Gerencia de Mercado Hoy en da los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la orientacin que deseamos darle

a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignacin eficiente de los recursos. En ste proceso debemos evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra Empresas sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribucin y las comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un mercado meta. Las decisiones que debe tomar un Gerente de Mercadeo son complejas debido por lo menos a cuatro razones: Factores que influyen en el mercado Cuando Ustedes estn reposicionando o lanzando un producto o servicio, se van a encontrar con un gran nmero de factores, algunos no controlables por ustedes, que determinarn el xito o el fracaso del esfuerzo de mercadeo. Las ventas y su rentabilidad se podrn ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los cambios en la situacin econmica nacional internacional o en la percepcin de los consumidores. Los planes de Mercadeo reciben el impacto de factores externos que son incontrolables Nuestros planes pueden verse afectados seriamente por los cambios en las preferencias de los consumidores o por una mayor competencia. Nuestros pronsticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por situaciones adversas de las economas del mundo, de la regin o del pas. Los planes de mercadeo son inestables debido a los factores que afectan el mercado Los factores que estn fuera de nuestro control a veces cambian rpidamente. Los cambios tecnolgicos son un ejemplo de ello y en la medida en que suceden pueden afectar seriamente ventas y utilidades. La asignacin de recursos de mercadeo no es lineal Es muy frecuente ver como los resultados no corresponden a los recursos asignados. No es extrao que, por ejemplo, se duplique la

inversin en publicidad y que el aumento en las ventas sea ms bien modesto. De otra parte, a mayor grado de complejidad de las decisiones de mercadeo hay envueltos mayores riesgos financieros que pueden implicar inversiones altas de dinero. Adems, las decisiones de mercadeo tienen tambin un impacto en otras unidades de la Empresa como Produccin, Finanzas y Recursos Humanos Las decisiones estratgicas de mercadeo En la mayora de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman dentro de una estructura jerrquica. En la medida que se avanza hacia arriba dentro de esa jerarqua, se va pasando de las actividades operacionales de rutina hacia el planeamiento estratgico de largo plazo. En una Compaa grande productora de bienes de consumo es comn encontrar en las reas de mercadeo cargos tales como: Presidente y Vicepresidente de Mercadeo, Gerente de Grupo de Marcas, Gerente de Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estos ltimos estn en el frente de combate enfrentados a la presin diaria de llevar a cabo las tareas estratgicas de mercadeo. Su trabajo consiste en supervisar la aplicacin de los esfuerzos de mercadeo tales como publicidad y precios. Estos son algunos de los factores controlables que en mercadeo pueden manejarse y manipularse en contraposicin a factores incontrolables (tales como la competencia, las condiciones de la economa) para lograr los objetivos de ventas y de utilidades. Cuando se hace mercadeo estratgico generalmente se fija un horizonte de hasta cinco aos. Estos planes de largo plazo tienen efectos inmediatos que se reflejan en los planes tcticos de corto plazo. Estos efectos tendrn que ver con las campaas de comunicacin, los esfuerzos de distribucin, las polticas de precios y los procesos de negociacin internos y externos. Por lo tanto el Plan de Mercadeo de un producto o servicio representa la direccin estratgica tctica desarrollada e implementada por el Gerente de Marca y sus asistentes. Este Plan de Mercadeo es aprobado por los niveles superiores en la estructura jerrquica de mercadeo y por los ms altos ejecutivos de la compaa. Los detalles de un Plan de Mercadeo cubren en general los siguientes aspectos: Una evaluacin de la situacin actual del producto o servicio, incluyendo aspectos tales como su posicin en la industria, las tendencias del macroentorno relacionadas con nuestra oferta, las fortalezas y debilidades de la empresa.

Una descripcin de los problemas, oportunidades y amenazas. Unos objetivos especficos basados en los dos puntos anteriores. Acciones alternativas para enfrentar los problemas, para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas, adems de una evaluacin de stas alternativas con sus correspondientes proyecciones de ventas y de utilidades. Una decisin sobre la alternativa que se va a seguir. Hay muchos formatos de Planes de Mercadeo, pero lo importante es reconocer que un buen plan estratgico de mercadeo debe ahondar en el anlisis de numerosos productos, empresas, industrias y los factores generales del entorno. La seleccin de la estrategia de mercadeo Un Gerente de Mercadeo se enfrenta constantemente a la bsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del macroentorno y con las actividades de la competencia. Un buen anlisis de estos factores depende de la disponibilidad y evaluacin de informacin, que debe inclur aspectos tales como el tamao del mercado, el comportamiento y las necesidades del consumidor. Se debe tener una buena informacin sobre las fuerzas del macroentorno tales como las socioculturales, legales, polticas, los cambios econmicos; toda sta informacin es indispensable para poder determinar la viabilidad de las ofertas de la empresa para su mercado meta. En los aos recientes las empresas han tenido que variar o adaptar sus estrategias debido a cambios polticos y legales, a cambios socioculturales, a fluctuaciones econmicas. Un Gerente de Mercadeo debe monitorear continuamente las actividades de la competencia para descubrir sus estrategias actuales o en curso. En la prctica, la decisin sobre la seleccin de la estrategia se basa en el anlisis de los costos (nuestros, de la competencia, de los clientes) y los beneficios de las diferentes alternativas y de su probabilidad de xito. El Gerente de Mercadeo determinar en que etapa del ciclo de vida se encuentra sus productos o servicio pues esto le estar indicando los cambios en la estrategia, la necesidad de buscar nuevos mercados, de reposicionar, o de desarrollar nuevos productos o servicios. El mtodo de casos

El mtodo de casos difiere de otros sistemas de enseanza porque a diferencia de los sistemas tradicionales exige que usted tome parte activa en el anlisis de los problemas y en la determinacin de alternativas o cursos de accin. El caso lo pone a usted en una situacin en la que usted hace las veces de Gerente de Mercadeo dentro del proceso de toma de decisiones. Los casos describen situaciones a las que se enfrentan las empresas y los hechos y opiniones de las que dependen los gerentes para tomar sus decisiones. El anlisis de casos le permite aprender a travs de la experiencia. Entre ms casos resuelva, mayor ser su habilidad para identificar problemas y formular soluciones. Usted se beneficiar del anlisis de casos en proporcin a su esfuerzo. Con el mtodo de casos, las decisiones que usted haga y el proceso que usted siga para tomar decisiones es la clave. Se espera que usted desarrolle habilidades para la toma de decisiones, para sustentar esas decisiones mediante un anlisis adecuado, que aprenda a comunicar sus criterios, a defender los hechos y opiniones en debates, presentaciones o en informes escritos. Su responsabilidad como analista incluye la participacin, la interaccin, la evaluacin crtica y una comunicacin eficaz. El mtodo de casos exige la participacin individual en clase basada en una preparacin cuidadosa del caso y no en un ejercicio de lectura rpida. La preparacin del caso Su objetivo al leer por primera vez un caso, ser familiarizarse con la situacin general de la empresa y con los problemas, oportunidades y amenazas a que est enfrentada. Revisar adems los aspectos organizacionales y la estructura de recursos que tiene. En una segunda lectura ir ms al fondo y se dedicar a entender que le est pasando a la empresa y a detallar sus problemas, oportunidades, amenazas y posibles alternativas estratgicas. Usted debe con frecuencia cuestionar la informacin que le aporta el caso. Recuerde que solo alguna es relevante. Decida el tpico que trata realmente el caso. Se refiere a una amenaza de la competencia, a un cambio tecnolgico o de las caractersticas de la demanda? Use los datos del caso para hacer clculos y comparaciones que le permitan analizar mejor la situacin. Usted puede hacer sus propios supuestos mientras estos sean razonables con la situacin que enfrenta la empresa o con las opciones estratgicas disponibles para resolver los asuntos por los que atraviesa la empresa. Recuerde que en mercadeo es ms bien excepcional el poder contar con informacin precisa para la toma de decisiones. Aunque tenga una abundante informacin, usted debe hacer supuestos

