestor de cada rea entender como est o ambiente de trabalho da sua equipe e at mesmo a qualidade de vida dos seus subordinados. Junto com a rea de Recursos Humanos cada rea pode identificar as suas falhas e trat-las. Para tomar essas medidas se faz necessrias respostas fidedignas nas pesquisas sobre as opinies reais deles sobre a organizao, caso eles estejam omitindo ou disfarando as informaes o resultado ser prejudicado.

4.2. Liderana 4.2.1. Definio de Liderana

Alguns termos podem ser associados a palavra liderana, como por exemplo, chefe, mestre, comandante, gerente ou autoridade. Outras associaes feitas pelas
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pessoas em relao a lideranas so as seguintes: lder quem tem uma inteligncia superior aos demais, autoconfiantes, extrovertidos, compreendem os outros, analticos, veem alm do senso comum ou ambiciosos. Hunter (2004) afirma que liderana a capacidade que um determinado individuo tem de influenciar as pessoas a agir de uma forma. Liderana pode ser definida a partir de quatro funes inter-relacionadas, so elas: poltica, estratgia, mobilizao de equipes e fazer alianas. Essas funes tem o intuito de criar um ambiente motivador. Os funcionrios da organizao precisam de algum que lhes ajudem a emergir os seus potenciais, bem como no alinhamento com a cultura, valores e estratgias organizacionais. Com isso, Bergamini (1994) afirma que liderar a capacidade de dar sentido ao que as pessoas esto fazendo, mostrando a elas a importncias de determinadas atitudes e resultados. Wagner III e Hollenbeck (2003) complementam o conceito acima apontando que liderana uma fora acionadora e condutora dos grupos para o alcance de um objetivo comum. Os Lderes usam o poder que concedido a eles, tanto formal como informal, para fazer com que os seus liderados alcancem os objetivos estabelecidos. Robbins (2008) definiu liderana como a capacidade que determinada pessoa tem de influenciar um grupo para que o mesmo v de encontro aos objetivos estabelecidos pela organizao, pela prpria equipe de trabalho ou mesmo pelo lder. Ele afirma que os lderes podem surgir dentro da organizao por uma indicao formal ou naturalmente. Autoridade formal no igual liderana, no entanto um lder pode surgir de uma autoridade formal, como aponta Maximiano (2002). A organizao se baseia em autoridade formal, com os seus rgidos e burocrticos intrnsecos, mesmo que seja inerente a atividade gerencial a questo de autoridade formal j que se ocupam cargos com a responsabilidade de tomar decises e tem grandes responsabilidades. A liderana deve conduzir aes ou/e influenciar o comportamento das pessoas que esto a sua volta. Liderana pode se dar tambm o alcance de metas por meio do norteamento da direo dos colaboradores. Bowdtich e Buono (2002) afirmam que a liderana pode ser considerada um processo de influncia, por meio do qual uma pessoa norteada para o alcance de metas, de curto, mdio e longo prazo. Logo pode se inferir sobre a temtica da liderana, que ela um tipo de relao na qual ocorre troca de influncias e poder entre
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os indivduos, existindo o influenciador e os influenciados. No existe lder sem seguidor, ou seja, no se tem liderana no isolamento, para existir um lder necessrio que haja sempre mais de uma pessoa. O lder precisar de algum para exercer influncia e poder, mas podem existir grupos de pessoas sem lderes definidos, o que pode acarretar que elas no alcancem os objetivos. O lder tem que influenciar os seus seguidores convencendo eles dos objetivos a serem alcanados, assim eles deixam em segundo plano os fatores que promovem um desempenho inadequado. O lder ajuda na mudana de atitudes nos seus subordinados, bem como nas mudanas de comportamentos que eles tenham. Com isso, liderana tem a seguinte definio:
o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. (STONER,

1999, p. 344)

Nesse estudo utiliza-se o conceito de liderana abordado por Robbins, no qual o poder que concedido a liderana dado tanto formal como informalmente. Os lderes tem a capacidade de influenciar as pessoas no alcance de um objetivo comum, independente do setor de cada um. Alm disso, a liderana um fator que afeta o resultado das equipes na organizao. Ele mantm um clima de respeito com seus pares, superiores e subordinados no trabalho, o que fortalece o comprometimento e eficcia no alcance dos resultados.

4.2.2. Papis do Lder

O gerente bem sucedido tem que ser um diagnosticador e tambm deve valorizar muito a observao, para que possa olhar para diferentes enfoques e tambm para compreender melhor o contexto no qual est inserido. O lder tem que ter capacidade de diagnosticar e compreender as diferentes motivaes dos seus subordinados, para isso necessrio que ele tenha capacidade de compreender e a sensibilidade para entender os anseios da sua equipe. Essa a viso de Schein (1965) sobre os papis de um lder. Liderar tem como um dos objetivos trocar experincias com as pessoas, proporcionando a elas conhecer fatos que ainda no foram experimentados. Ademais, o lder no tem a capacidade de mudar os seus subordinados, mas sim ajuda-los a se descobrir podendo desenvolver tanto no mbito profissional como no pessoal.
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Credibilidade algo importante para a liderana, pois quando os subordinados no confiam nos seus lderes tendem a ter um rendimento ruim, podendo ir contra os objetivos. Uma capacidade que se deve ter a seguinte:
O papel da liderana descobrir e desenvolver novos talentos e, muitas vezes, isso significa confrontar antigos conceitos (PETERS 1989, p. 39-40).

Farren e Kaye(2000) propuseram que os lderes devem ter cinco papis fundamentais (Facilitador, Avaliador, Realizador de Previses, Conselheiro e Habilitador) e que eles so desenvolvidos ao longo dos diferentes nveis da carreira. O lder deve ser um Facilitador, ajudando no reconhecimento da importncia de planejar a carreira de longo prazo. Mantm um clima bom dentro da equipe de trabalho possibilitando que se discutam as preocupaes de carreira e tambm esclarece dvidas sobre os prximos passos. O lder deve ser Avaliador, assim fornecer feedback constante e honesto para os seus subordinados com base em critrios que esto claros para todos, apresenta os pontos de melhoria que eles devem ter. Escuta a sua equipe para entender suas expectativas e necessidades profissionais, propondo aes de melhoria caso sejam necessrias. Outro papel importante o de Realizador de Previses, pelo qual o lder deve fornecer informaes sobre o ambiente interno e externo empresa para os seus liderados. Ele tambm deve estar aberto para caso sejam necessrios mais informaes. Nesse papel o lder deve internalizar a estratgia da organizao dentro da equipe fazendo com que as tomadas de decises vo de encontro s necessidades da organizao e no simplesmente sejam tomadas sem foco. Um papel importante na liderana o de Conselheiro, porque nesse papel o lder ajuda na identificao das metas de carreira dos seus liderados, possibilitando que eles escolham metas profissionais prudentes. Alm disso, ele consegue conciliao das metas de carreira com as estratgias da empresa para o futuro. Ademais, consegue identificar os obstculos que ter nesse no seu desenvolvimento e dos membros da sua equipe. Por fim, um lder deve ser um Habilitador, ou seja, ele ajuda no desenvolvimento de planos de ao, no cumprimento de metas, mantm relaes produtivas tanto na organizao como fora dela, consegue enxergar com primazia os recursos da equipe e discutir os passos de carreira dos membros. Ele tambm consegue

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identificar os recursos necessrios para a implementao de um plano de ao, o que permite a ele maior autonomia e segurana nas tomadas de deciso. Um lder pode conduzir as suas equipes de diversas formas, sendo que:
Os lderes admirveis tem diversas formas de dirigir uma equipe, uma diviso ou uma empresa. Alguns so reprimidos e analticos; outros so carismticos e decidido. A maioria das fuses necessita de um negociador sensvel no controle, enquanto no caso de reviravoltas preciso um estilo mais vigoroso de autoridade [...] os lderes mais eficazes so parecidos sob um aspecto fundamental: todos tem um alto grau do que se denomina inteligncia emocional [...] Minha pesquisa, junto com outros recentes estudos, mostra claramente que a inteligncia emocional fundamental na liderana.

