Resumen de Lecturas de la Teora de Hersey y Blanchard LIDERAZGO SITUACIONAL

Durante las ltimas dcadas, los Directivos y lderes de organizaciones se han visto comprometidos en la bsqueda de un mejor estilo gerencial. Sin embargo, la evidencia de esta bsqueda, muestra claramente que no existe un estilo nico que sirva para todos los fines. Los lderes con xito son aquellos que son capaces de adaptar su conducta para satisfacer las demandas de su propia y nica situacin.
TEORA DE LIDERAZGO SITUACIONAL

Como resultado de amplias investigaciones se ha llegado a desarrollar una teora de liderazgo situacional til para los gerentes en el diagnstico de las exigencias de su situacin. Esta teora se basa en la cantidad de direccin (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio emocional (conducta de relacin) que un lder debe proporcionar, dada una situacin y el nivel de madurez de los subordinados o grupo.
CONDUCTA DE TAREA Y CONDUCTA DE RELACIN

El reconocimiento de tarea y relacin como dos dimensiones crticas del comportamiento de un lder ha sido parte importante de las investigaciones gerenciales durante las ltimas dcadas. Se ha puesto a esta dos dimensiones, diversas etiquetas que van de autocrtica y democrtica, hasta orientada a las personas y orientada hacia la produccin. Durante algn tiempo se crey que tarea y relacin eran estilos de liderazgo que se excluan mutuamente, y por tanto, que se podan mostrar de forma continua, movindose desde una conducta muy autoritaria (tarea) en un extremo, a una conducta muy democrtica de lder (relacin) en el otro extremo.
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En aos ms recientes la idea de que los estilos de tarea y relacin eran estilos de liderazgo mutuamente excluyentes ha desaparecido. En particular, estudios de liderazgo realizados en la Universidad de Ohio han cuestionado este supuesto, demostrando que era falso. Dedicando tiempo realmente a observar la conducta de los lderes en una amplia variedad de situaciones, el personal de la Universidad del Estado de Ohio encontr que poda clasificar la mayor parte de las actividades de los lderes en dos diferentes y claras categoras o dimensiones de conducta. A estas dos dimensiones se las denomin Estructura de Iniciacin (conducta de tarea) y Consideracin (conducta de relacin). A continuacin se dan las definiciones de estas dos dimensiones. La conducta de tarea: es el grado en que un lder entra en una comunicacin unilateral, explicando lo que ha de hacer cada uno de los subordinados, as como tambin cundo, dnde y cmo se han de realizar las tareas.

La conducta de relacin: es el grado en que un lder entra en una comunicacin bilateral proporcionando apoyo socio emocional caricias psicolgicas, y facilitando conductas. En los estudios de liderazgo mencionados, el personal de la Universidad de Ohio observ que los estilos de liderazgo tendan a variar considerablemente. La conducta de algunos lderes se caracterizaba por dirigir principalmente actividades de sus subordinados en trminos de cumplimiento de tareas, mientras que otros lderes concentraban sus esfuerzos en proporcionar apoyo socio emocional en trminos de relaciones personales entre sus subordinados. Adems otros
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lderes tenan estilos que se caracterizaban por conductas tanto de tarea como de relacin. Tambin haba algunos lderes cuya conducta tenda a proporcionar poca tarea o relacin a sus seguidores. No se presentaba un estilo dominante. En lugar de ste, aparecan varias combinaciones. De este modo se determin que tarea y relacin no sean estilos de liderazgo que se excluyan mutuamente. En lugar de ello, estos patrones de conducta de lder pueden representarse en dos ejes separados como se muestra en la Figura 1.

Alta Apoya Entrena

Orientacin a las Personas

Puesto que las investigaciones en las dcadas pasadas han apoyado claramente la disputa de que no hay un estilo mejor de liderazgo, cualquiera de los cuatroAlta estilos bsicos, Orientacin a la tarea mostrados en la Figura 1, puede ser efectivo o inefectivo dependiendo de la situacin. La Teora de Liderazgo Situacional esta basada en la interaccin entre (1) la cantidad de direccin (conducta de tarea) que da un lder, (2) la cantidad de apoyo socio emocional (conducta de relacin) que proporciona un lder y (3) el nivel de madurez que demuestran los subordinados
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en una tarea, funcin u objetivo especfico que el lder est intentando realizar a travs de un individuo o grupo.
NIVEL DE MADUREZ