razonables para enfrentarse a la incertidumbre. Sus supuestos deben ser explcitos y no implcitos y es mejor hacerlos que no hacerlos. Si por ejemplo el caso no indica como es el proceso de compras, usted no puede decir en su anlisis que el caso no tena informacin disponible u omitir el tema. Si quiere hacer un buen anlisis debe incluir el tema del proceso de compras y describirlo tomando un ejemplo del mundo real. Lo ms importante del anlisis de un caso es cmo usted sustenta su decisin. Recuerde que en los negocios, los estrategas no saben si sus decisiones son las correctas hasta no asignar los recursos y el plan haya sido implementado en su mayor parte. Generalmente es demasiado tarde para reversar las decisiones. Esto le est diciendo que para el estudio de sus casos, es indispensable que integre en su mente la intuicin con un anlisis cuidadoso, tan bueno como el que hara en la vida real desempendose como Gerente de Mercadeo. GERENCIA DE MERCADOS EN LOS ESCENARIOS DEL PRESENTE RESUMEN La realidad de los escenarios en el presente en donde la Globalizacin desempea un rol determinante en la actividad de mercadeo nos indica, que la gerencia de mercados debe estar bien compenetrada con sus caractersticas, con sus alcances, con sus repercusiones, de ah la importancia de tomar muy en cuenta cul debe ser su rol, lo que tratamos de exponer en este breve artculo. ASPECTOS BASICOS, ALCANCES, REPERCUSIONES Una buena gerencia de mercadeo debe evaluar el alcance, repercusiones que la Globalizacin genera a fin de desarrollar las estrategias adecuadas que le permitan alcanzar los objetivos planificados y fundamentar la orientacin, que deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignacin eficiente de los recursos. En ste proceso, la gerencia de mercados debe evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestras Empresas sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. Es as, como la Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribucin y las comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer o exceder los deseos y necesidades de un mercado meta. Es decir, que tanto el cliente como la competencia son los elementos o actores fundamentales de anlisis de la gestin de mercadeo moderna. En tal sentido, La funcin de mercado se enfoca entonces en llevar a cabo un proceso sistemtico de

planeacin, organizacin, ejecucin y control para satisfacer las necesidades de los clientes, obteniendo a su vez beneficios para la empresa. Desde luego, considerado al consumidor en la satisfaccin de su necesidades y deseos. Comercio internacional EL PERFIL DE LA GERENCIA DE MERCADOS REQUERIDO ANTE LOS NUEVOS RETOS DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES RESUMEN Venezuela ya se ha incorporado al mercosur, comprometindose que su participacin, integracin beneficiar a la nacin y le dar grandes oportunidades al sector empresarial a incursionar en mercados que le favorezcan en su crecimiento, colocacin de sus productos. En este escrito, ahondamos cul debe ser el perfil de la gerencia de mercados que favorezca a las empresas, su participacin, incursin en escenarios competitivos. Desde luego, son simple lineamientos producto de las investigaciones que se han realizado y se han discutido a travs de foros, seminarios, clases que la ctedra de Comercio internacional desarrolla en pro del especialista de mercados, en pro a los requerimientos que los escenarios comerciales demandan. CONSIDERACIONES, CARACTERSTICAS, DESEMPEO. La participacin de las Universidades comprometidas con la formacin de los especialistas de mercadeo, como el caso que nos concierne, el Programa del rea de Postgrado de Faces, especialidad de mercados, considera determinante la necesidad de evaluar el alcance, repercusiones de los actuales escenarios econmicos comerciales que permitan determinar que caractersticas deben tener los especialistas de mercados ante la realidad de escenario competitivos, en donde la Globalizacin, las aperturas econmicas, alianzas, tratados, demandan de profesionales que garanticen el desarrollo, xito de las empresas mientras permanecen activos en ellos, avalados con los conocimientos necesarios para saber aprovechar las oportunidades, poner en prctica planes de mercadeo que beneficien no solo a las empresas sino al pas mismo. Al respecto, Tamara Iglesias nos comenta, que el gerente de mercado venezolano debe ser entre otras cosas proactivo, visionario, estratega, capaz de interpretar adecuadamente las oportunidades, amenazas, comportamientos de los mercados internacionales a fin de conllevar a las empresas a ser competitivas y garantizarles una penetracin en los

mercados forneos que les permitan ofrecer sus productos y servicios que satisfagan las necesidades que los consumidores de esos pases demandan. Ante este campo se abre una puerta grande a los estudiantes y profesionales del mercadeo y futuros especialistas en el rea, debido a que existe en el pas una gran demanda de informacin y profesionales capaces de enfrentar la poltica de comercio internacional actual. El actual gerente de mercadotecnia encargado del Comercio Internacional en Venezuela debe abarcar: alto nivel cultural y sensibilidad para tratar con las ms diferentes culturas; ser creativo, innovador y hbil negociador; dominar idiomas extranjeros; tener una ptima formacin acadmica, estar acostumbrado al riesgo, contar con capacidad de liderazgo, seriedad comercial, alto sentido del control y flexibilidad; conocer el mercado y producto, los contratos internacionales, los procedimientos administrativos para el comercio exterior, las finanzas internacionales, la logstica, la metodologa de alianzas. Debe adems este profesional, tener conocimientos de las variables macroeconmicas del pas y el exterior. Dominio del Mercado Nacional. Capacidad de hacer frente a la competencia. Analizar y evaluar resultados de las Polticas y metas de Organizaciones Empresariales y su impacto social. Diseo de marketing social y poltico de empresas pblicas y privadas. A todo ello se agrega, que debe ser un profesional con capacidad analtica, comunicacional y de toma de decisiones estratgicas en todas las reas relacionadas con el anlisis y desarrollo de proyectos internacionales dentro de la organizacin. Competente en su rea de accin, visionario, honesto, responsable, crtico, culto, con actitud de liderazgo y emprendedor, capaz de competir en un mundo globalizado. Lo cierto nos agrega Iglesias, que las universidades deben adaptar sus pensum de estudios en funcin a esta realidad cambiante de los mercados internacionales para capacitar a sus estudiantes a la actual poltica exterior y adecuarnos a las exigencias de las empresas y a las polticas del comercio exterior. Pienso que esta materia del postgrado Comercio internacional bien podra significar el comienzo de una amplia carrera universitaria. Nos aporta por su parte, Ayarais Dubraska Contreras su opinin, que los gerentes de hoy deben poseer nuevas habilidades: tener gran peso que el profesional sea bicultural, que haya tenido exposicin laboral o acadmica en el exterior. Tambin se requiere de la gente un mayor sentido empresarial para comenzar negocios, gran capacidad para tomar rpidas decisiones y delegar, habilidad para el trabajo en equipo y flexibilidad para ver los problemas desde pticas diferentes.

Algunos rasgos bsicos que debe tener ese gerente son: Contar con conocimientos metodolgicos y tcnicas de las variables macroeconmicas del pas y el exterior. Capacidad de hacer frente a la competencia. Se requiere de gerentes con caractersticas de resaltantes como: proactivos, con espritu de lucha, visioneros, capaces de enfrentar nuevos retos y facilidad de interpretacin ante situaciones. Diseo de marketing social y poltico de estrategia de Mercado para captar espacios de dominio del comercio nacional e internacional. El gerente debe contar con una iniciativa estratgica impulsadora que permita el desarrollo de nuevos proyectos sin tab ni miedos a nuevos mercados que penetrar. Debe ser capaz de detectar donde se encuentran las oportunidades y fortalezas de su empresa y lograr crear estrategias que mantengan las misma y minimicen las debilidades Carlos Vargas futuro especialista en mercadotecnia, considera que el perfil del Gerente de Mercados internacionales de nuestras empresas debe ser: - Creativo e Innovador, para crear los productos demandados por el mercado exterior en la actualidad. - Capacitado y estudioso, para conocer las tendencias futuras de la oferta y demanda mundial, as como las caractersticas particulares de los clientes forneos. - Arriesgado pero ponderado, para competir tomando en consideracin todas las variables que pueden favorecer o perjudicar a la empresa. - Capaz de tomar decisiones en el momento oportuno. - Deseos de servir a los clientes internacionales. - Conocedor del mercado mundial para saber que hacer, como hacerlo, en que momento hacerlo y para que hacerlo, tratando de generar el xito deseado por las empresas venezolanas en el escenario mundial. Planeacin en Mercados Globales Comprende un conjunto de asignaturas que contribuyen al desarrollo de competencias relacionadas con el anlisis de la empresa, el mercado, el consumidor y el entorno nacional e internacional. El objetivo del rea es desarrollar criterios validos para la planificacin de estrategias internacionales y globales. Problemtica que debe enfrentar la Gerencia de Mercados. Cul es la misin y visn de la empresa en donde se labora? Cul es la incidencia del efecto de las variables del entorno en la misin y ante la visin que se propone? Qu es lo que incide en el comportamiento de las variables, tornndolas muchas veces amenazantes?