(GOLEMAN, 2002, p. 9)

Existem diferentes tipos de lideranas nas organizaes, mas todas elas devem ter algo em comum, que a inteligncia emocional. Goleman (2002) demonstra a importncia da inteligncia emocional como fator diferenciador para o sucesso de um lder. A pessoa que ocupar um cargo de liderana tem que ter inteligncia emocional, para poder gerir melhor as situaes que enfrentar no cargo de liderana, bem como para gerir os seus subordinados e manter um relacionamento produtivo com os seus pares e superiores, para que assim obtenha sucesso na organizao e mantenha o equilbrio dentro da equipe que ele est gerenciando.

4.2.3. Teorias sobre Liderana

Existem diversas teorias sobre as lideranas nas organizaes, abaixo esto listadas as mais pertinentes para essa pesquisa. 4.2.3.1. Teoria dos traos

A teoria dos traos visa identificar os traos mais comuns aos lderes, como demonstra nos seus estudos Robbins (2009), o lder identificado por meio de aspectos fsicos, personalidade, social e intelectual. Mas a teoria dos traos no identifica a diferenas entre os lderes eficazes e os ineficazes, ela consegue prever com eficcia o surgimento de novos lderes. Essa teoria conclui que uma pessoa nasce com determinados traos que faro dele um futuro lder. Com isso ela deixa de lado a possibilidade de o meio em que est inserido afetar o individuo ou mesmo de se desenvolver. Apesar das
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falhas apresentadas essa teoria teve algum sucesso ao conseguiu fazer uma separao entre os lderes e os no lderes. Limongi-Frana e Arellano (2002), afirmam que a teoria dos traos tem como premissa a existncia de traos de personalidade que auxiliam os lderes em seu papel. Apesar de existirem fatores importantes para o exerccio da liderana, tais como, fatores fsicos (caractersticas fsicas), habilidades (inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e conhecimento) e aspectos da personalidade, eles no so nicos. Essa teoria prope que o individuo tem que nascer com caractersticas determinadas para ser um lder, mas isso no verdade j que uma pessoa pode se desenvolver tendo em vista o potencial do ser humano. Essa teoria predominou entre 1920 e 1930, sustentada pelas pesquisas desenvolvidas com apoio dos testes psicolgicos. Mesmo que os aspectos apresentados sejam relevantes para um lder, eles no so os nicos fatores. Ademais, os traos de lideranas no nascem com individuo necessariamente, porque podem ser desenvolvidos ao longo da sua carreira. Essa teoria vai contra o que proposto nesse estudo, pois neste defende-se a importncia das atividades de desenvolvimento para ajudar na melhoria de aspectos considerados falhos nos lderes. 4.2.3.2. Teorias Comportamentais

Robbins (2009) afirmou que as teorias comportamentais tem como objetivo descobrir particularidades no modo como os lderes se comportavam na organizao. Essa teoria no permite que sejam identificados os fatores crticos para a determinao do comportamento dos lderes, caso ela permitisse essa identificao poderia treinar as pessoas para serem lderes com maior eficcia, minimizando custos desnecessrios. Essas teorias buscam identificar os lderes com base nos seus comportamentos, elas no tiveram resultados grandes na questo de identificar padres de desempenho da liderana e a sua relao com o grupo de liderados. Isso pode ter ocorrido pela falta de anlise das situaes, pois um lder em

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determinada poca no necessariamente ser lder em outra, ou seja, a questo da situao determinante para que ele seja um lder eficaz ou no. Os estudos sobre os comportamentos de liderana se centraram em dois aspectos, que so as funes de liderana e os estilos de liderana. As funes de liderana dizem respeito ao fato de que para um grupo ter um desempenho bom necessrio que se faa a separao entre duas funes, so elas: resoluo de problemas e manuteno do grupo. Um lder deve conseguir exercer tanto a funo de resoluo de problemas como a social de manuteno. Os estilos de liderana bsicos de lideranas so os seguintes: Autocrtico: o lder tem o papel de decidir o que ser feito e tambm quem e quando far determinada tarefa; Benevolente: apesar de o lder tomar as decises, ele deixa os subordinados terem alguma liberdade e flexibilidade na execuo da tarefa; Democrtico: antes de estabelecer uma medida ou mesmo tomar uma deciso, o lder consulta os seus subordinados; e Participativo: nesse o lder envolve totalmente os subordinados na definio de objetivos e na tomada de deciso. Esta teoria difere da dos traos, pois defende que os comportamentos e habilidades necessrias para ser um lder podem ser aprendidos. As pessoas que tiverem os treinamentos necessrios podero ser lderes de grande desempenho. No existe um estilo que seja melhor que os outros, em algumas situaes um estilo melhor do que o outro. Ademais, essa teoria no leva em considerao a influencia do ambiente, o qual atualmente tem muita importncia quando se fala de liderana. 4.2.3.3. Teorias da Contingncia

As teorias da contingncia procuravam mostrar que o desempenho do lder estava relacionado com a situao que ele est inserido, como apontado por Robbins (2009). Para compreender as teorias da contingncia preciso compreender quatro estudos, so eles: Modelo Fiedler, teoria da troca entre lder e liderados, teoria da meta e do caminho e o modelo de liderana participativa. Por meio do modelo de Fiedler o estilo de liderana de cada um depende das necessidades e motivos de quem lder e no dos comportamentos expressados. Ele identificou trs fatores bsicos para so eles: relao entre lder e liderado
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(grau de confiana e confiabilidade frente ao lder), estrutura da tarefa (nvel de estruturao das tarefas) e poder da posio (nvel de poder do lder). A unio desses fatores faria um lder adequado. A teoria da troca entre lder e liderados pressupe que existam dois grupos, os de fora, que esto longe do lder e os de dentro, que possuem muito contato com o lder. Essa diferenciao se d pelo fato de o grupo de quem est dentro formado por pessoas parecidas com o lder, logo elas mantm uma relao mais estreita e conseguem maiores benefcios disso. Os pertencentes ao grupo de dentro recebem mais benefcios que os do outro grupo. J os pertencentes ao grupo de fora sofrem mais para conseguir o seu espao e mostra os resultados das suas atividades. J a teoria da meta e do caminho o lder auxilia os seus subordinados para que alcancem suas metas, ele deixa o caminho mais fcil para a execuo das tarefas. Essa teoria pode ser resumida por meio dos fatores contingenciais ambientais, que como se d a relao de poder na organizao e na equipe e o grupo de trabalho. Tambm necessrio compreender o comportamento do lder, a qual mostra ser a forma que o lder se comportar frente s decises, equipe e superiores. O lder pode ser participativo, diretivo, apoiador ou orientador dependendo da situao. Outro ponto necessrio no entendimento da teoria da contingncia conhecer os fatores contingenciais do funcionrio, ou seja, qual o centro de controle, experincias do funcionrio e a capacidade de executar tarefas que percebida pelas pessoas. Por fim, Robbins (2002) mostra o modelo de liderana participativa, por meio do qual mostra a interao da liderana com a tomada de deciso. Nesse modelo o comportamento de lder deve se ajustar de acordo com a tarefa. Os autores desse modelo propuseram estilos alternativos de liderana para a tomada de deciso, indo dos lderes que tomam deciso sozinha at os que escutam a opinio dos subordinados para tomar uma deciso, entrando em consenso com eles para a tomada de deciso. Na liderana contingencial os funcionrios tem maior liberdade podendo participar das decises tomadas pelos lderes. O lder aceita que os funcionrios discutam sobre a forma como realizam os seus trabalhos e participem da tomada
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de deciso. Como consideram a viso dos subordinados as lideranas veem de forma realista o que pode ser atingido, no criando metas inviveis de serem alcanadas. De certa forma isso prejudicial organizao, pois inibe a capacidade de superao dos indivduos. Alm disso, ao considerar as opinies dos subordinados na criao das metas, o resultado pode ser menor do que seria se as metas fossem definidas sem a opinio deles. 4.2.3.4. Liderana carismtica