La madurez se define en la Teora de Liderazgo Situacional como la capacidad de establecer metas altas pero alcanzables (motivacin de logro), la disposicin y habilidad para asumir responsabilidades y la educacin y/o experiencia de un individuo o grupo. Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relacin a una tarea especfica al ser ejecutada. Es decir, un individuo o grupo no es maduro o inmaduro en un sentido total. Las personas tienden a mostrar grados variables de madurez dependiendo de la tarea especfica, la funcin o el objetivo que un lder intenta realizar por medio de sus esfuerzos. As, un representante de ventas puede ser ms maduro en la manera en que realiza las visitas de ventas, pero puede que no demuestre el mismo grado de madurez al desarrollar y redactar las propuestas para el cliente. Como resultado de esto, puede que sea perfectamente adecuado para el gerente de este individuo darle poca supervisin y ayuda en las actividades correspondientes a las visitas de ventas; y sin embargo darle mucha direccin y estrecha supervisin en la redaccin de las propuestas de venta.
EL CONCEPTO BSICO

Conforme a la Teora de Liderazgo Situacional, a medida que el grado de madurez del subordinado contina aumentando en trminos de logro de una tarea especfica, el lder debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de relacin. Esto ser as, hasta que el individuo o grupo alcance un nivel moderado de madurez. A medida que el subordinado comienza a entrar a un nivel superior al promedio de madurez, es apropiado que el lder disminuya no slo la conducta de tarea sino tambin la conducta de
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relacin. Ahora el subordinado, no solamente es maduro en trminos de la ejecucin de la tarea, sino que es maduro tambin psicolgicamente. Puesto que el subordinado pueda proporcionar sus propias caricias y refuerzo, gran parte del apoyo socio emocional del lder ya no es necesario. Las personas de este nivel de madurez ven la reduccin de una estrecha supervisin y un aumento en la delegacin por parte del lder como indicacin positiva de seguridad y confianza. As, la Teora de Liderazgo Situacional enfoca la adecuacin o efectividad de los estilos de liderazgo conforme a la madurez apropiada en la tarea del subordinado. Este ciclo puede ser ilustrado mediante una curva en forma de campana superpuesta sobre los cuatro cuadrantes de liderazgo, como se muestra en la Figura 2.
ESTILO DEL LDER SUBORDINADOS FRENTE A LA MADUREZ DE LOS

La figura 2 pretende describir la relacin entre la madurez apropiada en la tarea y los estilos adecuados de liderazgo que se han de utilizar a medida que el subordinado se mueva de inmadurez a madurez. Como se ha indicado, el lector debe tener en cuenta que la figura se presta a dos fenmenos diferentes.

Figura 2

E3 E2

E4

E1

Alto

Moderado

Bajo

El estilo apropiado de liderazgo (estilo de lder) para niveles dados de madurez del subordinado se representa por una funcin curvilnea sobre los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel de madurez del individuo o grupo que se supervisa (madurez de los subordinados) se representa debajo del modelo de liderazgo como continuo que va de inmaduro a maduro. Al referirnos a los estilos de liderazgo en el modelo, utilizaremos las siguientes designaciones abreviadas: (1) alta tarea/baja relacin se referir al estilo E1 de conducta del lder; (2) la conducta alta tarea/alta relacin como estilo E2
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de conducta del lder; (3) la conducta de alta relacin/baja tarea como estilo E3 de conducta de lder; y (4) la conducta de baja relacin /baja tarea como estilo E4. En trmino de la madurez del seguidor, no es sencillamente una cuestin de grado. Como se puede ver en la Figura 2, algunas marcas de referencia de madurez pueden proporcionarse, para determinar un estilo apropiado de liderazgo, dividiendo la lnea evolutiva en cuatro niveles de madurez. Los niveles bajos de madurez en la tarea se refieren a nivel de madurez M1; nivel bajo a moderado como nivel de madurez M2; moderado a alto como nivel de madurez M3; y los niveles altos de madurez en la tarea sern de nivel de madurez M4.

DETERMINACIN DEL ESTILO APROPIADO

Para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado utilizar en una situacin dada, uno debe determinar primero el nivel de madurez del subordinado, en relacin a una tarea especfica que el lder intenta realizar a travs de los esfuerzos del subordinado. Una vez que se haya identificado este nivel de madurez, puede determinarse el estilo apropiado de liderazgo, trazando una lnea perpendicular desde el punto de la lnea evolutiva que identifica el nivel de madurez del subordinado, al punto donde se corte la funcin curvilnea en la porcin del estilo del lder del modelo. El cuadrante en que tal interseccin ocurra, sugiere el estilo apropiado que debe ser utilizado por el lder de tal situacin, con un subordinado de ese nivel de madurez

COMO USAR EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL Al utilizar el modelo de Liderazgo Situacional es necesario recordar que no existe una mejor forma de influenciar a los dems. Cada estilo de liderazgo puede ser el ms eficaz dependiendo del nivel de madurez del subordinado. El siguiente modelo da una referencia rpida para: 1) Diagnosticar el nivel de madurez. 2) Elegir el mejor estilo y 3) Comunicar los estilos para influenciar el comportamiento de un modo ms eficaz.