Cmo la economa tanto a nivel nacional e internacional incide en el comportamiento de la empresa? Cmo la poltica incide en el comportamiento de la empresa? Cul es la realidad del desarrollo tecnolgico en los actuales escenarios, especficamente en donde se desenvuelve la empresa? Dnde estamos hoy? Dadas las circunstancias actuales A dnde queremos llegar? Qu esta impidiendo nuestro logro? Cmo la gerencia est logrando sus metas? Qu tipo de liderazgo se esta utilizando? Cul es la actual cultura organizacional de la empresa? Cmo se est enfrentando los cambios? Qu tipo de estructura organizacional se tiene para enfrentar el presente, los retos del futuro? Con qu tipo de tecnologa se cuenta? Cul es la actual realidad de la capacidad directiva de la empresa en el medio colombiano , nuestro caso? Cul es la actual realidad de la capacidad competitiva, financiera? Cul es la realidad de la capacidad de talento humano? Cul es el rol de la Pyme actualmente? Hacia donde va la empresa venezolana? SUGERENCIAS No olvidar que las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, definir bien su direccionamiento estratgico La visin corporativa, tal como lo indica Humberto Serna es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que provocan el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro, aspecto que se ha descuidado mucho en nuestro entorno, y especialmente ante los nuevos retos. Dado que los desarrollos tecnolgicos tienden a ser superados rpidamente slo una orientacin hacia un mejor servicio supone una diferencia duradera. El hombre debe ser el beneficiario y no el esclavo de nuevas tecnologas. Robert Salmn destaca que hoy en da, los inventos, las innovaciones y las imitaciones se suceden sin cesar. Las nuevas tecnologas se convierten inmediatamente en productos de xito. . El plazo de explotacin econmica de las nuevas patentes se ha acortado, porque los ciclos de vida de los productos son ms breves y las preferencias de los consumidores cambias ms de prisa.

Si una compaa quiere alcanzar el xito, tiene que dirigirse a un nicho cultural que haya sido ignorado por las grandes empresas, de esta forma convierte para s en un punto fuerte lo que para sus competidores es un punto dbil. Las tecnologas dominan cada vez ms las economas y condicionan los comportamientos sociales. Su papel determinante implica que paralalelamente, el hombre sabe dominarlas y no se convierte en su esclavo. CONCLUSIONES Gracias a las microtecnologas actuales, la produccin en serie puede acercarse cada vez ms a modelos individualizados a medida. Y es la evolucin de las tecnologas la que ha originado nuevas formas de necesidades y modificaciones en la oferta. Se necesita de nuevos productos y servicios ms rpidos, ms funcionales, ms diversificados, con ms significado. El anlisis de los datos del presente slo puede informarse sobre los factores que cambiarn las tendencias o las realidades actuales, pero la novedad es, por definicin desconocida. Cuidar la imagen, la comunicacin y saber responder a la necesidad de sentido no son parmetros que se hallen inscritos en ningn balance, no obstante, va a determinar los resultados de maana. La relevancia de las ventajas competitivas Nuestra tarea como estrategas, nos es otra que, encontrar antes que nuestros rivales una oportunidad competitiva y al mismo tiempo retardar la erosin de las ventajas que tenemos actualmente RESUMEN La gerencia del presente sabe que debe establecer bien las ventajas competitivas en sus productos o servicios que le permitan no solo mantenerse en los mercados conquistados, sino en el logro de otros nuevos. Hoy ante la dinmica de una competitividad muy agresiva, es necesario saber diferenciar bien los productos y preocuparse por desarrollar esas ventajas competitivas que permitan adentrarse en la comercializacin

mundial en donde se dan grandes oportunidades pero tambin hay que enfrentar muchas amenazas. ALCANCES, REPERCUSIONES, VENTAJAS Nos comenta Antonio Meza Pereda de que estamos viviendo una situacin en la que muchos mercados estn cambiando a una velocidad que no era comn hace unos pocos aos. El desarrollo de la tecnologa se ha vuelto ms veloz en muchos casos. Los ciclos de vida de los productos se vuelven cada vez ms cortos, y las empresas en muchas ocasiones provocan la obsolescencia de sus propios productos, evitando el concepto de 'obsolescencia planeada'. Competir contra nuestros propios productos o servicios, tctica despreciada anteriormente como 'canibalismo' se vuelve cada vez ms comn. Adems, la apertura mundial del comercio y la globalizacin o regionalizacin del mismo, hace que sea difcil sostener ventajas que en otro tiempo eran significativas. Por otro lado, es ms difcil tener productos singulares. La tecnologa est cada vez ms disponible, y la ingeniera inversa (un nombre elegante para la imitacin) es muy difcil de evitar. Los proveedores de equipo transfieren tecnologa a nuestros competidores, al venderles las mquinas que nos dan ventajas. Finalmente, el pirateo de nuestro personal y el 'outsourcing' de parte de nuestras operaciones hacen que las fuentes de nuestras ventajas puedan ser conocidas por la competencia muy rpidamente. Finalmente seala Meza, estamos sujetos a presiones competitivas mayores. Las guerras de precios cada vez ms frecuentes, las guerras de valor de los productos, en los que los competidores dan calidad mayor a precios menores, an a costa de sus utilidades, as como otras formas de hipercompetencia hacen casi imposible sostener por mucho tiempo una ventaja competitiva Lo cierto, que se ha escrito, de que Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. En donde se destaca adems, de que Las ventajas competitivas siguen la "Ley de Nmesis", que en sntesis significa que cada ventaja alberga en si misma su propia destruccin. Si una empresa es lder en rentabilidad en su industria, atraer a competidores que buscarn neutralizarla, igualarla o sobrepasarla. Muy pocas ventajas podrn mantenerse indefinidamente, ya que a travs del tiempo veremos como van siendo remplazadas por otras. En algunos terrenos donde las maniobras competitivas se dan ms lentamente, algunas empresas logran mantener sus ventajas por un perodo de tiempo relativamente largo. Pero en terrenos dinmicos, el proceso de creacin y de erosin de las ventajas competitivas se acelera. El papel de los gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias

ventajas estticas inexpugnables, sino construir organizaciones que busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva. No cabe la menor duda que una gran ventaja competitiva en el presente que alcanza excelente resultados es la Calidad y justamente al respecto de ello, nos comenta Robert Picard que las ventajas competitivas son factores que dan a una compaa ciertos beneficios respecto de otras en situacin de competicin. Pero tambin se nos recuerda, que en todo anlisis de las ventajas competitivas es importante tener presente, de que tradicionalmente los gerentes han utilizado dos enfoques. El uno se basa en el modelo original de las estrategias competitivas genricas de Porter, que nos dice que las ventajas se derivan de la creacin de una posicin defensible en costos o en diferenciacin. El otro, basa las ventajas en los recursos de la empresa, esto es, en los activos y capacidades que ha ido acumulando a lo largo de su existencia. Ambos enfoques son tiles para determinar cules son nuestras ventajas y como hicimos para lograrlas, pero no nos indican cmo mantenerlas. El gerente debe entonces comprender que la creacin y el mantenimiento de la ventaja competitiva es un ciclo contnuo. Examinada la empresa en un momento determinado de su vida, la encontramos dotada con una mezcla de recursos. Algunos de estos recursos, constituidos por activos y capacidades, pueden ser iguales o inferiores a los de la competencia, mientras que otros pocos podrn ser superiores y en ellos residir la fuente de ventaja competitiva. Esta posicin de superioridad competitiva, producir un efecto en la participacin de mercado (en ingls Market Share y su abreviatura inglesa MS) y en las utilidades, pero ambas estarn continuamente sujetas a la erosin debido a las maniobras de la competencia y a los cambios en el mercado. De ah, que no debe extraarnos en que se insiste en destacar, que nuestra misin debe consistir en colocarle obstculos a la competencia para proteger nuestra ventajas actuales, pero como stas barreras son continuamente atacadas y erosionadas, invertimos en nuevos activos y capacidades. Estos son algunos ejemplos: Invertimos en reforzar la imagen de marca Reconfiguramos en forma radical los procesos de produccin existentes Compramos empresas que estn amenazando nuestra posicin actual o las compramos para reforzar esa posicin. Invertimos en nuevos terrenos competitivos donde tendremos productos ms diferenciados y ms complejos para evitar su rpida imitacin

Se puede decir, entonces, de que en todo estudio de las ventajas competitivas no puede ignorarse las aportaciones de Michel Porter, cuando nos invita a tomar muy en cuenta que la estrategia competitiva son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Se nos recuerda adems, de que aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin reside en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter quien identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque

Las tres estrategias genricas pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Y que no deben ser descuidadas.