Segundo Robbins (2009), nessa teoria os lderes detm qualidades excepcionais quando a questo entender e compreender os seus subordinados. Esses lderes tem uma viso, ou seja, tem um objetivo idealizado e acreditam na realizao dele e para alcan-lo esto dispostos a correrem riscos para alcanlos. Eles conseguem fazer leituras realistas do ambiente que esto inseridos e tambm dos recursos que precisam para realizar mudanas e tambm eles entendem e enxergam as necessidades dos seus subordinados. Por fim, um lder carismtico tem comportamentos que no so convencionais, eles propem novidades e no ficam somente na normalidade. A liderana carismtica abrange tanto as atitudes como as percepes dos seguidores em relao a um lder. House (1977) evidencia o fato de um dos fatores que indicam a confiana nas convices do lder e a amabilidade pelo lder. Os subordinados geralmente tendem a seguir sem questionar os seus lderes e se envolvem emocionalmente com eles por causa da capacidade de realizao dos objetivos organizacionais. Alm disso, o seguem devido as habilidades de execuo, que nem sempre presente, e de comunicao. Os lderes carismticos tem a capacidade articular as diferentes pessoas em busca de um objetivo em comum. Algumas vezes o objetivo ideolgico e no compartilhado por todos, mas como o lder tem um carisma cativante convenceos de alcana-lo. Isso ocorre por oferecer uma viso encantadora do futuro, mesmo que o presente seja ruim. Ademais, o sentido de grupo para eles muito importante, pois sem o grupo nenhum resultado seria alcanado, esse sentido compartilhado com todos os componentes do grupo o que os estimula e entusiasma.

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Em suma, esse tipo de liderana mais comum na poltica e grupos religiosos. Nesses ambientes o envolvimento ocorre por emoes, com a misso e viso de futuro do lder. J no ambiente organizacional importante existir lderes carismticos, mas s ser carismtico no ajudar no alcance e superao dos resultados. preciso que um lder carismtico tenha as habilidades necessrias para execuo da atividade. Nas organizaes o envolvimento na maior parte das vezes no emocional, logo quem exerce a funo de liderana deve possuir outros atributos que os faa se destacarem. 4.2.3.5. Liderana situacional

A liderana situacional a relao entre o estilo do lder, a maturidade do subordinado e a situao que se encontram. No existe um tipo de liderana adequado para todas as situaes possveis, devido alta complexidade do mundo organizacional. Hersey e Blanchard (2006) afirma que existem diferentes tipos de lderes e situaes que se entendidas pode se tomar as medidas adequadas. O lder deve avaliar seus colaboradores e continuamente alterar o seu estilo de liderana para se adaptar a novas situaes. Para isso necessrio que haja delegao de tarefas para os subordinados, mas o quanto vai ser delegado vai depender do nvel de maturidade dos liderados. Na liderana situacional o lder pode ter quatro estilos, so eles: Dirigir: mostrar as tarefas que devem ser executas e como devem at que o funcionrio adquira a confiana necessria; Orientar: o lder estimula os liderados a terem novas idias e dissemina o conhecimento quando necessria a sua ajuda; Apoiar: o lder serve como apoio para os seus subordinados para que eles o procurem quando necessitarem de ajuda, precisar aprender algo. Nesse caso no ocorre muita supervisam por parte do lder, que est a maior parte do tempo dando suporte para a sua equipe, isso pode acarretar problemas; e

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 Delegar: isso ocorre quando os liderados possuem um dado nvel de maturidade e autonomia. O lder mantm contato sem orientar e apoiar tanto, isso pode fazer com que o liderado tem mais autonomia em tomada de decises. Os lderes que forem bem-sucedidos e eficazes tenderam a influenciar a produtividade e o desenvolvimento organizacional positivamente. Hersey e Blanchard (2006) apontam que caso uma equipe no esteja sendo eficaz e nem mesmo produtiva pode estar sendo afetada pela competncia do lder, ou mesmo pela ausncia de algum que possa ser considerado uma liderana. O lder importante para a organizao, ele que definir com a equipe a execuo de trabalhos com eficincia e tambm ajudar na maximizao dos recursos e dos resultados. Pode-se notar a importncia da liderana pelo seguinte trecho:
sem liderana uma organizao seria somente uma confuso de pessoas e mquinas, assim como uma orquestra sem maestro seria apenas um conjunto de msicos e instrumentos. (SOTO, 2002, p. 216)

Quando o lder no tem um desempenho favorvel a equipe ter problemas, ela sofrer com a desmotivao, aumentos de custos, aumento do desperdcio de tempo e energia e no alcance dos resultados definidos pelas metas, assim sendo o papel do lder vai alm de simplesmente definir tarefas que devem ser conciliadas. O lder deve ajudar a equipe a ter um foco de atuao, ou seja, para que ela se norteie para onde deve seguir e como deve seguir, por isso o lder tem que saber liderar em diferentes situaes. Quem exerce um cargo de liderana deve executar as suas funes com o mpeto de gerar resultados maiores para a organizao, por meio da gesto eficaz de suas equipes.

4.2.4. Liderana e Clima Organizacional

Os lderes devem atuar como agentes de mudana na organizao para inspirar seus subordinados, para que os mesmos vo de encontro ao melhor resultado possvel. Lacombe enfatiza isso da seguinte forma:
"A importncia de uma boa liderana no pode ser subestimada. uma empresa descapitalizada pode tomar dinheiro emprestado, uma em m localizao pode ser mudada, assim como o

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produto ou processo produtivo [...]. Lideres so agentes de mudana e devem ser capazes de inspirar coragem a seus seguidores (LACOMBE, 2005, p.203).