LIDERAZGO SITUACIONAL ESTILO DEL LIDER (AL TA ) CO ND UC TA DE RE LA CI N E4 (BAJA)

COMPORTAMIENTO DE TAREA, El lder define los objetivos, las pautas de actuacin, los roles, los modos de proceder. Precisa el qu, el qu, el cmo, quin, dnde y cundo.

Alta Relacin/ Baja Tarea

Alta Tarea/ Alta Relacin

ESTILO DE TOMA DE DECISIONES E1 El lder toma la decisin hace que el subordinado la ejecute. E2 El lder toma la decisin, explica porqu la ha tomado y da la oportunidad para dilogo o clarificacin. E3 La decisin la toma el subordinado en contacto con el lder. Este le empuja a seguir. E4 El subordinado decisin. toma la

E3

E2

E1

COMPORTAMIENTO DE RELACIN. El lder promueve la comunicacin en dos sentidos, la retroalimentacin, l a escucha activa, soporte socio-emocional, un comportamiento de apoyo

Baja Relacin/ Baja Tarea

Alta Tarea/ Baja Relacin

CONDUCTA DE TAREA (Conducta de direccin)

(ALTA)

x
BAJA M1

ALTA M4

MODERADA M3 M2

MADUREZ DE LOS SEGUIDORES

PUEDE QUIERE

PUEDE NO QUIERE O INSEGURO

NO PUEDE QUIERE

NO PUEDE NO QUIERE O INSEGURO

PODER SE COMPONE DE: Conocimiento Experiencia Habilidad

QUERER SE COMPONE DE: Motivacin Seguridad Compromiso personal

E4 Delegar Observar Confiar Encargar E3 Participar Colaborar Asistir Reforzar E2 Consultar Explicar Persuadir Vender E1 Ordenar Guiar Decir Precisar

Como lo veamos en un ejemplo anterior, un empleado puede ser muy hbil y tener alta competencia para vender, sin embargo, puede que no demuestre el mismo grado de madurez al desarrollar y redactar las propuestas o para su cliente. Como resultado de esto, puede que sea perfectamente adecuado para el gerente de este individuo darle poca supervisin y ayuda en las actividades correspondientes a las visitas de ventas; y sin embargo darle mucha direccin y estrecha supervisin en la redaccin de las propuestas de venta. En este ejemplo, cuando decimos baja conducta de relacin, no queremos decir que el gerente no se muestre amistoso no accesible con el subordinado. Sugerimos meramente que el gerente, al supervisar la actuacin del subordinado respecto al trabajo en documentos administrativos, deber dedicar ms tiempo a dirigir a la persona en cmo hacer el trabajo cundo y dnde hacerlo, que proporcionarle apoyo y refuerzo socio emocional, un aumento de conducta de relacin debe efectuarse cuando el subordinado comience a demostrar la habilidad de manejar el trabajo necesaria de documentos administrativos. As pues, la Teora de Liderazgo Situacional afirma que, al trabajar con personas de madurez baja (M1) en trminos de relacin de una tarea especfica, un estilo de alta tarea/baja relacin (1) tiene la mayor probabilidad de xito; al tratar con personas que tienen una madurez baja moderada (M2), una estructura moderada y estilo socio emocional (2) parece ser lo ms indicado; mientras que al trabajar con personas que tienen madurez moderada a alta (M3) en trminos de relacin de una tarea especfica, un estilo de alta relacin/baja tarea (3) tiene la probabilidad ms alta de xito; y finalmente, un estilo de baja tarea (4) tiene la probabilidad mayor de xito cuando se trabaja con personas con alta madurez respecto a una tarea (M4).
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Si bien es importante tener en cuenta las definiciones de conducta de tarea y relacin que se han dado anteriormente, las denominaciones con que se etiquetan los cuatro estilos de la Teora de Liderazgo Situacional resultan a veces tiles para rpidos juicios de diagnstico. Conducta de alta tarea/baja relacin (1), se refiere a dirigir por que este estilo se caracteriza por una comunicacin unilateral, en la cual el lder define los roles de los subordinados y les dice qu, cmo, cundo y dnde realizar las diversas tareas. Conducta alta tarea/alta relacin (2), se refiere a persuadir o entrenar porque con este estilo la mayor parte de la direccin todava la proporciona el lder. El o ella adems, intenta por medio de la comunicacin bilateral y respaldo socio emocional persuadir psicolgicamente al seguidor (es) sobre la decisin que ha de tomarse. Conducta de alta relacin /baja tarea (3), se llama apoya porque con este estilo, el lder y el seguidor (es) participan en la tarea de decisin mediante una comunicacin bilateral y una conducta facilitadora por parte del lder ya que los subordinados tienen la habilidad y conocimiento para hacer la tarea. Conducta de la baja relacin/baja tarea (4), se llama delegar porque el estilo implica dejar al subordinado (s) manejar su propio trabajo. El lder delega al subordinado (s) que tiene alta madurez, y ambos desean y son capaces de responsabilizarse para dirigir su propia conducta.