12 horizontes del gerente moderno de mercadeo El gerente de mercadeo del ayer, es completamente diferente al de hoy, la gran diferencia estriba en una gran visin llevada a la accin, frente a una posicin cmoda de imitacin. Identifica nichos de mercado-mercados meta rentables y crecientes Anticipa necesidades- del mercado y clientes e implementa politicas de satisfaccin, las cuales son diferentes a las polticas del servicio

 Introduce nuevos productos caractersticas/usos diferentes a travs del Mercadeo del bienestar Promociona marca/empresa integra estrategias entre cliente, consumidor y usuario Enfrenta estrategias de la competencia- hace benchmarking Planifica ventas pronostica y planea sistemas de venta estratgica, contra la venta de tomar pedidos Analiza rentabilidades - busca utilidades y crecimiento financiero de las lneas Fija polticas de venta como apoyo al equipo de ventas Administra la gestin de mercadeo mejora los procesos y procedimientos, pero pensando en el cliente, no para entorpecer el contacto con l Piensa globalmente- acta localmente pero con visin mundialista Propone estrategias diferentes y novedosas - considera que el xito comercial de ayer no es necesariamente garanta para el xito de hoy y menos del maana. Revisa permanentemente su sistema de mercadear - hace mercadeo con y para el cliente. Anticipacin de las reacciones del mercado Recomendacin Desarrolle una capacidad efectiva para anticiparse a las reacciones potenciales del mercado e intentar de esta forma estar siempre actualizado Cuando las empresas pierden el contacto con los mercados, son sorprendidas por los cambios en las exigencias del cliente porque son lentas a la hora de reaccionar a los nuevos competidores y no suelen estar preparadas para utilizar programas innovadores. Esto implica el desarrollo de una capacidad efectiva para anticiparse a las reacciones potenciales del mercado e intentar de esta forma estar siempre actualizado.

Herramienta Oriente su empresa al mercado construyendo habilidades organizacionales para (a) percibir continuamente sus variaciones y actuar sobre los eventos y tendencias ms significativos y, (b) dar sentido a la informacin que extraen del mercado convirtindola en

conocimiento y siendo capaz de transformarla organizacionales compartidas por todos sus integrantes. Aplicacin

en

pautas

Recuerde que la insatisfaccin que Ud. observa en sus clientes no es ms que la punta del iceberg de procesos complejos que ocurren en su mercado. Abra la organizacin a toda informacin nueva que permita ayudarles a anticipar oportunidades y amenazas y a prever con ms precisin cmo responder el mercado a los cambios de estrategia; para esto (a) investigue el mercado con una postura imparcial (b) analice cuidadosamente las acciones de los rivales (c) escuche atentamente a los empleados que cumplen roles fronterizos (d) identifique las necesidades latentes de los clientes (e) investigue activamente la periferia del mercado (f) fomente la experimentacin continua. Dle sentido a la informacin recaudada, mediante procesos de clasificacin, ordenacin y simplificacin que permitan la construccin y la retroalimentacin de modelos coherentes. Estos modelos mentales se deben retroalimentar permanentemente para que sirvan como estructuras simplificadas que le den sentido al entorno significativo y contextual de la organizacin y la mantengan alineada hacia el logro de su misin. Mejore su percepcin del mercado a partir de las evidencias concretas de "insatisfaccin" que muestran sus clientes. Esto implica (a) evaluar las actividades de percepcin con las que cuenta la organizacin, mediante la identificacin de las discapacidades de aprendizaje y reas que necesitan ser modificadas (b) haga de los planes de marketing nuevas oportunidades de aprendizaje, superando el enfoque que los define como descripciones estticas y transformndolos en espacios que recaudan la experiencia empresarial (c) Trace un mapa del proceso de aprendizaje del mercado intentando describir la secuencia de actividades crticas en relacin con flujos de informacin sobre clientes y competencias, origen de esa informacin, formas de distribucin y almacenamiento, mecanismos de recuperacin, agilidad de los mismos y responsables del proceso. Esta recomendacin forma parte del manual "Auxilios Financieros" producido por Venezuela Competitiva, que pone al alcance de los empresarios y gerentes de pequeas y medianas empresas un conjunto de recomendaciones para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atencin adecuada y profesional para hacer frente inmediato

a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atencin adecuada y profesional. La gerencia ante la globalizacin La razn no me ha enseado nada. Todo lo que yo s me ha sido dado por el corazn Len Tolstoi El que quiera tener razn y habla solo, de seguro lograr su objetivo Goethe RESUMEN Estamos desenvolvindonos dentro de un nuevo Siglo XXI en donde se manifiestan grandes transformaciones en muchas disciplinas que requieren ser tomadas en cuenta a fin de enfrentar las repercusiones de la Globalizacin, especialmente en lo concerniente a lo econmico, tecnolgico, social, cultural. Desde luego, la gerencia no puede ignorar esta realidad, sobretodo, cuando se nota, se siente como caen rpidamente todo tipo de muros y barreras entre las naciones al mismo tiempo que se ampla la brecha en el nivel de desarrollo humano al que acceden los distintos pueblos y en donde Venezuela, caso nuestro, no puede esto ignorarse, ms en su presente, que es crtico en lo poltico, cultural y social. De ah, la relevancia de este artculo de analizar cmo la Globalizacin debe ser interpretada por la gerencia. ALCANCE, REPERCUSIONES Nos comenta la Lic. Mara Ins Castillo de la Universidad de Carabobo, participante del Programa de Postgrado de Calidad y Productividad, de que no cabe la menor duda, de que el mundo se ve invadido por formas de produccin y consumo, manifestndose una preocupacin por el deterioro incontenible de los recursos naturales, el avance de la pobreza, la penetracin cada vez ms dinmica de la Globalizacin que engloba un proceso de creciente internacionalizacin del capital financiero, industrial y comercial, nuevas relaciones polticas internacionales y el surgimiento de nuevos procesos productivos. Distributivos y de consumo deslocalizados geogrficamente, una expansin y un uso intensivo de la tecnologa sin precedentes. Lo cierto, de que la gerencia moderna, debe considerar en este presente, la identidad cultural de los diversos pueblos en la actualidad que se va homogenizando o generalizando segn ciertas pautas comunes en marcha hacia una cultura estandarizada. Sin duda alguna, este proceso es propiciado por los poderes generadores de nuevas