Uma pessoa que estiver num cargo de liderana deve ser capaz de gerir em diferentes contextos a organizao, ele tem que conseguir alinha e motivar a sua equipe para que alcance sempre resultados positivos independente de a organizao estar passando por situaes difceis como uma reduo de custos, diminuio do mercado consumidor ou uma crise financeira. O lder no se abala facilmente e no deixa que os liderados se abalem tambm. Um lder teria um papel mais fcil no gerenciamento de uma equipe de trabalho, caso os seus subordinados estivessem totalmente alinhados com a cultura, valores e objetivos organizacionais e tambm sempre mantivessem um clima estvel nos seus relacionamentos, mas essa situao muito idealizada, pois as pessoas so diferentes entre si e a forma como lidam com os problemas do cotidiano difere de pessoa para pessoa. O lder tem que manter na sua equipe um clima estimulante para os seus liderados, mesmo que estejam ocorrendo problemas no dia a dia, ele deve fomentar a colaborao mtua, independente da existncia de pessoas muito diferentes na equipe. O lder deve gerir de forma eficaz a sua equipe, tendo em vista, as diferenas que existem entre os liderados. Caso ocorra um mau gerenciamento, podem ocorrer problemas de comunicao, queda da produtividade e os funcionrios podem sair da empresa. Por isso necessrio que a liderana acompanhe de perto o clima da sua equipe e tente entender e tratar os problemas que podem afeta-lo, como mostrado por Predebon (1999). Alm disso, em ambientes onde o clima pesado a criatividade dos liderados podada. Existem diversos fatores que influenciam o clima organizacional, como podemos no seguinte trecho:
Os dez primeiros fatores que afetam o clima organizacional so: liderana, compensao, maturidade empresarial, colaborao entre as reas funcionais, no sentido de valor, valorizao profissional, identificao com a empresa, processo de comunicao, poltica global de recursos humanos e acesso. (CODA, 1997, p. 99)

Podemos ver que dentre os fatores apresentados acima, que liderana afeta o clima organizacional, ou seja, ela um fator importante para a criao de um ambiente de qualidade no trabalho. So os lderes que influenciam as suas equipes levando elas
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para o alcance de objetivos da organizao. Alm disso, os lderes so responsveis pela comunicao com os seus subordinados.

4.3. Desenvolvimento de lideranas 4.3.1. Treinamento, Desenvolvimento e Educao

Educao Corporativa o conjunto de aes cooptadas por uma organizao que visam o desenvolvimento dos seus funcionrios, indo de encontro com os objetivos organizacionais. O foco do desenvolvimento so as competncias empresariais e humanas que so muito importantes para a organizao alcanar os seus objetivos, de acordo com os estudos de boli (2010). imprescindvel que haja apoio da alta administrao da organizao para que ela obtenha resultados positivos. Com isso podese notar a importncia dos lderes nas prticas de educao corporativa no seguinte trecho:
Ao analisar as prticas de educao corporativa fica evidente a importncia de os lderes e gestores assumirem seu papel de educadores. fundamental que eles se envolvam e se responsabilizem pela educao e aprendizagem de suas equipes e se comprometam com todo o sistema. Como j foi fito anteriormente, tambm necessrio que criem um ambiente e uma cultura empresarial cujos princpios e valores sejam prprios a processos de aprendizagem ativa e contnua e despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolvimento. Nesse sentido, mais uma vez o papel dos lderes e gestores vital no s por se tratar de agentes de disseminao, consolidao e transformao da cultura empresarial mas principalmente porque atravs da atuao exemplar sero percebidos como lideranas educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empres a.

(BOLI, 2003, p. 206)

Segundo Nadler (1984) educao uma forma ampla de aprendizagem que possibilita ao individuo se preparar para um trabalho diferente futuramente. Educao um processo no qual possvel adquirir conhecimentos e experincias para lidar com um mesmo aprender algo novo. A educao corporativa pode ser tratada como uma evoluo das prticas e conceitos de treinamento e desenvolvimento, como relatam Borges e Oliveira (1996).

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Treinamento qualquer tipo de procedimento que partem de uma empresa visando ampliar o conhecimento e a aprendizagem dos seus funcionrios, o treinamento tambm um processo contnuo. Hinrichs (1976, apud BORGES-ANDRADE, ABBAD e MOURO, 2006) contribui com essa definio evidenciando que a aprendizagem contribui para os objetivos organizacionais, melhorando a entrega de valor dos seus funcionrios. Quando se passa por um treinamento possvel que ocorra uma mudana de comportamento tendo em vista a experincia adquirida. Limongi-Frana (2010) destaca que treinamento e desenvolvimento ajudam no desenvolvimento de carreira, pois criam oportunidades para que o aprendizado cognitivo, atitudinal e valorativo aumentem, fazendo juz ao processo de ensinoaprendizagem. Quando se faz a atividade de treinamento no deve esquecer-se de alinh-la com as demais atividades da rea de recursos humanos, bem como ao os objetivos organizacionais. Quando uma empresa no alinha os seus treinamentos s estratgias da empresa ela pode estar desperdiando os seus recursos. O objetivo do treinamento preparar os profissionais para que executem uma tarefa imediata da empresa, segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001). Ele no somente contribui para o desenvolvimento profissional nem mesmo para o pessoal, ele tambm poder contribuir para os cargos futuros que o profissional vier a ocupar. O treinamento tambm auxilia na mudana de atitude, possibilitando que o recebedor dele crie um clima mais satisfatrio, se motive e torne se mais receptivo s tcnicas de gesto que existem na atualidade. Para Nadler (1984) desenvolvimento de recursos humanos a promoo de aprendizagem para os funcionrios da empresa, tendo em vista o alcance dos objetivos organizacionais. Essa definio engloba os conceitos de treinamento, desenvolvimento e educao. O desenvolvimento um processo de aprendizagem maior, que possibilita ao indivduo se desenvolver tanto pessoal como profissionalmente, ou seja, no especifica para um determinado trabalho. Desenvolvimento tem uma viso de longo prazo, enquanto que treinamento tem foco numa aprendizagem de curto prazo para exercer uma determinada atividade. Desenvolvimento de pessoas um processo que visa o crescimento individual explorando o potencial de aprendizagem. Uma empresa deve oferecer um lugar apropriado, que possibilite a troca de conhecimentos e experincias, elas possibilitam a
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resoluo de problemas nas mais diferentes situaes. Essas atividades tem como objetivo desenvolver uma espcie de viso holstica nos seus funcionrios, possibilitando ele conhecer o todo organizacional. Diferente das atividades de treinamento, as atividades de desenvolvimento visam o aprimoramento continuo. O clima organizacional afetado por essa atividade, pois ocorre uma melhora do desempenho, o qual gera resultados melhores. Os resultados dessa atividades so visto no mdio e longo prazo, isso gera uma situao conflitante para os tomadores de deciso, pois o resultado no visto de imediato. Por fim pode-se dizer que treinamento uma forma de aprendizagem relacionada tarefa atual do funcionrio, logo tem como foco prioritrio a preparao para o curto prazo. Desenvolvimento uma forma de aprendizagem voltada para o crescimento do indivduo, mas no est necessariamente relacionada com as atividades atuais do mesmo. As atividades de desenvolvimento so importantes para o aprendizado de comportamentos voltados para mdio e longo prazo. J educao um meio de aprendizado que visa preparar uma pessoa para uma atividade futura, mas essa preparao mira futuras atividades.

