EL ABC DE LA ADMINISTRACIN EMPRESARIAL

PABLO ARNULFO SANTOS DAZ LICENCIADO EN ADMINISTRACIN

INTRODUCCIN Este libro es el resultado de investigaciones de mercado que se incluye cuatro variables: la necesidad de formar administradores de empresa o generadores de su propia empresa, currculo de las escuelas de administracin, bibliografa disponible sobre administracin y tendencias de la literatura administrativa peruana y de otros pases. Para facilitar el estudio de la ciencia administrativa, se consider empezar con el concepto de lo que la administracin y su importancia que tiene la calidad del que se ocupa estudiar el nivel administrativo, en la aplicacin a las empresas pblicas y privadas de nuestra pas. Las empresas del siglo XXI requieren de una gestin eficiente para lograr con sus objetivos y ser cada vez ms competitivos y para esto requiere darle a conocer al lector todo lo relacionado al planeamiento estratgico como de su constitucin, formas de organizacin y aspectos contables y tributarios. Al proceso administrativo se le ha dado nfasis analizando la planificacin, organizacin, direccin y control, con sus respectivos factores, mostrando ejemplos sencillos y prcticos de lo que significa cada elemento que all se menciona; ejemplos de programas, de presupuesto, etc. En este libro intentamos comunicar el concepto positivo que tenemos acerca del trabajo del administrador. Creemos que es este tipo de labor est entre las carreras profesionales ms apasionadas, desafiantes y satisfactoria y alcanzar logros importantes por medio de las organizaciones administradas, no solo de empresas, sino a travs de universidades, hospitales, centro de investigacin, entidades gubernamentales y otros tipos de instituciones. Un administrador que trabaja en el seno de una organizacin tiene ms oportunidades de intervenir en actividades significativas y trascendentes de las que presentan a una persona que trabaja sola, obviamente, cuanto ms pronto aprenda el lector a pensar como administrador ms rpido estar en condiciones de desarrollar la eficiencia administrativa. Finalmente agradezco a todas las personas que apoyaron para la publicacin del presente libro, sobre todo a los clientes y alumnos del nivel universitarios y no universitarios por ser las mejores fuentes de informacin de las necesidades del pblico. El autor

LA ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN La palabra administracin proviene del latn (ad, direccin, hacia, adelante; minister, comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinacin u obediencia, es decir, quin cumple la funcin bajo el mando de otro, quin le presta un servicio a otro) y significa subordinacin y servicio, en trminos significaba funcin que se desempea bajo el mando de otro. La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y transformarlos en accin empresarial mediante la planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades realizadas en las diversas rea y niveles de la empresa para conseguir los objetivos deseados, por tanto la administracin es un proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La palabra administracin ha experimentado cambios profundos y amplio en su significado, de modo de que el administrador, sea director de empresa, gerente, jefe de departamento, lder de equipo, se convirti en una figura indispensable en todos los nivel es de la organizacin humana. La mejor manera de demostrar los cambios profundos y la ampliacin de significados de la palabra administracin es reconocer con rapidez su trayectoria y seguir los grandes rasgos, pasos graduales de la historia de la empresa y la teora de la administracin. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN La administracin es una ciencia social, compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permiten establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr. (JIMENEZ). La administracin significa proceso por medio del cual se establecen sistemas de ejecucin y vigilancia para llevar a cabo un propsito con el mnimo de tiempo, energa y material, o dicho de otro modo con la mayor eficiencia. (GALVANE). La administracin, es un conjunto de conocimientos metdicos y sistemticos que: Ensea como ser constituida, estructurada y gobernada una empresa. Imparte eficiencia a los esfuerzos humanos. Permite obtener mejores resultados, (equipos y materiales). Otorga servicios ms eficientes, estable ptimas relaciones humanas y mediante las relaciones pblicas acredita a la empresa (SALAZAR L.). La administracin es un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, ejecucin y control, ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de la gente y recursos. (TERRY G.). La administracin es el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los individuos que trabajan juntos en grupo, logren eficientemente los objetivos seleccionados. (KOONTZ). La administracin a travs de tres tareas que debe ejecutar la empresa o institucin: - Lograr un objetivo - Obtener un trabajo productivo a travs de la realizacin de los trabajadores.

Encausar las influencias y las responsabilidades sociales de la empresa o institucin. (F. PETER DUCKER)

Es una ciencia social, ciencia del saber humano; utiliza principios, leyes, reglas para lograr objetivos pre determinados, armonizando, armonizando los recursos de mano de obra, materiales, recursos financieros y tecnologa. Ciencia social, compuesta de principios, tcnicas, cuya aplicacin a conjuntos humanos que permiten establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativos a travs de los cuales se puede alcanzar propsitos comunes. (P. SANTOS D). IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN L a administracin es de inters universal porque se trata acerca de los fundamentos para establecer y alcanzar los objetivos estipulados. Se encuentra en cierto grado, en casi todas las actividades humanas, se ha dado en la fbrica, la oficina, la escuela, el banco, el gobierno, las fuerzas armadas, la iglesia, el sindicato, el hogar, etc. Ninguna empresa puede prosperar por mucho tiempo si no utiliza una administracin efectiva. En gran parte, la determinacin y la satisfaccin de muchos objetivos econmicos, sociales y polticos descansan en la competencia del administrador. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos, ayuda a obtener mejores equipos, planta, oficinas, productos, servicios y relaciones humanas. CARACTERSTICAS: 1. La administracin sigue un propsito: Un requisito de la administracin es un objetivo, sea este implcito o enunciado especficamente, la administracin se refiere al logro de algo especfico. El xito de la administracin est comnmente considerado como el grado hasta el cual se ha logrado los objetivos. 2. La administracin es un medio notable para ejerce un verdadero impacto en la vida humana: La administracin influye en su ambiente. Si un administrador as lo desea puede hacer mucho para mejorar las actividades y logros presentes, para estimular a hombres y mujeres hacia mejores cosas. La administracin est asociada usualmente con los esfuerzos de otros: El grupo descansa en el hecho fundamental de una empresa, cobra vida para alcanzar determinados objetivos, los que logran con facilidad por medio de un grupo humano y no por una sola persona. La administracin se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros: Para participar en la administracin se requiere hacer que las tareas se cumplan por, con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo. La administracin es intangible: Ha sido llamada la fuerza invencible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de sus esfuerzos. Los que practican la administracin no necesariamente son los propietarios: Administrador y propietario no necesariamente son sinnimos. Es cierto que en algunas empresas los propietarios y los administradores son los mismos, pero en muchos casos los administradores forman unos grupos completamente separado, distinto y aparte del propietario. Los miembros de la administracin manejan la empresa a nombre de los propietarios.

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LA ADMINISTRACIN COMO UN SISTEMA Y COMO PROCESO Un sistema es un conjunto de partes y componentes que interactan entre si y se buscan un objetivo determinado, sus elementos estn interconectados, independientemente y conforma una unidad. La administracin viene hacer un sistema abierto, sus variables externos influyen a la empresa hacia el logro objetivos determinados. La empresa est compuesta por un conjunto d sistemas tales como: sistema logstico, sistema financiero, sistema de personal, sistema productivo y otros; as mismo est conformado por subsistemas, tales como: almacenamiento, compras, registros, cobros, control del personal, etc. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN Actualmente, las exigencias son cada vez mayor y los compromisos con; el cliente, el gobierno, el medio ambiente, la competencia, los trabajadores, etc. han tomado un nuevo camino que debe de conducirse a las organizaciones rumbo a la excelencia empresarial, los objetivos son mltiples, pueden ser lucrativos o de servicios o mixtos, entre los generales que condicen a las instituciones rumbo hacia la: - Eficacia - Eficiencia - Efectividad - Productividad - Rentabilidad - Competitividad - Economicidad - Racionalidad - Bienestar de los trabajadores FINES DE LA ADMINISTRACIN Los fines que conducen a la administracin de las empresas son las siguientes: Econmico: Consiste en satisfacer una demanda a travs de la transformacin de los recursos en bienes y / o servicios. Financiero: Constante en obtener utilidades para los inversionistas. Social: Es fuente de trabajo y contribuye con el desarrollo de la sociedad o comunidad. Legal: Cumple con las leyes legales vigentes tales como: la tributacin, el medio ambiente, las leyes sociales y otros. Servicio: Satisface las necesidades, requerimientos y exigencias del cliente a travs de brindarle un bien y / o servicios con niveles de calidad, cantidad, precio adecuado y canales de comercializacin a su servicio. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN En las prximas dcadas la tarea de la administracin ser incierta, deber enfrentar cambios y transformaciones lleno de ambigedades e incertidumbre. Los gerentes deben de enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los anteriores y su atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro y fuera de la empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que dificultarn su diagnstico y la presin de los problemas que debe resolver o enfrentar como: exigencia de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, desafos de los competidores, expectativas de la alta direccin, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias,

desafos, expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores producirn impactos profundos en las empresas. Las prximas dcadas se caracterizan por los desafos que debern de enfrentar la administracin. 1. Las empresas estn en continua adaptacin a su ambiente: Esta adaptacin continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface demanda ambiental y el ambiente requiere mayor cantidad de salida y resultados de la empresa. El crecimiento es una consecuencia inevitable del xito de la empresarial. A medida que el tamao de la empresa aumenta, es necesario mantenerlo o reducirlo a proporciones administrables, de acuerdo con el producto o servicio, los objetivos empresariales, los recursos involucrados, la localizacin geogrfica. La reduccin ocurre cuando la empresa no logra satisfacer demandas ambientales y debe de reducir sus operaciones para disminuir las salidas y los resultados. Existe la tendencia de la continuidad de las tasas elevadas de inflacin: Los costos de energa, materia prima, fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos operacionales. La competencia es cada vez ms aguda: A medida que aumentan los mercados y los negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial. Pero ahora ms que nunca el producto o servicio que demuestran ser superior, ms avanzado, ms seguro, ms deseable, ser ms requerido. El resultado ser un nuevo sentido de urgencia para desarrollar productos y servicios, mayores inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de tecnologas y actividades de ventas de las empresas. Es evidente que las empresas de ahora deben ser cada vez ms giles que antes y estar preparadas para cambiar su rumbo segn las circunstancias y contingencias ambientales. Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa: los nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan impacto en la estructura organizacional. La internacionalizacin del mundo de los negocios, denominado globalizacin, es el factor ms importante, de desarrollo de la las empresas: Gracias al progreso de las comunicaciones, del computador y el transporte, las empresas estn internacionalizando sus actividades y operaciones. Mayor presencia de las empresas: mientras crecen o se reducen las empresas se vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan ms y con esto, aumentan su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles y la opinin pblica las percibe mejor. Las empresas pueden ser visibles, capacidad de llamar la atencin de muchas manera positivas o negativas. Si sus instalaciones contaminan el aire o la red fluvial ms prxima, estar en la mira de especialista en contaminacin y del pblico, si sus productos son de mala calidad, esta en la mira de los consumidores que reclaman; si la empresa despide un gran nmero de empleados, estar en la mira de la prensa, los sindicatos, el gobierno; si sus ventas

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causan el aumento de las exportaciones o importaciones, el gobierno central tendr en cuenta. Las empresas deben de enfrentar estos desafos, presiones y amenazas en el futuro, sern mucho ms que recaen sobre ellas y la nica arma con que cuenta ser solo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo adecuar las principales variables empresariales entre s (tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambientes externo). Vivimos en una era de discontinuidad en la que los cambios son tan grandes y vertiginosos, que es difcil percibir la relacin de la causa y efecto entre ellos que se nota en tres reas: 1. Estn surgiendo tecnologas nuevas y volvern obsoletas a las industrias de la actualidad. 2. Estamos ante grandes cambios de la economa mundial que convirtieron el mundo en un gran ambiente, un mercado, un centro de compras global. La economa internacional se tom en una economa mundial: la globalizacin. 3. El cambio ms significativo ocurre en el campo 4. . ste se convirti en el capital principal, el centro del costo y el recurso esencial de la economa. El poder pas a manos de los hombres de conocimiento, estamos en la era del capital intelectual. El futuro pertenecer a las empresas dinmicas y flexibles muchos factores que influirn poderosamente sobre las empresas en el futuro: 1. Las empresas vivirn en un ambiente turbulento que les exigir modificaciones y ajustes continuos: el cambio. 2. Las empresas continuarn ampliando sus fronteras y dominios y crecern en tamao y complejidad: la globalizacin. 3. Las empresas encontrarn grandes dificultades en la acumulacin y el empleo del conocimiento. Las actividades intelectuales primarn sobre las actividades rutinarias: la gestin del conocimiento. 4. Se incrementarn las dificultades de interrelacin de las empresas. Surgirn nuevos medios que permitirn una eficiente coordinacin con proveedores de recursos y servicios, con competidores, con agencias reguladoras. Es la era de las alianzas estratgicas. 5. Los sistemas de informacin y decisin ejercern una influencia cada vez mayor en las empresas. Es la tecnologa de la informacin. 6. La influencia de las personas, los profesionales y los cientficos crecern en las empresas. Es la era del capital humano y del capital intelectual. DESAFIOS DE LA ADMINISTRACIN El entorno es complejo, dinmico y cambiante, los gerentes deben de prepararse constantemente para estos cambios y deben de tener la capacidad de adaptar a la organizacin en funcin de las condiciones cambiantes y los desafos de este milenio que nos avecina. La necesidad de una nueva visin: los gerentes deben tener en cuenta que estamos globalizados e integrados, los avances tecnolgicos tales como las telecomunicaciones, la ingeniera gentica, la produccin automatizada, los lser, los chip computarizado, las alianzas estratgicas, los mercados sin fronteras, el Internet son motivos suficientes para establecer el nuevo rumbo o destino que tendrn que afrontar las organizaciones del futuro.

Tendencia en el nuevo milenio: Las organizaciones japonesas, americanas, europeas y otras estn orientando su organizacin a lo siguiente: - El mejoramiento contino, es el afn interminable de querer alcanzar la perfeccin. - El sistema justo a tiempo, es el constante afn de reducir los costos. - Desarrollar la capacidad humana, conceptual y tcnica a su mximo. - Crear una confianza recproca entre empleador, jefe y subordinado. - A los empleados se le debe de tratar como un gerente. - Desarrollar los trabajos en equipo. - Establecer un clima organizacional y un modo de vida adecuado y estable en todos los niveles de la organizacin. Necesidad de una nueva tica: Los gerentes deben de tomar en cuenta los valores y la tica antes de tomar sus decisiones sin perjudicar a la organizacin, el cliente, al gobierno o la sociedad. Necesidad de responder a la diversidad cultural: los cambios de las polticas de los gobiernos, la educacin, las telecomunicaciones han perneado a las organizaciones y se reflejan en una vida moderna, el talento, las costumbres y los valores no tiene nada que ver con el color de piel, sexo, dialecto, etc. Necesidad de nuevos gerentes: El nuevo milenio conduce a que los trabajos deben ser menos repetitivos y orientados a soluciones de problemas, deben de mejorarse continuamente al producto o servicio que va a satisfacer las necesidades de nuestro cliente, la mentalidad gerencial se orienta: - Ser ms pequea la empresa promedio y emplear a menos personas. - Se reducir la organizacin jerrquica tradicional y se emplear especialistas para solucionar problemas organizacionales. - La organizacin vertical tiende a ser reemplazada por la organizacin horizontal. - Los tcnicos tienden a convertirse en trabajadores elites. - Los trabajadores estn obligados al aprendizaje continua, razonamientos de ms alto nivel. - El paradigma de las actividades empresariales, pasar de fabricar un producto a ofrecer sus servicios. GLOBALIZACIN Y LA ADMINISTRACIN Segn James A.F.Stoner, la globalizacin est compuesto interrelacionados: la proximidad, la ubicacin y la actitud. por tres factores

La proximidad, las empresas estn trabajando con mayor cantidad y variedad de clientes, competidores, proveedores y reguladores gubernamentales, esta proximidad relaciona al mundo que se est escogiendo, es decir la actual tecnologa de las comunicaciones permite a que todos compartan informacin. La ubicacin, y la integracin de las operaciones de una organizacin a travs de las diversas fronteras internacionales forman parte de la globalizacin. Ejemplo: los telfonos de American Telephone son diseados en estados Unidos, manufacturado en Singapur y vendidos en todo el mundo. La actitud, debe ser nueva y abierta para ejercer la administracin internacional.

LAS EMPRESAS Las empresas constituyen una de las ms complejas y admirables instituciones sociales que la creatividad y el ingenio humano hayan construido. Las empresas de hoy son diferentes de las de ayer y probablemente maana y en el futuro lejano se presentarn diferencias todava mayores. No existen dos empresas semejantes, su principal caracterstica es la diversidad: las empresas tienen tamao y estructura organizacionales distintos. Existen empresas que emplean tecnologas variadas para producir bienes y servicios de distintos tipos. Las empresas actan en diferentes ambientes, experimentan las ms variadas presiones y contingencias que se modifican en el tiempo y el espacio, reaccionan dentro de estrategias y comportamiento diferentes y alcanzan resultados diversos en extremo. LAS EMPRESAS COMO ORGANIZACIONES SOCIALES En la moderna sociedad en que vivimos casi todo el proceso productivo se realiza dentro de lo que llamaremos organizaciones. Nuestra moderna sociedad industrializada se caracteriza por estar compuesta de organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganarse un salario, curar sus enfermedades, obtener todos los productos y servicios que necesita, etc. Existen tres razones que explican la existencia de las organizaciones: 1. Sociales: Las personas son seres que necesitan relacionarse con otras personas para vivir. Las personas se organizan a causa de esta necesidad y tratan de conseguir satisfacciones sociales, que solo las organizaciones pueden brindarles. 2. Materiales: las personas se organizan para conseguir lo que jams lograran aisladas. 2.1- Aumento de habilidades: Las organizaciones permiten que las personas amplen sus habilidades y ejecuten sus funciones con ms eficiencia que si tuviesen trabajando solas. 2.2- Reduccin de tiempo: Las organizaciones tienen gran capacidad de reducir el tiempo requerido para lograr un objetivo, las empresas logran importantes reducciones de tiempo para hacer una tarea debido a lo que son ms eficiente. 2.3- Acumulacin de conocimiento: Las organizaciones disponen de medios para que las personas aprovechen la experiencia y la vivencia de los dems, permitiendo que el conocimiento producido se acumule y se almacene para lograr una comunicacin efectiva con los dems miembros, la gestin del conocimiento est detrs de todo esto. 3- Efecto sinrgico: Las organizaciones presentan un efecto multiplicador de las actividades de sus miembros. En consecuencia el resultado de la tarea organizacional es mayor que la suma simple de las tareas individuales.

CONCEPTO DE ORGANIZACIONES Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones de personas, construidas intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos especficos. Las organizaciones no es una unidad inmodificable, sino un organismo social vivo sujeto a cambios. Se denomina organizaciones formales aquellas que tienen normas y reglamentos y estructuras de puestos y jerarqua que rigen las relaciones entre los individuos u rganos componentes. A travs de las organizaciones formales, se busca eliminar algunas incertidumbres y limitaciones del componente humano, obtener ventajas de la especializacin de actividades, facilitar el proceso de tomas de decisiones y asegura que los miembros cumplan y ejecuten tales decisiones. Las organizaciones formales regulan el comportamiento humano para alcanzar los objetivos con eficiencia. Las organizaciones se clasifican en organizaciones con nimo de lucro y organizaciones sin nimo de lucro. Las empresas son los ejemplos caractersticos de organizaciones de nimo de lucro. Toda empresa busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos como: recursos financieros, fsicos, mercadolgicos, etc. para alcanzar los objetivos de produccin, comercializacin de bienes y servicios. CARACTERSTICAS: 1Las empresas estn orientadas a obtener ganancias: El objetivo final de las empresas es producir bienes o servicios, su propsito inmediato es conseguir utilidad, es decir, obtener retorno financiero que supere el costo. 2Las empresas asumen riesgos: los riesgos implican tiempo, dinero, recursos y esfuerzo. El riesgo se presenta cuando la empresa conoce ciertas consecuencias de sus negocios y puede emplear este conocimiento para pronosticar la posibilidad de que ocurra. 3Las empresas son dirigidas por una filosofa de negocios: Los gerentes de la empresa toman decisiones acerca de mercados, costos, precios, competencia, normas del gobierno, legislacin, coyuntura econmica, relacin con la comunidad y asuntos internos de comportamiento y estructura de la empresa. La empresa produce bienes y servicios para atender las necesidades de la sociedad, tambin acepta las responsabilidades relacionadas con los consumidores, los empleados, los accionistas y la sociedad en conjunto. 4Las empresas se evalan generalmente desde un punto de vista contable: El enfoque contable es importante, pues las inversiones y los retornos deben registrarse, procesarse, resumirse y analizarse de manera simplificada y medirse en trminos de dinero. No obstante los activos intangibles como el conocimiento, talento, potencial, etc.; estn modificando en la actualidad esta situacin. El valor de mercado de las empresas se asocian cada vez ms con los activos intangibles como el capital intelectual. 5Las empresas deben de ser reconocidas como negocios por las dems organizaciones y por las agencias gubernamentales: Las empresa se consideran productoras de bienes o servicios y como tal son requeridas por otras empresas, compiten con ellas o les cobran intereses e impuestos. 6Las empresas constituyen propiedad privada: Deben ser controladas y administradas por sus propietarios, accionistas, o administradores profesionales. LA EMPRESA COMO UN SISTEMA Un sistema es: aUn conjunto de elementos (que son partes u rganos componentes del sistema), esto es, los sub sistemas.

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bred de entre ellos. cd-

Los elementos se interrelacionan de manera dinmica y forman una comunicacin y relaciones en funcin de la dependencia reciproca

Desarrollan una actividad o funcin de proceso del sistema. Para lograr uno o ms objetivos o propsitos que constituyen la finalidad para la que fue creado el sistema.

Para funcionar el sistema requiere los siguientes parmetros: 1. Entrada o insumo: Todo sistema recibe del ambiente externo insumos necesarios para funcionar, los recursos pueden ser: energa o informacin. 2. Operacin o procesamiento: Todo sistema procesa o convierte sus entradas a travs de sus sub sistemas. Cada tipo de entrada sea recursos materiales, maquinaria y equipos; sean recursos humanos o recursos financieros, dinero y crditos se procesan en los sub sistemas. 3. Salida o resultado: Todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o resultados de sus operaciones o procesamiento, las entradas se procesan debidamente, se convierten en resultados y luego se exportan hacia el ambiente. Las salidas, producto o servicios prestados, energa o informacin, son consecuencia de las operaciones o procesos realizados por los sub sistemas en conjunto. 4. Retroalimentacin: Retorno o entrada de nuevo al sistema de parte de sus salidas o resultado que influyen en sui funcionamiento. Es la informacin o energa de retorno que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento. La retroalimentacin es un mecanismo censor que permite al sistema orientarse frente al ambiente externo y detectar los desvos que deben de corregirse para alcanzar los objetivos. REPRESENTACIN DE LOS SISTEMAS Los sistemas se representan generalmente por smbolos y pueden ser: 1Grfica: E l modelo grfico representa la estructura bsica de un sistema, como el organigrama, que representa la estructura empresarial, el plano que representa la estructura de un predio o edificio, el mapa que representa una ciudad o pas. 2Matemtica: El modelo matemtico representa el funcionamiento de un sistema mediante una ecuacin matemtica. 3Descriptiva: Representa un sistema mediante una descripcin o explicacin de su composicin, en el caso de un cuento literario que puede describir un hecho o acontecimiento. Los objetivos empresariales cumplen muchas funciones: 1- Al representar una situacin futura, los objetivos indican una orientacin que la empresa trata seguir y establecen lneas rectoras para la actividad de los participantes. 2- Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una empresa y su propia existencia. 3- Sirven como estndares que permitan a sus miembros y a los extraos comparen y evaluar el xito de la empresa, es decir su eficiencia y su rendimiento. 4- Sirve como unidad de medida para verificar y comprar la productividad de la empresa o de sus rganos e incluso de sus miembros. Los objetivos oficiales de las empresas se presentan o comunican mediante documentos de la empresa como los estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc. Los objetivos naturales de una empresa son: 1- Satisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene la sociedad. 2- Proporcionar empleo productivo a todos los factores de produccin.

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3- Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso econmico de los factores de produccin. 4- Proporciona un retorno justo de los factores de entrada. 5- Crear un ambiente en el que las personas pueden satisfacer una parte de sus necesidades humanas normales. Conviene recordar: 1- Cuando un objetivo se convierte en realidad, deja de ser objetivo deseado y se convierte en situacin real. Un objetivo es un estado que se busca, no un estado que se posee. 2- Existen muchas empresas que legitiman y tienen dos o ms objetivos. 3- Casi todas la empresas poseen un rgano formal, ejemplo: la oficina de planificacin que establece los objetivos iniciales y determina las modificaciones posteriores. En algunas empresas los objetivos se establecen mediante los votos de los accionistas, de un consejo deliberado. 4- Los resultados de una empresa se puede medir, en la medida en que alcanza sus objetivos. La eficiencia de una empresa se mide por la cantidad de recursos utilizados para fabricar una unidad de produccin. La eficiencia aumenta a medida que los costos y los recursos utilizados disminuyen. La eficiencia est relacionada con el logro de los objetivos organizacionales. CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES Los recursos empresariales se clasifican en cinco grupos: 1- Fsicos o materiales- Recursos necesarios para ejecutar las operaciones bsicas de la empresa, sea para prestar servicios especializados o producir bienes o productos. Los recursos materiales constituyen el espacio fsico, los predios, los edificios, los terrenos, el proceso productivo, la tecnologa que los orienta, los mtodos y procesos de trabajo dirigidos a la produccin de bienes y servicios elaborados por la empresa. Gran parte desde lo que se aplica a la tecnologa tambin se puede aplicar al rea de recursos materiales y fsicos de la empresa. Sin embargo la tecnologa no se limita slo a los recursos fsicos o materiales. Aunque el material y la maquinaria reciben el mayor nfasis de la tecnologa. 2- Financieros- se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja (entrada y salida), financiacin, crdito, etc. de disponibilidad inmediata para enfrentar los compromisos de la empresa, tambin influye los gastos derivados de las operaciones de la empresa, inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por tesorera o caja de la empresa. Es comn medir los recursos fsicos y materiales en trminos financieros, con el valor de las maquinarias y equipos de la empresa, el valor del inventario de materia prima o de productos acabados, as como el valor patrimonial o el valor de mercado de la empresa. 3- Humanos- Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la empresa, cualquiera sea el nivel jerrquico o las tareas que desempeen. Los recursos humanos se distribuyen en el nivel institucional de la empresa (direccin), en el nivel intermedio (gerencia y asesora) y en el nivel operacional (tcnicos y empleados y obreros, adems de los supervisores de primera lnea). Constituye el nico recurso vivo y dinmico de las empresas, deciden qu hacer con los dems recursos inerte y estticos, constituyen un recurso dotada de una vocacin al crecimiento y desarrollo. Las personas aportan a las empresas habilidades, conocimiento, actitudes, comportamiento, percepciones, sean directores, gerentes, empleados de oficina, obreros o tcnicos, las personas desempean cargos de la empresa dependiendo mucho del liderazgo, experiencia y motivacin.