necesidades de consumo, que manejan a su vez los medios de comunicacin social y la produccin ofrecida. No se puede ignorar tampoco, nos relata Mara Ins Castillo, de que la nueva escena sociocultural que se presenta ante nuestros ojos en este siglo, dentro de la cual desfilan ciertos procesos reveladores del cambio, como ser una creciente prdida de peso de las instituciones pblicas locales y nacionales en beneficio de los conglomerados empresariales de alcance transnacional , la reformulacin de los patrones de asentamienmto y convivencia urbanos, la reelaboracin de lo propio, debido al predominio de los bienes y mensajes procedentes de una economa y una cultura globalizadas sobre los generados en la ciudad y la nacin a las cuales se pertenece, la consiguiente redefinicin del sentido de pertenencia e identidad de los pueblos y el pasaje del ciudadano como representante de una opinin pblica al ciudadano como consumidor interesado en disfrutar de una cierta calidad de vida, de aqu entonces, de que cabe cuestionarnos acerca del impacto negativo que stos provocan sobre diversas realidades culturales de los pueblos, en particular sobre sus respectivas identidades, aceptando como un hecho ineludible la marcha hacia la aldea global, como paradigma de constitucin del mundo con miras a la homogenizacin del planeta en lo poltico, lo econmico y social. No olvidemos como se nos recuerda adems, de que la globalizacin es fundamentalmente un suceso social, una forma distinta de establecer las relaciones entre las personas y una manera distinta de organizacin del trabajo. Es tambin una cuestin cultural, dado que hoy las distintas identidades de los pueblos son interdependientes, y unas se enriquecen culturalmente con las otras mediante el intercambio de experiencias. Lo cierto, que insistimos en sealar de que la gerencia debe tener presente, de que hoy en da, las empresas ya no se encierran tan solo en sus estrategias de produccin, importacin o exportacin, sino que diversifican su accin re-exportando a otros pases los productos que importan, o exportando su produccin nacional aunque sea en pequea escala en un proceso inicial de globalizacin. A todo ello se puede agregar, de que la gerencia debe considerar, que el proceso de globalizacin plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a los mercados que anteriormente se hallan fragmentados; es decir, de que los flujos de informacin, tecnologa y capital han sido los que han incrementado su movilidad y por consiguiente constituyen los mercados donde ms han mejorado las condiciones de acceso para economas con menor capacidad relativa de generacin interna.

Adems, de lo anteriormente expuesto, consideramos importante el que la gerencia tome en cuenta, de que el sector empresarial tiene la oportunidad de adoptar y desarrollar una filosofa de la calidad en funcin de mejorar y diversificar los proceso productivos o de servicios segn seda el caso, para abarcar nuevos mercados internacionales y logra un posicionamiento competitivo y estratgico. Por ltimo, no hay que descuidar el hecho, de que la globalizacin econmica est redefiniendo los procesos de manufactura al localizar las fbricas en diferentes partes del mundo, abriendo las oportunidades pero tambin significando amenazas para las Pymes, las cuales adems de verse presionadas a cambiar sus paradigmas gerenciales requieren disear nuevos mecanismos de interrelacin con el entorno. EL GERENTE DE MERCADOS ANTE LOS NUEVOS ESCENARIOS Y PARADIGMAS DE NEGOCIOS NUEVOS ESCENARIOS ECONOMICOS Y DE NEGOCIOS No hay la menor duda de que los escenarios econmicos y de negocios que se han presentado en lo que va de la actual dcada de los 905, representan slo un prembulo de lo que sern en el primer decenio del prximo siglo XXI. Ciertamente son escenarios multicambiantes, de profundas crisis, pero tambin de brillantes oportunidades, cuyos cambios estn penetrando en la esencia de las organizaciones. Profesiones y de nuestra vida misma. Por el ritmo de las transformaciones tecnolgicas, econmicas, polticas y sociales, mismas que tienden a acentuarse hacia el futuro, podemos suponer la conformacin de escenarios cada vez ms inciertos y turbulentos. En ellos, lo efmero, inestable y discontinuo definen las caractersticas de productos, procesos, negocios, empresas y dems elementos o reas con los cuales estn vinculados el hombre y sus organizaciones. Pero un tiempo de turbulencia es tambin uno de gran oportunidad para aquellos que pueden entender, aceptar y explotar las nuevas realidades. Es, sobre todo, un tiempo de oportunidad para el liderazgo. MANAGING IN TURBULENT TIMES Peter F. Drucker Las transformaciones actuales no son como las transiciones y cambios que las empresas han llevado a cabo tradicionalmente. Esta alteracin

no est sobre la superficie de las cosas; va a la esencia de nuestra vida y de las instituciones. La combinacin de turbulencia que estamos viviendo ahora en valores, comercio, orden econmico, tecnologa, poltica y estructuras sociales- requiere que los negocios repasen sus supuestos bsicos su misin y procedimientos, desde la forma corno construyen fbricas hasta la forma como contestan el telfono". JUMPING THE CURVE Nicols Imparato Oren Haran Y consideremos que lo efmero, inestable y discontinuo son factores que modifican las necesidades, hbitos y expectativas de la gente, por tanto, deben tenerse presentes para producir tecnologa, disear otros productos, crear nuevos mercados y dar ms valor al cliente. Tales fenmenos, desde luego que contribuyen a elevar los niveles de competencia y, por tanto, hacen ms difcil el diseo e implementacin de los esquemas estratgicos y en general, el desempeo de la gerencia. En esos escenarios hipercompetitivos y de continuas transformaciones, los hombres de negocios, gerentes y profesionales relacionados con la gerencia, como es el contador pblico se ven obligados a revisar e incluso, reinventar sus supuestos, principios e instrumentos utilizados en su desempeo profesional, con relacin a las organizaciones en que participan. Tal parece que debemos retomar ese viejo aforismo: renovarse o morir. En ese marco econmico y de negocios identificamos variadas tendencias como son las tecnolgicas en sus mltiples aplicaciones; econmicas, con sus diferentes parmetros; sociales, sobre transformaciones en los gustos, hbitos de compra y expectativas de la gente; entre otras muchas. Dichas tendencias, al proyectarse en el horizonte del tiempo, nos hacen pensar que la complejidad, turbulencia e hipercompetenca de los actuales escenarios econmicos y de negocios, tienden a elevarse en forma por dems acelerada. De estas nuevas realidades podemos derivar inmediatamente un principio para competir. Sobrevivir y en general para participar en los actuales y futuros escenarios econmicos y de negocios, que se esquematiza en la figura de abajo. El principio en cuestin es el siguiente; El xito de las organizaciones logro de sus objetivos que finalmente se manifiesta por la creacin de riqueza, estar dependiendo por la forma como la alta direccin responda oportuna y eficazmente a las demandas

de los clientes, a las estrategias y acciones de la competencia y a los fenmenos del entorno en general. De este primer principio identificamos la participacin del C.P. considerando que los receptores centrales de sus servicios profesionales independientemente de su especialidad o posicin- son los gerentes o ejecutivos que integran la alta direccin de cualquier empresa. La participacin y proyeccin del C.P. particularmente como asesor de negocios. Se impulsa a partir de los puntos siguientes: 1. Los fenmenos y tendencias del entorno tienen impacto directo en las organizaciones, y con ello, en su estructura, procesos, sistemas, desempeo de la gente, estrategias y otros aspectos, por lo cual tienen que transformarse acorde a aquellos cambios. 2. La alta direccin es la responsable directa de responder a los cambios de entorno, debiendo emprender los correspondientes cambios internos. Para cumplir este cometido, la alta direccin requiere de informacin e instrumentos de apoyo, acordes a sus necesidades. 3. El contador pblico debe responder con su desempeo profesional, as como con nuevos instrumentos y prcticas propias, a las nuevas necesidades de la alta direccin. Por tanto. El contador pblico -para actuar como asesor de negocios debe estar atento y dar seguimiento a los fenmenos y tendencias del entorno que directamente impactan a las organizaciones y a la gerencia, para anticipar los cambios y proporcionar informacin, servicios, prcticas e instrumentos que satisfagan las necesidades cambiantes de la alta direccin. En esta conclusin identificamos una responsabilidad ineludible del contador pblico para que se mantenga permanentemente actualizado, de manera que responda a las necesidades cambiantes de los receptores centrales de su desempeo profesional. Por esta razn pasamos a tratar las tendencias que ms se identifican en los actuales escenarios econmicos y de negocios. La administracin moderna se establece para llevar a la empresa desde una situacin presente conocida hacia otra futura deseada, previendo las acciones y recursos pertinentes para lograrlo, para esto el Contador Publico a cargo de los procesos de informacin financiera- tiene que proporcionara con la calidad requerida; por ejemplo: en tiempo real, sobre bases en diferentes monedas, comparndola con el pasado de la empresa o con el presente de la competencia, analizndola por segmentos de mercado o por lnea de productos y, adems,