4.3.2. Desenvolvimento de Lideranas

Atualmente existe uma carncia de lideranas em praticamente todos os nveis organizacionais. Por isso se faz necessrio o desenvolvimento de lderes internamente na organizao, a qual precisa tomar atitudes que criem programas e um ambiente propcio para isso. Ademais, Charan (2008) ressalta que as organizaes devem passar por processos de aprendizagem. Observa-se hoje uma carncia de lideranas em todos os nveis organizacionais. Faz-se necessrio, ento, a multiplicao e o desenvolvimento das lideranas, o que passa, necessariamente, por processos de aprendizagem nas organizaes. A liderana no algo inato, que no pode ser aprendido, uma pessoa pode ser preparada para assumir um cargo de liderana. Alm de defender essa ideia Souza (1973), afirma que o lder deve desenvolver competncias interpessoais antes de desenvolver competncias tcnicas. As empresas tem que desenvolver um lder com as caractersticas interpessoais necessrios para o exerccio da funo para que ele no
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tenha problemas na gesto da equipe. O modo como as empresas podem facilitar esse desenvolvimento pode ser atravs da contratao de uma empresa especializada nisso. Para Goleman (2002), a inteligncia emocional, que a como o individuo identifica os prprios sentimentos e dos outros, como se motiva e consegue gerir as suas prprias emoes tanto interna como externamente a pessoa, um fator importante no desempenho das atividades no mais alto nvel das organizaes, onde as diferenas existentes entre as habilidades tcnicas so poucos importantes. Ou seja, quanto maior o nvel de uma pessoa, mais necessrio se faz a capacidade de inteligncia emocional visando o melhor desempenho das atividades. O desenvolvimento de lideranas tem uma relevncia para as organizaes. Mas preciso que as reas de Recursos Humanos das empresas mensurem o investimento que esto fazendo para o desenvolvimento das lideranas, j que esse um dos principais investimentos das empresas. Mensurar o retorno que se obtm disso muito difcil, j que teriam dados subjetivos, como apontado no trecho abaixo: "A formao de lideranas deve ser uma das preocupaes constantes de qualquer organizao, mas nem sempre fcil. Calcular o retorno sobre esse investimento muito difcil, embora seja talvez um dos que proporcionem maior retorno." (LACOMBE, 2005, p. 223) Segundo Bolt (2000), as empresas esto investindo mais no desenvolvimento de lideranas, j que tem se passado por uma crise no desenvolvimento de lideranas gerada pela falta de treinamentos completos que possibilitem o lder se desenvolver alm das habilidades tcnicas que os cargos pediam. O desenvolvimento de lderes tratado como algo extremamente rpido, o que faz com que as lideranas participem de cursos de um dia e no aprendam o necessrio para se desenvolver. O treinamento eficaz para um lder deve ser longo e contnuo. Os treinamentos abordam assuntos genricos que e por vezes ultrapassados. Isso faz com que no ocorra uma atualizao do contedo e tambm que no possibilite pessoa melhorar as competncias que necessita. Alm disso, a aprendizagem nesses cursos tendem a ser mais conceituais do que prticas, o que impossibilita a tentativa de colocar o assunto na realidade. Outro fator que acarreta a crise que os treinamentos so focados em fornecer tcnicas de gesto, para que melhorem as suas capacidades
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administrativas e no fornecem suporte para a grande dificuldade apresentada hoje em dia que a capacidade de liderar. Uma forma de enfrentar os problemas que geraram a crise no desenvolvimento de lideranas tirar o foco puramente tcnico dos treinamentos. BOLT (2000) prope que para enfrentar esses problemas de foco s no desenvolvimento das capacidades tcnicas e de gerncia as organizaes devem implantar uma metodologia de desenvolvimento de lideranas com base na estrutura tridimensional, Profissional, Pessoal e Liderana. O primeiro componente da estrutura o Profissional, o qual a mentalidade e recursos necessrios que ajudam na identificao e enfrentamento dos desafios que surgem no mundo organizacional. Quase sempre esse foi o foco dos programas de desenvolvimento dos executivos. O segundo componente da estrutura o Pessoal, que diz respeito as habilidades para alcanar a excelncia, o equilbrio e a constante renovao para nunca ficar no mesmo lugar. Visa mesclar as metas e prioridades do trabalho com a vida pessoal. Os executivos devem aprender a conciliar a vida profissional e pessoal, mesmo que sejam ambientes diferentes, eles tendem a afetar um ao outro. Alm disso, o lder deve ter uma boa capacidade de autoconhecimento. O ltimo componente da estrutura Liderana, nesse componente o lder deve conhecer teorias antigas sobre liderana. Com base nessas teorias ele pode fazer um diagnstico de onde est o seu perfil de liderana. Os executivos nessa passagem devem aprender a personificar o lder, eles aprenderam que liderar uma mistura de carter e competncias. O desenvolvimento de lideranas se da por meio de passagens o que prope Charan, Drotter e Noel (2009). Logo o caminho para o desenvolvimento das lideranas no aleatrio, tem que passar por seis passagens que exigem graus e competncias diferentes, bem como experincias mais slidas. Cada passagem requer do lder que ele se desenvolva em trs reas, so elas: Habilidades: so as novas competncias necessrias para executar a nova funo que vir a desempenhar; Aplicao de tempo: como lder ir conciliar o seu tempo difere de passagem para passagem; e

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Valores profissionais: a deciso do que importante sobre determinada funo, com a passagem para novas funes o lder ter novos objetivos e ter que tomar decises antes no tomadas.

As passagens dos lderes so as seguintes, indo de uma grau menor de gesto de pessoas at um maior: de gerenciar a si mesmo a gerenciar os outros; de gerenciar os outros a gerenciar os gestores; de gerenciar gestores a gerente funcional; de gerente funcional a gerente de negcios; de gerente de negcios a gerente de grupo; e de gerente de grupo a gestor corporativo. Essas passagens no necessariamente podem ser usadas em todas as empresas, principalmente em empresas menores. Alm disso, cada passagem exige uma mudana de atitude da empresa e do lder, pois as competncias necessrias para cada passagem so diferentes bem como as exigncias de tempo e valores profissionais. Caso uma empresa tentem implementar essa forma de desenvolvimento de lideranas, ela deve se atentar ao fato de que cada passagem de liderana deve ser cumprida para que no ocorra problemas com o pipeline de liderana.

4.3.3. Prticas de desenvolvimento de liderana

O programa de desenvolvimento pode ser estruturado de vrias formas. Jordo (2010) aponta que as formas do programa variam de empresa para empresa. Algumas organizaes contratam empresas de consultoria em RH para ajudar a fazer um programa mais consistente. Caso a organizao queira fazer sozinha um projeto desses ter que estruturar a rea de Educao Corporativa de forma que no foquem no curto prazo. De acordo com Jordo (2010), Goleman (2002), Carter, Ulrich e Goldsmith(2006) e o relatrio da Ninth House (2006) o financiamento de cursos de ps-graduao e MBA nas melhores instituies de ensino uma prtica diferenciada para o desenvolvimento das lideranas, j que proporciona ao lder ter contato com informaes relevantes e tambm trocar experincias com outros profissionais. Essa prtica no est listada na lista abaixo, porque ela envolve a ausncia do lder da empresa por um ou dois anos. Alm disso, o lder ficar sem contato com os subordinados, o que acarreta o no

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exercimento da liderana nesse perodo. No quadro 1 esto listadas as principais prticas de desenvolvimento de lideranas listadas por esses autores, so elas:

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Quadro 1 Prticas de Desenvolvimento de Lideranas

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de anlise das bibliografias.