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4- Mercadolgicos- Medio que la empresa utiliza para localizar, entrar en contacto e influir en sus clientes o usuarios. En este sentido los recursos mercadolgicos incluyen el mercado de consumidores y los clientes de los productos o servicios ofrecidos por la empresa. Los recursos mercadolgicos comprenden todas las actividades de investigacin y anlisis de mercado de consumidores y competidores, la organizacin de ventas, la promocin, la publicidad, la distribucin de los diferentes productos a travs de los diferentes canales de comercializacin ms adecuado, el desarrollo de los nuevos productos para satisface la demanda de los mercados, la definicin de precios, la asistencia tcnica al consumidor corresponde al trmino marketing utilizados por autores estadounidense. 5- Administrativo- Medios utilizados por la planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades empresariales. Incluye todos los procesos de toma de decisiones y distribucin de informacin necesaria, adems de los esquemas de coordinacin e integracin utilizados por la empresa. NIVELES ORGANIZACIONALES DE LA EMPRESA E n las empresas pueden distinguirse tres niveles jerrquicos: 1- Nivel institucional- Es el nivel estratgico, corresponde al nivel ms elevado de la empresa y esta compuesto por los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En el hallan el presidente del directorio y los directores o gerentes generales, superintendente responsables de los asuntos globales de la empresa. En este nivel se definen los objetivos empresariales y las estrategias globales necesarias para alcanzarlo de manera adecuada a largo plazo. De ah que trata de neutralizar las amenazas y coacciones del ambiente que introducen inseguridad, enfrentar las contingencias ambientales que generan incertidumbre y aprovechar las situaciones favorables que brindan las oportunidades del ambiente. En el nivel institucional se establecen los objetivos empresariales, verifica y analiza alternativas estratgicas, toma decisiones globales y elabora la planificacin estratgica y las polticas empresariales. 2- Nivel Intermedio- Est situado entre el nivel institucional y el nivel operacional, se trata de una lnea del medio campo , se encarga de elegir y captar los recursos necesarios, distribuir y colocar los productos de la empresa en diversos segmentos del mercado, conformado por los gerentes, jefes de departamentos, jefes de reas, jefes de seccin. En este nivel debe adecuar las decisiones del nivel institucional a las operaciones realizadas en el nivel operacional. El nivel intermedio est compuesto de la administracin media de la empresa, esto son las personas u rgano que transforman las estrategias elaboradas para alcanzar los objetivos empresariales en programas de accin. En el nivel intermedio se establecen los objetivos gerenciales, departamentales, se verifica y analiza alternativas tcticas, se elaboran planes tcticos y se evala resultados. 3- Nivel operacional- Llamado nivel tcnico, se encuentra ubicado en las reas inferiores de la empresa y se relaciona con los problemas asociados a la ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la empresa, la tarea tcnica que debe de cumplirse, incluye el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de productos o la prestacin de servicios de una empresa, a cargo de las gerencia de marketing, finanzas, produccin. En este nivel se encuentran las maquinarias y equipos, las instalaciones fsicas, las lneas de montaje, las oficinas, los mostradores de atencin. En el nivel operacional se verifica y analiza alternativas operacionales, evala, planea y replanta la accin diaria, implementa la operacin cotidiana y evala resultados cotidianos.

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LAS PRCTICAS GLOBALES DE LAS EMPRESAS Los gerentes no pueden transformar sus organizaciones de inmediato, solo sus usos participantes globales de un da a otro. La globalizacin ha relacionado a los gerentes que difieren en tradiciones culturales. Las organizaciones se vuelven internacionales a travs de las siguientes etapas: Las organizaciones se convierten en exportadoras de bienes y / o servicios producidos en su pas. Las organizaciones compran licencias, que son derechos para comercializar productos con nombre de marca o para usar procesos patentados sujetos a derecho de autor. La franquicia es un tipo de licencia mediante el cual la empresa vende un paquete que incluye una marca registrada, equipos, materiales y lineamientos administrativos. El riesgo compartido consiste en que la empresa nacional comparte los costos de produccin o las instalaciones, investigaciones, etc. con empresas extranjeras, en el pas extranjero. La sociedad estratgica global, es la alianza formada por una organizacin con uno o ms pases extranjeros, constituida por un pas por lo general con la idea de explotar las oportunidades de los otros pases, de conseguir el liderazgo en la oferta o produccin.

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LA EMPRESA PERUANA Qu Entiende por Empresa? 1- La empresa en nuestro pas, es una unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial, contemplada en la ley de empresa individual de responsabilidad limitada o en la ley general de sociedades, que tiene como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. 2- La empresa es una entidad que tiene la finalidad de realizar una actividad econmica y para ello se debe de constituir legalmente como una entidad individual o colectiva. Cabe indicar que el objeto de una empresa, es producir, comercializar bienes, o brindar servicios. 3- La empresa es una entidad econmica, constituida legalmente con la finalidad de llevar a cabo negocios, proyectos de gran importancia o una actividad econmica de cualquier ndole. A su vez se debe de entender por negocio, a cualquier ocupacin o actividad econmica que realiza una empresa. Por lo expuesto la operatividad de una empresa es importante porque se constituye en un mecanismo, por el cual se ofrecen productos o servicios al mercado. Las empresas se encuentran inmersas en un entorno global, interactuando y competiendo a nivel mundial, y por ello, ahora ms que nunca, requiere ser mejores para destacar o al menos permanecer en el mercado.. es importante recalcar que, en trminos simples, que el fin de una empresa es tratar de generar ingresos, brindando un retorno a los accionistas mayor al costo de oportunidad del capital invertido, tratando de aumentar continuamente el valor de la empresa. En ese sentido, al maximizar el valor de la empresa, se salvaguarda e incrementa los intereses de los accionistas. Cules son las Clases de Empresario? Conceptos: El empresario es una persona conceptual que asume por propia iniciativa, debido a su deseo de obtener ganancias personales, la responsabilidad de reunir los distintos factores de produccin o distribucin, o ambos, necesarios para el establecimiento y operacin de una empresa comercial, que aceptndole riesgo de su xito o de su fracaso, planea la produccin y la distribucin de los bienes y los servicios, y dirige las operaciones; se

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considera que l es quien contrata tanto la mano de obra como el capital para su empleo en la empresa, en vez de ser l contratado por cualquiera de los dos elementos mencionados. Su identidad y sus funciones en la vida real se funden con las de los promotores, las casas inversionistas, los inversionistas mismos y de la gerencia. Clases de empresarios: Empresario Propietario- Tiene la particularidad de asumir los riesgos que son propios de la inversin de un capital, el tiempo de dedicacin que se requiere al formar e hincar un negocio Empresario Profesional- Tiene la particularidad de asumir los riesgos de su trabajo profesional, con la finalidad de incrementar al mximo su prestigio y mbito profesional. El trmino empresario por sus mismas races, se deriva del francs y significa Emprendedor. Caractersticas de Todo Emprendedor Moderno: 1La Entrega a la Tarea Los individuos con un elevado nivel de realizacin, una vez que han decidido por un curso de accin, se observen en l. No lo dejan escapar. Se sumerge en su tarea y siguen en su proyecto hasta que se haya completado con xito. 2Eleccin de un Riesgo Moderado- Los emprendedores prefieren los riesgos moderados a la explicacin extrema. 3Aprovechamiento de Oportunidad- Suelen demostrar una mentalidad creadora y convierten las oportunidades que observan en programas de accin. 4Objetividad- Dado que los individuos con necesidad de realizacin son ms realistas que los dems acerca de s mismo y de los fines que persiguen. 5Optimismo en Situaciones Nuevas- Los individuos con gran necesidad realizacin tienden a ser optimista en las situaciones que no conocen. Las probabilidades de xito quizs claras, pero las circunstancias pueden ser atractivas. 6Actitud Hacia el Dinero- Los individuos con elevada necesidad de realizacin ven al dinero como medio para hacer las cosas que consideran importantes y valiosas, tambin como criterio de xito de su empresa. 7Iniciativa y Previsin en la gestin Empresarial- Los individuos con elevada necesidad de realizacin se cuidan de perder de vista el presente, dedican una gran parte de sus pensamientos al futuro. Planifican el mundo en que se desarrolla su negocio como a ellos le gustara que fuese. Trabajan con empeo para hacer una realidad sus planes. 8Polivalente- Todo ejecutivo debe estar preparado para actuar como lder, comunicador, emprendedor, coordinador, visionario. Debe saber asumir el papel de negociador, otorgar responsabilidades entre sus subordinados y controlar que las tareas se hagan correctamente. 9Creativo- Entre sus cualidades deben figurar: convencimiento, flexibilidad, orden y tenacidad. Tambin podr defenderse si posee creatividad y capacidad para aprender y mejorar las aptitudes de sus subordinados. Deber mostrarse creativo, sobre todo en las situaciones difciles. 10- Psiclogo- Es necesario que se capacite sobre el rea de personal de su empresa. Recuerde que las personas son su nica ventaja estable frente a los competidores. 11- ntegro y Emprendedor- Es el atributo ms importante de una persona. Ser decidido, inteligente y poseer la agudeza y capacidad suficiente para pensar y actuar rpido. Ser rpido para encontrar negocios donde los otros encuentran dificultades.

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Sociable- Llevarse bien con los dems, extraer de las personas sus mejores cualidades para el trabajo. Para ello recomendamos conocer a las personas en todos sus aspectos. Flexible y Entusiasta- Poner pasin y energa es fundamental para trabajar bien con las personas. Decidido- No dudar al momento de tomar una decisin.

DESARROLLO DEL EMPRENDEDOR Volverse empresario no es apenas aprender algunos clculos y tcnicas de utilidad es adquirir una nueva forma de pensar y actuar. Ninguna persona cambia su forma de pensar y de actuar si no lo que desea sinceramente y no trabaja duro en su propio desarrollo. Transformarse en empresario es entonces un proceso personal que requiere voluntad de superacin, es un desafi permanente con xito y fracasos, avances y retrocesos, alegras y tristezas. Con los fracasos se puede aprender mucho, Descubrir nuevos aspectos de si mismo, de su actividad y de su mercado, pero es frecuente tambin que uno se deprime y abandone la lucha, esto hay que evitarlo. QUIN ES UN EMPRENDEDOR? Si bien no existe un perfil nico del empresario exitoso, te presentamos un listado de sus cualidades esenciales para que puedas verte reflejado en ese espejo. El empresario de hoy: - Est motivado por el deseo de realizar sus objetivos. - Vislumbra y asume riesgos posibles, pero no es temerario. - Tiene una gran capacidad de anlisis. - Requiere de libertad de accin y decisin, sabe delegar y actuar conjuntamente. - Sabe muy bien a dnde quiere llegar. - Confa en s mismo, especialmente en situaciones difciles. - Es optimista, pero sin perder contacto con la realidad. - Es tenaz, firme y resistente al enfrentar dificultades. - Es flexible, pero no se aferra a ideas inviables. - Administra sus necesidades, ambiciones, frustraciones, sin dejarse dormir por ellas. - Acepta y aprende de sus errores y de los errores de otros. - Es capaz de recomenzar de nuevo, si fuera necesario. - Mantiene en alto su autoestima, aun en situaciones de fracaso. - Tiene facilidad para establecer relaciones interpersonales. - Ejerce liderazgo, motiva y orienta a otras personas para realizar el trabajo. - Es creativo para la solucin de problema de todo tipo. - Es capaz de dirigir su agresividad hacia la conquista de metas, la solucin de problemas y el enfrentamiento de dificultadas. - Usa la propia intuicin y de las otras personas para escoger los mejores caminos y las mejores personas para su empresa. - Se preocupa permanentemente por la calidad de sus productos y servicios. - Cree en el trabajo como participacin y contribucin social. - Siente placer en realizar el trabajo y en observar su propio crecimiento empresarial. - Es capaza de desarrollar muchas actividades, pero administra bien su tiempo y es disciplinado. - Es capaz de conseguir los recursos y la informacin que necesita. - No busca posicin o reconocimiento social. - Tiene un sano deseo consciente o inconsciente de poder. Competencias del Emprendedor:

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Competencia Tcnica- Se debe tener los conocimientos necesarios para sacar a la luz un producto o prestar un servicio en forma adecuada. Competencia en Marketing- Esto implica saber cmo encontrar un lugar apropiado en el mercado, como identificar a los clientes y como vender lo suficiente a un precio que procure ganancias proporcionales a los esfuerzos realizados.} Competencia Econmica- Se tiene que saber cmo planificar y conseguir el dinero necesario para poner en marcha una empresa y mantenerla funcionando, sin incurrir en dificultades financieras. Competencia Gerencial- La gerencia dirige en la medida en que domina las circunstancias econmicas y las altera mediante su accin dirigida y consciente.

Causas por las Cuales Fracasan los Negocios: - Incompetencia. - Experiencia inadecuada. - Falta de experiencia en la lnea empresarial. - Falta de experiencia gerencial. - Negligencia. - Siniestros. - Fraude. - Razn desconocida. A manera de conclusin podemos determinar que todo empresario debe de tratar de innovar el producto o servicio que ofrece con el fin de poder contrarrestar a la competencia. EL DESARROLLO DE LAS MICROS Y PEQUAS EMPRESAS (MYPE) Las micros y pequeas empresas vienen contribuyendo al desarrollo de la economa nacional, independientemente del concepto de desarrollo y del modelo econmico que se sigue, generando mayores puestos de trabajo y mejorando el ingreso nacional. Las MYPE se encuentra en una situacin de muchas expectativas por lo que va a suceder en los prximos aos, por que en los actuales momentos existe un clima favorable por los resultados de la poltica econmica y por la coyuntura que ofrece el gobierno. Sin embargo para los prximos aos depender de factores como la poltica macroeconmica y la canalizacin de recursos de las organizaciones internacionales, adems de los aportes y del rol que desempean las instituciones de financiamiento, las ONG, los gobiernos locales, los centros de investigacin, las universidades, etc. Es difcil pensar de que las MYPE de manera espontnea y en forma automtica van a superar sus problemas independientemente del entorno en el que se encuentran inmerso, siendo la nica manera de avanzar y ser ms competitividad creando estructuras institucionales estables y que tengan continuidad en el tiempo. Existe una debilidad en el programa econmico del gobierno a pesar de los esfuerzos que se viene haciendo en las polticas econmicas y sociales ya que estas es insuficiente para resolver los problemas de las MYPE, por lo que debera plantearse una estrategia global que incluye la participacin de todas las organizaciones tanto del estado como de la sociedad civil, como de las ONG y gremios empresariales ms representativos, universidades, intermediarios, buscando una articulacin de parte de un estado promotor y orientados.

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Respecto al rol que han desempeados las ONG. stas han jugado un papel relevante al sealar el camino a seguir por la microempresa, desde 1984 en las que empiezan los primeros programas, atendiendo en programas de reas de crdito, capacitacin y mercadeo principalmente. MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS GENERADORA DE EMPLEO Uno de los rasgos propios de la economa moderna es la presencia de gran nmero de pequeos negocios. En el Per, este sector econmico representa el 99 por ciento del total de las unidades productivas del pas, proporcionado empleo a casi el 75 por ciento de la poblacin econmicamente activa (PEA) y participa en ms de 30 por ciento del producto bruto interno nacional. Las caractersticas ms resaltantes de la Micro y Pequea Empresa, son la flexibilidad, que les permite orientarse hacia diversas necesidades de los consumidores y su capacidad creativa para responder a los rpidos cambios del entorno. El significado social de las MYPE se traduce en la generacin de oportunidades de trabajo, que constituye la posibilidad de realizacin personal para millones de personas, adems de la promocin del desarrollo regional para los pueblos. La pequeas y medianas empresas proveen de empleo a tres de cada cuatro peruanos, lo que en total representa 5.3 millones de puestos de trabajo. Qu se Entiende por MYPE? Las siglas MYPE, se refiere a la Micro y Pequea empresa. Se denomina Micro y Pequea empresa a la unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o de gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, con la finalidad de desarrollar actividades de comercializacin de bienes, prestacin de servicios, extraccin, transformacin y produccin sea de industrial o artesanal de bienes, ejemplo: las que se dedican a la fabricacin de harina para panificacin, panadera , exportacin de animales, insectos, pjaros diseados, instalacin de vivero forestal, elaboracin de cera para pisos, elaboracin de helados, servicios de limpieza y mantenimiento para cosas de playa, suministro d ceras de abeja para la industria cosmtica, farmacutica, alimenticia, qumica, fabricacin de envases para comidas congeladas y microondas, etc. La pequea empresa puede ser definida como una entidad que operando en forma organizada, combina las tcnicas y los recursos para elaborar productos o prestar servicios con el objeto de colocarlos en el mercado para obtener una ganancia. La definicin anterior abarca todo tipo de empresa, grande, mediana, o pequea, e independientemente de la magnitud de sus recursos humanos o econmicos. Generalmente la pequea empresa se ha definido desde diversos puntos de vista, as tenemos: 1- Por su Dimensin- Considerando el nmero de trabajadores, el monto de la inversin, volumen o valor de la produccin, valor de ventas, etc. 2- Por la Tecnologa- Nivel de tecnologa no sofisticada; inversin por trabajador (no considera tecnologa incorporada a la maquinaria). 3- Por su organizacin- Nivel de organizacin incipiente, mtodos de negociacin directo. Caractersticas de las Micros y Pequeas Empresas: La Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea empresa. Ley N 28015 del 03. Julio. 2003- Art. 3; indica lo siguiente:

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Micro Empresa: Abarca de uno hasta diez trabajadores. El valor total anual de las ventas hasta un mximo de 150 Unidades Impositivas tributarias Pequeas Empresas: Abarca de uno hasta cincuenta trabajadores. El valor total anual de las ventas debe ser mayor de las ciento cincuentas Unidades Impositivas tributarias hasta ochocientos cincuentas Unidades Impositivas tributarias. Aspectos caractersticos de la Pequea empresa: 1. Administracin Independiente- Usualmente dirigida y operada por el propio dueo. 2. Incidencia no significativa en el mercado- El rea de operaciones es relativamente pequeo y principalmente local. 3. Escasa especializacin en el Trabajo- Tanto en el aspecto productivo como en el administrativo; en este ltimo el empresario atiende todos los campos: ventas, produccin, finanzas, compras, personal, etc. 4. Actividad no Intensiva en el capital- Denominado tambin con predominio de mano de obra. 5. Limitado recursos Financiero- El capital de la empresa es suministrado por el propio dueo. 6. Tecnologa: Existen dos opiniones con relacin a este punto: Aquellos que consideran que la Pequea empresa utiliza tecnologa en relacin al mercado que abastece, esto es, resaltar la capacidad creativa y adopcin de tecnologa de acuerdo al medio. Aquellos que resaltan la escasa informacin tecnolgica que caracterizan algunas actividades de pequea escala. Qu tipos de Empresas, Pueden Formar las MYPES? 1Empresas individuales: 1.1Empresa Unipersonal- Es una empresa cuyo propietario es una persona natural y que para su funcionamiento, no requiere estar inscripto en el registro pblico. Segn la Ley de Impuesto a la Renta; la empresa unipersonal que genera rentas de tercera categora se encuentran comprendida en el rgimen general. 1.2Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L): La Empresa Individual de Responsabilidad Limitada es una persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio propio distinto al de su titular. E patrimonio de la Empresa est constituido inicialmente por los bienes que aporta quien lo constituye. La responsabilidad de la empresa est limitada a su patrimonio. 2Empresas Societarias- Son aquellas que estn constituidas de acuerdo a la Ley General de Sociedades, Ley N 26887 del 09.Dic.97 La Sociedad Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o servicios para el ejercicio en comn de actividades econmicas. Tipos de Sociedades: Sociedades Annimas La sociedad annima puede adoptar cualquier denominacin, pero debe figurar necesariamente la indicacin Sociedad Annima o las siglas S.A. Cuando se trate de sociedades cuyas actividades slo

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pueden desarrollar, de acuerdo con la ley, por sociedades annimas, el uso de la indicacin o de las siglas es facultativo. Sociedad Annima Cerrada La sociedad annima puede sujetarse al rgimen de la sociedad annima cerrada cuando tiene no ms de veinte accionista y no tiene acciones inscrita en el registro pblico del mercado de valores. No se puede solicitar la inscripcin en dicho registro de las acciones de una sociedad annima cerrada. Denominacin- La denominacin debe incluir la indicacin Sociedad Annima Cerrada, o la sigla S.A.C. Sociedad Annima Abierta La sociedad annima es abierta cuando se cumpla uno a ms de las siguientes condiciones: - Ha hecho oferta pblica primaria de acciones u obligaciones convertibles en acciones. - Tiene ms de setecientos cincuenta accionistas. - Ms del treinta y cinco por ciento de su capital pertenece al ciento setecientos cincuenta o ms accionistas, sin considerar dentro de este nmero aquellos accionistas cuya tenencia accionara individual no alcance al dos por mil del capital o exceda del cinco por ciento del capital. - Se constituye como tal. Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la adaptacin a dicho rgimen. Denominacin: La denominacin debe de incluir la indicacin Sociedad annima Abierta o las siglas S.A.A. Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada En la Sociedad Comercial de Responsabilidad limitada el capital social est dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en ttulos de valores, ni denominarse acciones. Denominacin: La sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada tiene la denominacin, pudiendo utilizar adems un nombre abreviado, al que en todo caso debe aadir la indicacin Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada o su abreviatura S.R.L. FORMAS DE ORGANIZACIN Toda persona que desea realizar un negocio debe decidir primero si la actividad que va a desarrollar, la va efectuar como persona natural, es decir a ttulo personal (empresa unipersonal) o como personas jurdicas. El rgimen tributario en los dos casos es sustancialmente el mismo. Qu es una persona natural?: Persona natural es el hombre o mujer como sujeto jurdico, con capacidad para ejercer derechos y contraer y cumplir obligaciones. No requiere de minuta, ni de escritura pblica. No tiene que hacer ningn aporte de capital al banco. En materia de responsabilidad civil: responde ilimitadamente, incluyendo bienes conyugales. En las boletas de venta, facturas, etc. Se identifica fcilmente al tirular. Qu es una persona unipersonal?: Las empresas unipersonales es el negocio o comerciante individual propiamente dicho en el cual el propietario desarrolla toda la actividad empresarial, aportando capital, trabajo, esfuerzo directriz y cuya responsabilidad es ilimitada, es decir responden frente a las deudas de la empresa no solo con el negocio sino tambin con un patrimonio, son empresas a ttulo personal. No existe disposiciones

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propias aplicables a estas empresas y no es obligatoria su inscripcin en los Registros Pblicos, por consiguiente tiene capacidad de goce y de ejercicio, animo y capital. Ventajas de Empresas Unipersonal: 1- Desde el punto de vista legal, este tipo de negocio se crea y se liquida fcilmente. 2- Unidad de mando y accin, porque la propiedad, el control y la administracin de la empresa est en una sola persona. 3- La flexibilidad por parte del empresario para reaccionar rpidamente en caso de cambios bruscos en el mercado que puedan afectar a la empresa. 4- Un mnimo de regulaciones a las que hay que hacerles frente. Desventajas de Empresas Unipersonal: 1Responsabilidad Ilimitada El dueo tiene que estar preparado para asumir las deudas de la empresa con todo su patrimonio personal, en caso que los recursos de la empresa sean insuficientes para hacer frente a las deudas. 2Disponibilidad de Capital Limitado El capital generalmente est limitado a la inversin del dueo; lo que puede representar serios problemas al crecimiento futuro de la firma. 3Falta de continuidad en el caso de Incapacidad del dueo Una enfermedad del empresario que le implica participar activamente en el manejo del negocio afectar las operaciones de ste Qu es una persona Jurdica?: Se denomina persona jurdica porque no existe sino un fin jurdico, sujeto de derechos y obligaciones que no son las personas naturales o fsicas es decir, ni el hombre, ni la mujer, sino organizaciones con la finalidad econmica, poltica, deportiva o de otro gnero. Las personas jurdicas no pueden ejercer sus derechos por s solo, por lo que toda persona jurdica ser administrada y representada por una o ms personas naturales. Requiere de minuta y de escritura pblica. Se tiene que hacer un aporte de capital al banco en efectivo o de bienes en especie. En las boletas de ventas, facturas, etc. No se identifica fcilmente a los propietarios de la empresa. Slo aparece la razn social de la persona jurdica. La representacin deber ser inscrita en los registros pblicos. Las personas jurdicas que conforman las sociedades comerciales ms adecuadas a las necesidades de la pequea y micro empresa. Comercializan o industrializan bienes o productos y / o prestan servicios. Son conocidas como sociedad mercantil o sociedades de capitales: porque en ellas lo que prepondera es el capital. Para ingresar a ellas debo de contar con un capital necesariamente, que es el que denomina mi porcentaje de participacin para las votaciones estn reguladas por la ley de sociedades. Son: La Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.) La Empresa Asociativa: Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.). Sociedad Annima Abierta (S.A.A.). La Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.) La Sociedad Colectiva (S.C). LA EMPRESA INDIVIDUALDE RESPONSABILIDAD LIMITADA (E.I.R.L.)

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Este tipo de persona jurdica es distinta de su propietario. La E.I.R.L se forma por voluntad de una sola persona y con bienes de su propietario fin de desarrollar actividades econmicas exclusivas de micro y pequeas empresas. Un mismo propietario puede tener varias E.I.R.L Es regulada por su propia ley: D L. N 21621. nico socio y rgano mximo: El titular. Capital dividido en aportes. Gerente: puede ser el mismo titular o una persona ajena a la empresa. Para constituirse requiere: minuta de constitucin y escritura pblica. Se inscribe en los libros de E.I.R.L. Caractersticas: Denominacin Al nombre que se le d a la empresa deben seguirlas las siglas E.I.R.L. o la frase Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. Ejemplo: Librera El Estudiante E.I.R.L Titular Es el dueo de la empresa. La empresa slo puede ser propiedad de una persona. Administracin La administracin est a cargo del dueo o de un gerente. Si el mismo dueo se encarga de la administracin ser llamado Titular Gerente. Patrimonio Son los bienes con que se forma el capital de la empresa. En la E.I.R.L. el patrimonio tiene que estar conformado obligatoriamente con los aportes del propietario. Responsabilidad Este tipo de persona jurdica responde a sus compromisos con el patrimonio de la empresa. rgano: (de decisin y administracin). Son los niveles de autoridad al interior de la empresa. En la E.I.R.L. son: El Titular El Gerente. Cuando el propio dueo es a la vez el titular y el Gerente es quin dirige ambos rganos, es decir y toma decisiones sobre los bienes que tiene la empresa y las actividades que se van a realizar. El Gerente es la persona designada por el titular para dirigir y representar a la empresa. Ventajas: Tiene un menor costo de legalizacin Brinda una gran libertad de gestin a su propietario. Toda la utilidad es para el propietario. Presenta un riesgo limitado para el capital de la empresa. Desventajas: Implica un alto desgaste personal. El propietario asume el riesgo total de la empresa. Tiene menor capacidad para conseguir capital que una sociedad. Este tipo de empresa se recomienda para aquellas personas que cuentan con los recursos suficientes para formar y dirigir individualmente su empresa sin poner en riesgo su patrimonio personal. EMPRESAS ASOCIATIVAS Las empresas asociativas son personas jurdicas que estn constituidas como sociedades. Estas pueden estar integradas por: Varias personas naturales. Personas naturales y personas jurdicas. Varias personas jurdicas. Las ms importantes son: Sociedad Annima (S.A.), Sociedad Annima Abierta (S.A.A), Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.), Sociedad Colectiva (S.C.), y la Sociedad Comercial de responsabilidad Limitada (S.C.R.L.).

