ENSAYO DEPARTAMENTALIZACION Y EXTRUCTURA ORGANIZACIONAL

GUILLERMO PEREZ JULIO YENIS MARTINEZ MARTINEZ

ASESOR: YADIRA CURSO: INTRODUCCION PROCESOS ADMINISTRATIVO II Semestre de Administracin en Finanzas y Negocios Internacionales

UNICORDOBA

MONTELIBANO CRDOBA JUNIO 2013

DEPARTAMENTALIZACION Y EXTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el trmino que define el agrupamiento de las diferentes actividades que se desarrollan en una empresa. La estructura organizacional puede ser definida de las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos. Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a la comunicacin y al control. Como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes a las de otras. Los mtodos usados para llegar a organizar los departamentos debern de reflejar el agrupamiento de actividades que mejor contribuirn al logro de los objetivos de la empresa y las metas de las unidades individuales. Los gerentes tienen varias alternativas para realizar la departamentalizacin: Por Funciones o funcional, agrupa las actividades y trabajos en funcin a las funciones que desarrolla la empresa. La divisin del trabajo hace que la organizacin se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificacin funcional, como por ejemplo tenemos: produccin, ventas y finanzas, Un gerente podra organizar su planta separando especialistas de ingeniera, contabilidad, compras, personal, etc. Ejemplo un hospital podra tener departamentos, de investigacin, cuidado a los pacientes, contabilidad, etc. Esta departamentalizacin es la ms utilizada para organizar actividades empresariales Por Productos o servicios, se hace con base en un producto o productos o servicios que estn relacionados entre s. Ejemplo de departamentalizacin por productos: qumicos, colorantes, farmacuticos; ejemplo de una empresa de servicios de contabilidad, tendra departamentos de: Fiscal, Auditoria, de Consultora Administrativa. Por clientes, es importante cuando se tiene inters primordial en servir a los distintos clientes que tiene la empresa, ejemplo en una empresa de artculos para oficina podr dividirse en departamentos de: ventas al menudeo, mayoreo, compradores del gobierno. Se utiliza tambin en empresas comerciales que tienen departamentos para servir a diferentes clientes: caballeros, damas y nios. La departamentalizacin geogrfica se hace sobre la base de geografa o territorio, teniendo las actividades en diferentes regiones, por ejemplo ventas

regionales por: Bajo, Sureste, Norte. Una preparatorias en diferentes regiones del pas.

unidad

escolar

puede

tener

La departamentalizacin por proceso se toma como base el proceso que se est empleado o el equipo necesario para elaborar un determinado producto, ejemplo una planta automotriz puede crear departamentos, de: fundicin, ensamble, pintura, pulido. Dado que el proceso requiere habilidades diferentes, este mtodo ofrece una base para la categorizacin homognea de actividades. Algunas empresas podrn necesitar departamentalizar en sus niveles intermedios o inferiores por razones tcnicas o econmicas, por ejemplo en una empresa cuando se trabajan tres turnos de produccin ininterrumpidos, se pueden crear departamentos que controlen cada uno de los turnos. El proceso puede tambin usarse para procesar el servicio al cliente, como por ejemplo: en una oficina del gobierno en donde para obtener una licencia de manejo, se debe de pasar por varios departamentos. Para nosotros la buena departamentalizacin de una empresa, es la clave del xito de los logros de los objetivos organizacionales, contribuyendo al buen funcionamiento de todas las organizaciones, cada cosa en su lugar ayuda a armonizar el ambiente empresarial en el que se ve envuelta la organizacin, permitiendo un mayor control de los procesos administrativos, dndonos cuenta de manera inmediata de cualquier dificulta presente en cada departamento de la organizacin. La departamentalizacin es un mecanismo para organizar las actividades de la empresa, con el fin de facilitar la consecucin de sus objetivos. Existen cuatro principios fundamentales de la departamentalizacin: Permite de mayor uso: El departamento que ms se utiliza debe tener una actividad bajo su jurisdiccin; el principio de mayor inters: el departamento que presente el mayor inters por una actividad debe supervisarla, pues se hace proficiente en ella; Principio de separacin del control: las actividades de control deben ser autnomas; principio de supresin de la competencia: se debe eliminar la competencia entre departamentos agrupando diversas actividades en un nico departamento. El ajuste mutuo logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El control y el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms simples ejemplo, dos personas en una canoa, y en las organizaciones ms complejas como un equipo de trabajo interdisciplinario; la supervisin directa logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones; la estandarizacin de procesos de trabajo consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades); la estandarizacin de produccin o de resultados consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad y la estandarizacin de destrezas o

conocimientos consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto. El mecanismo coordinador a ser utilizado depender de las circunstancias a las que se enfrente la organizacin Los cinco mecanismos de coordinacin son de alguna manera sustituibles entre s. La divisin del trabajo Permite observar a la organizacin divida en sectores Ncleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios. Sus funciones bsicas son: Asegurar los insumos para la produccin, transformar los insumos en productos terminados, distribuir los productos y todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de entrada, transformacin y produccin. Cumbre estratgica: Est compuesta por aquellos miembros que asumen la responsabilidad general del manejo de la organizacin y todos aquellos que suministran apoyo directo. La cumbre estratgica tiene una perspectiva amplia y abstracta de la organizacin. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo de repeticin y estandarizacin, considerable discrecin y ciclos relativamente largo de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es los mecanismos coordinador preferido entre los gerentes de la misma cumbre estratgica. Sus funciones son: Formular y asegurar el cumplimiento de la manera ms efectiva de la misin de la organizacin, satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen influencia sobre la organizacin, implementar el mecanismo coordinador de la supervisin directa cuando designa a los responsables de las distintas unidades, disear la estrategia global y administrar las relaciones con el contexto. Lnea media: Es el nexo entre la cumbre estratgica y el ncleo operativo. Las tareas administrativas cambian de orientacin a medida que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven ms detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma. No importa cul diseo estructural elijan los gerentes para sus organizaciones, ste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo ms eficiente y eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la organizacin cuando realicen el trabajo de la empresa. Despus de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin. Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona. Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber dnde conseguir la informacin y le debe ser facilitada.