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MODIFICACIONES DE LOS NIVELES DE MADUREZ

Al intentar mejorar la madurez de los subordinados, que en el pasado no han asumido mucha responsabilidad, un lder debe tener cuidado de no aumentar el apoyo socio emocional (conducta de relacin) con demasiada rapidez. Si hace esto, los subordinados pueden considerar que el lder se est ablandando. Por lo tanto el lder debe desarrollar a los subordinados lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco ms de conducta de relacin a medida que los seguidores maduren. Cuando el rendimiento de un individuo es bajo, no se pueden esperar cambios drsticos de la noche a la maana. Para obtener una conducta ms deseable, un lder deber premiar lo ms pronto posible el ms leve rango de conducta apropiada que exhiba el individuo en la direccin deseada, y debe continuar este procedimiento a medida que el individuo se vaya acercando ms y ms al buen rendimiento que el lder espera. Este es un concepto de modificacin de conducta. Por ejemplo, si un lder quiere mejorar el nivel de madurez de un subordinado, para que ste asuma una responsabilidad significativa mayor, lo mejor que puede hacer inicialmente es reducir un poco la direccin (conducta de tarea) dndole al subordinado una oportunidad para que asuma alguna responsabilidad mayor. Si maneja bien esta responsabilidad, el lder deber reforzar esta conducta con aumento de conducta de relacin. Este es un proceso de dos etapas: y se produce un rendimiento adecuado; segundo, aumento en el apoyo socio emocional como refuerzo. Este proceso debe continuar hasta que el subordinado asuma una responsabilidad significativa y rinda como individuo de moderada madurez. Esto no significa que el trabajo del individuo tenga menos direccin, sino que ahora esta direccin se impondr internamente por parte del lder. Cuando se produce este proceso, los subordinados no slo son capaces de proporcionar su propia direccin para muchas actividades que desempean, sino que tambin comienzan a ser capaces de satisfacer sus propias necesidades interpersonales y emocionales.
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En esta etapa los subordinados son reforzados positivamente por el lder cuando tienen xito, a travs de no vigilarlos estrechamente y dejndolos ms y ms solos. No se trata de que exista menos confianza mutua y amistad (de hecho, hay ms), sino que se requiere menos esfuerzo de direccin por parte del lder cuando se trata de subordinados maduros. Si bien esta teora parece sugerir un estilo bsico para diferentes niveles de madurez, en realidad no es tan sencillo. Cuando los subordinados comiencen a comportarse con menos madurez, por cualquier razn, por ejemplo, una crisis en el hogar, un cambio de tecnologa en el trabajo, etc., se hace necesario y apropiado por parte de los lderes reajustar su conducta hacia atrs en la curva acampanada para hacer frente al presente nivel de madurez de los subordinados. Por ejemplo: un subordinado trabaja bien actualmente sin mucha supervisin; supongamos que de repente, una crisis familiar comienza a afectar el rendimiento de esta persona en el trabajo; en esta situacin, puede muy bien que resulte apropiado que el gerente aumente moderadamente la direccin y el apoyo, hasta que el subordinado recobre su compostura. Consideramos el ejemplo de un profesor altamente motivado y competente (M4) y que por lo tanto se poda dejar solo en el trabajo. Supongamos que asciende a director. Si bien hubiese sido apropiado dejarle trabajar solo (4) como profesor, ahora que es director, tarea para que tiene poca experiencia, puede ser apropiado para su supervisor cambiar de estilo proporcionando primero ms apoyo socio emocional y luego aumentando la direccin y supervisin de sus actividades (Estilo 4 a Estilo 3 a Estilo2). Este estilo de alta relacin debe continuar hasta que la persona sea capaz de hacerse cargo de las nuevas responsabilidades. En tal momento, regreso al Estilo2, pasando por el Estilo3, al Estilo 4 sera lo apropiado. Comenzando a utilizar el mismo estilo de liderazgo que era efectivo mientras era profesor, puede
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resultar ahora inefectivo porque es inapropiado para las necesidades de esta situacin. Resumiendo, los lderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para hacer frente a sus habilidades siempre cambiantes y a las demandas que se les exigen. Debe recordarse que a lo largo del tiempo, los subordinados en cuanto individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar, por ej. normas, costumbres, hbitos. Bien sea trabajando con un grupo o un individuo, los cambios en el estilo de liderazgo S1, S2, S3 y S4 deben ser graduales. Este proceso por propia naturaleza no puede ser revolucionario sino que deben ser graduales. Este proceso de un crecimiento planificado y la creacin de confianza y respeto mutuo.

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