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Ventajas: Posibilitan unir pequeos capitales para formar una empresa ms slida. La gestin empresarial es colectiva y el poder de decisin est menos centrada. Aprovechan los contactos financieros y comerciales que tengan los socios para la gestin de la empresa. Los riesgos son compartidos entre los socios. Desventajas: Un mal entendimiento entre los socios pueden traer problemas de autoridad y de poder que podran debilitar a la empresa. Sociedad Annima (S.A.). Sociedad Annima Abierta (S.A.A). Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.). (Nueva Ley General sociedades Arts. 50 al 264, Ley N 26887). Se trata de personas jurdicas constituidas como sociedades, son las ms conocidas. En ellas participan varios socios, cuyos derechos estn representados por un ttulo al que se le denomina accin. Su capital est compuesto por las acciones de los socios, las cuales tienen un valor asignado en el momento de conformar la sociedad. Las deudas contradas por la empresa afectan solamente a sus acciones y no a los bienes personales ni a otras inversiones de los socios. El proceso de fundacin de las S.A. es ms compleja que el de otros tipos de organizaciones empresariales. Caractersticas: Nombre El nombre que se elija seguido de las siglas S.A., ejemplo: El Trome S.A. Clase de socios Los socios son denominados accionistas Nmero de socios Un mnimo de dos y un mximo ilimitado. Aportes de los socios Slo aportan capital en forma de acciones. Representacin de los socios los socios estn representados por el nmero de acciones. Responsabilidad de los socios- Su responsabilidad es limitada al aporte efectuado en acciones a la empresa. rgano de la sociedad: Junta General de accionista. Directorio. Gerencia. Transferencia Los socios son libres de transferir sus acciones, debindose comunicar el hecho por escrito a la Junta General y anotarse el cambio en el Registro de Acciones. Modificacin del estatuto La modificacin se realiza por acuerdo de la mayora de la representacin de acciones de la empresa. Reparticin de utilidades Las utilidades conseguidas se reparten en forma proporcional a las acciones que posea cada socio. SOCIEDAD ANNIMA CERRADA (S.A.C.) La Sociedad annima Cerrada (S.A.C.) es un rgimen especial facultativo, operar en sociedades annimas que no deben tener ms de 20 accionistas, adems no deben tener accionistas en el rgimen Pblico del Mercado de Valores. Las caractersticas especiales de su rgimen son los siguientes:

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Las S.A.C. se constituye en acto pblico. Esta compuesta por un mnimo de dos accionistas (2) y un mximo de veinte (20) accionista. Capital dividido en acciones. No tiene acciones inscrito en Registro Pblico del mercado de Valores. Las transferencias de acciones y su valuacin se encuentran reguladas en el estatuto mediante el cual se establecen pactos, plazos y condiciones. Los rganos de la sociedad son los siguientes: Junta General de Accionistas, es el rgano mximo, integrado por el nmero de socios, para resolver asuntos relacionados con la marcha de la sociedad. Directorio, rgano colegiado compuesto por los directores con facultades de gestin y representacin legal, el directorio puede ser unipersonal o no existir en la S.A.C. Gerente, persona encargada de la administracin directa e inmediata de la sociedad annima y ejecutar las decisiones del Directorio, pude ser cualquier accionista o una persona ajena a la empresa. Para constituirse requiere: Minuta de constitucin y escritura publica. Se inscribe en el libro de S.A.C. de registro mercantil de los registros pblicos. SOCIEDAD ANNIMA ABIERTA (S.A.A.) Regulada por la ley de sociedades. Es abierta cuando se cumpla una o ms de las siguientes condiciones: Ha hecho oferta pblica primaria de acciones u obligaciones convertibles en acciones. Tiene ms de setecientos cincuenta (750) accionistas. Para constituirse hay que hacer oferta pblica de valores. Capital dividido en acciones, inscrita en la bolsa de Valores de Lima BVL. Ms del treinta y cinco (35 % ) por ciento de su capital pertenece a ciento setenta y cinco o ms accionistas, sin considerar dentro de este nmero de aquellos accionistas cuya tenencia individual no alcance al dos por mil del capital o exceda del cinco por ciento del capital. Si se constituye como tal. Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la adaptacin a dicho rgimen. Para constituirse requiere: Minuta de Constitucin y Escritura Pblica. Se inscribe en los libros de S.A.A. del Registro Mercantil de los Registros Pblicos Caractersticas de la Sociedad Annima Abierta (S.A.A.): Las acciones deben de inscribirse en el Registro Pblico del mercado de valores. Control de la Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV), est encargada de supervisar y controlar a la sociedad annima abierta. Estipulaciones no vlidas del pacto social o del estatuto de la sociedad annima abierta que contengan limitaciones a la libre transmisibilidad de las acciones. Qurum reducido, los acuerdos trascendentes, como la modificatoria del estatuto, emisin de obligaciones, reorganizacin, etc. pueden llegar a materializarse con un qurum ms reducido; pudiendo celebrarse en tercera convocatoria con las que se encuentren presente. Auditoria externa anual, a cargo de los auditores externos escogidos que se encuentran hbiles e inscritos en el Registro nico de Sociedades de Auditoria. SOCIEDAD COLECTIVA (S.C.) Art. 265 al 267 Ley N 26887

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Es el tipo de sociedad que conviene a grupos homogneos de personas (relaciones familiares y / o de confianza). La sociedad colectiva establece aportes y cuidados especiales para que no ingresen a la empresa personas que no tengan el consentimiento de todos los socios. Caractersticas: Nombre de la sociedad La ley seala que debe ser el nombre de los socios seguido de las siglas S.C., por ejemplo Santos y Rodrguez S.C. Duracin La duracin de la sociedad puede ser por un plazo determinado o indeterminado, puede ser prorrogado con anterioridad, vencido el plazo determinado la sociedad se disuelve en pleno derecho. Clases de socios Colectivos. Nmero de socios A partir de dos personas. Representacin del capital A la parte de dinero o bien industrial que forma el capital otorgado por cada socio se le denomina aporte. Aportes Todos los socios aportan en partes iguales. Estos aportes pueden ser en dinero o en equipo de industria Responsabilidad Solidaria. Las obligaciones afectan en partes iguales a los aportes hechos por los socios a la empresa. Administracin - Los socios. Transferencias y modificacin Deben realizarse con el consentimiento de todos los socios. rganos: 1Junta general de socios. 2Los representantes de la sociedad son los indicados en la escritura de constitucin o los que posteriormente sean designados por la mayora de socios. Reparticin de utilidades En partes iguales SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA S.R.L Art. 283 al 294 - Ley N 26887 Es una persona jurdica conformada por un mnimo de dos (2) socios y un mximo de veinte (20), vlida para personas naturales y / o personas jurdicas. Caractersticas: Nombre de la sociedad El nombre que se elija seguido de las siglas S.R.L., ejemplo: Terno S.R.L. Clases de socios - Participacioncita: Un mnimo de dos (02) personas y un mximo de veinte (20). Nmero de socios, Representacin del capital aparte de dinero o bien industrial que forma el capital otorgado por cada socio se le denomina aporte. Aportes Pueden existir socios mayoritarios en relacin al aporte realizado al capital. Responsabilidad Es en proporcin al aporte de cada socio. Administracin Puede estar a cargo de uno o ms gerentes, socios o no. Transferencias Es posible realizar la transferencia de aportes, teniendo prioridad los socios de la empresa. Si pasado un tiempo los socios no las adquieren, pueden transferirse a cualquiera. rganos 1- Junta general de participantes. 2- Gerente Reparticin de utilidades- En proporcin al aporte realizado. Gerente: puede ser cualquier socio o una persona ajena a la empresa. Se inscribe en los libros de Registro Mercantil de los Registros Pblicos.

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Este tipo de sociedad se recomienda a empresas de pequeo capital que necesitan una organizacin ms sencilla que la sociedad annima y quieran la seguridad y garanta de la sociedad colectiva. FLUJO DEL PROCESO DE CONSTITUCIN DE UNA EMPRESA 1- Persona Natural - Empresa Unipersonal: Formalidades: Inscripcin RUC-SUNAT Licencia Municipal de Funcionamiento Obligaciones Formales: Registros Contables Legalizacin de Libros Contables (Dependiendo de sus ingresos) Comprobantes de pago Inscripcin en ESSALUD, AFP. ONP Legalizacin del libro de planillas en el Ministerio de Trabajo Obligaciones Tributarias: Impuesto a la renta: Rgimen general Rgimen especial Impuesto General a las Ventas: Rgimen General (Contabilidad Completa) Rgimen Especial del Impuesto a la Renta RER (Llevar Registros venta) Registro nico Simplificado No estn obligado a llevar contabilidad Impuesto Selectivo al Consumo Tributos Municipales

compra

2- Persona Jurdica: Eleccin de la Forma Societaria: Sociedad En comandita: simple y por acciones Empresa Individual de responsabilidad limitada Sociedad annima: Abierta y cerrada Sociedad comercial de Responsabilidad Limitada Sociedad colectiva Formalidades: Elaboracin de la Minuta Elaboracin de la Escritura Pblica Inscripcin en los Registros Pblicos (En este momento la empresa adquiere personera jurdica) Inscripcin RUC-SUNAT Licencia de funcionamiento (Municipalidad Provincial, Distrital) Otras Obligaciones: Registros Contables Legalizacin de los libros Contables (Contabilidad Completa) Comprobantes de pago Inscripcin en ESSALUD Empleadores Registro de Planillas Trabajadores (AFP) - Planillas Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo Obligaciones Tributarias Sustanciales:

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Impuesto a la Renta: Rgimen General (Contabilidad completa) Rgimen especial Impuesto general a las Ventas Impuesto selectivo al consumo Tributos Municipales. ASPECTOS CONTABLES

LIBROS DE CONTABILIDAD- Libros donde se registran las transacciones econmicas que se realizan en la empresa. LIBROS OBLIGATORIOS- Declarados indispensables por el cdigo de comercio y son normados por leyes especiales y son los siguientes: Inventario y Balances Caja y Banco Diario Mayor Registro de Venta Registro de compra Matricula de Acciones Libro de actas Libro de Retenciones Libro auxiliar de Control de activo Fijo LIBROS VOLUNTARIOS- Son libros o registros que se llevan para un mejor control y una mejor administracin y son los siguientes libros: Bancos Clientes Proveedores Letras por Cobrar Letras por pagar CONTABILIDAD BSICA PARA EL RGIMEN TRIBUTARIO: Inventario y Balance Caja y Banco Diario Mayor Registro de ventas Registro de compras Libro de retenciones Libro auxiliar de Control del activo Fijo CONTABILIDAD BSICA PARA EL RGIMEN LABORAL: Libro de planillas de Sueldos y / o Salarios Boletas de Pago CONTABILIDAD BSICA PARA EL RGIMEN SOCIETARIO: Actas Directorio Matricula de acciones SISTEMA DE PAGO FCIL PAGOS QUE SE PUEDEN HACER (Sin Formulario) Nuevo Rgimen nico simplificado Tributos Multas

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Fraccionamientos Costos Procesales Gastos Administrativos COMPROBANTES DE PAGO

Qu Son? Los comprobantes de pago son documentos que estn obligados a llevar las personas o empresas que realizan transferencias de productos o prestan servicios. Los comprobantes de pago demuestran la existencia_ De una operacin de transferencia (la venta de un producto cualquiera) De una entrega en uso (Alquiler de una casa, maquina, etc.) De la prestacin de un servicio (Profesional o tcnico) Todas las operaciones mencionadas demuestran un ingreso para el vendedor o realizador del servicio y un gasto o egreso para el comprador o usuario. Si se realiza una transferencia de un bien o servicio gratuitamente, se inscribir en los comprobantes de pago la frase: transferencia o servicio prestado gratuitamente, precisndose el monto total que hubiera correspondido por dicha operacin. Para qu Sirven? Para sustentar ingresos, gastos o derechos en la contabilidad del empresario o contribuyente. Para sustentar el pago del impuesto general a las ventas, impuesto a la renta y uso de crdito fiscal Cmo se Clasifican? De acuerdo al nuevo reglamento de comprobantes de pago, los comprobantes estn clasificados en: Facturas Recibos por honorarios Boletas de venta Liquidaciones de compra Tikets o cinta de mquinas registradoras A Partir de que Monto se Entrega Comprobantes de Pago? A partir de cinco nuevos soles (S/. 5.00) LAS FACTURAS Quines Entregan Facturas? Todas las personas jurdicas sin excepcin. Las personas naturales que se encuentran fuera del rgimen del RUS, es decir quienes vendan ms de S/. 18,000 al mes, tengan ms de cuatro trabajadores y ms de un establecimiento. Las personas que se encuentran en el Rgimen especial del impuesto a la Renta. Cuando se Entregan Facturas? Cuando se realizan una venta o servicio a personas o a empresas que tengan RUC. Cuando el comprador o cliente del servicio lo solicite para sustentar gastos para efecto tributario. Cuando se realicen operaciones de exportacin. * Son tres ejemplares: El original se entrega al usuario o cliente, una copia para la SUNAT y una copia se queda con el emisor o la empresa. BOLETA DE VENTA

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Es un comprobante de pago que otorgan las empresas o negocios a los usuarios o consumidores finales que no tienen RUC. Tambin estn obligados a entregar boleta de venta las personas sujetas al rgimen del RUS. La boleta no es un documento vlido para sustentar el crdito fiscal. Estos comprobantes podrn ser usados para sustentar gastos para efectos tributarios del comprador, siempre y cuando se canjeen por una factura con su nmero de su RUC. Son dos ejemplares: El original queda para el emisor o empresa, la copia para el adquirente o usuario

RECIBO POR HONORARIOS Estos recibos se utilizan para demostrar la prestacin en forma individual o colectiva de un servicio independiente de cualquier arte, ciencia u oficio, como puede ser la instalacin o arreglo de una puerta, la atencin mdica, los servicios de un contador, administrador, etc. Son tres ejemplares: el original se entrega al usuario, la copia para la SUNAT, y la otra copia es para el emisor. LIQUIDACIN DE COMPRA Es un comprobante de pago que realiza el comprador cuando el vendedor no tiene nmero de RUC. Tiene las mismas caractersticas para la factura. * Son tres ejemplares: el original queda con el comprador o usuario, la copia para la SUNAT, y la otra copia es para el vendedor. TICKES Se emplean en operaciones con consumidores finales y tambin para las ventas de las personas sujetas al RUS. Su tamao y sus caractersticas no son rgidas, por ello pueden variar de acuerdo a los requerimientos de los clientes. Para sustentar gastos tributarios y crdito fiscal es necesario que el ticket tenga el nmero del RUC del usuario. NOTA DE CRDITO Las notas de crdito se emitirn por concepto de anulaciones, descuentos, bonificaciones, devoluciones y otros. Debern contener los mismos requisitos y caractersticas de los comprobantes de pago en relacin a los cuales se emiten * Son tres ejemplares: el original queda con el comprador o usuario, la copia para la SUNAT, y la otra copia es para el vendedor. GUIA DE REMISIN Gua de Remisin es un documento obligatorio que sustenta el traslado de bienes indicando la direccin del punto de partida y la direccin del punto de llegada. En la gua de remisin se debe detallar el motivo del traslado Venta. Venta sujeta a conformacin del comprador.

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Compra. Consignacin. Devolucin. Traslado entre establecimiento de la misma empresa. Traslado de bienes para la transformacin. Recojo de bienes transformado. Traslado por emisor itinerante de comprobantes de pago. Traslado zona primaria. Importacin. Exportacin. Otras no incluidas en los puntos anteriores, tales como exhibicin, demostracin, etc. debiendo consignarse expresamente el motivo de traslado. Destino del original y copias: En el original Destinatario En la primera copia Remitente En la segunda copia SUNAT. Destino del original y copias: En el original Remitente. En la primera copia Transportista. En la segunda copia Destinatario. En la tercera copia SUNAT.

El gerente, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del negocio, tiene claro hacia dnde desea llegar y mediante que medio. En otras palabras, tiene aquello que se denomina visin empresarial. ADAPTARSE A LOS CAMBIOS: Al aumentar los niveles de exigencia en lo que respecta a la responsabilidad y competencia en todos los niveles jerrquicos, se requiere mayor capacidad para elegir entre distintos riesgos, mayor competencia para tomar decisiones y habilidades para auto dirigirse hacia el logro de metas con un mejor aprovechamiento de las ventajas de la informtica, sin perderse en sus laberintos. La informtica y sus mltiples usos han exigido el mximo posible de descentralizacin, de flexibilidad y de autonoma gerencial. Los planteamientos centralizados, caducos e inoperantes, han dado lugar a corrientes de informacin ms fluidas que elevan la participacin de los distintos del medio, independientemente de su lugar en la estructura organizacional. Un sentido ms completo e integral comienza a aplicarse en la gerencia, poniendo el nfasis en la misin empresarial. Los resultados en equipo, las iniciativas y el uso adecuado de la informtica al servicio de las metas de cada uno con la prosperidad comn. La gerencia no slo debe interpretar adecuadamente la informacin, dosificarla, tomar lo realmente aprovechable y asegurarse de que la gente tenga una orientacin comn en la visin y en los esfuerzos, armonizando las metas de cada uno con la prosperidad comn. La responsabilidad de la gerencia est dada por el grado de ayuda y enseanza que necesite cada empleado para llevar a cabo eficazmente una labor cada vez ms autnoma, como lo exige el mundo actual. La amplitud de la responsabilidad gerencial se ensancha a medida que subimos en las organizaciones, las que por otra parte atienden a ser ms planas.

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Los elementos fundamentales de la responsabilidad de la gerencia son ayudar y ensear, como as tambin, la responsabilidad de aprender y mantenerse actualizado pasaron a ser las prioridades de cada integrante. DESPERTAR EL ESPRITU EMPRESARIAL: Existen variadas razones por las cuales una persona emprende una actividad empresarial. Cuando le consultamos a diversas personas por qu iniciaron sus respectivos negocios, entre las respuestas ms frecuentes podemos mencionar: opcin de mayor rentabilidad; por tener que hacerse cargo de una forma heredada; por haber sido despedido del trabajo y por haber jubilado, entre otros motivos. Tambin se ha visto el caso de ciertas personas que trabajan como funcionarios en una empresa, y una vez que aprenden bien el negocio, deciden retirarse para establecerse como competencia directa de su ex empleador. Algunos piensan que por conocer a los clientes tendrn el xito asegurado. Esta situacin es muy comn en las pequeas empresas. En otras ocasiones, son las propias corporaciones empleadoras las que incentivas a integrantes de su personal a que se conviertan en empresarios independientes, proveedores de los mismos servicios que otorgan dentro de la institucin. Se sabe que a partir de esta idea comenz la modalidad conocida como outsourcing, que ha permitido externalizar servicios y reducir el tamao de las grandes compaas. Cualquiera sea el motivo para instalar un negocio, est claro que la persona emprendedora busca satisfacer una necesidad personal o, sencillamente, aprovecha una oportunidad comercial. En esta primera etapa del proceso, la mente del emprendedor est saturada de ideas; ilusiones y expectativas respecto de sus planes. En definitiva, la persona piensa que ha llegado el gran momento para iniciar su empresa. Sus sueos se empiezan a convertir en realidad. LOS HBITOS: Los hbitos juegan un rol de gran importancia en la vida de los seres humanos. De hecho, son los modos de actuar de las personas, los que determinan su propio bienestar y condicionan las posibilidades de alcanzar el xito en los negocios. Cuando una persona realiza una determinada accin de la misma manera durante un buen tiempo, puede llegar a transformarla en un hbito. Se trata de una conducta que se realiza en forma consciente pero, a medida que transcurre el tiempo, el individuo convierte esa accin en un acto inconsciente. Piense en un viaje que usted realiza a diario en su vehculo, siempre por el mismo camino. Piense en un viaje que usted realiza a diario en su vehculo, siempre por el mismo camino. Cuntas veces habr llegado a su destino y ni siquiera se dio cuenta de lo que ocurri mientras conduca? Si usted trata de recordar cuntas luces verdes pas, probablemente no se acordar. En general, los hbitos tienen consecuencias positivas o negativas para una persona. Por ejemplo, si un empresario tiene el mal hbito de levantarse tarde, esto le ocasionar una grana desorganizacin en su actividad diaria. Ahora, si es un empleado generalmente llega atrasado a su trabajo, lo ms seguro es que sea mal calificado. Pero si una persona administra bien su tiempo, tendr la posibilidad de hacer ejercicios y tomar un buen desayuno antes de comenzar sus gestiones diarias. Ha observado usted a esas personas que llegan a desayunar a la oficina, utilizando horas destinadas al trabajo e incluso cobran por ese tiempo? Lo peor del caso, es que las empresas les pagan.

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Un mal hbito puede tener distintos orgenes. Puede ser provocado a partir de un mal aprendizaje; por desconocimiento de una tcnica o materia; por la comodidad que represente hacer algo de una cierta manera; un mal ejemplo entregado por otra persona; por la falta de iniciativa del individuo o simplemente por conformismo. De vez en cuando, es bueno darse un tiempo para mirar los resultados de nuestra vida empresarial o laboral. As, ser posible reconocer e identificar buenos y malos hbitos que estamos practicando, los cuales condicionan esos resultados. Lo importante es hacer un balance de la situacin actual considerando los hbitos positivos y negativos que se realizan. Luego, es conveniente comparar esa realidad con los logros que obtendramos si tomamos en cuenta slo la prctica de hbitos positivos. LAS COSTUMBRES: Cuando los hbitos, se extienden hacia un grupo social amplio, se convierten en costumbres. As, nos encontramos con muchas cosas que hacemos durante toda la vida, sin siquiera conocer la razn que las sostiene en el tiempo. Las costumbres que se traspasan de generacin en generacin reciben el nombre de tradiciones. Si preguntamos a una persona por qu sigue una tradicin, ciertamente nos contestar que lo hace porque tambin lo practicaban sus padres, abuelos y bisabuelos. En las empresas tambin existen costumbres. Sobre todo cuando se trata de empresas pequeas dirigidas por su dueo, quin, generalmente inicia una cierta accin que rpidamente es imitada por sus empleados. Si los trabajadores no tienen el hbito de participar en la bsqueda de soluciones; proponer ideas o formular preguntas, lo ms probables es que imiten fcilmente lo que hace un superior. Un expositor recuerda que un da terminaba una asesora tcnica en una fbrica. Al momento de salir junto al empresario, le consult por qu encenda la luz del patio si la empresa iba a quedar cerrada. Lo hacemos por seguridad, le respondi. Para los ladrones? pregunt el expositor. La verdad es que tenemos la costumbre de que el ltimo que salga de la empresa, encienda la luz. Y quin instaur esta costumbre? Bueno, hace un tiempo pens que sera mejor dejar encendido el sistema de iluminacin, durante toda la noche, para que alguien desde el exterior creyera que an hay persona trabajando. Como nadie me dijo nada en esa oportunidad, consider que era una buena idea argumento el empresario-, muy convencido de su afirmacin.

Continu la conversacin entre el expositor y el empresario. Despus de un rato, llegaron a la conclusin que una buena alarma era bastante ms econmica que el gasto innecesario que ya se haba hecho por mantener las luces encendidas durante casi dos aos. EL CAMBIO: La resistencia a los cambios es una caracterstica frecuente en casi todos los seres humanos. Esto tiene una explicacin lgica: tenemos miedo a lo desconocido y nos sentimos ms cmodos haciendo lo que ya conocemos.

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Una empresa es una entidad conformada por persona que son distintas entre s y que, por lo tanto, practican hbitos diferentes. Basta con echar un vistazo a cualquier empresa. As, descubriremos por qu algunas personas nos saludan y otras no. Por qu algunos realizan mejor su trabajo en comparacin con sus compaeros. Por qu unos dejan actividades para maana, si en realidad pueden hacerlo hoy. Por qu son casi siempre los mismos los que llegan tarde. Por qu hay individuos que sacan la vuelta para que otros hagan su trabajo. Por qu unas personas hacen cosas de calidad y otras tienen resultados mediocres. Por qu algunos son eficientes y otros apenas entregan su obligacin diaria. Por qu algunos empleados son cuidadosos con los recursos de la empresa y otros despilfarran los materiales. Por qu algunos son atentos con los clientes y otros no tienen ninguna consideracin con ellos. Estas realidades, que vemos a diario en la mayora de las empresas, otorgan una pauta para reconocer los buenos hbitos que debieran practicarse para alcanzar el xito en toda actividad. Las empresas necesitan que sus integrantes modifiquen algunos hbitos personales o los erradiquen definitivamente, con el objeto de efectuar mejor sus labores; mejorar la productividad y la calidad; aprovechar mejor los recursos; dar mayor satisfaccin a los clientes; y en definitiva, alcanzar las metas que se han establecido para la organizacin; lograr un mayor desarrollo y una mejor posicin en el mercado. Para concretar estos cambios tan deseados, es muy importante lograr el compromiso con el trabajo y fomentar una actitud mental positiva en los individuos. LA ACTITUD POSITIVA: Podemos definir el concepto de actitud como la predisposicin de una persona para realizar una actividad en particular. Al decir predisposicin, nos referimos a una disposicin anticipada al hecho. Es decir, apertura mental anterior a la accin. La actitud es el resultado del proceso de formacin de una persona, desde que nace hasta que es adulta, y que la hace actuar de determinadas maneras frente a las mltiples situaciones que enfrenta durante su vida. La actitud de una persona est condicionada por tres factores esenciales: El primer factor corresponde al ambiente en el cual se desarrolla la persona. Es el entorno que entrega las condiciones bsicas de subsistencia, como lo es el hogar que habita. El segundo factor est constituido por las influencias diarias de las personas que rodean al individuo: la familia, los parientes, los amigos, condiscpulos de la escuela durante la infancia y compaeros de trabajo, especialmente en los primeros aos de vida laboral. Un tercer factor que condiciona las actitudes de una persona corresponde a los acontecimientos que le suceden a diario y que son los que en definitiva van marcando su vida. Indudablemente, para que una persona asuma un cambio interior, debe desarrollar fuertemente su actuar LA MISIN DE UNA EMPRESA La misin de una empresa es el marco conceptual que define cul es y cul debera ser el negocio y establece las grandes lneas estratgicas que marcan el rumbo del negocio. Toda misin empresaria debe apoyarse en una promesa simblica que atrae la voluntad del consumidor y que representa su esperanza de satisfacer una necesidad o un deseo. Ninguna compaa podra crecer a partir de una misin que la site en el negocio equivocado, porque la llevara al fracaso.

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Las tres cuestiones bsicas que sirven para definir la misin de una empresa son: Qu necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda) Con qu productos o servicios daremos mayor satisfaccin a nuestros clientes? (oferta) Cul es la ventaja competitiva que nos diferencia de la competencia? (Habilidad distintiva) (Por qu nos elija a nosotros?) Estas preguntas que parecen sencillas de responder, no lo son tanto, principalmente la tercera, que est sujeta a cambios permanentes. Definir claramente la misin es el paso ms importante para la formulacin del plan de marketing. Hay que darle forma operativa, discutirla, analizarla y llegar a un consenso. Ejemplo: Vivero de flores y plantas: La meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero al por mayor y por menor para paisajistas profesionales y dueos de casas distinguidas, con servicio de entrega domiciliaria Diagnstico: Existen un conjunto de hiptesis que resultarn fundamentales para la toma de decisiones de marketing. Estas hiptesis tienen como finalidad despejar la incertidumbre con la que operan las empresas. El propsito es recabar la mayor cantidad posible de informacin para construir lo que se denominan escenarios y que tratan sobre el desarrollo de eventos futuros, aportando al plan de marketing en su etapa estratgica, una herramienta de trabajo valiosa para operar en situaciones de riesgo e incertidumbre. La formulacin de hiptesis sobre la evolucin del negocio permite: Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo: Qu pasara con este negocio si pasar tal cosa o tal otra? Crear un marco de referencias globales sobre los cuales construir el plan de marketing. Definir la viabilidad de los objetivos estratgicos, as como la probabilidad de xito de alcanzarlos. ANLISIS DE SITUACIN: Sneca deca hace ms de 2.000 aos: Es ms importante saber hacia dnde van los eventos que saber de dnde vienen. Sin embargo, los fundamentos de lo que se puede considerar hoy como escenarios posibles corresponden a la teora militar, y tienen su origen en Moltke y von Clausewits. Los puntos principales de la teora militar aplicados a la estrategia de negocios, son: Atacar al enemigo cuando ste es ms dbil; Aumentar las fortalezas propias; Tener siempre presente el objetivo a largo plazo (batalla o campaa) El concepto principal que sirve para el diseo de escenarios consiste en agrupar los sucesos externos e internos de una empresa y en imaginar los posibles resultados de estos agrupamientos en el futuro. Las tcnicas de escenarios se diferencian de los pronsticos convencionales que simplemente proyectan las tendencias del pasado hacia el futuro (por ejemplo, pronstico de ventas)

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La construccin de escenarios permite encontrar un proceso que busca entender lo que puede ocurrir en el futuro y desarrollar las estrategias ms convenientes. Hay que partir de informacin disponible y ordenarla en forma coherente para llegar a describir un futuro con fundamento y lgica. Los datos e informaciones se deben analizar con seriedad y objetividad. Bsicamente se pueden construir dos escenarios extremas, uno pesimista y otro optimista. Qu es lo mejor y qu es lo peor que puede ocurrir en cada caso? Cuando se completan los dos conjuntos de hiptesis extremas; se pueden balancear para llegar a una posibilidad intermedia, que es la que generalmente tiene una mayor probabilidad de suceder. A partir de estas hiptesis de trabajo, es necesario preguntar: Cmo nos puede afectar en caso de confirmarse en la realidad? Qu amenazas u oportunidades surgen de cada posibilidad? Cmo podemos prepararnos para aprovechar las oportunidades? Cmo podemos evitar las amenazas? De las respuestas van a surgir las estrategias que nos permitan tener definidas con anticipacin las diversas lneas de trabajo para cumplir con nuestros objetivos en cada situacin que deba enfrentar la empresa. Los distintos escenarios que se pueden analizar son, entre otros: Econmico Se refiere a todas aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la economa. Evolucin del Producto Bruto Interno. Tasa de inflacin. Poltica monetaria (tasas de inters, crditos, etc.) Presin impositiva. Ingreso nacional disponible. Tasa de desempleo. Comercio exterior. Evolucin comparada entre los distintos sectores de la economa. Tarifas de Servicios Pblicos. El ambiente econmico consiste en una serie de factores que afectan el poder de compra y los patrones de gastos de la poblacin. Tecnolgico: El escenario tecnolgico es un poco ms complicado de definir. Est referido principalmente a los cambios que pueden esperarse para el periodo que se est considerando; en trminos de desarrollo de nuevas tecnologas industriales, comerciales o de servicio, as como tambin la potencial aparicin de nuevos productos o nuevos materiales. Caractersticas:

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Disponibilidad tecnolgica. Tecnologa requerida (atraso tecnolgico) Madurez y volatilidad. Patentes y derechos. Flexibilidad. Complejidad. Tasa de cambio. Tecnologas sustitutivas. Especializacin tecnolgica.