proporcionar las bases para desarrollar informacin financiera pro-forma de las opciones y escenarios que deseen analizarse TENDENCIAS DE MAYOR IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES Y EN LA GERENCIA En los actuales y turbulentos escenarios econmicos y de negocios se produce una buena cantidad de fenmenos de cambio que impactan directamente a las organizaciones y a la gerencia y, por lo tanto a la contadura publica. . Con sta idea presentamos en la siguiente figura, algunas de las principales tendencias que estn y estarn impactando los negocios, las organizaciones y a la contadura pblica. ECONOMIA INDUSTRIAL - ECONOMIA DEL CONOCIMIENTO Cambios de una economa industrial a una del conocimiento Globalizacin econmica y de mercado Uso intensivo de la tecnologa de la informacin clientes mejor informados y con nuevos hbitos de compra El tiempo como recurso bsico De mercados de vendedores a mercados de compradores. Formulacin de estrategias centradas en el cliente La innovacin como factor competitivo bsico fuerzas de la pequea y mediana empresa Desarrollo de organizaciones inteligentes. Revolucin industrial 1900 1950~1970 1990 2010 Las ventajas comparativas del trabajo humano (cerebral> reemplazan a la ventaja comparativa de la madre naturaleza (la posesin de recursos) o de la historia (recursos de capital) LA GUERRA DEL SIGLO XXI Lester Thurow A continuacin se Comentan brevemente esas tendencias contenidas en la figura anterior. Cambio de una economa industrial a una economa del conocimiento. La creacin de riqueza sustentada en la industria tradicional -transformacin de recursos naturales- ha pasado a una basada en el conocimiento, ya que ste se convierte en el recurso vital para crear riqueza. Es as como la economa del conocimiento obliga a las

empresas a ser intensivas en este recurso, que lo desarrollen y lo apliquen en sus procesos, productos y, en general, para crear valor y competir. La economa del conocimiento ha dejado ver que la posesin de grandes recursos naturales o materias primas por parte de los pases, ya no proporcionan poderlo y ventajas estratgicas, sino ms bien stas son producto directo de la calidad de su sistema educativo, su investigacin y desarrollo, el intelecto de su gente y, en general, de su capacidad para generar innovaciones. Ah estn los ejemplos de Japn, Corea del Sur, Taiwan, Singapur, entre otros. Es evidente que la nueva economa del conocimiento ofrece oportunidades tanto para crear nuevos productos y negocios, como para dar ms valor a los productos y negocios maduros y, con ello, crear nuevos mercados y clientes. Todo ello implica cambios en la organizacin, en la gerencia y en las necesidades de sta para desarrollar, tratar y validar al elemento humano como el verdadero generador de conocimientos, es decir, del recurso estratgico de la nueva economa del conocimiento. Globalizacin econmica y de mercado. La desregulacin del trnsito de mercancas, los tratados comerciales, la tecnologa de la informacin, la produccin compartida a nivel mundial, entre otros fenmenos, han globalizado la economa y los mercados y, por lo tanto, revolucionado el mundo de los negocios y de la gerencia. Un efecto inmediato de la globalizacin es la elevacin sensible de los niveles de competencia entre Empresas y pases, que requieren de nuevos enfoques estratgicos y gerenciales para poder participar en los amplios mercados y conquistar clientes que se han mundializado. Cabe destacar que el fenmeno de globalizacin, con sus efectos econmicos directos e indirectos, en ningn momento es privativo de las grandes empresas, sino de todas. Son efectos que obligan a hombres de negocios, gerentes y profesionales de la contadura pblica a pensar en trminos globales, aun cuando participen en espacios locales. Uso intensivo de la tecnologa de la informacin. Las telecomunicaciones, la televisin, los macrosistemas de informacin como el Internet y las numerosas aplicaciones de esta tecnologa, han propiciado la interdependencia instantnea de organizaciones y personas, as como facilitado el acceso directo a productos, servicios y bases de datos en el mbito mundial. De hecho, las empresas estn en proceso de competir en dos mundos: en el tradicional que es el de recursos tangibles y en el virtual, que es el de la tecnologa de la informacin o del World Wide Web.

La tecnologa de la informacin que ya configura una era digital, est redimensionando las estructuras tradicionales de organizacin para reducirlas en sus niveles jerrquicos, facilitar el trabajo de equipos y difundir altos volmenes de informacin y conocimientos. Por otra parte, se ha entrado a la creacin plena de organizaciones virtuales que integran al personal, proveedores, cliente, pblico en general, entre otros participantes que, a su vez, permiten desarrollar mercados amplios, establecer alianzas, crear mayor valor e idear novedosos conceptos para competir. Tengamos presente que las integraciones virtuales han llegado a ser ms estratgicas, funcionales y efectivas que las costosas integraciones verticales. El aspecto importante de la corriente hacia la globalizacin es de carcter psicolgico; es menor acerca de las organizaciones que su efecto en las actitudes Cuntos ejecutivos americanos creen que en pocos aos sus negocios sern menos americanos y mucho ms mexicanos? Mucho ms taiwandeses? Si el tratado de ubre Comercio se expande para incluir a otras naciones como chile, la autonoma identificada con nacionalismo ser profundamente reducida JUMPIN THE CURVE Nicholas Imparato Oren Haran Es indudable que en el futuro, la nica limitante para crear valor y riqueza, as como para lograr ventajas competitivas mediante la tecnologa digital, estar tan slo limitada por la imaginacin del elemento humano en cada organizacin. Confirmamos que el microchip esta impulsando a la economa de la informacin y el conocimiento en forma tan poderosa -o tal vez ms-, que como lo hizo el motor de combustin en la economa industrial. La gerencia debiera evaluar el tiempo utilizado en cada punto, dentro de la cadena de valor. Y enfocar su atencin para reducir el tiempo que toman aquellas funciones que se ejecutan en el punto donde se produce el mayor valor agregado. Existe una ventaja competitiva en proporcionar el mismo producto o servicio, al mismo precio en 20 por ciento menos del tiempo. FUTURE PERFECT Stanley M. Davis Clientes mejor Informados y con nuevos hbitos de compra. Los medios masivos de comunicacin - particularmente la TV - han contribuido a cultivar en la gente ciertos estilos de vida que han modificado sus patrones y hbitos tradicionales de compra. Ahora los clientes son ms individualistas y estn mejor educados e informados con relacin al valor que proporcionan los

productos, servicios y empresas. Por tanto, ellos saben que tienen un nmero mayor de opciones de compra y, por lo mismo, no estn dispuestos a mantener lealtad a una marca, cuando saben que pueden adquirir productos de similar o mayor valor a un menor precio. Los cambiantes gustos, necesidades y expectativas de los clientes propician productos y mercados efmeros, inestables e inciertos, adems de que elevan la presin competitiva entre las empresas. El tiempo como recurso bsico. La inestabilidad de los escenarios, la turbulencia de los eventos del ambiente y la velocidad para responder a los mismos, han modificado el concepto tradicional del tiempo. En efecto, la idea que privaba en ambientes relativamente estables de esperar el futuro. y que consideraban al tiempo como una limitante, se ha modificado a una idea de avanzar y encontrar el futuro, utilizndolo como un recurso limitado que es clave para sobrevivir, competir y crear valor. Esta tendencia obliga a que las empresas eleven sensible-mente su velocidad - como si fueran organizaciones a tiempo real - para anticipar y responder a los clientes, a la competencia y en general a los fenmenos del entorno. La consecuencia lgica es manejar el tiempo con el cuidado con que se maneja el dinero y tratarlo como un recurso por dems estratgico. De mercados de vendedores a mercados de compradores. Durante la economa de la industria tradicional, los mercados eran de vendedores, por lo que las empresas imponan condiciones al cliente o consumidor. Ahora los mercados estn dominados por los compradores, por lo que las empresas compiten para conquistar clientes, quienes ya no son vistos como simples consumidores de determinado producto, sino como electores con poder de compra. Esto ha propiciado que la competencia se extienda, es decir, que no slo se da entre empresas que ofrecen productos similares, sino tambin entre aquellas que tienen productos totalmente diferentes, puesto que la cuestin es competir por tener el dinero que tiene ese cliente-elector con poder de compra. A cambio de proporcionarle un valor, ms que un producto por el producto mismo. Formulacin de estrategias centradas en el cliente. Como resultado de la tendencia anterior, as como por la tendencia de los clientes a seguir estilos de vida y conocer ms sus diferentes opciones de compra, la orientacin en la formulacin de estrategias, tradicionalmente dirigidas hacia la competencia, ha pasado a orientarlas directamente hacia el diente para influir en sus percepciones mediante el valor que se le presenta. Recordemos que la nueva mercadotecnia no es una competencia de productos sino de influir en las percep ciones del cliente. El precio de un producto, su calidad, atributos funcionales, conveniencia para quien lo utiliza, confiabilidad, servicio y apoyos proporcionados por quien lo ofrece, son recibidos y percibidos como una totalidad, que