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A partir do quadro acima possvel identificar que as prticas de desenvolvimento tem trs enfoques principais, so eles: Desenvolvimento de Comportamentos e Habilidades; Compreenso da Estratgia e da Organizao; e Conhecimento sobre o Ambiente Externo e Gesto. O E-leaning uma prtica voltada tanto para disseminar contedos sobre a empresa como sobre teorias comportamentais e tcnicas, ela est presente em todas essas abordagens. Prticas como Coaching, Mentoring, Seminrios, Preparao para ser um lder coach, Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), Treinamento para disseminao de contedo, Workshop com a temtica de liderana e Treinamentos sobre relacionamento interpessoal so focados no desenvolvimento de comportamento e habilidades dos lderes. Essas prticas tem foco em melhorar comportamentos e competncias tidas como inapropriadas para um lder. Goleman (2002) afirma a importncia de os lderes terem inteligncia emocional para conseguirem manter um relacionamento interpessoal adequado com os seus superiores, pares e subordinados. O PDI uma prtica que visa primeiramente a identificao das caractersticas de cada individuo por meio de testes psicolgicos, a partir disso montado um plano de ao para os pontos fracos. O coaching ou o Mentoring devem acompanhar o PDI, para serem catalisadores de mudana. Workshops sobre as estratgias da empresa, Expatriao, Rotas de Cargos e Projetos Especiais so prticas voltadas para a Compreenso da Estratgia e da Organizao. Apesar de serem poucas so de grande relevncia, pois os gestores devem conhecer mais sobre a organizao e as suas estratgias. Devem ocorrer sempre workshops sobre a estratgia da empresa, pois os gestores devem ter certeza que as suas tomadas de deciso esto alinhadas ao objetivo organizacional. A Expatriao permite que o lder conhea o modus operantis nas diferentes regies do mundo, isso permite a ele desenvolver uma viso global das suas atitudes e do negcio da organizao. J a Rotao de Cargos proporciona conhecer mais sobre outras reas e as suas respectivas importncias para o todo. Palestras sobre assuntos importantes uma prtica muito comum nas organizaes. Por meio das palestras as lideranas adquirem conhecimento sobre a situao econmica do pas e mundial, alm disso, eles aprendem sobre as prticas de gesto mais avanadas na atualidade. Essas apresentaes so feitas por profissionais de
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renome, especialistas no assunto. Ademais, possvel conhecer prticas de outras organizaes para lidar com algum problema.

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5. Apresentao e Anlise dos Dados

A pesquisa da qual foram usados os dados para alcanar os objetivos deste estudo tem abrangncia nacional. O porte dessas organizaes variado, sendo que dentre as 150 empresas analisadas 56 so grandes empresas (possuem mais de 1500 funcionrios), 44 so mdias empresas (tem entre 500 e 1500 funcionrios) e 50 so pequenas empresas (menos de 500 funcionrios). Como essas empresas procuram se diferenciar pela qualidade do ambiente de trabalho implica que as prticas de desenvolvimento de lideranas sejam diferenciadas. Os dados utilizados nessa pesquisa foram: Quantidade de Funcionrios, ndice de satisfao, ndice de Liderana e Prticas de Desenvolvimento de Lideranas das Empresas.

5.1. Iniciativas de Desenvolvimento de Lideranas

Nessa etapa foi analisada a categoria liderana dos 38 cadernos de evidncias das prticas de Gesto de Pessoas das empresas que pertencem ao terceiro quartil. O objetivo da anlise dos books foi encontrar as prticas de desenvolvimento de lideranas de cada organizao. Por meio da anlise categorial, que uma tcnica da anlise de contedo, foram feitas as seguintes etapas: Separao das empresas que tem ou no um programa especificamente estruturado para o desenvolvimento de lideranas. Foi montada uma tabela na qual so apresentadas quantas empresas apresentam ou no essa prtica; Aps a separao anterior, foram pesquisadas as prticas das empresas e com base no que fora encontrado montou-se uma tabela com as prticas que cada uma apresentava, por meio dela foi possvel estabelecer uma frequncia de quantas organizaes praticam tal prtica. As prticas que tinham o mesmo objetivo ou eram parecidas foram agrupadas na mesma categoria. Primeiramente, foram identificadas quantas empresas que Promovem um Programa Especificamente Estruturado para Lideranas e quantas no. Tendo em vista, essas categorias a anlise dos cadernos de evidncia se baseou em identificar se tinham ou

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no o programa. Abaixo apresentado exemplos de prticas de empresas que promovem um programa especificamente estruturado para lideranas:
Desde 2001, o desenvolvimento das pessoas com potencial de liderana e dos lderes

j institudos ocorre, atravs do Programa de Desenvolvimento de Lideranas AA2 PDLAA2. A proposta baseada em cinco alicerces principais: Gesto de Pessoas; Gesto Empresarial; Gesto do Negcio AA2, Gesto da Qualidade de Vida e Viso de Mundo. O grande objetivo o desenvolvimento de uma maneira equilibrada e continuada.
Fonte: Caderno de Evidncia da Empresa AA2

Escola de Lderes Inserida no escopo das aes de educao corporativa em 2009, a Escola treina os executivos em aspectos ligados estratgia do negcio e a modelos comportamentais para o desempenho das funes.
Fonte: Caderno de Evidncia da Empresa AA1

A Academia de Liderana existe desde 2005. Inicialmente, houve um foco maior no desenvolvimento das competncias ligadas gesto de pessoas e autoconhecimento. Para tanto, foram realizados treinamentos, coaching, programas de team building e aplicao da ferramenta MBTI. No ano de 2009, realizamos um programa com foco no desenvolvimento das competncias voltadas para a viso estratgica e gesto de negcios. Para este processo de desenvolvimento, aplicamos um Jogo de Negcios, com o qual obtivemos um resultado surpreendente dos funcionrios, atingindo 95% de satisfao em relao ao contedo, metodologia aplicada e, principalmente, aplicabilidade no dia-a-dia.
Fonte: Caderno de Evidncia da Empresa AA8

J as empresas que No Promovem um Programa Especificamente Estruturado para Lideranas tem em comum o fato de descreverem a presena de treinamentos voltados para todos os funcionrios e no diferenciam lderes de no-lderes. Essas empresas oferecem treinamentos, tendo em vista, o plano anual de treinamentos por meio deste a organizao planeja o que cada lder ir fazer, mas isso feito apenas de acordo com o que cada liderana deseja fazer. Alm disso, abaixo so mostrados exemplos do que est escrito nos relatrios referentes a prticas de treinamento & desenvolvimento: Todos os colaboradores da AA21 tm a oportunidade de participar de um treinamento com um renomado consultor na rea de vendas para estimular e direcionar os colaboradores, tambm foi realizado palestras motivacionais para trabalhar o ser humano na sua essncia, buscando o seu signicado e o seu propsito. O intuito trabalhar o ser humano de forma integral e com profundidade.
Fonte: Caderno de Evidncia da Empresa AA21