POLTICO LABORAL: Comprende todas las variables que dependen directamente del accionar de las instituciones gubernamentales y de las corporaciones gremiales, incluidas, claro est, las agrupaciones empresarias, regionales, obreras, religiosas, militares, tnicas y de todo que influyen sobre el sistema. Variable tpicas de este escenario, son las huelgas parciales o generales, los compromisos sectoriales, la aprobacin o desaprobacin de determinadas leyes, los atentados terroristas, etc. implica: Costos laborales. Legislacin laboral. Disponibilidad de mano de obra calificada. Disponibilidad y costos de capacitacin. Normas de seguridad. Grado de sindicalizacin. Grupos de presin y compromisos sectoriales. POLTICOS LEGAL: Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el mbito poltico. Este ambiente est integrado por leyes, decretos, resoluciones que responde a determinadas polticas de gobierno. Los grupos de presin, influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad. La proteccin del medio ambiente es una preocupacin creciente y a partir de all surgieron los grupos y partidos ecologistas. Se fomentan tambin los usos alternativos de energa no contaminante (solar, elica, hidrulica, etc.) frente al petrleo, gas, carbn que en algn momento se agotarn. El escenario poltico-legal comprende: Partidos, ideologas. Gobierno (P. ejecutivo, Legislativo), oposicin. Reglamentacin sobre la competencia. Leyes de proteccin ecolgica (medio ambiente) Leyes de proteccin de los recursos naturales. Convenios internacionales. Incentivos de promocin industrial. Proteccionismo. Proteccin al consumidor. Transferencia internacional de fondos. Legislacin de comercio exterior.
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Legislacin de mercado de cambios. Legislacin de propiedad extranjera.

Demogrfico: La demografa, es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a su tamao, densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y otros aspectos estadsticos. Es necesario conocer los siguientes aspectos. Crecimiento de la poblacin (pas, regin, provincia, ciudad) Migraciones internas. Migraciones externas. Distribucin por edad. Distribucin por sexo. Densidad poblacional. Proporcin de poblacin urbana/rural. Estructura familiar. SOCIO-CULTURAL: El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de valores compartidos que se basan en las experiencias o situaciones de la vida comn que afectan las preferencias y comportamientos bsicos de la sociedad. Caractersticas de este escenario: Estilos de vida. Educacin. Desarrollo ocupacionales. Transformacin de necesidades. Moda. Porcentaje de poblacin por nivel socio-econmico. Medios de comunicacin. Lderes de opinin. Impacto ecolgico. Hbitos de consumo. LA COMPETENCIA: Cada empresa enfrenta una amplia gama de competidores. El concepto de marketing establece que para lograr el xito, una empresa debe satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como la hacen sus competidores. Segn Michael Porter, en cualquier sector, las empresas de distinta naturaleza y tamao enfrentan los siguientes tipos de competidores:

PROVEEDORES Poder negociador de los proveedores

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Rivalidad entre competidores existentes

COMPRADORES Poder negociador de los clientes

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SUSTITUTOS Amenaza de productos o servicios sustitutos

a) b) c)

d) e)

Accin de los competidores existentes: Son los que venden productos y servicios similares a los de la empresa. Accin de los competidores potenciales (amenaza de nuevos ingresos): Las empresas potencialmente competidoras pueden detectarse segn tengan ciertas ventajas o facilidades competitivas, para entrar en el mercado. Amenazas de posibles productos o servicios sustitutos: Se entiende por productos sustitutos aquellos que cumplen la misma funcin para el mismo grupo de compradores, aunque se originen en una tecnologa diferente. Este tipo de amenazadas se grava en sectores de rpido cambio tecnolgico o de fcil cambio de la relacin calidad-precio. La fuerza negociadora de clientes o compradores: Los compradores mantienen un determinado poder de negociacin frente a los fabricantes, pudiendo influir en decisiones de precios, funciones del producto, condiciones de pago, etc. El poder de negociacin de proveedores: El poder de los proveedores ante las empresas clientes radica en el hecho de que puede resultarles posible aumentar los precios de sus productos, reducir la calidad, limitar la cantidad vendida, etc.

PRIMEROS PASOS Cmo empezar un negocio Empezar y administrar un negocio requiere motivacin, deseo y talento. Tambin requiere investigacin y planificacin. Igual a un juego de ajedrez, el xito en un pequeo negocio empieza con pasos iniciales decisivos y correctos. Y aunque los errores iniciales no son fatales, se requiere habilidad, disciplina y trabajo arduo para recobrar la ventaja. Para aumentar su posibilidad de xito, dedquele tiempo de antemano a explorar y evaluar sus metas de negocio y personales. Entonces utilice esta informacin para desarrollar un plan de negocio comprensivo y bien pensado el cual le ayudar a para determinar su xito. 1. Cmo empezar Antes de empezar, enumere sus razones para establecer un negocio. Algunas de las razones ms comunes para empezar un negocio son: Desea ser su propio jefe. Desea tener independencia econmica. Desea tener libertad creativa. Desea utilizar por completo sus habilidades y conocimientos. 2. Luego usted debe determinar qu negocio es apropiado para usted. Para esto, hgase estas preguntas: Qu es lo que me gusta hacer con mi tiempo? Qu habilidades tcnicas he aprendido o desarrollado? Qu dicen otras personas acerca de lo que hago bien? Tendr el apoyo de mi familia?

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 3. 4.

Cunto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso? Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comerciables? A continuacin usted debe identificar el nicho que su negocio llenar. Realice la investigacin necesaria para responder estas preguntas: Qu negocios me interesa empezar? Qu servicios o productos vender? Es prctica mi idea, y satisfar una necesidad? Quin es mi competencia? Cul es la ventaja de mi negocio sobre empresas existentes? Puedo proporcionar un servicio de mejor calidad? Puedo crear demanda para mi negocio? El paso final de desarrollar su plan es la lista preliminar de las especificaciones de su negocio. Para esto usted debe responder estas preguntas: Qu habilidades y experiencia traigo al negocio? Cul ser mi estructura legal? Cmo se mantendrn los archivos comerciales de mi negocio? Qu cobertura de seguro se necesitar? Qu equipos o suministros necesitar? Cmo me recompensar a m mismo? Cules son mis recursos? Qu financiamiento necesitar? Dnde se ubicar mi negocio? Qu nombre dar a mi negocio?

Sus respuestas le ayudarn a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servir como marco de ejecucin. El plan deber detallar cmo se operar, administrar y capitalizar el negocio. LA ORGANIZACIN EN LA EMPRESA Todas las empresas, grandes o pequeas, necesitan definir alguna forma de ordenamiento interno. Es necesario distribuir las tareas y responsabilidades entre los propietarios y empleados de la empresa. En general las reas principales de la empresa son: Produccin, Ventas, Administracin, Finanzas. En los micro o pequeos empresarios es comn que el propietario est a cago de todas las reas desempeando todas las funciones. Se encarga de producir, vender, cobrar, realizar la administracin y manejar las finanzas. Una de las mayores dificultades que tienen los microempresarios en cuanto a su organizacin interna es la implementacin de un sistema de gestin. Como tienen que encargarse de todas o la mayora de las tareas, deben conocer cada aspecto y hacer las cosas con la mayor eficiencia posible. Pero tropiezan muchas veces con la falta de capacitacin y entrenamiento, que son factores claves para su negocio. Cuando se va a incorporar a la empresa, es necesario realizar una seleccin adecuada, para permitir el cumplimiento de los objetivos de la misma. Incorporar gente a la organizacin implica un esfuerzo y una inversin que se justifica en la medida que se traduzca en un crecimiento y prosperidad del negocio. Para ello es
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necesario contar con personal idneo, porque de lo contrario se traduce en un perjuicio econmico. En este aspecto no hay que improvisar. Es contraproducente tomar como empleados a parientes o amigos porque estn desocupados, sin tener en cuenta las aptitudes especficas y los antecedentes laborales. En la mayora de los casos esto termina costndole muy raro al empresario. La capacitacin y el entrenamiento juegan un rol fundamental para lograr el rendimiento ptimo en el desarrollo del trabajo. El adiestramiento debe ser algo permanente, tanto para los empleados como para los propietarios del negocio. Cuando se redacta el plan de negocios, es necesario prestar mucha atencin al rea de personal, porque el xito de un emprendimiento depende en gran medida de la gente que participa en la organizacin. Para ello se debe tomar en cuenta: La descripcin de los puestos de trabajo. Cantidad de personal a incorporar. Cuales son las aptitudes, formacin y antecedentes que debe reunir el personal para cubrir la funcin a desempear. Establecer el nivel de remuneraciones. Elaborar un programa de trabajo y fijas la lnea de autoridad y responsabilidad. Tratar de conocer con la mayor amplitud posible los derechos y obligaciones de las partes en la relacin laboral. Desarrollar algn programa de incentivos. NEGOCIACIN EXITOSA El xito de la negociacin consiste en encontrar un equilibrio entre los asociados considerando las aportaciones que cada socio realiza a la cooperacin, en forma de: El xito de la negociacin consiste en encontrar un equilibrio entre los asociados considerando las aportaciones que cada socio realiza a la cooperacin, en forma de: 1. Conocimientos. 2. Tecnologa. 3. Posicin en el mercado. 4. Inversiones. 5. Personal. Y lo que cada socio espera propiamente de la cooperacin: perspectivas de beneficios; repercusiones de la actividad en la imagen de la empresa, etc. Tambin deben considerarse otros elementos que van a influir en la negociacin, como son: la personalidad de las empresas seleccionadas, el grado de conviccin y la capacidad de persuasin de los negociadores, y, el contexto de la negociacin. El proceso de negociacin permite definir los contenidos formales del acuerdo y especificar todas las caractersticas que presentar la negociacin. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIN: En una primera fase, se discute sobre materias tales como los aspectos estratgicos y econmico-financieros del acuerdo, siendo a menudo problemtica la valoracin de las aportaciones de cada socio. Se considera muy importante el que exista un equilibrio en las aportaciones o, ms explcitamente, en la relacin entre beneficios y costes que cada empresa asociada espera obtener de la cooperacin. En una segunda fase, se concretan

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aspectos operacionales relacionados con la gestin de la cooperacin. Por un lado, se contemplan cuestiones relativas a la puesta en marcha de la cooperacin, y, por otro lado, a travs de la relacin personal y de confianza entre los negociadores, se crea una implicacin y un clima de entendimiento muy importante para el posterior xito de la cooperacin. El resultado de la negociacin se plasma en la formalizacin del acuerdo de cooperacin, que debe ser lo ms completo posible. RECOMENDACIONES PARA LA NEGOCIACIN: Bsqueda de equilibrio: La negociacin tiene por objeto llegar a un equilibrio basado en una verdadera adecuacin entre los medios y las expectativas de los participantes. El acuerdo no debe limitarse a ser una formalidad por escrito, debe contar con la confianza, por parte de los asociados, de que se ha alcanzado una solucin equitativa. Importancia del contacto: La negociacin es un acto de comunicacin, es necesario saber transmitir informacin y aportar argumentos de modo que se comprendan los razonamientos. Las relaciones personales que se establecen durante la negociacin permiten descubrir los principales obstculos para la buena marcha de la asociacin. Choque de culturas empresariales: La negociacin debe iniciarse por los puntos importantes sobre los que ya existe acuerdo. A continuacin se seguir con los que parezcan ms propicios para suscitar la unanimidad de las partes. En ltimo lugar se abordarn las dificultades ms importantes. La negociacin slo avanzar si todos estn dispuestos a ceder para el bien comn. Si las posturas de las partes estn demasiado alejadas, es mejor elaborar una nueva argumentacin o buscar otro socio. EL MANEJO DE LOS COSTOS Todo negocio, consiste bsicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente vendindole un producto o servicio por ms dinero de lo que cuesta fabricarlo. La ventaja que se obtiene con el precio, se utiliza para cubrir los costos y para obtener una utilidad. La mayora de los empresarios, principalmente de pequeas empresas, definen sus precios de venta a partir de los precios de sus competidores, sin saber si ellos alcanzan a cubrir los costos de sus empresas. La consecuencia inmediata derivada de esta situacin es que los negocios no prosperan. Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestin empresarial. Para que el esfuerzo y la energa que se invierte en la empresa de los frutos esperados. Por otra parte, no existen decisiones empresariales que de alguna forma no influyan en los costos de una empresa. Es por eso imperativo que las decisiones a tomarse tengan la suficiente calidad, para garantizar el buen desenvolvimiento de las mismas. Para evitar que la eficacia de estas decisiones no dependa nicamente de la buena suerte, sino, ms bien, sea el resultado de un anlisis de las posibles consecuencias, cada decisin debe ser respaldada por tres importantes aspectos:

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1. 2. 3.

Conocer cules son las consecuencias tcnicas de la decisin. Evaluar las incidencias en los costos de la empresa. Calcular el impacto en el mercado que atiende la empresa.

Como se ve, el clculo de coso es uno de los instrumentos ms importantes para la toma de decisiones y se puede decir que no basta con tener conocimientos tcnicos adecuados, sino que es necesario considerar la incidencia de cualquier decisin en este sentido y las posibles o eventuales consecuencias que pueda generar. El clculo de costo, por ende, es importante en la planificacin de productos y procesos de produccin, la direccin y el control de la empresa y para la determinacin de los precios. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA: Toda empresa, cualquiera sea su naturaleza, persigue una serie de objetivos que orientan su actividad y ordenan el camino de sus acciones. Estos objetivos son de diversa caracterstica y marcan el perfil y la visin del negocio; como por ejemplo: a) Obtener dinero. b) Desarrollarse. c) Mantenerse en el tiempo. d) Alcanzar nuevos mercados. e) Tener productos y servicios de buena calidad. f) Prestar servicios eficientes. g) Lograr la fidelidad de los clientes. Uno de los objetivos empresariales ms importantes a lograr es la rentabilidad, sin dejar de reconocer que existen otros tan relevantes como crecer, agregar valor a la empresa, etc. pero sin rentabilidad no es posible la permanencia de la empresa en el mediano y largo plazo. Cuando se analizan los costos, ambos temas costos y rentabilidad tienen muchos puntos en comn. Rentabilidad es sinnimo de ganancia, utilidad, beneficio y lucro. Para que exista rentabilidad positiva, los ingresos tienen que ser mayores a los egresos. Lo que equivale a decir que los ingresos por ventas son superiores a los costos. Sin rentabilidad es imposible pensar e inversiones, mejorar los ingresos del personal, obtener prstamos, crecer, retribuir a los dueos o accionistas, soportar situaciones coyunturales difciles, etc. APLICACIONES DEL CLCULO DE COSTOS: El Clculo de Costos se integra al sistema de informaciones indispensables para la gestin de una empresa. El anlisis de los costos empresariales es sumamente importante, principalmente desde el punto de vista prctico, puesto que su desconocimiento puede acarrear riesgos para la empresa, e incluso, como ha sucedido en muchos casos, llevarla a su desaparicin. Conocer no slo qu pas, sino tambin dnde, cundo, en qu medida (cunto), cmo y por qu pas, permite corregir los desvos del pasado y preparar una mejor administracin del futuro.

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Esencialmente se utiliza realizar las siguientes tareas: Sirve de base para calcular el precio adecuado de los productos y servicios. Conocer qu bienes o servicios producen utilidades o prdidas, y en qu magnitud. Se utiliza para controlar los costos reales en comparacin con los costos predeterminados: (comparacin entre el costo presupuestado con el costo realmente generado, pos clculo) Permite comparar los costos entre: o Diferentes departamentos de la empresa. o Diferentes empresas. o Diferentes periodos. Localiza puntos dbiles de una empresa. Determina la parte de la empresa en la que ms urgentemente se debe realizar medidas de racionalizacin. Controla el impacto de las medidas de racionalizacin realizadas. Disear nuevos productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes y, al mismo tiempo, puedan ser producidos y entregado con un beneficio. Guiar las decisiones de inversin. Elegir entre proveedores alternativos. Negociar con los clientes el precio, las caractersticas del producto, la calidad, las condiciones de entrega y el servicio a satisfacer. Estructurar unos procesos eficientes y eficaces de distribucin y servicios para los segmentos objetivos de mercado y de clientes. Utilizar como instrumentos de planificacin y control. CONCEPTO DE COSTO: Costo es el sacrificio, o esfuerzo econmico que se debe realizar para lograr un objetivo. Los objetivos son aquellos de tipo operativos, como por ejemplo: pagar los sueldos al personal de produccin, comprara materiales, fabricar un producto, venderlo, prestar un servicio, obtener fondos para financiarnos, administrar la empresa, etc. Si no se logra el objetivo deseado, decimos que tenemos una prdida. La mercadera que se deteriora por contaminacin y queda inutilizada, es una prdida; porque, a pesar del esfuerzo econmico no tiene un objetivo determinado. Tambin es necesario precisar algunos conceptos que s utilizan para definir y caracterizar aspectos relacionados con el tema que estamos analizando. Por ejemplo: Desembolso, Amortizaciones e Inversin. El costo es fundamentalmente un concepto econmico, que influye en el resultado de la empresa. El desembolso es un concepto de tipo financiero, que forma parte del manejo de dinero. Su incidencia est relacionada con los movimientos (ingresos y egresos) de caja o tesorera. Uno puede comprar un insumo mediante un pago en dinero (erogacin), pero hasta que ese insumo no sea incorporado al producto que se elabora y luego se vende, no constituye un costo. Es un desembolso.

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Hay bienes que se compran y se utilizan en el sistema productivo, pero no se incorporan al producto como insumo, sino se utilizan durante un tiempo para ayudar en su elaboracin. Por ejemplo: maquinarias, equipos, instalaciones, bienes de uso, etc. A estos bienes se les practica lo que se denomina amortizacin o depreciacin, por un importe que est relacionado con su vida til, el desgaste, la obsolescencia tcnica, etc.; y se carga dicho importe en forma proporcional al producto. Esto constituye un costo, aunque el desembolso se hizo en el pasado. La compra de una mquina o de una herramienta de trabajo generalmente demanda un fuerte desembolso inicial que, si fuera tenido en cuenta en ese momento para calcular lo costos producira una fuerte distorsin en los mismos. El mtodo de la amortizacin evita ese problema, porque distribuye el gasto inicial a lo largo de todo el periodo de vida til del equipo. Por ejemplo: Valor de compra de una mquina: S/. 30.000 Vida til estimada: 5 aos Si queremos averiguar cul es la amortizacin mensual para el clculo de costos, tenemos: Amortizacin anual (30000 % 5 aos), igual a: S/. 6000 por ao. Amortizacin mensual (6000 % 12 meses), igual a: S/. 500 por mes. En la prctica, la amortizacin es el dinero que debemos ir reservando para la renovacin de la mquina cuando se agote su vida til. La inversin es el costo que se encuentra a la espera de la actividad empresarial que permitir, con el transcurso del tiempo, conseguir el objetivo deseado. Las inversiones en equipos, instalaciones, muebles y tiles, etc., tendrn su incidencia en los costos mediante el clculo de las depreciaciones que se realicen a lo largo de su vida til. TIPOS DE COSTOS: Es necesario clasificar los costos de acuerdo a categoras o grupos, de manera tal que posean ciertas caractersticas comunes para poder realizar los clculos, el anlisis y presentar la informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones. 1) Clasificacin segn la funcin que cumplen a) Costo de Produccin: Son los que permiten obtener determinados bienes a partir de otros, mediante el empleo de un proceso de transformacin. Por ejemplo: Costo de la materia prima y materiales que intervienen en el proceso productivo. Sueldos y cargas sociales del personal de produccin. Depreciaciones del equipo productivo. Costo de los servicios pblicos que intervienen en el proceso productivo. Costo de envases y embalajes. Costos de almacenamiento, depsito y expedicin. b) Costo de comercializacin:

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Es el costo que posibilita el proceso de venta de los bienes o servicios a los clientes. Por ejemplo: Sueldos y cargas sociales del personal del rea comercial. Comisiones sobre ventas. Fletes, hasta el lugar de destino de la mercadera. Seguros por el transporte de mercadera. Promocin y publicidad. Servicios tcnicos y garantas de posventas. c) Costo de Administracin: Son aquellos costos necesarios para la gestin del negocio. Por ejemplo: Sueldos y cargas sociales del personal del rea administrativa y general de la empresa. Honorarios pagados por servicios profesionales. Servicios pblicos correspondientes al rea administrativa. Alquiler de oficina. Papelera e insumos propios de la administracin. d) Costo de Financiacin: Es el correspondiente a la obtencin de fondos aplicados al negocio. Por ejemplo: Intereses pagados por prstamos. Comisiones y otros gastos bancarios. Impuestos derivados de las transacciones financieras. 2) Clasificacin segn su grado de variabilidad: Esta clasificacin es importante para la realizacin de estudios de planificacin y control de operaciones. Est vinculado con las variaciones o no de los costos, segn los niveles de actividad. a) Costos Fijos: Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la empresa. Se pueden identificar y llamar como costos de mantener la empresa abierta, de manera tal que se realice o no la produccin, se venda o no la mercadera o servicio, dichos costos igual deben ser solventados por la empresa. Por ejemplo: Alquileres. Amortizaciones o depreciaciones. Seguros. Impuestos fijos. Servicios pblicos (luz, telfono, gas, etc.) Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc. b) Costos Variables: Son aquellos costos que varan en forma proporcional, de acuerdo al nivel de produccin o actividad de la empresa. Son los costos por producir o vender. Por ejemplo:

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 3)

Mano de obra directa (a destajo, por produccin o por tanto) Materias primas directas. Materiales e insumos directos. Impuestos especficos. Envases, embalajes y etiquetas. Comisiones sobre ventas.

Clasificacin segn su asignacin: a) Costos Directos: Son aquellos costos que se asigna directamente a una unidad de produccin. Por lo general se asimilan a los costos variables. b) Costos Indirectos: Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algn criterio de reparto. En la mayora de los casos los costos indirectos son costos fijos. Clasificacin segn su comportamiento: Costo Variable Unitario: Es el costo que se asigna directamente a cada unidad de producto. Comprende la unidad de cada materia prima o materiales utilizados para fabricar una unidad de producto terminado, as como la unidad de mano de obra directa, la unidad de envases y embalajes, la unidad de comisin por ventas, etc. b) Costo Variable Total: Es el costo que resulta de multiplicar el costo variable unitario por la cantidad de productos fabricados o servicios vendidos en un periodo determinado; sea ste mensual, anual o cualquier otra periodicidad. La frmula del costo variable total es la siguiente: Costo Variable Total = Costo Variable Unitario x Cantidad Para el anlisis de los costos variables, se parte de los valores unitarios para llegar a los valores totales. En los costos fijos el proceso es inverso, se parte de los costos fijos totales para llegar a los costos fijos unitarios. c) d) Costo Fijo Total: Es la suma de todos los costos fijos de la empresa. Costo Fijo Unitario: Es el costo fijo total dividido por la cantidad de productos fabricados o servicios brindados. Costo Fijo Total Costo Fijo Unitario = Cantidad

4) a)

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e)

Costo Total: Es la suma del costo Variable ms el costo fijo. Se puede expresar en Valores Unitarios o en Valores Totales. Costo total Unitario = costo Variable Unitario + Costo Fijo Unitario Costo Total = costo Variable total + Costo Fijo Total

CONTRIBUCIN MARGINAL Y PUNTO DE EQUILIBRIO 1) Contribucin Marginal: Se llama contribucin marginal o margen de contribucin a la diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Variable Unitario. Contribucin Marginal = Precio de Venta Costo Variable Unitario Se llama margen de contribucin porque muestra cmo contribuyen los precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad que persigue toda empresa.

Utilidad Costo Precios Venta Unitario Fijo Unitario Costo Variable Unitario Contribucin Marginal

Se puedan dar las siguientes alternativas: 1. Si la contribucin marginal es positiva, contribuye a absorber el costo fijo y a dejar un margen para la utilidad o ganancia. 2. Cuando la contribucin marginal es igual al costo fijo, y no deja margen para la ganancia, se dice que la empresa est en su punto de equilibrio. No gana, ni pierde. 3. Cuando la contribucin marginal no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad de resultado negativo. Porque esa contribucin marginal sirve para absorber parte de los costos fijos. 4. La situacin ms crtica se da cuando el precio de venta no cubre los costos variables, o sea que la contribucin marginal es negativa. En este caso extremo, es cuando se debe tomar la decisin de no continuar con la elaboracin de un producto o servicio. El concepto de contribucin marginal es muy importante en las decisiones de mantener, retirar o incorporar nuevos productos de la empresa, por la incidencia que

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pueden tener los mismos en la absorcin de los costos fijos y la capacidad de generar utilidades. Tambin es importante relacionar la contribucin marginal de cada artculo con las cantidades vendidas. Porque una empresa puede tener productos de alta rotacin con baja contribucin marginal pero la ganancia total que generan, supera ampliamente la de otros artculos que tienen mayor contribucin marginal pero menor venta y menor ganancia total. 2) Punto de Equilibrio: Se dice que una Empresa est en su Punto de Equilibrio cuando no genera ni Ganancias, ni Prdidas. Es decir cuando el Beneficio es igual a cero. Para un determinado costo fijo de la Empresa, y conocida la Contribucin Marginal de cada producto, se puede calcular las cantidades de productos o servicios y el monto total de ventas necesario para no ganar ni perder; es decir para estar en Equilibrio. a) Costo Fijo Total Punto de Equilibrio = Margen de Contribucin = Cantidades

b)

Punto de Equilibrio en S/. = Cantidades x Precio de Venta

En el caso (a) el punto de equilibrio est expresado en cantidades de producto. Y en el caso (b) en montos de venta.

Grfico del Punto de Equilibrio Ingreso total S/. Importe (b) Costo total

(a) 0 Pe q (Cantidad vendida)

PRECIO DE VENTA El precio de venta es le valor de los productos o servicios que se venden a los clientes. La determinacin de este valor, es una de las decisiones estratgicas ms importantes ya que, el precio, es uno de los consumidores tienen en cuenta a la hora de comprar lo que necesitan.