representa un concepto de valor. Por tanto, la proposicin de valor se convierte en el factor decisivo para conquistar y desarrollar clientes satisfechos y, por consiguiente, para formular estrategias competitivas. Una competencia gil demanda que el proceso que soporta la creacin, produccin y distribucin de productos y servicios sea centrada sobre la percepcin que el cliente tiene sobre los productos que le ofrecen. Esto es muy diferente de lo que es una compaa centrada en el cliente AGILE COMPETITOR ANO VIRTUAL ORGANIZATIONS Steven L. Goldman, Roger N. Nagel, Kenneth Preiss La competencia sobre la base del valor Implica que una empresa tenga la estructura apropiada para crear sus propios espacios competitivos y establezca sus reglas del juego para competir. No hacerlo, obligar a que tardamente tengan que reaccionar ante aquellas empresas que se hayan preparado conforme los nuevos esquemas estratgicos para competir. El tamao promedio de las empresas en los pases desarrollados est cayendo en picada. La recuperacin econmica -sin precedentes. y poco estudiada- de Alemania despus de la Segunda Guerra Mundial se fragu principalmente en el seno de las medianas empresas, dinmicas e independientes llamadas Mjnelstand. LI BERATION MANAGEMENT Tom Peters La innovacin como factor competitivo bsico. Los precios, la calidad del producto y la calidad del servicio han sido los factores competitivos bsicos, sin embargo, estos dos ltimos estn pasando a ser parte inmanente de los productos y elementos mnimos para participar en un mercado. En cambio, la innovacin se convierte en el factor competitivo bsico porque es la fuente real para crear valor, productos, procesos, mejoras e ideas, en general, que finalmente lleve a nuevos negocios y ventajas competitivas. Tengamos presente que la innovacin es la constante investigacin para producir ideas y con ellas desarrollar nuevas formas de crear valor rpido, diferente, mejor y ms barato Esto explica que la divisa para competir es y ser innovar contra el tiempo, en forma continua, como una forma de vida organizacional. Fuerza de la pequea y mediana empresa. La alta competencia en mercados dominados por compradores, cuyas necesidades son cambiantes, est fortaleciendo a la pequea y mediana empresa "emprendedora" - particularmente cuando la naturaleza del negocio

requiere de una organizacin centrada en el cliente, flexible, adaptativa y de alta velocidad de respuesta. Es evidente que en la empresa pequea o mediana se facilita hacer realidad esos atributos de flexibilidad, adaptabilidad y de alta velocidad de respuesta, siempre y cuando se integren con personal emprendedor e intensivo en conocimientos. Por ello, las grandes empresas se estn fraccionando en "pequeas empresas", mediante la creacin de unidades estratgicas de negocios giles, flexibles y adaptativas, que respondan a mercados especficos, con productos que proporcionen y superen el valor y servicio demandado por los clientes. Desarrollo de organizaciones Inteligentes. Los rgidos modelos de organizacin piramidal, funcional y burocrtica definitivamente que ya no responden a las realidades actuales, que requieren estructuras orgnicas intensivas en conocimientos generadoras de innovaciones y con alta velocidad de respuesta. Son modelos cuyo recurso ms valioso es el humano pensante. partiendo de que las tareas tradicionalmente manuales y repetitivas son para las mquinas, mientras que la gente est para pensar. Crear, dar soluciones y tomar decisiones. Para responder a ese fenmeno, surge el modelo de organizacin inteligente, caracterizada porque su personal es intensivo en conocimientos, se mantiene en proceso continuo de aprendizaje, y se desempea cerca de la lnea de accin y del cliente, aplicando su intelecto en solucionar problemas, generar Innovaciones, identificar oportunidades y, en general, actuar como un permanente agente de cambio que identifique y responda a los fenmenos del entorno y demandas de clientes, mercados y competencia. Es explicable, que hacia el futuro, se estar demandando y creando una mayor proporcin de posiciones cerebrales, mientras que las mquinas absorbern las actividades manuales y rutinarias. Las tendencias comentadas anteriormente, desde luego que son slo enunciativas, aunque lo suficientemente objetivas para explicar su efecto como creadoras de un escenario globalizado, ultracambiante e hipercompetitlvo. Son tendencias que examinadas a travs del tiempo, hacen suponer que hacia el futuro, el nmero de cambios estar aumentando ao tras ao, quinquenio tras quinquenio y dcada tras dcada. De esta manera podemos prever que el ritmo de los cambios en los escenarios de negocios, estar Incrementndose exponencialmente y, por tanto, sus niveles de turbulencia sern tambin cada vez ms elevados. Una realidad que los hombres de negocios, gerentes y los profesionales de la contadura pblica deben tomar como premisa bsica para desempear papeles protagnicos y no la de simples espectadores.

La turbulencia y el cambio no van a disminuir en ninguna forma, sino que probablemente van a ser ms pronunciados. Una buena noticia es que si bien no podemos disminuir la velocidad de los fenmenos e><ternos, en cambio. hay mucho que hacer para acelerar a nuestras empresas a que mantengan el ritmo del cambio externo THE ELEVEN COMMANDMENTS OF 21 ST. CENTURY MANAGEMENT Mafthew J~ Kiernan CONOCIMIENTOS, INNOVACION Y VELOCIDAD, LA NUEVA DIVISA DEL CONTADOR PUBLICO El xito de las organizaciones que es finalmente crear riqueza, estar dependiendo de la forma como la alta direccin responda oportuna y eficazmente a las demandas de los clientes, a las estrategias y acciones de la competencia ya los fenmenos del entorno en general. Considerando que se vive una economa del conocimiento, as como por las diferentes tendencias que estn impactando a las organizaciones, podemos derivar otra idea relacionada con el desempeo de la gerencia, y que el contador pblico debe tener presente. El principio en cuestin quedara enunciado como sigue La respuesta de los gerentes y de las empresas a los fenmenos y tendencias que se producen en los escenarios en que participan, deben estar sustentadas en el manejo de la informacin, la aplicacin de conocimientos, el tratamiento de la innovacin y la velocidad de respuesta. En este principio resaltan ciertos aspectos que son fundamentales para hacer negocios, competir, disear procesos, desarrollar productos, y en general, para dirigir. Dichos aspectos se refieren a la aplicacin de conocimientos, a la generacin de innovaciones y a la velocidad de respuesta. En consecuencia, estos aspectos tambin deben sustentar el desempeo profesional del contador pblico, as como de los instrumentos de apoyo que proporcione a la alta direccin. Conforme la economa se dirige a un nuevo orden movido por el conocimiento y la informacin, la mejor forma para agregar valor ser haciendo productos y servicios ms intensivos en conocimientos. Esto significa manejar ms tecnologa y/o oonocirnientos en los procesos productivos. WINNING THE RACE FOR VALU Earry Sheeby, Hyler Bracey, Rck Frazier