Os lderes solicitaram individualmente cursos voltados para seu desenvolvimento profissional, de acordo com o LNT Levantamento de Necessidades de Treinamento.
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Fonte: Caderno de Evidncia da Empresa AA5

Os Lderes empresariais so formados por meio de programas de Capacitao (bolsas integrais), implantado em 2002, envolvendo os cursos de graduao e especializao, de palestras In Company sobre temas considerados importantes para o desenvolvimento pessoal e profissional dos gestores Liderana, Estratgia, Vendas, Marketing, Gesto de pessoas, dentre outros e de eventos externos.
Fonte: Caderno de Evidncia da Empresa AA78

A tabela 1 mostra que apenas 39,48% das 38 empresas promovem um programa especificamente estruturado para lideranas. Essas empresas tem como caracterstica a presena de programas como Escola de Liderana ou Pro grama de Desenvolvimento de Liderana. Elas estabelecem um cronograma de cursos anuais para os seus lderes, por meio do qual se trabalham questes comportamentais e de como se tornar um lder melhor, por exemplo. Os treinamentos tem um formato mais pr-ativo por parte da rea de Recursos Humanos, que planeja por meio de informaes coletadas internamente o que interessante para desenvolver nas lideranas e alinha-las as estratgias organizacionais. As 60,52% empresas que no promovem um programa especificamente estruturado para lideranas oferecem treinamentos para os seus lderes, mas isso contido em planos de treinamento anuais, como feito para os no-lderes. Essas empresas no do a devida ateno ao desenvolvimento dos seus lderes, o que pode gerar uma defasagem de conhecimentos. Ademais, isso pode prejudicar a organizao que no alinha corretamente os seus lderes com o mtodos mais avanados de gesto.
Tabela 1 Apresenta ou no um Programa de Desenvolvimento de Lideranas Programa de Liderana No Promove um Programa Especificamente Estruturado para Lideranas Promove um Programa Especificamente Estruturado para Lideranas Frequncia 23 15 Frequncia das empresas(%) 60,52% 39,48%

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa

As prticas voltadas para o desenvolvimento de lideranas so apresentadas na tabela 2. Essas prticas esto descritas nos relatrios delas, com base nas prticas apresentadas foi construda a tabela.

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Tabela 2 Prticas de Desenvolvimento de Lideranas

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa

Pode se notar que dentre as 38 empresas do terceiro quartil poucas fazem Assessment e disponibilizam uma verba anual para que cada lder faa os treinamentos que julgar necessrio para o seu desenvolvimento pessoal. Essas prticas tendem a ser onerosas para a organizao, alm disso, disponibilizar verbas anuais para que cada lder faa a gesto do seu treinamento gastando ela de forma ponderada, exige uma maturidade muito grande por parte das lideranas da organizao. Esses mtodos so importantes e ajudam no desenvolvimento da liderana, porque ele entende os seus pontos fracos e fortes e toma medidas para desenvolver as suas fraquezas. Coaching e Mentoring so ferramentas voltadas para o desenvolvimento humano. Esses mtodos auxiliam no alcance de resultados na vida pessoal e profissional. O coaching feito por uma empresa especializada no assunto, enquanto que o Mentoring pode ser feito por altos executivos de uma organizao. Essas prticas so voltadas para profissionais que se diferenciam dos demais e que precisam de algum apoio para encontrar e desenvolver algumas competncias, que so importantes para um lder. Alm disso, possvel alinhar os prximos passos de carreira. Atividades voltadas para o desenvolvimento de comportamentos, seminrios internos, Universidade Corporativa e participao em congressos com grandes executivos so mtodos interessantes e importantes para o desenvolvimento de comportamentos e aprendizado de melhores tcnicas de gesto. As Universidades Corporativas so programas mais abrangentes voltados para o desenvolvimento dos lderes, por meio deles as organizaes desenvolvem os seus funcionrios e alinham cultura e estratgia organizacional.
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Apenas 28,95% das empresas apresentam financiamento de cursos de graduao, ps-graduao ou MBA, esses financiamentos vo desde subsdios de 25% dos custos at 100%. Isso uma boa oportunidade para que os lderes se desenvolvam, tanto no aspecto tcnico como nos prticos e tericos. Um importante modo de desenvolver tambm por meio de parcerias com instituies de ensino de renome, as quais tem profissionais muito capacitados e atualizados, isso permite o contato das lideranas com as prticas mais modernas gerando conhecimentos aplicveis no dia a dia deles. As atividades culturais so importantes para os funcionrios das empresas, porque elas possibilitam um novo modo de entender e ver os problemas do dia a dia organizacional. necessrio alinhar essas prticas com a realidade organizacional, para que no ocorra divergncia entre o resultado buscado e o alcanado. Por meio delas os lderes comeam a pensar diferente, ou seja, eles tentam achar solues fora do comum, isso pode implicar em aumento nos resultados e desempenho da organizao como um todo. Os resultados dessas prticas no so vistos no curto prazo.

5.2. Relao Liderana e Clima Organizacional

A comparao entre as variveis dessa pesquisa foi possvel graas a utilizao de uma tcnica estatstica chamada anlise de regresso, a qual permite analisar a relao entre duas variveis ou mais. Como a varivel Liderana faz parte do clima organizacional foi possvel utilizar esse mtodo, que exige a existncia de uma varivel dependente e de ao menos uma varivel independente. A tabela 3 mostra um resumo da Anlise de Regresso entre o clima organizacional das 150 melhores empresas (varivel dependente) e o ndice de liderana, que compe o clima organizacional (varivel independente). Como o F de significao (0,21) maior que o nvel de significncia usado nessa pesquisa (0,05), pode ser concludo que no h correlao entre a entre liderana e clima organizacional. Ademais pode se constatar pelo valor do R mltiplo que existe uma fraca correlao entre as variveis, mas como o F de significao grande, preciso descartar uma conexo entre elas. O R-Quadrado aponta que apenas 1% da variao do clima organizacional explicado pela nota de liderana.

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Tabela 3 Tabela Resumo dos Resultados da Anlise de Regresso Relao Liderana e Clima Organizacional

Relao Liderana e Clima Organizacional R mltiplo R-Quadrado F de significao 0,101922487 0,010388193 0,214575214

Relao Liderana e Clima Organizacional do Terceiro Quartil 0,098044047 0,009612635 0,558138721

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa

Analisando os resultados da Relao Liderana e Clima Organizacional do Terceiro Quartil, mostra que as empresas pertencentes ao terceiro quartil tem o F de significao maior que o nvel de significncia, logo descarta a correlao entre clima organizacional e liderana. Isso no quer dizer que a varivel liderana no interfira no resultado do clima organizacional, mas que ele no um fator determinante para que as empresas estejam entre as 38 melhores em Clima Organizacional. Alm disso, a diferena entre o F de significao e o nvel de significncia maior do na Relao Liderana e Clima Organizacional do Terceiro Quartil. Para confirmar a existncia de alguma relao entre Liderana e Clima Organizacional, foi analisada a relao dessas variveis por porte da empresa. Isso permitiria que pudesse ser analisada a existncia de correlaes em determinados portes, com base nos resultados possvel inferir em qual tamanho de empresa existe uma relao positiva ou negativa entre as variveis dependentes e independentes.