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El cliente estar dispuesto a pagar por los bienes y servicios, lo que considera un precio justo, es decir, aquel que sea equivalente al nivel de satisfaccin de sus necesidades o deseos con la compra de dichos bienes o servicios. Por otro lado, la empresa espera, a travs del precio, cubrir los costos y obtener ganancias. En la determinacin del precio, es necesario tomar en cuenta los objetivos de la empresa y la expectativa del cliente. El precio de venta es igual al costo total del producto ms la ganancia. Precio de Venta = Costo Total Unitario + Utilidad ESTRUCTURA DE COSTOS COSTOS VARIABLES Mano de obra directa Insumos directos Costos variables indirectos

COSTOS FIJOS De Produccin De Comercializacin De Administracin Financieros COSTO DE VENTA TOTAL MARGEN DE UTILIDAD PRECIO DE VENTA El gerente, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del negocio, tiene claro hacia dnde desea llegar y mediante qu medio. En otras palabreas, tiene aquello que se denomina visin empresarial. PLAN DE NEGOCIOS La visin empresarial gua a las personas en sus actos, aunque tiene una PLAN DE NEGOCIOS. El mundo en que se prevalece la incertidumbre, con economa y mercados en constante cambio, la actividad del empresario actual debe de estar cada vez ms sistematizado y basada en adecuados instrumentos de control de gestin, es decir, es necesaria una verdadera actividad de anlisis dinmico de los cambios del microentorno y micro entorno empresarial, cuya eficacia consiste en reducir la probabilidad de que ocurran hechos fortuitos dentro del proceso de planificacin y organizacin de la empresa, los cuales, en trminos generales, son causas del aumento del nivel de riesgo en ste rea. Todo esto nos lleva a obrar con la plena conviccin de que la sola intuicin empresarial ya no es un requisito suficiente para crear una empresa firme y estable en el largo plazo. Este plan de negocio pretende constituirse una gua para los empresarios y gerentes que tienen sobre sus hombres la responsabilidad de dirigir una empresa, sea en la fase de

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gestin y puedes en marcha, ya en la base de operacin corriente, mediante el empleo de un instrumento como lo es el Plan de negocios. perspectiva estratgica y no operativa. Es, una clase de gua invisible: el casamiento de la motivacin empresarial y restablece la lnea y filosofa de conducta hacia el logro de determinado objetivo. Dentro de un entorno competitivo y un mercado en extremo complejo y evolucionando, gestar y desarrollar con xito una idea empresarial requiere la adopcin de un enfoque racional, de cara al estudio de las variables internas y externas del juego econmico de la empresa, que permite seguir de cerca evolucin del mercado. Para obtener tal resultado, el proceso de planificar adquiere un lugar preponderante, enfocando la visin empresarial, no slo como una estrategia, sino como un instrumento operativo. El plan de negocios es el instrumento justo de esta conducta gerencial. Definicin: Un plan de negocio es un documento en donde el empresario detalla la informacin relacionada con su empresa. El plan de negocio organiza la informacin y supone la plasmacin en un documento escrito de las estrategias polticas, objetivos y acciones que la empresa desarrollar en el futuro. Supone por tanto utilizar informacin del pasado para decidir hoy lo que vamos a realizar en el futuro. Cuando analiz lo que puedo hacer en las vacaciones con la familia estoy haciendo planes. Para una empresa sera lo mismo slo que en otro mbito y con mayor grado de sistematizacin. Puede ser conciso y breve o extenso y detallado. Un plan bien acabado no garantiza el xito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es cierto. El plan debe de incluir las metas para la empresa, tanto a corto como a largo plazo, una descripcin de los productos o servicios a ofrecer y de las oportunidades de mercado que anticipa para ellos. Algunos autores, tambin sealan que un plan de negocios debe de entenderse como un estudio que, de una parte, incluye un anlisis del mercado, del sector y de la competencia y de otra, el plan desarrollado por la empresa para incursionar en el mercado con un producto y servicio, una estrategia y un tipo de organizacin, proyectando esta visin de conjunto a corto plazo, a travs de la cuantificacin de las cifras que permiten determinar el nivel de atractivo econmico del negocio y la factibilidad financiera de la iniciativa; y a largo plazo, mediante la definicin, mediante de una visin empresaria clara y coherente. VENTAJAS DE LA UTILIZACIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS: 1. Obliga al emprendedor a buscar informacin que puede ser estadstica o de la experiencia de la gente para detallar datos. 2. Ayuda a conocer el dinero que la empresa necesita para sus diversas actividades. Establece por lo tanto las necesidades y prioridades financieras. 3. Ayuda a que la empresa pueda alcanzar sus metas. Los errores se cometen en el papel, eso permite reducir los fracasos. 4. Es una herramienta de diseo. El emprendedor va donde forma mental a su empresa antes de darle forma real. Los detalles, ideas y los nmeros empiezan a tomar forma en un documento escrito. 5. Herramienta de reflexin. El tener que poner por escrito de una forma organizada y coherente, las estrategias empresariales y la forma de alcanzar las metas nos obliga a reflexionar. Cuando se ha empezado a desarrollar el proyecto, la realidad se presenta con toda crudeza. Surgen sorpresas que no habamos

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previstos, se descubren aspectos del negocio que no conocimos. El plan de negocio ayuda a reflexionar sobre el impacto de estas novedades de cmo debe evolucionar el negocio, a los pocos meses podremos ver como vara la realidad sobre lo previsto, analiza las posibles causas y as conviene tomar las decisiones oportunas. 6. Herramienta de comunicacin. Sirve para poner por escrito en forma clara, los distintos aspectos del negocio y discutirlos de una manera objetiva y despersonalizada: es muy til poner sobre la mesa temas difciles de abordar como por ejemplo quien asume responsabilidades. El plan facilita la coordinacin entre los diferentes departamentos y personal de la empresa. 7. Herramienta de marketing. Ya que a veces el empresario no dispone de todo los recursos necesarios para empezar un negocio o desarrollar un nuevo producto y/o servicios, debe buscar financiacin externa y el plan puede ayudar a mostrar a los posibles inversionistas o prestatarios. 8. Herramientas de gestin de recursos humanos. El plan de negocio sirve de gua para planificar las necesidades de personal, de formacin y para establecer el reparto de responsabilidades. El plasmar nuestras metas y la forma de conseguirlas no debe de servir tambin de instrumento de motivacin. El personal puede estar ms motivado cuando sabe que la empresa tiene un plan que le permitir alcanzar las metas propuestas. CREACIN DEL NEGOCIO: El plan de negocios es una herramienta til a todo empresario que ya tiene su empresa o para aquello es que desean crear una empresa. Para los primeros, en cuanto que le permite ordenar una idea p0ara su negocio, lo cual le permitir innovar en productos o servicios, con la seguridad de invertir adecuadamente. Para los segundos, crear una empresa, lo posibilita mediar el riesgo en su inversin considerando todos los elementos, factores internos y externos a la empresa. Para formalizar la iniciacin de una empresa, el futuro empresario necesario relacionarse y conocer bien las instituciones que regulan el funcionamiento de las empresas y que ejercen influencia o interfieren en el proceso de desarrollo de la misma, por lo tanto, es importante conocer los trmites que deben seguirse ante las siguientes entidades: Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria. Seguridad Social. Ministerio de Trabajo Municipalidad, etc.

Debe superar las presiones que cada da sufre en su negocio, sobre todo a nivel familiar, en muchas ocasiones la misma familia trata de desanimar al empresario a que no siga en el negocio por lo improductivo que parece. En este caso tal madera de empresario y la visin clara en los objetivos y metas a cumplir inciden positivamente con la finalidad de tener una empresa exitosa. La experiencia nuestra, salvo algunas excepciones, que la familia o las amistades tratan de disuadir al posible empresario, exagerando el riesgo y mirando negativamente el asunto, ms bien lo motivan para que invierta en certificados rentables o para que busque empleo seguro. ORIENTACIN PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS

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Rigurosidad en la elaboracin. El documento a crear debe estar bien desarrollado, significa datos exactos, proyecciones objetivas y ajustarse a los pasos de su elaboracin. No implica saber adaptarlos a la realidad de la empresa. Buscar informacin. Significa que los datos a proporcionar deben ser los ms precisos posible, ya sea de estadsticas del ministerio de economa o de cualquier investigacin realizada como de datos que manejan empricamente los empresarios y empresarias, que sirven mucho para las proyecciones del negocio. Formalizacin/superacin. El empresario debe pensar en aprender ms, es importante recalcar en base de resultados reales la necesidad de que el nivel de estudio de ellos se eleve en beneficio de su negocio y familia. Buscar el desarrollo del Mercado. Es tratar de sacarle el mximo provecho al mercado, no significa abusar del sino que saber aprovechar las oportunidades al satisfacer necesidades. Analizar el Mercado. Debemos conocerlo bien, quien compra, cuanto, que poder adquisitivo tiene, con qu frecuencia compra, quien o quienes son nuestros competidores. Identificar fuentes de financiamiento. Conocer, cuales programas crediticios existen, a que tasa prestan, plazos, reglamentos, a seorita y capacitacin. Mejorar su administracin. Implica que el empresario debe capacitarse para mejorar procesos, llevar controles de ventas, compras, crditos, rendimiento, pago, etc. para ordenar su negocio y saber cuanto gana o pierde y que medidas tomar ante ello. Detectar sus puntos dbiles o fuertes . Se debe analizar la empresa o el producto de manera objetiva que hacemos bien y que hacemos mal, por que nos prefieren a nosotros o por qu gana ms la tienda del vecino. Fijar su cronograma. Si vamos a entrar a un negocio o ampliar el ya existente, es necesario fijarse cuando se va empezar y los pasos a efectuar en que tiempo se harn y quin o quienes sern responsables. Separar el capital. El de la empresa y el de la familia, se tiene que poder diferenciar para tener una buena administracin y no castigar al negocio con gastos personales. Diferenciar Patrimonios. Cul es el de la empresa y cual no. Recordemos que en la mayora de casos el patrimonio familiar sirve para el negocio, pero debemos tener cuidado que el del negocio.

El siguiente esquema refleja brevemente los componentes bsicos que debe comprender un plan de negocios: 1. Antecedentes 1.1 Origen 1.2 Justificacin 1.3 Objetivos 2. 2.1 2.2 Mercado Precio Plaza

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2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3. 4. 5.

Producto Promocin Competencia Clientes Proveedores

Ingeniera de Proyecto La Organizacin Contabilidad 5.1 Finanzas 5.2 Proyecciones y evaluacin El Plan de Trabajo

6.

RESUMEN DEL PROYECTO El objetivo es presentar brevemente el negocio a posibles socios, inversores o entidades de apoyo al sector, ser fundamental la coherencia de los que presente para que despierte el inters del lector y del paso al anlisis del documento en su totalidad. Si el resumen convence con claridad y es conciso en que es lo que queremos y como lo vamos a lograr, entonces tomarn en serio la propuesta que estamos presentando. Se debe evitar el lenguaje excesivamente especializado y las generalidades. En la redaccin debemos hablar sobre. Cmo concibi la idea? Debe establecer cules fueron las motivaciones que le llevaron a gestar esta empresa. Qu conocimientos o experiencia tiene el proyecto que pretende realizar? Debe describir las experiencias anteriores y conocimientos que poseen con la empresa que se pondr en marcha. Qu razones justifican su plan de empresa? Se refiere a las razones que motivan el aparecimiento de nuestra empresa en esta regin del pas, o en esta rea de la provincia. Se debe incluir, cuales son las necesidades que van a resolver por parte de la poblacin, con los productos y/o servicios de nuestra empresa. En que consiste el negocio? Cules son los objetivos principales a medio y largo plazo. Qu estrategias vamos a implementar para seguir esos objetivos. Cules son los productos o servicios que vamos a ofrecer a nuestros clientes. Existe mercado para este negocio? Debemos convencer que la empresa va situarse en un mercado con suficiente demanda para nuestro producto o servicio y que esa misma demanda asegura el futuro y el crecimiento del negocio. Para convencer de esto es necesario utilizar datos reales basados en alguno estudio previo, estadsticas o informacin secundaria. Si es posible hay que disponer de una lista de clientes a atender para demostrar que sirva. LA CONFECCIN DEL PLAN DE NEGOCIOS Cuando se rene la informacin, es necesario ordenarla para el amado del plan.

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La confeccin de un plan de negocios puede tener muchas variantes, aqu se indica uno a modo de ejemplo. La forma de presentar la informacin vara de acuerdo al tipo de empresa, sector industrial, productivo, etc. no hay un solo mtodo para preparar el plan de negocio. RESUMEN DEL EJECUTIVO Es un panorama global de todos los hechos ms relevantes que contiene el proyecto. Aunque el resumen del ejecutivo se coloca ante el plan de negocios, se escribe despus de tener todos los elementos que lo integran. No den de ocupar ms de dos pginas. Descripcin de la Empresa Nombre o razn social. Fecha de iniciacin de las actividades. Ubicacin. Nombre de los propietarios o integrantes de la sociedad. Personal ocupado. Breve historia del negocio, evento de mayor importancia, logros del negocio y antecedentes ms destacados, principalmente en ventas. Descripcin del producto o servicio Especificaciones del producto o servicio. Utilidades y usos. Diferenciacin con otros productos de la competencia, ventajas y desventajas, conclusiones. Derecho de propiedad, patentes, licencias, herramientas, insumos, embalajes, etc. Proveedores. Definicin del Negocio La misin. Factores claves y ventajas competitivas. Objetivos y estrategias. Anlisis del Mercado Segmentacin de mercado, tamao, tendencias. Competencias. Plan de Marketing El producto. El precio. Ubicacin y distribucin (plaza) Promocin (relaciones pblicas, comunicacin) La informacin que se detalla debe ser coherente. Se puede incorporar informacin adicional, como planos, fotos, diagramas y folletos para respaldar la presentacin del plan de negocios. No se puede cometer el error de pensar de que el Plan Empresarial contiene todos los detalles del negocio, el plan de negocio ayuda a entender lo que uno quiere hacer y muestra a las entidades financieras o inversionistas por que merece que lo respalde.

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El plan de negocios es la mejor herramienta con la que uno cuenta para saber hacia dnde va y lo que quiere lograr. No todo va a ocurrir como lo ha planificado, hay que estar preparado para resolver lo impredecible y aprender de los fracasos. El plan se utiliza tanto para una gran empresa como para un pequeo emprendimiento, en distintas etapas de la vida de una empresa, es necesario establecer a travs de un documento los aspectos esenciales de proyectos que puedan estar relacionados con: lanzamiento de nuevos productos, mejorar los productos existentes, cambiar o ampliar locales para aumentar la capacidad de producci0n, respaldar un pedido de crdito o inters a un socio potencial. El plan de negocio posibilita a travs de un documento reunir toda la informacin necesaria para un negocio y establecer los parmetros gerenciales para ponerlo en marcha. Es el documento se establece la naturaleza de negocios, los objetivos del empresario y las acciones que se requieren para alcanzar dichos objetivos. Es similar a un mapa de rutas. Debe ser capaz de guiar al empresario a travs de un laberinto de decisiones de negocios y alternativas para evitar caminos equivocados y callejones sin salida La implementacin de un proyecto no depende slo de una buena idea, tambin es necesario demostrar que es variable desde el punto de vista econmico y financiero. En el plan de negocios predominan los aspectos econmicos y financieros, pero tambin es fundamental la informacin que sta relacionada con recursos humanos, las propuestas estratgicas, comerciales y operativas.

LOS PROPSITOS La ventaja de un plan de negocios es que facilita la interpretacin de las distintas circunstancias donde se van a desarrollar las actividades de la empresa. Teniendo en cuenta la complejidad y dinmica de los mercados actuales, ninguna empresa puede crecer y competir sin tener en cuenta las variables que intervienen y realizar un anlisis integral para verificar si el emprendimiento es o no factible. Por otra parte, es necesario sealar que siempre sta presente en todo negocio el riesgo y la incertidumbre asociados con el xito o fracaso del mismo. La planificacin contribuye a resolver un nmero importante de problemas que tiene las pequeas y medianas empresas, como por ejemplo: 1. Falta de capital de inversin y acceso a las fuertes de financiamiento. 2. Prever situaciones que afectan la rentabilidad. 3. Introducir en forma eficaz nuevos productos y servicios al mercado. 4. Establecer y aplicar normas de produccin y control de calidad. 5. Falta de estrategias de marketing. Las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son: Verificar que un negocio sea variable desde el punto de econmico y financiero antes de su realizacin. Detectar prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y dinero. Examinar el desempeo de un negocio en marcha. Tasar una empresa para la venta. Conducir y buscar la forma ms eficiente de poner en marcha un emprendimiento. Respaldar la solicitud de crdito a una entidad financiera.

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Es importante organizar la informacin teniendo en cuenta a quin va dirigido a tratar de que sea lo ms compleja posible para que cumpla el objetivo propuesto. No se debe olvidar que un plan de negocios es un valioso instrumento que sirve para reflexionar sobre los asuntos crticos de un emprendimiento, ayuda al empresario a comunicarse con inversionistas, socios, empleados, etc., y se utiliza como un documento de consulta permanente para medir los avances de un negocio. El plan de negocios es una herramienta de gestin sujeta a una revisin permanente, porque la realidad donde acta la empresa tiene la particularidad de ser, por naturaleza, dinmica y cambiante. DEFINICIN DEL NEGOCIO Cul es el negocio? Cuando se ha seleccionado una idea como iniciativa para desarrollar un negocio, la misma debe responder a una necesidad o deseo actual o potencial de los consumidores. Ese es el objetivo fundamental. Las personas compran bienes o servicios para satisfacer una necesidad o un deseo. Por ejemplo: alimentos (pan, carne, frutas, etc.); tener ms confort en el hogar (electrodomsticos, muebles, etc.); esparcimiento (cine, teatro, viajes); transporte (automviles, mnibus, aviones). Detectar esas necesidades y deseo se convierte en oportunidades de negocios y el empresario busca la forma ms conveniente de satisfacerlos. En primer lugar, el empresario debe definir en qu negocio (sector industrial) se encuentra el producto o servicio que va a desarrollar. Esto requiere tomar distancia entre lo que uno hace cotidianamente, para ver si es lo que realmente parece que hace. NO es un juego de palabras, sino que se busca el mejor enfoque y el ms creativo posible para direccional los negocios. Hay un ejemplo clsico: cuando un comerciante vende agujereadoras, Qu es lo que vende realmente? Qu le compra el cliente? Agujereadoras? NO. Lo que busca realmente, y por lo que pasa, es: La capacidad de hacer agujeros!. La misma que lograr con el uso del aparato que llamamos Agujereadoras o con otro dispositivo. Los mtodos para satisfacer necesidades pueden ser muchos y diferentes. Como son tambin diferentes los consumidores. Por ello; hay un sin nmero de interrogantes para las que un emprendedor debe encontrar las respuestas. En cul segmento de mercado estoy? En cul quiero estar? A qu clientes quiero atender? Con cules bienes o servicios? Mi vocacin va a crecer ese sector en los prximos aos? Qu estoy haciendo para ingresar en l? Un plan es mucho ms que un producto o servicio. Por eso, es necesario contar con un plan, que obligue a pensar, investigar y trabajar en forma estratgica sobre el negocio y no actuar solamente sobre la base de la intuicin. LA MISIN La misin es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer y para quin lo va a hacer. La misin de una empresa queda definida por tres componentes: a) Qu vendemos? (oferta) b) A quin se lo vendemos? (demanda)

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c)

Por qu nos eligen a nosotros? (venta competitiva)

Al construir un plan de negocio alrededor de una misin bien concebida, la compaa podr usar sus recursos limitados ms eficientemente. En otras palabras, una misin ayuda a que la compaa pase a tratar de hacer las cosas bien a hacer lo correcto Ejemplo (definicin de la misin): Vivero: la meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero, al por mayor y por menor, para paisajistas profesionales y dueos de casa distinguidas. El atractivo de un sector del mercado es el que determina la rentabilidad de la empresa. El objetivo estratgico de un empresario es encontrar esa porcin de mercado donde va a actuar la empresa y va a ejercer una influencia directa sobre los precios, los costos y la inversin requerida para entrar y mantenerse en el negocio y comprobar la viabilidad del mismo. LOS FACTORES CLAVES PARA EL XITO No existe una forma fcil de determinar si un producto o servicio tendr xito. No hay solucin mgica. Hay muchos factores que inciden en el xito o fracaso de negocio. Existen algunos elementos que son claves y es necesario tomarlos en cuenta para que la empresa funcione y sea rentable: Es primordial que el producto o servicio satisfaga una necesidad. La calidad y precio deben ser los adecuados. Buscar ser lder en el mercado. Comprar a precios competitivos. Saber hacer las cosas mejor que los otros. Tener solvencia financiera. Estar en una buena ubicacin. Ofrecer un producto/servicio innovador. Un error que se concede con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas que inician en la actividad empresarial, es realizar un negocio similar a otro que le fue bien; y no se dan cuenta que esa reproduccin de actividades trae como consecuencia un achicamiento en los beneficios porque se est repartiendo el mismo mercado en un nmero mayor de negocios. Hay 2 preguntas fundamentales que se deben responder. a) Cul es el factor clave del negocio que pienso desarrollar? b) Qu diferencia tengo con los dems y que sea significativa? Es imprescindible distinguir de los dems con ideas innovadoras, desarrollando con ideas innovadoras, desarrollar una buena imagen a travs de la calidad de los productos, los servicios al cliente, el diseo del envase, etc. ANLISIS ESTRATGICO El anlisis estratgico abarca una serie de estudios basados en la informacin existente sobre en entorno competitivo donde se desempea la empresa cuyo objetivo es formular una estrategia empresarial. Se evala el ambiente interno de la empresa que comprende sus fortalezas y debilidades, que incluyen los recursos humanos, tcnicos, financieros, etc.

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Se analiza el contexto que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo de mercado (producto/servicios), y las alternativas que ofrecen por otra parte. Se evalan las amenazas, que representan un obstculo para su crecimiento. Podemos identificar a modo de ejemplo: Fortalezas: La experiencia que uno tenga en el rango de la actividad. Recursos humanos bien capacitados y motivados. La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados. La calidad de los productos. Ubicacin apropiada. Oportunidades: Mercado en crecimiento. Deficiencia de la competencia en la produccin y/o distribucin de sus productos. Posibilidades de exportar. Debilidades: Falta de capital de trabajo. Recursos humanos sin capacitacin y totalmente desmotivados. Conocimiento inadecuado del mercado. Precio alto. Calidad deficiente. Amenazas: Competencia desleal. Aparicin de productos sustituidos. Introduccin de productos importados. Escasez de materia prima. Lo importante es poder percibir de qu manera el contexto ejerce algn impacto sobre la empresa, cmo controlarlos, y a tratar de convertirse debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas. LOS OBJETIVOS El objetivo establece un resultado que permite cerrar la distancia entre la situacin actual y un futuro deseado. Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Se deben cuantificar y medir. Tienen que ser alcanzables y accesibles para quien se lo proponga. A medida que se van logrando los objetivos, es necesario establecer nuevas metas o modificar objetivos ya definidos en funcin de los cambios que se producen en los negocios. La formulacin de objetivos debe cumplir con algunos requisitos esenciales: Establecer un nico resultado a lograr (aumentar la produccin en un 10% el ao prximo) Comienza con un verbo de accin (lograr, aumentar, participar, desarrollar, etc.) Tiene ser lo ms especfico y cuantificable posible.

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Es coherente con la misin de la empresa y con los dems objetivos que se establezcan. Deber ser factible de alcanzar, para no provocar frustracin y falta de motivacin.

LAS ESTRATEGIAS La estrategia es la adaptacin de los recursos y habilidades de la empresa al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivo y metas. La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda estrategia es bsicamente estrategia competitiva. Desde el punto de vista de los objetivos estratgicos se podr optar por todo el mercado o una parte del mismo y, desde la ptica de las ventajas competitivas existentes, las alternativas seran la diferenciacin o el control de costos. Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias, llamadas genricas o bsicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferencias estrategias de desarrollo y crecimiento: a) Liderazgo general en costo: Esta estrategia se basa fundamentalmente en la mayor produccin y hace hincapi en la posibilidad de ofrecer productos y servicios a un precio bajo. b) Estrategia de diferenciacin: Esta estrategia consiste en adicionar a la funcin bsica del producto algo que sea percibido en el mercado como nico y que lo diferencie de la oferta de los competidores. Concentracin o enfoque de especialista: El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atencin de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores. Esta ltima estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento objetivo y es la ms aconsejable para el micro y pequeos empresarios.

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ANLISIS DE MERCADO Investigacin de mercado La investigacin de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego desarrollar su estrategia para satisfacerlo. La investigacin de mercado permite aproximarnos a la determinacin de la demanda esperada y conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma. Es necesario definir quines van a ser lo posibles clientes, tratando de averiguar, con el mayor detalle posible sobre sus ingresos, sexo, edad, educacin. Etc. esta informacin es valiosa para determinar, por ejemplo: si los clientes potenciales son personas mayores de edad, entre 50 y 65 aos, con un determinado poder adquisitivo, Qu tipo de publicidad es necesario realizar?, Qu poltica de precios?, Cul va a ser la ubicacin del negocio?, etc. Qu piensan los clientes potenciales de los productos o servicios?, Cmo perciben los atributos de los productos o servicios que se ofrecen?, Cules son los puntos dbiles de esos productos o servicios? Esto permite mejorar los productos y hacerlos ms atractivos para los potenciales clientes.

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En cuanto a la perspectiva del negocio, basndose en la investigacin de mercado, Hay datos que indican que habr suficientes clientes para que el negocio genere ganancias? Esto quiere decir que el estudio de mercado garantice el xito de un negocio porque los mismos son favorables. La viabilidad de un negocio depende de muchos factores. No obstante, el resultado del estudio de mercado puede orientar las lneas generales del emprendimiento y ver si vale la pena seguir o no con lo mismo. La investigacin permite saber en qu mercado va a actuar la empresa, quines son los compradores, quines y en qu cantidades van a comprar el producto, a qu precio y si existe probabilidades de crecimiento de la demanda o por el contrario es un sector que tiende a desaparecer. LA COMPETENCIA Toda empresa enfrenta una serie de competidores. Para tener xito, es necesario satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores mejor que como lo hacen sus compradores. Es imprescindible conocer quines van a competir con el negocio. La empresa debe adaptarse no solo a las necesidades de los clientes, sino tambin a las estrategias de otras empresas que atienden a los mismos sectores. No existen estrategias competitivas de funciones para toda la empresa. Cada empresa debe de considerar su tamao y su posicin en el mercado en relacin con sus competidores. La empresa pequea tambin puede elegir estrategias que le4s proporcionen ciertas ventajas. Antes de iniciar un negocio, es conveniente responder a preguntas como las siguientes: Quines son mis competidores? Qu productos o servicios ofrecen? Qu forma de pago tienen? Qu participacin tienen los competidores en el mercado? Qu poltica de precios tienen para sus productos o servicios? Es un mercado muy competitivo, donde aparecen y desaparecen rpidamente empresas? Por qu? Qu productos sustitutos pueden aparecer? Cules son las tendencias del sector en los prximos aos? Cmo cree que puede relacionar que puedes reaccionar frente al ingreso de otro competidor? Para ello, es necesario incluir en el plan de negocio los siguientes temas: Descripcin de la competencia. Tamao de la competencia. Estimacin de ganancias de la competencia. Cmo opera la competencia. EL CLIENTE Cualquiera sea el producto o servicio que se ofrece, es imprescindible conocer al cliente. El cliente es la razn de ser de un negocio. Es el que compra y hace que la empresa se desarrolle o no, por eso es necesario conocerlos. Hay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo: Encuestas peridicas.

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Investigacin de mercado. Conversar con los empleados que estn en contacto con los clientes. Atender personalmente los reclamos y las quejas.

De esta manera se puede tener un panorama cercano a la realidad, pero es necesario conocer con detenimiento este aspecto. Conocer a fondo al cliente, implica dedicacin, tiempo y trabajar con el personal en estrategias y soluciones; tratando de anticiparse a los problemas. Escuchar a los clientes que tienen que llegar a ser las metas de todos. Con una competencia que avanza cada vez con mayor rapidez, el xito ser para aquellos que escuchen y respondan ms resueltamente (Tom Porter) Las siguientes preguntas son algunas preguntas que pueden servir de gua para el anlisis de los clientes: A qu segmento/s de mercado se va dirigir con el producto o servicio? Cuntas personas constituyen el mercado potencial? Cmo se podr ampliar la cantidad de clientes? Quines y cuntos conocen los productos o servicios? Con qu frecuencia se compra? Es un producto estacional o de todo el ao? Cmo pagan los clientes (tarjeta, efectivo, cheque, etc.)? El precio del producto o servicio es aceptado por el mercado? Cmo se desarrollar la demanda en los prximos aos? Qu causas pueden modificar la actitud de los posibles clientes? Cules son los procedimientos para comprar de los clientes? (por telfono, van al comercio, los visitan los vendedores, etc.) Estn sus clientes dispuestos a arriesgarse a comprara algo nuevo?

ESTRATEGIA EMPRESARIAL Las empresas deben de redistribuir, reajustar y adecuar los recursos disponibles a loa objetivos y las oportunidades que brinda el ambiente. Cada empresa trata de desarrollar sus negocios y operaciones de manera coherente y consistente mediante la aplicacin de diversos estndares de estrategias. Hay que aprovechar las nuevas oportunidades, as como la capacidad de actuar con flexibilidad para contrarrestar las amenazas y presin ambiental. La estrategia empresarial es el primer y principal paso que debe dar la empresa para lograr esta capacidad de maniobra. NOCIONES DE ESTRATEGIA, TCTICA, EFICACIA Y EFICIENCIA En trminos empresariales la estrategia se puede definir como: como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global para conseguir objetivos a largo plazo. Tctica: consiste en emplear algunos recursos de una estrategia general. Ejemplo: el presupuesto anual plan anual de inversiones. Eficacia: Es una medida normativa de la consecucin de los resultados.