Conocimientos. Hace hincapi en que este aspecto es un recurso estratgico fundamental para crear valor y riqueza econmica, mismo que tiene como insumo principal la informacin. Esto obliga a que a nivel organizacional, profesional y personal deben desarrollarse y aplicarse conocimientos, lo cual lleva a que en esos mismos niveles se entre a un proceso de aprendizaje continuo. Ahora, todos estamos en el vrtice de cambios econmicos, demogrficos y culturales. Vamos a negarlo, a resistirlo o vamos a aceptar el hecho de que nosotros tambin debemos cambiar? Nuestra mente debe adaptarse a nuestro medio ambiente cambiante, THINKING IN THE FUTURE TENSE Jennifer James Innovacin. Este factor es resultante tanto de manejar informacin sobre los fenmenos del entorno - mercados, clientes, econmicos, sociales, tecnolgicos que impactan a las organizaciones, como de la aplicacin de conocimientos para producir innovaciones prcticas que desarrollen tecnologa, solucionen problemas, satisfagan necesidades, creen valor y logren ventajas competitivas. Sin embargo, para desarrollar la innovacin, se requiere que tanto a nivel organizacional como personal se cultive y practique permanentemente la creatividad, puesto que esta capacidad es la productora real de ideas, que son el insumo directo para desarrollar innovaciones. Velocidad. La rapidez con que se producen los diferentes fenmenos de cambio que impactan a las organizaciones y a la gerencia, obligan a esas a elevar continuamente la velocidad en la creacin de conocimientos y en la generacin de innovaciones, as como para implementar y dar respuesta a los propios cambios. Por tanto, las empresas debern mantener una capacidad de respuesta congruente con la velocidad con que surgen los cambios en el entorno de los negocios. Con esta finalidad, la gerencia y quienes estn vinculados a ella, deben mantener un seguimiento continuo manejo de informacin de las tendencias y fenmenos ms significativos con relacin a la empresa, en la cual se acta. Esta informacin es tambin base para tomar decisiones efectivas y oportunas, dirigidas a aprovechar oportunidades de negocios y crear ventajas competitivas. No olvidemos que las ventajas competitivas en los nuevos escenarios econmicos y de negocios, se crean manejando informacin, aprendiendo nuevas cosas y aplicando conocimientos con mayor velocidad

Manejo de lnformacin. La informacin conforme el esquema que estamos comentando- representa un insumo para cada uno de los factores anteriores, es decir, es el ingrediente vital para desarrollar conocimientos, producir innovaciones y responder con velocidad. Sin embargo, para crear valor y riqueza, as como ventajas estratgicas, no solo se requiere de buena materia prima informacin- sino tambin tener la infraestructura apropiada que funcionalice su tratamiento y manejo, es decir, una empresa debe contar con sistemas de informacin adecuados, aplicando la tecnologa correspondiente. Desde la particular ptica de la contadura pblica debemos tener presente el esquema anterior, porque su contenido destaca los aspectos propios para el desempeo del contador pblico, as como de los instrumentos que desarrolle para satisfacer las necesidades cambiantes de la alta direccin. De hecho, los conocimientos, la innovacin y la velocidad deben ser la divisa del contador pblico, en cuanto a su desempeo profesional, identidad y forma de pensar, particularmente cuando acte como asesor de negocios. PARADIGMAS, EL NEGOCIO DE DESCUBRIR EL FUTURO Joel Mhur Barke En efecto, al examinar las fuerzas de cambio que han transformado radicalmente el medio ambiente econmico y de negocios, resalta que una buena cantidad de gerentes han continuado actuando bajo los supuestos, practicas e instrumentos de una era industria que ya es historia. Seguramente ello es debido a que esos personales fueron formados y adquirieron sus experiencias entre la transicin de una economa industrial y la actual economa del conocimiento (entre los principios de los aos 70 e inicio de los 90s), perodo de cambio en el cual muchas empresas quedaron rezagadas y otras aniquiladas. Una realidad que es explicada por la Dra. Jennifer James, conocida como 'la Margaret Mead de los negocios modernos, quien en su obra Thinking in tne future tense, comenta: La mayora de nosotros no somos criaturas del cambio. Venimos de una era de relativa estabilidad econmica. Vimos a nuestros padres que eran recompensados por permanecer mucho tiempo en un mismo trabajo o con la misma compaa. Felizmente creamos que era una recompensa automtica por una vida bien planeada. Si hacamos una lista de cosas por hacer y la seguamos, Le ganamos algn da al final para entonces poder relajarnos y eventualmente retiramos. La Vida era predecible, un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar (1

Por los comentarios anteriores y por experiencias propias, podemos estar de acuerdo en que el meollo del asunto se encuentra en el desempeo de una gran mayora de gerentes y profesionales de la contadura pblica, quienes generalmente han actuado, aplicando reglas y esquemas tradicionales, no obstante que las realidades econmicas y de negocios son completamente diferentes a las que se vivan tan slo hace unos cuantos aos. El problema, entonces, es una parlisis paradigmtica, para utilizar el concepto del futurlogo JoeI Arthur Barker, autor de la obra Paradigmas. (2) Los problemas que hemos identificado Son sntomas La raz de los problemas estn en el inadecuado proceso de tomar decisiones. Utilizado tradicionalmente por la mayora de los gerentes Estos procesos no han cambiado mucho desde los aos 60. El trabajo de los ejecutivos en los planes de negocios y presupuestos; en la aprobacin de nuevos productos; de reorganizarse; de preocuparse acerca de las quejas de clientes y, en algunos casos, cuando se involucran directamente; en mantener la vista sobre los estados financieros. Ciertamente, ellos pueden tener una terminal de computadora sobre su escritorio, o prctica en alguna nueva disciplina administrativa Pero lo bsico de su traba1o no es muy diferente de la forma como s hacia treinta aos atrs (puede ser que sean Sesenta). TIIE INNOVATION EDGE William Barnard, Thomas F. Wallace Para comprender mejor esa problemtica recordemos que un paradigma es un patrn mental que se construye con la informacin repetitiva que almacenamos en nuestra mente y que nos condiciona a comprender y explicar los fenmenos que vivimos. Dicho en otras palabras, los paradigmas influyen en la forma de percibir una realidad, lo que explica que frecuentemente tratamos de aplicar viejas soluciones a nuevas situaciones, cuando stas deben enfocarse con nuevos paradigmas que proporcionen nuevas soluciones. Por un momento pensemos en lo que, como contadores pblicos, hemos almacenado en nuestra mente conceptos de control interno, de estados financieros que reflejan un pasado. Presupuestos, de auditora financiera o fiscal. Cargos y abonos y una gran lnea de etctera. Esta y otra informacin que regularmente maneja el contador pblico, es la que le ha creado ciertos paradigmas que son incongruentes con las nuevas necesidades y realidades econmicas, de negocios y de la gerencia. Por otra parte. Tambin destaca el problema que se presenta cuando se utilizan nuevas herramientas con los viejos paradigmas, como lo comenta James F. Moore en su libro The death of competition. Es triste que la mayora de los gerentes hagan su planeacin estratgica investigando cmo aprovechar oportunidades dentro de los viejos

paradigmas de negocios y dentro de la vieja definicin de su industria o sector de negocios (3) A fin de que el contador pblico se desempee en forma congruente con las nuevas realidades econmicas y de negocios, tenemos que reconocer que las supuestos de la actual economa del conocimiento difieren con respecto a los supuestos de la tradicional economa industrial. Significa entonces, que cada economa tiene sus propios paradigmas debido a que son diferentes los insumos informativos supuestos que los crean. Como contadores pblicos hemos estado plenamente conscientes de los acontecimientos vividos durante los ltimos 10 aos en el mbito de la economa. Las organizaciones, los negocios y la gerencia. Y tena que ser as, porque nuestra profesin est estrechamente vinculada a esos actores que son el objeto mismo de la existencia del contador pblico as como su desarrollo y proyeccin. Con relaciones que al proyectarse rumbo al siglo XXI tambin producen cuestionamentos sobre las transformaciones que debemos emprender, para responder precisamente, a las necesidades cambiantes de ellos, nuestros principales receptores: humores de negocios, inversionistas y ejecutivos de la Alta Gerencia. THE DEATH OF COMPETITION James F. Moore Es definitivo que los gerentes, deben cultivar nuevos paradigmas congruentes con esas nuevas realidades. Esto, particularmente para el contador pblico, contribuir a cultivar una forma de pensar ms creativa que critica; ms conceptualizadora que tangibilizadora y ms sistmica que analtica. No olvidemos que todo cambio se inicia, precisamente, en la forma de pensar. una segunda curva est emergiendo una basada sobre cambios radicales en tecnologa, comportamiento de los clientes y geografa-. Ello requiere nuevas habilidades, nuevas estrategias y nuevas formas de pensar