Tabela 4 Tabela Resumo dos Resultados da Anlise de Regresso Relao Liderana e Clima Organizacional por porte da empresa

Empresas de Grande Porte R mltiplo R-Quadrado F de significao 0,085954 0,007388 0,52877443

Empresas de Mdio Porte 0,18327 0,033588 0,233734837

Empresas de Pequeno Porte 0,014026 0,000197 0,922985384

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da pesquisa

As grandes empresas so 56 das 150 empresas analisadas no estudo. O F de significao maior que o nvel de significncia para as empresas de grande porte, logo no tem correlao entre as variveis dependentes e independentes. O R mltiplo
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tambm muito prximo de zero isso mostra que a correlao muito fraca, quase inexistente. J para as empresas de mdio porte so 44 das 150 empresas, tambm no h correlao entre as variveis dependentes e independentes, mas pode se notar que o valor do F de significao nesse caso apresenta um valor significativamente menor que o das empresas de porte grande. O R mltiplo mostra que a correlao entre as variveis fraca, porque o valor est muito prximo de zero. Outro ponto que o R-Quadrado 3%, logo a variao do Clima Organizacional pouco explicada por Liderana. Para as pequenas empresas tambm no existe correlao entre as variveis. Nesse caso, o F de significncia apresenta um valor muito alto, denotando existir poucas chances de ter uma correlao entre as variveis. A quantidade de pequenas empresas so 50. O valor do R mltiplo tambm mostra a existncia de pouca correlao entre as variveis, j que ele est muito distante de 1. O R-Quadrado aponta que menos de 1% variao do Clima Organizacional explicada pela Liderana.

5.3. Anlise Integrada

A partir das anlises qualitativas e quantitativas, nota se primeiramente que no h correlao entre Clima Organizacional e Liderana, isso pode ser tirado tanto da anlise do R mltiplo e do F de significao para todos os casos apresentados no item 5.1 e 5.2. Um fator importante que deve ser ressaltado que existe uma relao bastante fraca, mas como os valores do R mltiplo so baixos e o do F de significao muito maior do que o nvel de significncia, no pode se dizer que conforme for melhor a nota de liderana melhor ser o Clima Organizacional, ou o inverso. Alm disso, no se pode afirmar que quanto melhor a nota de Liderana pior ser o Clima Organizacional ou mesmo o inverso. Tendo como base a anlise qualitativa a qual apresenta que apenas 39,58% das 38 empresas, que compe as 25% melhores das 150 empresas, tem um programa especificamente estruturado para o desenvolvimento de lideranas. Apesar disso, todas as empresas apresentam algum tipo de treinamento voltado para os lderes, mesmo que eles no estejam dentro de um programa, como uma Escola de Lideranas. Alm disso, nenhuma empresa apresentou uma das prticas mais importantes que fazer
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workshops sobre a estratgia organizacional, que visa alinhar a estratgia com as lideranas, o que permite uma tomada de deciso mais efetiva e alinhada com os objetivos organizacionais. O E-leaning tambm apresentado por poucas empresas, por meio desta a empresa pode disseminar contedos sobre teorias comportamentais e tcnicas a qualquer lugar, sem restries geogrficas.

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6. Concluso
O clima organizacional e a liderana so assuntos muito importantes, tanto no contexto organizacional como no acadmico. Diversos pesquisadores fazem pesquisas sobre essas temticas. Liderana um assunto complexo, dado a importncia do tema e a sua abrangncia. Os lderes so responsveis pela gesto de algumas pessoas na organizao ou mesmo pela gesto da organizao como um todo, logo eles tendem a ser responsveis de certa forma pela manuteno de um ambiente de qualidade e pelo alcance de resultados. A liderana a responsvel por gerir e justapuser a energia das pessoas, assim ela cria um objetivo comum para todos e faz a sinergia das atitudes de cada um. Charan (2008) aponta que uma liderana forte acarreta uma organizao mais forte, assim uma liderana fraca diminui o potencial da organizao. Os maus lderes tornam os liderados desmotivados, se isso se perdurar por muito tempo gera uma situao de difcil reverso. Devido a isso a liderana impacta na motivao das pessoas dentro da empresa, o que afeta o clima organizacional. Alm do papel de manuteno de um ambiente de qualidade, motivam as pessoas para que faam o seu trabalho alinhado com os objetivos organizacionais e tambm passem informaes importantes para eles. O lder tem como caractersticas importantes o conhecimento sobre a atividade que est realizando, relacionamento interpessoal (que gera vnculos com os seus subordinados) e consegue manter o equilbrio emocional gerando um foco no resultado. Um importante fato que deve ser ressaltado que as caractersticas de um lder podem ser apreendidas, para isso necessrio que se desenvolvam elas por meio de treinamentos. Empresas que possuem programa de desenvolvimento consistente e voltado para o resultado da organizao, tendem a gerar um efeito positivo na organizao como um todo. As organizaes que possuem programas estruturados de treinamento tanto para lderes quanto para os seus subordinados, conseguem alinhar melhor os valores e misses com todos. Ademais, programas estruturados tendem a preencher as lacunas de treinamento existentes, o que permite uma melhor absoro dos contedos. Investir no desenvolvimento dos lderes constitui tambm focar na qualidade dos produtos e servios, ou seja, um lder preparado consegue coordenar melhor as suas equipes impactando o resultado positivamente.
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As teorias sobre clima organizacional apontam como um dos fatores determinantes do clima organizacional a liderana, j que o lder responsvel pelo gerenciamento dos seus subordinados. O clima definido como a percepo compartilhada entre os funcionrios de uma empresa e como as coisas so no ambiente de trabalho ou em outros meios. Logo um clima bom depende de diversas variveis. Nem sempre a viso geral do clima compartilhada por todos na organizao, podem existir pessoas que no concordam com o modo que a organizao leva determinados assuntos o que gera uma insatisfao, por isso um fator que pode enviesar a percepo sobre o clima a percepo e os valores individuais de cada um. Os dados encontrados na anlise qualitativa mostram que mais de 60% das empresas no apresentam um programa estruturado voltado para o desenvolvimento de lideranas. Com base nessa informao constatado que algumas empresas no tratam com a devida ateno um assunto importante, que o desenvolvimento dos seus lderes, pois casos os lderes no estejam alinhados a cultura e ao negcio da organizao acabam causando um prejuzo no clima das suas equipes. J pela anlise de regresso pode se concluir que no existe correlao entre as variveis Clima Organizacional e Liderana, a partir da anlise do R mltiplo, R Quadrado e F de significao chegou-se a essa concluso. Em todas as anlises feitas, tanto estratificando por porte da empresa como analisando o Clima Organizacional das 150 e do terceiro quartil do Clima Organizacional a mesma concluso foi evidenciada. Por fim, poucas empresas apresentam prticas importantes como Coaching, Mentoring, Universidade Corporativa, workshop sobre a estratgia organizacional, desenvolvimento de comportamentos e competncias associadas a liderana e atividades culturais. Essas prticas trazem benefcios para o lder, para os seus subordinados e superiores, porque fazem com que os lderes tenham maior conscincia das suas atitudes e dos resultados que podem alcanar. Ademais, elas so importantes logo as empresas devem usa-las para desenvolver os lderes, pois assim as lideranas estaro alinhadas a estratgia e desempenharam melhor a sua funo. imprescindvel que essas

atividades sejam planejadas e bem elaboradas para garantir o alcance dos objetivos propostos.

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