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La eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos (bienes y servicios). Busca que las tareas se ejecuten correctas para atender las necesidades de la empresa y del ambiente que la rodea. Se centra en el xito, es decir en la consecucin de los objetivos y dirigir su atencin hacia los aspectos externos de la organizacin.

Eficiencia: Es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en ese proceso. - Es una relacin tcnica entre las entradas y las salidas. - Es una relacin entre costo y beneficios. - Es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse. - Se orienta hacia la bsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas utilizando mtodos, para que los recursos de personas, maquinas, materia prima, sean aplicados de la forma racional posible. - La eficiencia se preocupa por los medios, los mtodos y procedimientos ms indicados que deben ser planificados y organizados debidamente para garantizar la optimizacin de los recursos disponibles. - Busca que las tareas se ejecuten correctamente y de la mejor manera posible. DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA EFICIENCIA nfasis en los medios Hacer correctamente las cosas Resolver problemas Salvaguardar los recursos Cumplir tarea y obligaciones Entrenar a los subordinados Mantener las maquinas presencia en los templos Rezar EFICACIA nfasis en los resultados Hacer las cosas correctas Alcanzar objetivos Optimizar la utilizacin de recursos Obtener resultados Proporcionar eficacia a los subordinados Maquinas disponibles Prcticas de los valores religiosos Ganar el cielo

CULTURA Y ORGANIZACIN MISIONERA La cultura o ideologa es un sistema rico en valores y creencias a cerca de una organizacin, cual comparte sus miembros y es lo que distingue de otras organizaciones, la caracterstica de tal o cual cultura es su capacidad de unificacin, vincula al individuo con la organizacin, generando una conciencia de grupo, una mstica misionera, esto es lo que produce sinergia. ETAPAS FILOSFICAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO: - Los valores como expresin de la cultura organizacional. - La visin de futuro deber ser compartida y consensuada. - La misin es la prctica diaria de los valores en el logro de la visin de futuro. LOS VALORES INSTITUCIONALES: - Los valores constituyen aspectos positivos arraigados, muy apreciados, tienen el carcter de guas de comportamiento o normas de tica.

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Constituyen esencialmente el sistema de creencias y el conjunto de conductas que predominan en la empresa. Actan como los grandes marcos referenciales que orientan el accionar de la comunidad empresarial y definen la posicin de la organizacin respecto a las pautas axiolgicas. El valor lo da nuestra visin y misin institucional; nuestro rol, en el proceso de desarrollo. Tambin lo dan los objetivos estratgicos de la institucin, es un contenido transversal del plan. Cmo determinar el tratamiento de los valores en la empresa? - Los valores debern de estar presente en la visin y misin institucional ya definida. - La comunidad empresarial reflexionar sobre cada uno de los valores y principios que regirn el quehacer empresarial en todos sus niveles. - Los valores se operativizan en la propuesta de gestin y en los instrumentos de gestin. - Orientan la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin. Hay valores que son permanentes, que no cambian: - El amor, la vida, - La amistad, la libertad - La justicia, espirituales, - Sociales, morales, etc. Son principios universales que responden a leyes inherentes en la naturaleza humana, ejemplo. Nuestra universidad asume los valores de respeto a la dignidad humana, libertad, justicia, equidad, democracia, solidaridad, tolerancia y apego a la verdad. 1- QU ES LA MISIN? - Es lo que debemos hacer todos los das para llegar a cumplir la visin de futuro. - La misin es la razn de ser de la empresa, se formula en forma explicita los propsitos o tareas primordiales de la organizacin, implica un ejercicio destinado a delimitar el trabajo fundamental de la organizacin. - La misin representa el propsito de la empresa. En otras palabras la misin es la razn de ser y de existir de la organizacin y de su papel en la sociedad. La misin organizacional no es definitiva ni esttica, pues experimenta cambios a lo largo de su existencia de la empresa. Quines somos? Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra accin. Qu buscamos? Las funciones principales de la organizacin. Cambios que deseamos lograr en el medio en el cual trabajamos, razn de ser de la organizacin. Por qu lo hacemos? Valores, principios y motivaciones de orden moral, religioso, poltico, social y cultural. Ejemplo. Quines somos? Somos un colegio secundario estatal de mbito rural que proporciona a los alumnos una formacin integral. Por qu? Promovemos la adquisicin de conocimientos de acuerdo al diseo curricular bsico emitido por el Ministerio de Educacin, donde se Qu buscamos?

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Respeta la identidad de los alumnos, relacionando el trabajo pedaggico con el calendario de su comunidad as mismo, se respetan sus costumbres y el ambiente natural de su medio, su provincia y su regin. COMPONENTES DE MISIN: IDENTIDAD: VISIN: VALORES: BEFICIARIOS: FIN: Quines somos? Qu hacemos? En qu creemos? Para quin lo hacemos? Por qu lo hacemos?

FORMULACIN DE LA MISIN: La misin debe expresar los siguientes aspectos: - Debe de reflejar lo que va hacer la organizacin (inspirar a la accin). - Debe expresar los comportamientos institucionales a seguir (su tica). - Debe ser capaz de generar motivacin (busca comunicar y lograr adhesin de la gente). - Debe ser coherente con la visin de futuro planteada (no puede existir contradicciones entre dos formulaciones). - Reflejar la importancia de servir a las poblaciones de la jurisdiccin del plan (su razn de ser). EJEMPLOS DE MISIN: FUNDACIN NATURA: La proteccin del medio ambiente, la preservacin de la biodiversidad y el manejo sustentable de los recursos para mejorar calidad de vida de los presentes y futuras generaciones mediante la transformacin de hbitos y comportamientos, la formacin de una conciencia ambiental en la poblacin, el establecimiento de una nueva tica social. CONCOPE: Coordinar, asesorar, capacitar y dar asistencia tcnica a los consejos provinciales. Fomentar la cooperacin interinstitucional. Promover iniciativas, programas, proyectos e inversiones. Dictar normas tcnicas para el control y evaluaciones de los consejos provinciales y definir los logros y resultados. UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO Somos una institucin de educacin superior de calidad, conformada por los estamentos, con espritu crtico, pluralista y participativo, que forma profesionales creativo para un mercado competitivo, capaces de resolver problemas de la sociedad, utilizando ciencia y tecnologa de vanguardia. MISIN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS Establecer y mantener estndares competitivos de calidad en los servicios que proporciona, a travs del personal altamente calificado, con el empleo de tecnologas y herramientas modernas, garantizando la investigacin y formacin de profesionales idneos, ticos y morales, con conocimiento, habilidades y actitudes orientados a la generacin y desarrollo empresarial e institucional, local, regional y nacional. MISIN DEL DIARIO LA INDUSTRIA Somos la empresa editora en la regin La Libertad y la Regin Ancash, que produce y comercializa diarios y publicaciones; as como servicios de publicidad, para

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satisfacer las necesidades de los lectores y anunciantes, basados en principios ticos y de calidad. MISIN DE LA SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADMINISTRACIN TRIBUTARIA Incrementar sostenidamente la recaudacin tributaria y adanuera combatiendo, de forma honesta y justa, la evasin y el contrabando, mediante la generacin efectiva de riesgos y servicios de calidad a los contribuyentes y usuarios del comercio exterior, as mismo, promoviendo de sus obligaciones tributarias para contribuir con el bienestar econmico y social de los peruanos. MISIN DEL BANCO DE CRDITO Somos un banco con respaldo estatal orietando a satisfacer las necesidades financieras integrales de nuestro clientes con nfasis en la micro, pequea y mediana empresa. MISIN DE AGROINDUSTRIA SAN JACINTO El compromiso central de Agroindustria San Jacinto y Compaa Peruana del Azcar, es satisfacer las expectativas y necesidades del cliente, suministrando productos derivados de la caa de azcar y agrcolas de buena calidad, generando empleo y bienestar a la regin, procurando una retribucin justa a los accionistas y trabajadores. 2- VISIN DE FUTURO: La visin es la forma en que se visualiza en el presente a la empresa, con proyeccin a futuro. Es el horizonte hacia el cual se dirigen todas las acciones de la institucin, es la meta a donde queremos llegar a culminar un periodo determinado de mediano o largo plazo. Es la declaracin amplia y suficiente a donde se quiere llegar en un tiempo determinado. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que se quiere ser en el futuro. La visin seala el rumbo, la direccin, es el lazo que une el presente y el futuro. La visin sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. La visin es la imagen que la organizacin define respecto a su futuro, es decir de lo que pretende ser. La visin se remite a los objetivos organizacionales. Hacia donde se quiere llegar? Cmo vemos a la poblacin con la cual trabajamos? Es decir, cul es la situacin futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios. Cul es la proyeccin de la empresa hacia el futuro? Cmo nos vemos en el futuro? Es decir, cul ser la posicin futura de nuestra organizacin en relacin a otras organizaciones. Qu hacemos en el futuro? Qu queremos hacer en el futuro? Es decir cules son las contribuciones distintivas que queremos hacer en el futuro y / o cules son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar. Qu caracterstica podemos considerar para su definicin? Ser realista en el sentido que se proyecte sobre algo que realmente se lograr en un espacio de tiempo determinado. Es un sueo compartido; no es un producto de la postura de una sola persona o de un grupo aislado, sino tiene que ser una proyeccin de la comunidad empresarial. Se redacta en presente, de forma sencilla, clara y breva, con verbo que impliquen una proyeccin futura de lo que se quiere ser. Se elabora apuntando al mediano o largo plazo, pero se revisa y actualizan peridicamente.

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Su originalidad debe de aportar a la identidad compartida por los miembros del grupo de la comunidad empresarial. QU ES? Propsito superior para los miembros de una organizacin. Representacin de lo que requiere hacer y defender. Direccin comn hacia la cual hay que dirigirse. Gua para la accin cotidiana con una mirada a largo plazo. Nocin clara a donde se quiere ir y los resultados a lograr. Horizonte donde uno se esfuerza por llegar. Imagen objetiva de lo que se quiere hacer y alcanzar. QU GENERA? Unidad de enfoque y empuje hacia el futuro deseado. Emocin e identificacin grupal. Unidad de propsito a los equipos y personas. Marco de referencia para la accin cotidiana. Motivacin, inspiracin y compromiso en las personas. Desafo y reto vivencial. Tensin entre lo que es y lo que an no es. EJEMPLO DE VISIN: Hacia donde se desea llegar? Ser una institucin que brinde una educacin de calidad, con profesores calificados, Qu haremos en el futuro? que garantice el aprendizaje significativo y la formacin integral d los alumnos a travs de la investigacin, favoreciendo de manera permanente el fortalecimiento de su creatividad, con apoyo de la ciencia y tecnologa orientando el| Cul es la proyeccin de la comunidad educativa hacia el futuro? Aprovechamiento y explotacin de sus recursos de manera racional y sostenida para generar productividad y trabajo en su comunidad. De Henry Ford por democratizar el automvil: Construir un automvil para la multitud, su precio ser tan bajo que todos los hombres con un buen sueldo podr tener uno y disfrutar con su familia la bendicin de horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios... Cuando haya terminado, todo el mundo podr comprarlo, y todos tendrn uno. El caballo desaparecer de nuestras carreteras, el automvil se dar por sentado y (nosotros) emplearemos a gran cantidad de hombres y les daremos un buen sueldo PROVINCIA DE HUANTA VISIN AL 2016 Huanta es una provincia productiva en la agricultura y ganadera, posee una moderna agroindustria exportadora. Se encuentra pacificada y vialmente integrada internamente y con el exterior. Se ha mejorado sustancialmente las condiciones de vida y medios ambientales, se ha disminuido considerablemente la tasa de analfabetismos. Se ha desarrollado una mentalidad empresarial moderna. Las organizaciones e instituciones trabajan activamente por el desarrollo de la provincia, la poblacin participa en el gobierno local VISIN DE LA UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

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Ser una universidad de calidad en la formacin profesional y en la generacin de conocimientos cientficos, orientado al desarrollo econmico, social y cultural; una organizacin basadas en valores, identificada con su entorno y consciente de la preservacin del medio ambiente. VISIN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS Ser lder en el norte del pas, reconocida por su elevada calidad acadmica, y su contribucin al desarrollo de su entorno, fortaleciendo la imagen, prestigio y liderazgo de la Universidad Privada San Pedro VISIN DEL DIARIO LA INDUSTRIA. Al ao 2010, seremos la corporacin lder en comunicaciones en el norte del pas, llegando a nuestros lectores y anunciantes con productos diversificados de calidad, mantenindonos como su mejor opcin confiable. VISIN DEL BANCO DE CRDITO Seremos el banco lder en la prestacin de servicios integrales con nfasis en micro, pequea y mediana empresa. VISIN DE LA SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADMINISTRACIN TRIBUTARIA Ser un emblema de distincin del Per por su excelencia recaudadora y facilitadota del cumplimiento tributario y comercio exterior. Comprometiendo al contribuyente y al usuario de comercio exterior como aliados en el desarrollo y bienestar del pas. VISIN DE AGROINDUSTRIA SAN JACINTO Ser una compaa lder en la produccin de azcar y sus derivados, as como otros productos agrcolas, competitivos en el mercado nacional e internacional, con xitos en sus clientes, con espritu tecnolgico innovador, destacndose por el bienestar y la capacitacin de sus trabajadores as como el respeto integral al medio ambiente y su compromiso con el desarrollo de la regin y el pas. CRITERIOS PARA LA REDACCIN DE LA VISIN: Compartida y consensuada. Espejo de valores y de principios. Relevante a las necesidades de los clientes. Difcil de alcanzar pero no imposible. Capaz de inspirar a los actores. Una gua para la toma de decisiones Enfatiza la fortaleza del equipo integrado. Logra sinergia, pues la gente lo cre, es su dueo. Corta, clara. Proyecta sueos, esperanzas y entusiasmo. Expresa resultados positivos (un futuro mejor) ETAPA DEL ANLISIS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO: ANLISIS INTERNO Y ANLISIS EXTERNO. POR QU UN F.O.D.A.? Para conocer el estado de la situacin de la organizacin interna y externa (entorno). Si pudiramos saber primero dnde estamos (diagnstico) y hacia dnde vamos (visin, direccin de desarrollo), podramos juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo (plan operativo) Abraham Lincoln.

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FORTALEZA Son las principales ventajas (comparativas), capacidades y recursos, en las cuales la organizacin se puede apoyar para llegar a concretar la visin

DEBILIDADES Son razones, circunstancias reales o percibidas por las cuales la organizacin no funciona bien (no se orienta hacia la visin) y los clientes no se sienten contentos, satisfecho. OPORTUNIDADES AMENAZAS Son circunstancias externas favorables Son aspectos desfavorables en el que la organizacin puede aprovechar para contexto, que pueden afectar avanzar hacia la visin. negativamente en el desarrollo organizacional hacia la visin. ANALISIS INTERNO: FORTALEZA - DEBILIDADES: - Capacidad directiva. - Capacidad tecnolgica - Capacidad del talento. - Capacidad financiera. - Capacidad competitiva. ANALISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES - AMENAZAS: - Econmicos - Polticos. - Sociales. - Tecnolgico. - Competitivos. - Geogrficos. ANLISIS DEL ENTORNO MACROECONMICO: CONTEXTO SOCIO CULTURAL: - Creencias predominantes. - Valores y actitudes sociales CONTEXTO POLTICO: - Tendencias de grupo de poder. - Legislacin, Instituciones de gobierno. CONTEXTO ECONMICO: - Empleo. - Inversiones. - Inflacin. - Presupuestos. - Mercado. CONTEXTO TECNOLGICO: - Nuevos conocimientos. - Sistemas. - Inventos, etc. ANLISIS DEL ENTORNO INMEDIATO: CONTEXTO SOCIO CULTURAL: - Socio - Cultural: Creencias, valores, actitudes en zona, iglesia. CONTEXTO POLTICO:

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Gobierno local y Regional, Representaciones locales del Gobierno, Central, Organizaciones de Base, ONG. CONTEXTO ECONMICO: - Actividades econmicas locales, nivel de pobreza local, tendencias de organismos financieros CONTEXTO TECNOLGICO: - Disponibilidad tcnica humana y material en la zona. ANLISIS DE FACTORES El CHIP DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES PARA EL DISEO DE OBJETIVOS ESTRSATGICOS En que medida esta fortaleza me permite aprovechar esta oportunidad? = FO, Posibilidad de desarrollar: utiliza las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas. Ejemplo: Ejecutar la propuesta pedaggica del centro educativo utilizando los proyectos productivos de la zona. En que medida esta fortaleza me ayudan a neutralizar esta amenaza? = FA, Posibilidad de mantenerse: Se fundamenta en el uso de fortalezas internas para evitar disminuir o eliminar el impacto de las amenazas externas. Ejemplo: Aprovechar la mentalidad innovadora de los alumnos con la finalidad de hacerlos participar en campaas de difusin para la concientizacin sobre los efectos que produce el alcoholismo y la drogadiccin. En que medida esta debilidad me expone a la accin de esta amenaza? = DA, Posibilidad de sobrevivir: El propsito fundamental consiste en eliminar las debilidades internas identificadas para minimizar o evitar las amenazas externas. Ejemplo: Proponer un currculo contextual izado que contemple dentro de su diversificacin curricular los fenmenos naturales y la prevencin de ellos. Concientizacin sobre los efectos produce el alcoholismo y la drogadiccin. En que medida esta debilidad me impide aprovechar esta oportunidad? = DO, Posibilidad de crecer: Permite mejorar una debilidad interna detectada mediante las utilizaciones efectivas de una o varias oportunidades externas. Ejemplo: Mejorar las competencias profesionales de los docentes aprovechando las ofertas de capacitacin que brindan diversas instituciones educativas pblicas y privadas. ANLISIS DE MATRIZ DOFA La matriz DOFA es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y en empresa. DOFA significa: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, con la matriz se proveen un buen marco de referencia para revisar las estrategias, posicin y direccin de una empresa propuesta de negocios, e ideas. Para completar la matriz es sencillo y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede utilizar una planificacin de la empresa, planifica estrategias, evaluacin de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos y reporte de investigacin. La elaboracin de la matriz DOFA puede ser de utilidad en juego de formacin de equipos El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que la coloca en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones, puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivamente.

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Ejemplos de uso para el anlisis DOFA: Una empresa, su posicionamiento en el mercado, viabilidad comercial. Un mtodo de distribucin de ventas. Un producto o marca. Una idea de negocios Una opcin estratgica, como entrar en un nuevo mercado, o lanzar un nuevo producto. Una oportunidad para realizar una adquisicin. Evaluar un cambio de proveedores. Analizar una oportunidad de inversin. Plantilla de anlisis DOFA: FORTALEZA: Ventajas De la propuesta? Capacidades? Ventajas competitivas? Propuesta nica de ventas? Recursos, activos, gente? Experiencia, conocimientos, datos? Reservas financieras, retorno probable? Marketing-alcance, distribucin? Aspectos innovadores? Ubicacin geogrfica? Precio, valor, calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? procesos, sistemas, tecnologa de la informacin, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamiento? Cobertura gerencial, sucesin? DEBILIDADES: Desventajas de la propuesta? Brechas en la capacidad? Falta de fuerza competitiva? Reputacin, presencia y alcance? Aspectos financieros? Vulnerabilidadades propias conocidas? Escala de tiempo, fechas tope y presiones? Flujo de caja, drenaje de efectivo? Confiabilidad de los datos predictibilidad del plan? Motivacin, compromiso, liderazgo? Procesos y sistemas? Cobertura gerencial, secesin? OPORTUNIDADES: - Desarrollo del mercado? - Vulnerabilidades de los competidores? - Tendencia de la industria o de estilo de vida? - Desarrollos tecnolgicos e innovacin? - Influencias globales?

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Nuevos mercados? Mercados objetivos nicho? Geografa, importacin, exportacin? Nuevas propuestas nicas de ventas? Tcticas, grandes contratos? Desarrollo de negocios o de productos? Informacin e investigacin? Sociedades, agencias, distribucin? Volmenes de produccin? Influencias estacinales del clima o de la moda?

AMENAZAS - Efectos polticos? - Efectos legislativos? - Efectos ambientales? - desarrollo de la tecnologa de la informacin? - Intensiones de los competidores? - Demanda del mercado? - Nuevas tecnologas, servicios, ideas? - contratos y alianzas vitales? - Mantener las capacidades internas? - Obstculos enfrentados? - Debilidades no superables? - Prdida del personal clave? - Respaldo financiero sostenible? - Influencias estacinales del clima o de la moda? Ejemplos de anlisis DOFA, Este ejemplo est en una situacin imaginaria, el escenario es una empresa manufacturera, negocio a negocio, que histricamente haba dependido de distribuidores para llevar sus productos al cliente. La oportunidad y en consecuencia el objeto del anlisis DOFA, es para la empresa crear una nueva compaa propia que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que estn siendo cubiertos por sus distribuidores actuales. Tema del anlisis: creacin de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes finales que no estn siendo desarrollados. DEBILIDAD Lista de clientes que no a sido probada Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores Seramos un competidor dbil Poca experiencia en el mercado directo Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero Necesidad de una mayor fuerza de ventas Presupuesto limitado No se realiza ninguna prueba No existe un plan detallado El personal de entrega necesita entrenamiento Procesos y sistemas El equipo gerencial es insuficiente desde las instalaciones actuales Los procesos y la tecnologa de la informacin se pueden adaptar

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La gerencia est comprometida y confiada

OPORTUNIDAD Se podran desarrollar nuevos productos Los competidores locales tienen producto de baja calidad Los mrgenes de ganancias sern buenos Los clientes finales responden antes nuevas ideas Se podra extender a otros pases Puede sorprender a la competencia Se podran lograr mejores acuerdos con los proveedores FORTALEZA Control y direccin sobre las ventas al cliente final Producto, calidad y confiabilidad del producto Mejor desempeo o del producto, comparado con competidores Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto Capacidad ociosa de manifactura Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final Lista de clientes disponibles Capacidad de entrega directa Mejoras continuas a los productos Se puede atender AMENAZA Impacto de la legislacin Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores grandes Riesgos para la distribucin actual La demanda del mercado es estacional Retencin del personal clave Posible publicidad negativa Vulnerabilidad ante grandes competidores

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PROCESO ADMINISTRATIVO

En la actualidad la calidad y el precio son factores determinantes para la conquistas de mercado; esto exige que toda empresa debe ser administrada a fin de que sus recursos sean desarrollados en una forma equilibrada obedeciendo a una planificacin inteligente. En nuestro medio las pequeas empresas siguen siendo manejadas en forma emprica , lo que hace organismos deficientes , desde el punto de vista de la productividad , esto se debe a que los puestos en diferentes niveles jerrquicos estn ocupados por personas carentes de conocimientos administrativos y desconocen la funcin social que ellas deben prestar , ya que no han sido preparados para las ciencias sociales , sino para el mejor de los casos, son profesionales de otras especialidades , as por ejemplo : ingenieros civiles, qumicos ,electrnicos, etc. ; los programas de estudios estn enfocados al aprendizaje de las matemticas , de la fsica y de la qumica , por lo que estos directivos poseen un criterio fsico matemtico. Es de lamentarse que la mayor parte de las empresas de nuestro pas , no prestan la mayor atencin a un manejo ms cientfico de las empresas , esto puede deberse, seguramente ,al desconocimiento de la verdadera labor del administrador ,cual ha permitido que las empresas ms importantes convoquen para su plana directriz profesionales de la especialidad de administracin para que ocupen los cargo en los diferentes niveles de la organizacin . Toda empresa para conseguir sus objetivos , tiene que desarrollar sus recursos : humanos, fsicos y tcnicos en forma equilibrada, lo que se consigue con la estructuracin de cada uno de los organismos de la empresa .Esta organizacin debe , antes que todo, planificarse concienzudamente , a fin de definir el problema, que ste quede claro para la tomo de decisiones y poder construir un programa para luego elaborar un presupuesto que nos va a servir como una herramienta de control. A continuacin se escogen los individuos que ocupan dichos puestos de trabajo en donde coincidan con las caractersticas de cada puesto de trabajo, para esto hay que capacitarlo al personal, luego debe de delegrselo la autoridad que sea necesario para que pueda llevar a cabo su labor. El gerente debe de motivar a sus subalternos, facilitar la comunicacin a fin de lograr la coordinacin para lograr mayores rendimientos. Es necesario medir los resultados con objeto de compararlos con dichos presupuestos, etc.

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PLANIFICACION Es parte ms importante del proceso administrativo, pues si no se tiene ningn plan, es lgico que no se tendr nada que organizar, ejecutar, controlar, y por lo tanto no existir la administracin. La planificacin lleva involucrada la necesidad de imaginar relacionar probables actividades, las que al desarrollar las permitirn obtener el objetivo propuesto. Toda planificacin empieza con el deseo de conquistar el objetivo, es necesario establecer polticas, mtodos a usar y por anden los procedimientos para actuar lo planificado, con lo que es posible hacer los programas. La planificacin administrativa debe seguir esta mecnica, a saber: primero decidir cundo y a dnde se quiere llegar, partiendo de este supuesto, es necesario considerar: Pronstico: Se trata de predecir, por medio del estudio, anlisis y evaluacin de los hechos, cosas, casos, recursos y datos disponibles en el presente, en las que una persona, empresa o entidad, haciendo el discernimiento de los problemas, las operaciones las condiciones potenciales futuras. Si bien todos los pronsticos estn sujetos a error y se basan hasta cierto punto en conjeturas, la tarea de pronosticar es un pre- requisito esencial para el planeamiento. En el pronstico estudias los deseos los deseos de hacer determinadas actividades, quieres hacer muchas cosas pero tienes muchas limitaciones, entonces sujtate a tus posibilidades de lograrlo. En el pronstico nos hacemos las siguientes interrogantes afirmativas: Qu es lo que se va a realizar? Cmo se va a ejecutar? Quin lo va a efectivizar? Donde se efectuar el plan? Cundo y en qu tiempo? Por qu? Todo plan lo hacemos por necesidad de emprender un negocio, por la necesidad de la empresa, del gobierno, del municipio, de la universidad, etc. El pronstico sirve a los planificadores para elaborar el/o los objetivos que a continuacin vemos. Objetivos: Existe gran confusin entre objetivo, deseo y meta, mediante un sencillo ejemplo aclaramos los diferentes conceptos: En una carrera de automviles la meta est representada por un punto fsico al trmino de una trayectoria que representa X distancia, los participantes tienen el deseo de llegar a la meta , lo ya involucra una accin y por ltimo vemos que el objetivo ser llegar a recorrer X distancia en 60 minutos, lo que trae aparejada la necesidad de expresar la unidad de cuantificacin para el tiempo. El objetivo es el plan cualitativo en cambio la meta es el objetivo logrado o el plan cuantitativo. Para un administrador no puede haber objetivo sin meta. Los objetivos constituyen las metas de una organizacin hacia las cuales deben de dirigirse los intentos de sus miembros .Los objetivos establecen la razn y la justificacin de la existencia de una empresa e indican las formas en las cuales se espera a que se obtengan una ventaja sobre sus competidores.

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Los objetivos permiten darle una direccin y un objeto a los esfuerzos aplicados, los objetivos deben de estar definidos y conocidos de modo que sirvan como medida del xito o del fracaso. Al conjunto de las metas ms la accin correspondiente para conseguir sta y el tiempo que se debe lograr, se llama objetivo, este es el resultado final al que se desea lograr, el objetivo debe ser discutido y aclarado y dado a conocer por escrito a todos los integrantes y stos deben quedar convencidos de que es necesario conquistarlo .Ejemplos de objetivos: 1. Reducir en un 5 % los accidentes de trabajos a partir del mes de junio prximo. 2. Aumentar la produccin anual en un 7 % con respecto al ao anterior. 3. Reducir tiempos de entrega en un 15 % con respecto al ao anterior, en un periodo de tres meses a partir de enero prximo. 4. Disminucin del 30 % del analfabetismo en el pas para mejorar la educacin de la poblacin y las condiciones de vida. META: Se logr concretar 1000,000 de alfabetos en el pas. Poltica: Son criterios generales que tienen por objeto darle una mejor aplicacin a las actividades y acciones para que se logren los objetivos. Las polticas son el lubricante de la administracin para tal efecto estas son normas que limitan las acciones gerenciales y que pueden ser escritas, verbales o simplemente sobre entendidas ; su importancia sta en la orientacin que proporciona a la administracin para poder conquistar el objetivo , dentro de los lmites que imponen los recursos de la empresa, considerados en la planificacin. Tambin permite una mejor delegacin de la autoridad, ya que con las polticas establecidas y conocidas, los supervisores, gerentes o mando de cualquier nivel, pueden normar sus criterios facilitando la toma de decisiones. Existen muchos tipos de polticas de acuerdo con la funcin en la cual deben de aplicarse, tales como polticas de: ventas, produccin, economa, personal, logstica, mantenimiento y reparacin, etc. Es necesario que en todas las empresas existan las polticas escritas, aunque hay casos especiales en que stas deben de ser implcitas, como los que son aquellas norman el criterio sobre asuntos confidenciales o delicados. La alta gerencia debe de decidir cules son las polticas que deben de formar el manual escrito y cuales otras deben de entenderse como polticas implcitas y conocidas por un nmero de funcionarios, por ejemplo: 1- Es poltica permanente de la empresa reclutar y seleccionar personal idneo, sin recibir y hacer caso de recomendacin alguna . Que la persona se recomiende sola. 2- Es poltica de la empresa seleccionar solamente personal femenino soltera para el rea de atencin al cliente en los mostradores. Las polticas se crean de acuerdo a las necesidades de cada organizacin y cubre todas las reas que lo conforman. Procedimientos: Es una serie de labores nter relacionadas cronolgicamente y las cuales constituyen la forma de efectuar un trabajo. En el momento de la planificacin y de acuerdo con el objetivo a conquistar, se estudian los diferentes trabajos por realizarse a fin de coordinar y relacionar cada uno de sus partes. El estudio que se debe de realizarse se hace sobre hechos concretos, sin suposiciones ni ambigedades y tomando en cuenta el objetivo, los recursos humanos y materiales con que se cuenta y la clase trabajo a desarrollar. Mtodos:

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Corresponde a una parte de un procedimiento e indica la manera de hacer una labor especfica, generalmente por un solo hombre. Cuando se quiere mejorar un procedimiento es necesario estudiar cada uno de sus mtodos, a fin de tratar de eliminarlos, sustituirlo o modificarlos; esta operacin corresponde a la ingeniera de mtodos. Toda empresa debe de tener sus manuales de procedimientos escritos y perfectamente explicados, con el objeto de que el personal que ha de ponerlo en prctica los conozca y en caso de duda puede tener la fuente de informacin necesaria. Programas: Los programas son listas o grficas que muestran claramente las lneas de conducta que ha de seguirse para alcanzar el objetivo, en ello se indica quin debe de hacer cada trabajo, cundo empezar y terminarlo la coordinacin de los recursos al equilibrar estos con las necesidades a cubrir. Presupuestos: Son formatos especiales trazados que muestran las necesidades o resultados futuros a lo que se presupone llegar. Los presupuestos se elaboran con base a los programas resultantes de la planificacin y pueden indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente en forma monetaria; as pueden existir presupuestos de mano de obra, materiales, de horas extra, de ventas, de produccin, etc.

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ORGANIZACIN Organizar es estructurar y dar forma a una empresa previamente planificada, disponiendo los recursos de la organizacin (hombre, maquinarias, materiales), de tal forma que esta pueda funcionar segn lo previsto en la planificacin. As por ejemplo, si se planificado controlar la calidad de determinado producto y se decide que es necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un asistente de sistemas, una secretaria, necesitndose tres escritorios, tres computadoras, un vehculo, archivadores, aparatos de pruebas, etc; organizar esto, obliga a definir las labores de cada puesto(anlisis de puesto), escoger el personal adecuado para ocuparlos, as como disponer en forma funcional el resto de los recursos, verificando que cada uno puede servir para desarrollar plenamente su labor, sobre todo, tratndose de los recursos humanos( ingeniero industrial, asistente de sistemas, y secretaria), stos deben de conocer las exigencias de su puesto. Para organizar hay que atender a los siguientes factores: Puesto: El primer paso es en listar todas las labores a realizar, separarlas en grupos a fines de funcionalidad, determinar en forma aproximada, las horas hombre de cada grupo con el objeto de decidir cuntos puestos de esa categora son necesarios (uno por cada hombre). A continuacin se hace un anlisis de puesto, con el propsito de saber no slo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripcin genrica, el grado de habilidades (Instruccin, experiencia y destreza), esfuerzo(fsico y mental), responsabilidad (propia y ajena), por ltimo las condiciones de trabajo a que van estar sometidos los ocupantes de dicho puesto. El anlisis de puesto nos va a permitir hacer una seleccin de personal, programa de desarrollo bien equilibrado y facilitar la administracin de sueldos y salarios. Hombre: Conociendo el puesto de trabajo, estamos en posibilidades de escoger las personas adecuadas, sabemos que atributos necesitamos de ella, por lo que la seleccin estar basado en el anlisis de puesto. Es raro encontrar las personas idneas, pero por lo menos podemos saber que atributos le faltan a las que hayamos seleccionados para desempear sin dificultad su puesto es lgico que la empresa debe de facilitarle los medios necesarios (cursos libres), para que si hay inters se complementen y si es posible progrese en su puesto de trabajo. Debemos recordar que siempre hay que llevar al hombre al puesto de trabajo y no el puesto al hombre. Desafortunadamente, todava se observa en muchas de nuestras empresas, que por razones polticas o de cualquier otro ndole, menos administrativo, hacen puestos no necesarios para colocar personas. Autoridad: Estando las personas ocupadas su puesto, es indispensable delegarle la autoridad necesaria para la buena funcin del mismo. El superior esta autoridad que el subordinado tenga para hacer buen uso de ella. Es necesario hacer hincapi en que la autoridad o la facultad de dirigir y controlar a los subordinados, no debe de basarse en el uso de la fuerza, o la compulsin, sino en la persuasin, en sanciones adecuadas al caso. Se puede considerar que hay dos tipos de autoridad: aquella que se exige por parte del

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superior y aquella que por voluntad da el inferior al reconocer en el jefe ciertos atributos que le cataloga como un lder ideal. Para que un supervisor, gerente, director, etc.; pueda dar rdenes razonables, es indispensable estn seguros de que el subordinado posea los recursos necesarios para poder cumplir las rdenes, recursos fsicos, tcnicos y personales, es decir, que adems de contar con herramientas, vehculos, materiales y , dems que se encuentren suficientemente motivado a fin de que exista en l la conjuncin del querer y del poder. Responsabilidad: Es la obligacin que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuacin durante el desempeo de sus labores. La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, solo se comparte, es decir, el superior puede delegar su autoridad a un subordinado. La organizacin no es la estrechez del ambiente, ms bien es cumplir con el principio del Orden que dice: Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar; un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Por qu se ha planificado tanto si al final no se logra hacer una buena organizacin?. Hay que organizarse y estar organizados para no dar motivos al desorden y ms desorden que tienen como consecuencia la desorganizacin y el caos que hacen peligrar la estabilidad de la empresa. Qu pasa cuando los administradores son desorganizados? Si ellos estn manejando la empresa o entidad con los elementos, instrumentos y recursos organizativos. Los planes de trabajo interactan funcionalmente con los comunicadores motivantes que no se deben descuidar. Se seleccionan las personas adecuadas para cubrir los puestos de trabajo presto a funcionar, haciendo en forma intermitente cada vez que sea necesario, los cambios en la ubicacin de los muebles y enseres y de las oficinas y talleres, tomando en cuenta igualmente los cambios de los ambientes y ecolgicos (mayor intensidad del sol hacia un solo sector, humedad perjudicial) para despojarse del aspecto anonadino de rutina o malestar compraba que este perjudicando el normal desarrollo de las actividades, pues es necesario buscar adecuaciones extensivas. INSTRUMENTOS NORMATIVOS DE LA ORGANIZACIN Son el conjunto de documentos, reglamentos y manuales que los Directores, Gerentes y Administradores tienen la obligacin legal y operativa de implementar para la buena administracin y gestin de la empresa. Dichos instrumentos pueden ser de diversa naturaleza por lo que hay empresas que lo poseen por obligatoriedad y otras por potestad, y en cualquier caso son documentos que deben estar a la mano (tal como expresa su nombre) para establecer las facultades, mrgenes de obligaciones y responsabilidades, funciones y normas que deben ser observadas en su cumplimiento cuando se dan los rdenes e instrucciones y se toman las decisiones para la correcta administracin integral de todos los recursos humanos, materiales, econmicos y financieros. Pueden ser modificados cada vez que las autoridades as lo decidan. Los instrumentos son los siguientes: a) El Estatuto. b) El Reglamento Interno. c) El Reglamento o Manual de Organizacin y Funciones. d) El manual de Procedimientos. e) El Organigrama.

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f)

Otros Reglamentos: Reglamento nico de Adquisiciones. Reglamento de Licitaciones. Reglamento de Contratos. Reglamento de Prstamos. Reglamento de Seguridad Industrial. Otros manuales: Manual de comunicaciones escritas. Manual de catlogos de bienes. Manual de polticas.

g)

ESTATUTO: Es el documento fundamental de toda empresa que da origen a su constitucin y funcionamiento legal. El estatuto debe estar registrado en los Registros Pblicos mediante una Escritura Pblica, extendida por un Notario, que tiene la funcin de revisar, evaluar, recomendar su correccin, rechazar o dar conformidad autorizando el funcionamiento correspondiente. El Estatuto generalmente comprende el siguiente contenido titular: TITULO I De la denominacin, objeto, duracin y domicilio. TITULO II Del capital social, situacin de las acciones y reservas. TITULO III rganos de la sociedad. TITULO IV De la junta general de accionistas TITULO V Del directorio TITULO VI Del gerente TITULO VII De la modificacin del estatuto, del aumento y reduccin del capital. TITULO VIII Del balance y distribucin de utilidades TITULO IX De la liquidacin y disolucin de la empresa TITULO X Disposiciones transitorias: Sobre conformacin del primer directorio. Nombramiento del gerente. Sujecin a las normas y disposiciones legales. Cada vez que la empresa procede a modificar el estatuto, as como cuando se nombra a un nuevo gerente que es el representante legal de la empresa, se recurre al Notario Pblico para asentar en escritura pblica y luego solicitar su registro en la Oficina de Registros Pblicos. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO. Es el documento normativo que contiene el conjunto de normas que sirven para la administracin integral del personal de la empresa. Dichas normas se sujetan a la
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legislacin laboral vigente, debiendo el Reglamento ser presentado ante la Autoridad Administrativa de Trabajo. El Reglamento Interno debe ser elaborado con participacin de delegados de los trabajadores que posean la especialidad y experiencia necesaria a fin de aportar con criterios tcnicos en la elaboracin del compendio normativo que servir para preservar el comportamiento laboral. La empresa elabora su Reglamento de acuerdo a la naturaleza de las actividades y modalidad de trabajo del personal; por consiguiente, es diferente de una empresa a otra. Sirve de instrumento para tomar decisiones, y debe ser actualizado y reajustado cada vez que se expidan las normas y disposiciones legales laborales que exijan su modificacin. Los administradores no pueden por capricho o libre albedro elaborar reglamentos que transgredan las normas, porque estaran cometiendo falta sujeta a sancin. Lo que s esta permitido es jurisprudenciar las normas que viene a ser el uso del criterio discrecional para que sea viable la formulacin y aplicacin de las normas internas para mejor administrar. La empresa se encuentra obligada a entregar a cada trabajador un ejemplar del Reglamento Interno para que estudie y conozca cuales son sus deberes, responsabilidades y derechos que le asisten. El contenido capitular que generalmente tiene el Reglamento Interno es: CAPITULO I Disposiciones generales Art. 1: facultades, capacidades de la empresa Art. 2: Fines del reglamento CAPITULO II Admisin y contratacin del personal Art. 3: De la admisin a. Relacin de vacantes. b. Requisitos de los postulantes Art. 4: Contratacin a. Modalidades de contrato b. Cargo c. Remuneracin d. Resolucin de contrato CAPITULO III De la jornada de trabajo Art. 5. De los funcionarios Art. 6: De los empleados Art. 7: De los obreros Art. 8: Turnos de trabajo Art. 9: Salidas del personal a. Por motivos personales b. Misin de servicio c. Por comisionista Art. 10: Tarjetas de registro y control del personal a. Tolerancia b. Tardanza c. Inasistencia d. Permisos y justificaciones Art. 11: De las licencias a. Licencia con goce de haber

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b. c.

Licencias sin goce de haber Vacaciones

CAPITULO IV Art. 12: Derechos Art. 13: Monto, pago Art. 15: Reconocimiento de tiempo de servicios Art. 16: Descuentos: obligados a la empresa de acuerdo de ley. Descuentos acordados con los trabajadores Art. 17: Errores y reclamos CAPITULO V Escala de faltas y sanciones Art. 18: Escala de faltas Art. 19: Escala de sanciones Art. 20: Procedimientos para la atencin de: Reclamos, Quejas, Denuncias. CAPITULO VI De las reconsideraciones y apelaciones Art. 21: Reconsideracin Art. 22: Apelacin REGLAMENTO O MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (ROF O MOF) Es un incremento normativo que da dinmica a la administracin establecindose en forma detallada todas las funciones de cada uno de los rganos y cargos sujetndose a: a. b. c. La estructura orgnica. El ordenamiento jerrquico Las relaciones de autoridad y responsabilidad.

No podr existir orden, si cada uno no se encuentra cumpliendo con sus funciones que se encuentran en el ROF o MOF que impone su cumplimiento, porque usted como empleado en una entidad no puede estar realizando las funciones que le vengan en gana, sino sujetarse a las normas. El ROF o MOF no debe ser confundido con el Manual de Evaluacin y Categorizacin de Puestos, este ultimo detalla todas las actividades que corresponde a cada puesto de trabajo, pero no las funciones. El presente instrumento, no debe ser considerado como un texto burocrtico, inoperante, sino ms bien, operativo que sirva a los administradores para la eficiente administracin de la entidad. Lo que sucede es que en algunas empresas, es considerado un documento ampuloso que no es actualizado, que no se condiciona con la eficaz aplicacin de los Directores Gerentes. Hay empresas pequeas con 5,10 trabajadores que son administrados sin el uso del ROF, sujetndose nada ms a unas listas individuales de funciones, si el gerente junta todas estas listas y lo encuaderna, nace el Manual. Se genera la necesidad del MOF, cuando la empresa no puede desenvolverse por la amplitud de las reas de trabajo y el incremento del volumen de las operaciones por la creacin de nuevos puestos y por consiguiente de nuevas funciones. As mismo veamos

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a continuacin la imperativa necesidad del MOF. Qu sucede si un trabajador desacat las ordenes e incurri en negligencia en el desempeo de sus funciones? Dnde se identifica la funcin incumplida para establecer luego la falta cometida? Acaso no es en el Manual de Organizacin y funciones? El logro de los objetivos empresariales se produce con el cumplimiento de todas las funciones detalladas en el ROF o el MOF. Algunos pequeos empresarios manifiestan que obtienen utilidades sin el uso del MOF, claro, son pequeitos, puede ser que maana ms tarde cuando crezcan tengan la obligacin de implementarlo. ESQUEMA Y CONTENIDO DE UN MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES Esquema de un manual El esquema de un MOF, generalmente es el siguiente: Introduccin Finalidad Alcance Contenido Aprobacin y actualizacin Base legal Objetivos Polticas Lneas de autoridad, responsabilidad y coordinacin Funciones generales Organizacin Funciones de la unidades estructurales Cuadro orgnico de asignacin de cargos Funciones especficos a nivel de cargo Organigrama Contenido de manual Introduccin Se consignar las generalidades, teniendo en cuenta los puntos siguientes: Finalidad Se deber sealar el propsito del manual, es decir, que es lo que se quiere lograr con el documento. Alcance: Se enfocar el mbito material sobre el cual tiene jurisdiccin el manual. Ejm. El contenido del presente documento debe ser cumplido por todos los trabajadores que integran la oficina X.X. Contenido: Enumerar brevemente los captulos o puntos que se desarrollan en el manual. Aprobacin y actualizacin: Sealar la autoridad que debe aprobarlo y el dispositivo legal que lo ampara as como establecer los canales adecuados que permitan mantenerlo actualizado. Base legal: Se puntualiza el o los dispositivos legales que amparan la existencia de la dependencia. Objetivos:

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Sealar el objetivo u objetivos, que la dependencia trata de alcanzar o sea l razn de su creacin. Estos pueden estar explcitos o implcitos en los dispositivos legales. Polticas Consignar los lineamientos de accin que guiarn las actividades de la dependencia. La poltica es una pauta general que gua la accin de los integrantes de una entidad o dependencia para alcanzar los objetivos trazados. Lnea de autoridad, responsabilidad y coordinacin Establecer claramente la dependencia jerrquica del rgano en relacin con los dems, as como la dependencia jerrquica de personal, teniendo en consideracin el principio de Unidad de Mando, el que dice que el personal debe recibir ordenes de un solo jefe y ser responsable de su labor solo ante el. Tambin deber considerarse que la responsabilidad y autoridad van paralelas, no pueden existir una sin la otra, adems se fijarn los canales de coordinacin, tanto interno como externo. Funciones Generales Describir todas las funciones a nivel de la dependencia considerndola como un todo invisible, sin tomar en cuenta la estructura orgnica interna. Generalmente estas funciones son las mismas que estn consignadas en el reglamento de organizacin y funciones de la entidad. Organizacin Sealar la estructura orgnica enumerando las unidades estructurales internas de la dependencia en orden desde la mayor jerarqua hasta el mnimo. Oficina Unidad Equipo Funciones de las unidades estructurales Describir las funciones de las dependencias sealadas enumeradas en el punto anterior y siempre en orden decreciente. Cuadro orgnico de asignacin de cargo Enumerar los diversos cargos que conforman cada una de las unidades estructurales de la dependencia descrita de acuerdo al orden sealado anteriormente y siguiendo el siguiente modelo Nombre de la Dependencia Direccin XX Unidad E.X.Y. N de cargos 1 1 1 Denominacin del cargo clasificado Dir. Prog. Sect. III Chofer Ingeniero III Secretaria I Denominacin del cargo estructural Dir. General Chofer Jefe de Unidad Secretaria Observaciones

Funciones Especficas a nivel de cargo En este rubro se describirn las funciones, actividades o tareas solo de los cargos que adems de estar presupuestados, estn cubiertas ya sea por personal nombrado, contratado o destacado.

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Al finalizar la enumeracin de las funciones de los cargos es conveniente poner: Y otras que le asigne (aqu se pone la denominacin del cargo del jefe inmediato respectivo de quien depende) En caso de existir varios cargos con denominacin igual y que desempean funciones similares, bastar describirlo una sola vez. Por ejemplo: si existen varias secretarias, jefes de unidad o especialistas, pero todos en su respectivo grupo que desempean funciones similares, basta considerar una sola vez, pero si hay diferencias se debe poner uno por uno. Cuadro de asignacin de personal (CAP) Es el documento que prev las necesidades de puesto para el normal funcionamiento de una entidad y seala los puntajes a otorgarse en las situaciones diferenciales del ejercicio de los cargos o puestos Organigrama Diagramar la estructura que representa la situacin de la entidad o dependencia descrita en el Manual en el momento de su elaboracin. Puede ser un organigrama analtico sinttico o de cargos. FORMULACIN DE MANUALES DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES Objeto Normar el contenido y el procedimiento para la formulacin, aprobacin y difusin de los manuales de organizacin y funciones (MOF) de los organismos de la administracin pblica. Finalidad Asegurar que los organismos de la administracin pblica, adopten un proceso uniforme en la elaboracin de los manuales de organizacin y funciones. Base Legal: D. Leg. 634, D.S. N 002-03-PCM D.S. N 168-91-PCM del 23.10.91 Resolucin N 182-79-INAP/DNR del 04.11. 97 que aprueba las normas del sistema de racionalizacin. Alcance Las normas y procedimientos contenidos en la presente directiva, son de aplicacin por todos los organismos, son de aplicacin por todos los organismos de la administracin pblica. Normas generales La jerarquizacin normativa de la organizacin, de acuerdo a su grado de especificidad es como sigue: Ley orgnica o de creacin: Estatuto. Reglamento de organizacin y funciones (ROF) Cuadro para asignacin de personal (CAP) Manuales de organizacin y funciones.

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Los manuales de organizacin y funciones, son documentos operativos que detallan la estructura, funciones, relaciones de coordinacin y tareas de las diferentes unidades orgnicas de una entidad, en estrecha relacin con el Reglamento de Organizacin y funciones. As mismo, determina los cargos dentro de la estructura orgnica y las funciones especficos que les compete. Los objetivos del Manal de Organizacin y funciones son: a) Indicar las funciones bsicas de cada unidad orgnica delimitando la naturaleza y amplitud del trabajo. b) Determinar la ubicacin y las funciones especficas que deben cumplir los cargos, dentro de la estructura general de la calidad o dependencia. c) Precisar las interrelaciones jerrquicas y funcionales internas y externas de la dependencia. d) Proporcionar informacin a los funcionarios y servidores pblicos sobre sus funciones, ubicacin dentro de la estructura general de la organizacin, de las interrelaciones formales y funcionales (de autoridad, responsabilidad y de coordinacin) Utilidad del Manual Son una fuente permanente de la formacin tcnica, que presenta en forma clara y definida la estructura orgnica y las funciones, actividades y tareas del rgano o dependencia descrita. Contribuye a la racionalizacin de los procedimientos. Facilita la normalizacin, evaluacin y control de las actividades. Permite que el personal conozca con claridad sus deberes y responsabilidades del cargo que le ha sido asignado, as como su dependencia jerrquica. Los manuales de organizacin y funciones se elaborarn por separado, en cada una de los prganos de la entidad, con rango de direccin nacional, direccin tcnica, direccin general, oficina u rgano de nivel equivalente y la responsabilidad de formularios recaer en los funcionarios responsables de dichas unidades orgnicas. Los manuales deben guardar coherencia con los documentos normativos de gestin, vale decir, con la ley orgnica, reglamento de organizacin y funciones y otros documentos afines. Las etapas tcnicas para la formulacin del manual de organizacin y funciones son las siguientes: A. Planeamiento En esta etapa se determina los pasos a seguir, para formular el manual de organizacin y funciones que nos permita: Tener una idea integral del contenido del MOF. Determinar objetivos concretos; es decir, especificar el propsito o propsitos del manual. Determinar usuarios del manual. Asignacin de la responsabilidad en su elaboracin. Evaluar las acciones programadas. B. Recoleccin de la informacin: En la recoleccin de la informacin se emplearn diversas tcnicas de investigacin como: Uso de hojas de descripcin de cargos
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 C.

La investigacin en los archivos. Las entrevistas a los trabajadores, con la finalidad de obtener informacin sobre sus funciones y responsabilidades. Las entrevistas a los jefes de los rganos, para complementar y aclarar la informacin obtenida de los trabajadores. La observacin directa del funcionamiento de las dependencias

Estudio y anlisis de la informacin: Se proceder al estudio exhaustivo de la informacin obtenida para establecer la consistencia de las funciones generales como especficas. Este estudio puede enfocarse de dos formas: De los especficos a lo general; es decir, partiendo del anlisis desde el cargo como clula bsica del rgano, hasta llegar a establecer las funciones generales que posibiliten el logro del objetivo. De los general a lo especfico, es decir, iniciando del anlisis del objetivo de la dependencia e ir desagregando en funciones generales, funciones especficas de cada una de las unidades orgnicas, luego las actividades hasta llegar a las tareas cuyo conjunto constituye el cargo. Es recomendable utilizar este segundo mtodo porque se parte de una realidad de la razn de ser del organismo y no de un supuesto.

D.

Elaboracin del proyecto del manual: La elaboracin del proyecto del manual se realizar en base a la informacin recolectada y revisada a fin de que dicho documento constituya una fuente de informacin veraz de las funciones generales y especficas del rgano a los cargos. El lenguaje a utilizar para la acumulacin del manual debe ser claro, sencillo y breve. Es recomendable al describir las funciones, emplear el infinitivo de los verbos y el inicio de cada prrafo. Ejemplo. Disear. Revisin y aprobacin: La revisin de los proyectos de manuales estar a cargo de la oficina de racionalizacin o las que hagan sus veces en cada entidad. El mismo, que se realizar en estrecha coordinacin con la autoridad superior de la dependencia que formul el proyecto. La aprobacin de los proyectos de manuales estar a cargo del funcionario de jerarqua inmediata inferior al titular del pliego.

E.

NORMAS ESPECFICAS Esquema del contenido del manual de organizacin y funciones Titulo I Generalidades Finalidad del manual Base legal Alcance Aprobacin Titulo II Del Diseo Orgnico

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Funciones generales del rgano. Estructura orgnica del rgano Relacin jerrquica de unidades orgnicas (autoridad, responsabilidad y coordinacin) Organigrama del rgano en detalle Cuadro de distribucin de cargos por rganos Titulo III Del manual Capitulo 1 rgano de Direccin

Funciones generales del rgano Funciones especficas de los cargos Capitulo II rgano de Lnea

Funciones generales del rgano de lnea. Funciones especficas de los cargos Capitulo III rganos de Apoyo Funciones generales del rgano de aprobacin Funciones especficas de los cargos Capitulo IV rgano de Asesora

Funciones generales del rgano de asesora Funciones especficas de los cargos Capitulo V rgano de Control

Funciones generales del rgano de control Funciones especficas de los cargos

OBSERVACIONES: En el ordenamiento de pginas del proyecto del manual, considerar los siguientes: 1 pginas: normas que aprueba el manual 2 pginas: introduccin 3 pgina: ndice, etc. Desarrollo del esquema del manual de organizacin y funciones Titulo I Generalidades Finalidad del manual Especificar lo que se pretende alcanzar a travs de la aplicacin de las normas que contiene el manual. Base legal

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Sealar las normas legales que aprueban los documentos de gestin, referidas a la organizacin. Alcances Determinar el mbito sobre el cual tiene jurisdiccin orgnica el manual. Aprobacin Especificar el nivel y clase de dispositivo legal que aprueba y pone en vigencia el manual. Titulo II Del Diseo Orgnico Funciones generales del rgano Describir las funciones generales que le compete desarrollar al rgano, como parte integrante de la organizacin institucional, las que guardarn correspondencia con las sealadas en su ROF, observando la nomenclatura de la estructura orgnica por niveles. Estructura orgnica del rgano Sealar la distribucin de las unidades orgnicas que comprende la dependencia en orden decreciente, desde el ms alto nivel de decisin estructural Desagregacin por niveles. De direccin De lnea De apoyo De asesora De control

Relacin jerrquica de unidades orgnicas Precisar niveles de autoridad, grados de responsabilidad y lneas de coordinacin. Organigrama del rgano Establecer el diseo grfico de la estructura del rgano Cuadro de distribucin de cargos por rganos Consignar la relacin de cargos, precisando su nomenclatura estructural y clasificada, el grupo ocupacional al que pertenecen. Titulo III Del manual Capitulo I Y sub-siguientes Funciones generales del rgano Describir las funciones generales del rgano, las que guardarn correlacin con las establecidas en el ROF, en los casos de las unidades orgnicas de menores niveles de desagregacin, se establecern las funciones en forma especfica, sin poder su carcter integral y los fines y objetivos institucionales. Funciones especfica de los cargos Determinar las funciones especficas de los cargos, observando el siguiente esquema: Denominacin del cargo Naturaleza del cargo (funcin resumen) Funciones especficas del cargo

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Lnea de dependencia de los cargos Grado de responsabilidad Canales de coordinacin Requisitos mnimos de los cargos Formacin Experiencia laboral

Mecnica operativa El procedimiento a seguir para la elaboracin de los manuales de organizacin y funciones, es el siguiente: La comisin designada por los rganos competentes, ser la encargada de formular los proyectos de manual de organizacin y funciones, cindose a los criterios y orientaciones sealadas en la presente directiva. a. El funcionario competente del rgano analizar y revisar el proyecto de MOF. De no ser conforme, lo devolver a la comisin o equipo de trabajo, con las observaciones pertinentes. b. De ser conforme, lo revisar y remitir al inmediato superior. El funcionario de jerarqua inmediata inferior al titular del pliego, revisar el proyecto del manual. a. De no ser conforme, la devolver al rgano respectivo con las observaciones del caso. b. De ser conforme aprobar y firmar el dispositivo que prueba el manual de organizacin y funciones de dependencia del organismo y lo remitir a esta para su distribucin posterior. La dependencia generadora del manual aprobado, dispondr su impresin, as como su distribucin remitindose obligatoriamente: Dos (2) ejemplares. alta direccin. Dos (2) ejemplares a la unidad orgnica de la que depende. Dos (2) ejemplares a la oficina de organizacin y mtodos a racionalizar una institucional o la que haca sus veces. Dos (2) ejemplares a la biblioteca de la entidad.

Disposiciones complementarias El manual deber ser impreso en tamao DIN A-4 segn forma del instituto Nacional de Tcnicas y certificaciones segn el mismo que ser sellado. El tamao de la letra deber facilitar su lectura y comprensin, asimismo, la numeracin de las pginas y artculos ser correlativa y correspondiente a cada captulo o asunto. Responsabilidad Los jefes de las dependencias son responsables del cumplimiento de los MOF, as como de dar a conocer al personal de su dependencia, las funciones y responsabilidades que a cada uno le corresponda.

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LOS ORGANIGRAMAS Definicin: Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin en el cual sealan funciones, niveles y responsabilidades. El organigrama como documento formal refleja la estructura administrativa escogida y la relacin funcional entre sus componentes, tambin se les conoce como carta o grficos de organizacin. Importancia: La desagregacin y el agrupamiento de funciones La estructura y niveles jerrquicos La naturaleza de las unidades orgnicas Las relaciones de autoridad y responsabilidad Los canales formales de comunicacin La jefatura de unidades y relaciones entre los cargos. Por lo tanto los organigramas dan a conocer en forma precisa el sitio o lugar que le corresponde a cada persona dentro de una organizacin. ELEMENTOS Y SIGNOS CONVENCIONALES PARA CONFECCIONAR UN ORGANIGRAMA DE UNA ENTIDAD EMPRESARIAL ELEMENTOS Para el trazado de un organigrama hay que tener en cuenta los siguientes elementos, los cuales son pautas convencionales y en ningn caso reglas universalmente vlidas. Las casillas: Presentan las diversas unidades estructurales del organismo. Estas casillas generalmente son rectngulos horizontales. Los rectngulos a un mismo nivel generalmente sern del mismo tamao sobre la lnea horizontal.

Las casillas de lneas punteadas, indican estructuras por crear.

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Las lneas continas: Representan las relaciones directas de autoridad, estas pueden ser verticales horizontales.

El espesor de las lneas de las unidades administrativas pueden ser de 0.5 mm. Y de las lneas de autoridad o de mando principal de un milmetro (de mayor espesor) Lneas punteadas: Sealan que existe relacin de coordinacin entre las unidades.

Lneas quebradas: La desconcentracin, especialmente la territorial se expresa a travs de una lnea quebrada.

SIGNOS CONVENCIONALES Son los siguientes: Lneas de autoridad: Se representan por lneas rectas, que van en ngulo recto, en plano horizontal o vertical.

NIVEL SUPERIOR NIVEL SUBORDINADO

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Lnea de asesora: Sale lateralmente de la lnea de autoridad del nivel asesorado, y se va ha interceptar a la unidad asesora.

ASESORIA

Lneas de coordinacin: Se representan con lneas punteadas uniendo las unidades, comprendidas en la coordinacin.

Otros: Cuando existen varias unidades equivalentes que acten en forma descentralizada y que por su gran nmero no pueden abreviar, como graficndolas todas, si no representndolas en la siguiente forma.

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Si se requiere expresar la idea que un nivel hay varias unidades equivalente.

DIVISIN 1

DIVISIN 2

DIVISIN 3

En caso de unidades iguales se superponen los rectngulos se puede graficar de la siguiente forma:

Cuando una unidad no existe pero est programada su creacin se representa as:

Cuando por razones de espacio no pueden representarse todas las unidades administrativas en forma horizontal esta podr hacerse en forma vertical.

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PAUTAS PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS a. Se recomienda iniciar el trazado de un organigrama siguiendo un eje funcional de distribucin especial para la localizacin funcional de las unidades estructurales. b. Las unidades estructurales de mayor jerarqua se colocarn las partes altas de los espacios funcionales y generalmente, estas son representadas por rectngulos de mayores reas. c. Confeccionar u organismo implica algo ms que la graficacin de funciones y responsabilidades que forman parte de una organizacin. rganos de direccin rganos consultivos rganos de control interno rganos de apoyo rganos de asesora rganos de lnea Nivel de decisin Funcin determinante. - Nivel de servicios generales Funcin asistencial Asesora y evaluacin. Nivel de produccin de servicios y/o operacin

RECOMENDACIONES PARA SU ELABORACIN a. b. c. d. e. f. g. h. Tratar de no usar lneas dobles, o lneas demasiado gruesas para representar los rectngulos. Los nombres de cada unidad administrativa, debern ser colocadas dentro del respetivo rectngulo. Diferenciar los diversos tipos de unidades administrativas. Evitar duplicacin de funciones. Limitar el nmero de niveles jerrquicos. La autoridad y la responsabilidad deben centralizarse ante quien ejecute la funcin. Todo organigrama debe de llevar su respectivo ttulo en la parte superior central del organigrama, el nombre debe de escribirse en forma completa, con letras maysculas y de ser posible en un solo regln. En el diseo de un organigrama se utilizarn nmeros para indicar el total de personas que trabajan en cada rgano. FORMA DE REPRESENTAR ALGUNOS RGANOS DE DIRECCIN REPRESENTACIN DE LOS RGANOS DE DIRECCIN:

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Cuando una direccin cuenta con su Sub-director y cuando ambos comparten la responsabilidad de la direccin sin separacin especfica de funciones, en este caso se representar por un rectngulo dividido en dos partes iguales en una lnea horizontal.

DIRECCION SUB DIRECCION

Cuando en una Direccin exista director y este delega al sub-director especficamente algunas responsabilidades de direccin de carcter tcnico y administrativos.

DIRECCION

SUB DIRECCION

Cuando la direccin no participa del cuerpo colegiado el consejo se representa por un rectngulo que va en la parte superior y la direccin por otro rectngulo que va en la parte inferior unida al primero por una lnea vertical.
CONSEJO

DIRECCION

REPRESENTACIN DEL RGANO CONSULTIVO: Se representa por rectngulos ubicados en el espacio funcional correspondiente a la estructura de asesoramiento y a la altura de la alta Direccin.

ALTA DIRECCION

ORGANOS CONSULTIVOS

REPRESENTACIN DEL RGANO DE CONTROL: Se representa por medio de un rectngulo en la parte lateral izquierda de la alta direccin seguidas por una lnea continua horizontal.

ALTA DIRECCION 96

Unidad de Control

REPRESENTACIN DEL RGANO DE ASESORAMIENTO: Se representa por medio de un rectngulo ubicados en la parte lateral derecha inferior a la direccin y unidas por una lnea vertical y horizontal, tiene por objetivo estudiar, aconsejar y recomendar sobre los problemas tcnicos de su especialidad.

DIRECCION

ASESORIA

REPRESENTACIN DEL RGANO DE APOYO: Este rgano tiene por objetivo suministrar, promover y abastecer al organismo empresarial de los recursos y datos necesarios de su competencia y son: Secretaria general Estadstica Registro Oficina de personal Servicios auxiliares Centro de cmputo.

DIRECCION

APOYO

APOYO

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RGANOS DE LNEA: Se har por medio de rectngulos ubicados en las partes inferiores de tal forma que de la mitad del rectngulo que representa la Direccin baje una lnea en forma vertical sobre la parte superior media tiene por objetivos y metas lograr los objetivos de los planes aprobados por la Direccin es el rgano ejecutor se conforman por:

UBICACIN DE LOS ORGANOS JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO ORGANO DE CONTROL INTERNO GERENCIA GENERAL

COMIT CONSULTIVO
ORGANO ASESOR

ORGANO DE APOYO

ORGANO DE LINEA

ORGANO DE LINEA

ESTRUCTURA ORGNICA DE LA EMPRESA a. rgano de poltica:

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Este representado por la Junta General de Accionista, es el rgano de estrategia de la empresa, por lo tanto define las polticas y objetivos a largo plazo de la empresa. b. rgano administrador de gobierno o decisorio: Conformado por el directorio y la administracin general, es el rgano de tctica del organismo responsable por el logro de los objetivos, planes y metas de corto y mediano plazo. Tiene capacidad de toma de decisiones para formular planes, objetivos, metas y corregirlos frente a las desviaciones, responde ante el rgano de poltica por su gestin al frente de la empresa. rgano de apoyo: Conformado por los siguientes sub-rganos: secretaria general, estadstica, registro, oficina de personal, servicio auxiliar, centro de cmputo. Este rgano tiene por objetivo suministrar, promover y abastecer al organismo empresarial de los recursos y datos necesarios de su competencia, sus recursos humanos son trabajadores, tales como; secretarias, mecangrafas, estadgrafas, matemticos, ingenieros de sistemas, tcnicos en procesamiento de datos, administradores, archivadores, economistas, arquitectos, chferes, albailes, peones, guardianes, etc. En la prctica la estructura se encuentra con denominaciones de jefaturas, oficinas, departamentos, desviaciones, gerencia o direcciones. rgano Asesor: Integrado por los siguientes sub-rganos: relaciones pblicas estudios econmicos, planes y desarrollo, organizacin y sistema, auditoria, sobre los problemas tcnicos de su especialidad. Encontramos trabajadores de las siguientes especialidades, administradores, contadores pblicos, ingenieros de todas las especialidades, experto en organizacin y sistemas, abogados. Tambin las denominaciones en la prctica varan desde la gerencia hasta la oficina general. rgano de Lnea: Conformado por los siguientes sub.rganos registros financieros, de produccin, mercado, finanzas, seguridad y servicios. Tiene por objetivos y metas lograr los objetivos de los planes aprobados por la administracin, es el rgano ejecutor. Encontramos trabajadores de las siguientes especialidades: Administradores, contadores pblicos, mercantiles, ingenieros de toda las especialidades, experto en mercado, publicistas, vendedores, calderos, tuberos, electricistas, mecnicos, electrnicos, soldadores, chferes, etc. En la prctica las denominaciones varan desde gerencia, unidades, secciones.

c.

d.

e.

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DIRECCIN Es el proceso por medio del cual se realiza todo lo plasmado dentro del aspecto organizado en la que se encuentran los recursos de deben ser diseccionados, dirigidos por la gerencia, hacia donde se conducen todos los planes elaborados. Gestin significa creacin, aporte, imaginacin, intencin, iniciativa, inventiva, criterio discrecional para tomar decisiones existiendo las rdenes e instrucciones de tal manera que se suelte la administracin por la delegacin de facultades. Es la accin del administrador, para que sus subordinados se propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planificacin y estructurados en la organizacin. El organismo ya constituido debe de ser puesto en accin, por eso todo gerente debe de tener conocimientos y aptitudes para crear en sus jefes el inters, el deseo de progreso, el amor al trabajo, etc; dichos atributos son, en primer lugar, de carcter y en segundo, de conocimiento del comportamiento, el estudio de las ciencias sociales, tales como la antropologa, psicologa, filosofa, sociologa, etc; lo llevarn a entender ms a sus semejantes. El gerente debe de conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella, de esta manera lo dejan en aptitud de poder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en ella que su actuacin tenga la tendencia hacia el objetivo de la empresa, cual debe de estar todo el tiempo presente en la mente del administrador, de manera de que al notar cualquier desviacin de los esfuerzo, debe de tomar decisiones a fin de corregirlas, para eso se emite las rdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con las que se crea necesario. COMPARACIN ENTRE PRCTICAS DIRECTRICES Y NO DIRECTRICES DIRECTRICES: 1. Inspirar al subalterno. 2. Realizar trabajo y hacer progresar al subalterno. 3. Instruir al subalterno, mostrndolo cmo hacer el trabajo. 4. Asumir responsabilidades. 5. Determinar las causas de prdidas en produccin, en ventas. NO DIRECTRICES: 1. Arrear al subalterno. 2. Realizar el trabajo explotando al subalterno. 3. Infundir temor al subalterno mediante amenazas y coercin. 4. Arrojar la culpa a otro por las prdidas en produccin o en ventas.

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IMPORTANCIA 1. En relacin con los dems elementos: La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe de subordinar y ordenar todos los dems elementos En efecto, si se prev, se planifica, se organiza, y se realiza la funcin de control, es slo para bien realizar, de nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros elementos del proceso administrativo sino se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permiten dirigir y realizar mejor la organizacin. 2. En razn de su carcter: Radica en que este elemento de la administracin es el ms real y humano. Aqu se tiene que ver en todos los casos con hombres concretos, esta es la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y si cabe la expresin explosividad, donde un pequeo error se crea un malestar con el grupo humano, observando las reacciones que puede ser a veces difcilmente reparable. Fases o Etapas- La direccin de una empresa supone: - Que se delegue autoridad. Ya que administrar es hacer a travs de otros. - Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases. - Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerzan y se controlen sus resultados. - Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN De la Coordinacin de Intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuando mejor se logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuos de quienes participan en la bsqueda de aqul. La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y personal a fin general no puede significar en forma alguna la supresin de los legtimos intereses de cada persona. Por ello. Comete grave error quien ejerce el mando con la idea que la mxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general, cual slo se conseguir disminuir la colaboracin y la coordinacin. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn, haciendo que vean que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares. De la Impersonalidad del Mando: La autoridad en una empresa debe ejercer ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. As, como es natural la tendencia a mandar e imponer la voluntad propia sobre los dems, es tambin natural el rechazo a recibir la imposicin de otros. Cuanto ms se impersonalice la orden presentndola ms bien como una exigencia que la situacin concreta impone por igual a quien manda para exigir y a quien obedece para cumplir, dicha orden ser mejor obediencia. De la Va Jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. Cuando
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esto ocurres se produce una lesin en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, prdidas o debilitamiento de la autoridad. Otro caso en que debe de romperse la va jerrquica, saltando a los jefes intermedios, es en el supuesto de que se trate de una orden de tal importancia que justifique que el jefe superior. Por lo antes sealado deben reunirse las siguientes circunstancias: - Que realmente la orden sea importante que amerite romper los canales establecidos. - Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo contrario, si el salto de los jefes intermedios estuviera dndose constantemente, en realidad esto significara que los jefes inferiores son innecesarios o que se les considera no preparados para su puesto. - De preferencia, la orden se d en presencia de stos y explicando lo excepcional y trascendental de la orden, lo que justificar el rompimiento de la va jerrquica. De la Resolucin de los Conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a las partes. Por ello, es mejor resolver los conflictos lo ms pronto posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos; es mejor este dao que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto. Es contrario a la eficiencia administrativa dejar que los problemas se resuelvan por s solos con el transcurso del tiempo. Del Aprovechamiento del Conflicto: Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, pero que as como la friccin puede ser aprovechada que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a los partes. Para ese efecto divide la forma de resolver los conflictos en tres: 1Por dominacin: Cuando unas de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la prdida correspondiente de la otras de sus pretensiones, en un juicio, una parte es condenada y la otra absuelta. Por compromiso o conciliacin: Cuando ambas partes solucionan su conflicto cediendo una de las partes sus pretensiones, en la rama del derecho se dice que es el arreglo en que dos partes en un pleito ceden parcialmente aquello a lo que crean tener derecho. Por integracin o coordinacin: Cuando ambas partes logran realizar de manera integra sus pretensiones, aparentemente antagnicas, a base de un replanteamiento del problema que permite ver que la aparente disyuntiva, no es completa, lo cual permite encontrar una solucin insatisfactoria para todos, en el pago de mayores salarios

2-

3-

En la direccin existen tres factores bsicos: Motivacin: Debemos partir del hecho de que todos los integrantes de una empresa, independientemente del nivel en que est colocado reacciona en relacin al trato que recibe dentro de sta, dichas reacciones son especificadas para cada individuo, pero en cualquier forma tendr dos clases de necesidades de satisfacer, en primer lugar las

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necesidades remunerativas, higinicas, prestaciones, etc.; en segundo lugar las necesidades motivadoras aqu en donde la actuacin del gerente juega el papel ms importante, ya que debe de crear un ambiente de superacin perenne en donde los individuos vean identificados sus objetivos con los de la empresa , adems se sientan orgullosos de formar parte de ella. Comunicacin: Es un elemento indispensable de la organizacin empresarial, de ella dependen mayor o en menor grado de direccin, control, la coordinacin y la comprensin de los individuos agrupados en un ente econmico de que se trate, la comunicacin implica un sistema de informacin por escrito, oral, formal o informal, de arriba hacia abajo o viceversa entre dos o ms individuos. La comunicacin debe de ser recproca y para que esto se efecta es necesario un emisor, un receptor y el procedimiento adecuado para efectuarlo. El emisor es el responsable de que la comunicacin se logre, por lo que se tendr que tomar en cuenta los siguientes factores: - Dar una idea clara y precisa de lo que se quiere comunicar, debe de ser analizado el problema antes de iniciar la comunicacin. - Escoger el lenguaje adecuado para que l o las personas receptoras lo comprendan. - Observar si las respuestas del receptor a corto plazo es la esperada y de acuerdo con lo comunicado. Coordinacin: Es la sincronizacin ordenada de los esfuerzos individuales en lo que respecta a su magnitud, tiempo y direccin; de modo que se emprenda una accin unificada hacia un objetivo propuesto. Tambin la coordinacin lo podemos definir como el establecimiento de varias funciones armonizadas y equilibradas en forma que se produzcan una accin unitaria. TIPOS DE AUTORIDAD a. Autoridad Formal: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejecida sobre otras personas o subordinados. b. Autoridad Tcnica: Aquella que se tiene en el prestigio, la experiencia y la capacidad que dan ciertos conocimientos tericos y prcticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesional, del tcnico o del experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles. c. Autoridad Personal: Lo que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc. que los hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, an sin haber recibido autoridad formal alguna, se identifica con el liderazgo. d. Autoridad Operativa: Lo que no se ejerce directamente sobre las personas, sino que da facultad para decidir sobre determinadas acciones, autoridad para comprar, para cerrar una ventana, para lanzar un producto al mercado, etc. Obviamente, estas decisiones deben ser respetadas y de algn modo obedecidas por otras personas, pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos y no sobre personas, al contrario de lo que pasa en la autoridad formal, de lo que recae de manera directa sobre personas, aunque el resultado de su ejercicio sea la realizacin de ciertos actos. FORMAS DE MANDO:

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rdenes : Son disposiciones emitidas por los jefes a los subalternos mediante el ejercicio de autoridad, las cuales deben ser cumplidas. Las rdenes son regulares cuando se encuentran de acuerdo a las normas y los reglamentos y a las funciones que le corresponde cumplir al personal, las rdenes irregulares no deben de ser cumplidas, por que son extrafuncionales y al margen de las normas se estara cometindose abuso de autoridad. Las rdenes pueden ser emitidas en forma individual o colectiva. Los jefes antes de dar una orden deben de estar seguro de su cumplimento, estas pueden ser expedidas en forma oral, escrita o tambin mmica, usndose de acuerdo a las circunstancias y a los grados de responsabilidad. La contraorden es la disposicin que emite un jefe para que el subalterno deje de hacer algo que haba sido ordenado anteriormente o que modifique o cambie determinados actos. Hay que procurar que las contraordenes no sucedan a menudo para que se mantenga la confianza y seguridad de los actos administrativos y de los jefes. Instrucciones: Son disposiciones que emite el jefe que van adheridas a las rdenes, por consiguiente nunca puede haber una orden sin instrucciones que vienen ser la forma como deben ser cumplidas. Los jefes deben saber formular y entregar las instrucciones porque en ella va implcito el riesgo y la responsabilidad en su cumplimiento.

AUXILIARES TECNICOS DEL MANDO El mando es esencialmente humano, se funda en la autoridad jurdica., la fuerza descansa en la obligacin de obedecer y el correlativo derecho de mandar, si se basa en la autoridad moral, su eficacia depende de la capacidad que para convencer tengan los jefes. Disciplina: Cosiste en el mantenimiento del orden o su restitucin por diversos medios. As surgen dos tipos de disciplinas: positiva y negativa. La disciplina positiva Mary Parker Follet lo define como autocontrol organizado. Nosotros podemos decir que es el orden que se tiene obtiene por la obediencia espontnea a las reglas, debido a los sistemas que facilitan y favorecen el autocontrol. Las recompensas: Es evidente que si un hombre consiste en subordinar sus intereses y establecer sistemas que automticamente conceden esas recompensas al mayor esfuerzo, cuidado, ahorro. Disciplina negativa, sanciones y castigos: Son los medios auxiliares del mando menos recomendables, pues implican forzosamente una confeccin tcita de que la disciplina positiva ha fallado, al tener que acudirse a la negativa. Para que sus efectos se eviten en lo posible, debe procurarse que: Los castigos no lesionen la dignidad personal. Que en su aplicacin se procure, ms que en ningn otro caso la impersonalidad. Que se busque el efecto medicinal y preventivo ms que el justiciero. Que exista una graduacin al aplicarlos, comenzando por los ms leves y dejando lo ms severos para casos externos. CALIFICACIN DE MERITOS

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Es la apreciacin sistemtica y analtica de la calidad de la realizacin personal del trabajo por cada empleado. Los sistemas de calificacin se reducen a tres grupos: Comparacin, en la que se trata de sealar para cada caracterstica el trabajador ptimo y el mnimo, y entre ello, por su orden. Escalas, que consisten en hojas en que cada caracterstica y sus grados estn definidos con el fin de colocar a cada trabajador. Listas verificables, procedimiento complejos que buscan principalmente evitar que las amistades o enemistades del calificador puedan influir en la calificacin. SISTEMAS DE SUGERENCIAS Las sugerencias de los obreros, empleados, jefes medios, tienen importancia no slo porque, estando ellos en contacto directo e inmediato con la realidad del trabajo.

ESTIMULAS PARA LA SUGERENCIAS Ante todo, debe recordarse que un mero estmulo moral o de prestigio, el slo hecho de saber que su nombre ser citado en una revista, publicado en un tablero, suele ser un elemento no despreciable. SISTEMAS DE QUEJAS Las quejas tienen importancia para el mando no slo porque crean un clima adecuado para ste, trata de eliminar los conflictos. Tres momentos en las quejas: a. Insatisfaccin, consiste en el estado de descontento que el empleado, trabajador o jefe tienen respecto de una situacin concreta. b. Queja, consiste en la manifestacin expresa, oral o escrita que el empleado, hace a sus superiores sobre aquello que le ha producido insatisfaccin. c. Agravio, existe cuando un empleado considera que su queja no ha sido resulta, lo mismo que esa queja no ha de ser oda. CARACTERSTICAS GENERALES DE UN PROCEDIMIENTO DE QUEJAS Ante todo, debe de aclararse que no existe un modelo universal para recibir y tratar las quejas; este debe formularse a la luz de las necesidades de la empresa, las relaciones con los trabajadores o en su caso, el sindicato. a. Se considera conveniente que exista diversas etapas en el tratamiento de las quejas. b. Nunca resolver la queja por la primera impresin, pero resolverla en un plazo breve. c. Evidentemente debe de existir buena fe. d. Por mal fundadas que estn las quejas, requieren contestaciones de la mayor objetividad posible. e. Toda queja debe tomarse como sntoma de una situacin que necesidad y debe ser corregida. PREVENCIN DE QUEJAS Inspeccionar peridicamente las condiciones de trabajo. Pltica con los obreros para auscultar su actitud. Todo anhelo de progreso econmico de posicin debe favorece en lo posible. Observar el trabajo de los obreros, el trabajo defectuoso, los accidentes frecuentes, la lenta produccin, etc.

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BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES: Experiencia Aquel que se encuentra como Director, Gerente o jefe en una empresa o entidad es porque seguramente tiene la experiencia necesaria para ocupar dicho cargo de gran responsabilidad, por consiguiente la experiencia significa que ha trabajado en diferentes puestos que le permite obtener la capacidad para defenderse tcnicamente de las exigencias del puesto. La experiencia no significa poseer la mayor cantidad de tiempo de servicios, sino la capacidad que demuestra con esa cantidad de aos. La Intuicin Es adelantarse a determinados acontecimientos y a determinados circunstancias y que puedan afectar el xito en la toma de decisiones. La intuicin no es adivinar casos, es acertar con determinados hechos, tiempos o actos que le permiten acercarse ms al objetivo trazado. La intuicin es un elemento de aquel jefe que tiene la experiencia para tomar decisiones con el presentimiento que le asigna su situacin de ganarle al tiempo, a la competencia y a determinados hechos administrativos. La intuicin no es una potestad de los administradores, es un elemento o instrumento mental de toda persona que le permite visualizar mejor los hechos para la toma de decisiones. Hechos Los hechos concretos le dan la debida confianza a los gerentes o jefes para actuar con base slida en la toma de decisiones. Los hechos y la experiencia le dan capacidad necesaria a la autoridad para que la toma de decisiones sea efectiva de tal manera que el riesgo y la incertidumbre no tienen sitio.

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CONTROL El control es la funcin de todo administrador, desde el presidente hasta los supervisores, aunque el alcance del control vara segn los administradores, en los niveles que tienen responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y es una funcin bsica en todas las reas. El control es determinar que se est realizando, en otras palabras, viene a ser el desempeo y si es necesario aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga lugar de acuerdo a los planes. Se puede considerar como la deteccin y correccin de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las actividades planificadas. El control es una necesidad administrativa y no un impedimento u obstculo y se aplica en todos los niveles de la empresa. Las organizaciones utilizan los procedimientos de control para asegurarse que estn avanzando satisfactoriamente hacia sus metas y de que estn usando sus recursos de manera eficiente. El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas, de hecho, el control est mucho ms generalizado que la planificacin, de tal forma que el control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de las actividades Planificacin, Organizacin, Direccin. La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlo. La planificacin y el control estn estrechamente relacionados. El control no es posible sin objetivos y planes debido a que el desempeo se debe medir con los criterios establecidos, porque el control es la comprobacin de las funciones que estn realizando las personas de acuerdo con lo planificado, con o sin desviaciones hacia el objetivo propuesto. Con el elemento de control podemos controlar la cantidad, la calidad, el tiempo, etc.; con lo que est en posibilidad de fijar las normas, todo esto sucede con la planificacin. Estas normas sern escritas y conocidas por las personas que deben de atender el control.

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El control es un acto instintivo y racional que practica y aplica el hombre. Es el elemento que cierra el ciclo del proceso administrativo que comprende: Planificacin, Organizacin, Direccin. El control es la funcin de observar, verificar, analizar, inspeccionar, supervisar, fiscalizar para comparar, evaluar, calificar, concluir, operar y recomendar las diferentes acciones, medidas correctivas y de sancin para que las actividades se efecte en forma normal, de acuerdo a reglamentos y leyes La palabra control se utiliza con varios significados: 1. El control como imposicin restrictiva para inhibir ciertas conductas indeseables. Es llamado control social. 2. El control como un sistema automtico de regulacin, para mantener un nivel constante de funcionamiento. 3. El control como un medio de fiscalizacin y vigilancia. 4. El control como una de las funciones administrativas. Objetivos del Control El control tiene dos objetivos: b- Correccin de Fallas o Errores. El control sirve para detectar fallas o errores, ya sea en la planificacin, en la organizacin o en la direccin e indicar las medidas correctivas. c- Prevencin de nuevas fallas o errores. Al corregir fallas o errores, el control indica los medios para evitarlos en el futuro. Finalidad del Control. Cumplir con todas las actividades programadas Prevenir situaciones que podran desviar el desarrollo normal de las actividades. Presentar e informar para que se tomen medidas correctivas inmediatas. Recomendar y / o aplicar sanciones al personal que ha incurrido en falta. Servir como elemento para el mantenimiento y conservacin de todos los recursos con que cuenta la empresa. PROCESO DE CONTROL El control es un proceso cclico y repetitivo compuesto por cuatro etapas: Establecimiento de modelos: La primera etapa del control es la fijacin de modelos a seguir. Un modelo o estndar es un resultado deseado, una norma que se establece y que deber ser obedecida, una medida previamente fijada y que servir de marco para comparar el desempeo futuro. Medicin del Desempeo: En el desempeo de control, el primer paso de medir el desempeo, propicia con la consideracin de los problemas de la medicin. La medicin es la determinacin de la cantidad o capacidad de una entidad bien definida. Sin la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o usar mtodos empricos que pueden o no ser confiable. La medicin requiere de una unidad de medida y una cuenta de cuantas veces la entidad esta bajo consideracin. Si los estndares se establecen en la forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difcil elaborar estndares precisos y muchas otras que son difciles a medir. La evaluacin del

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desempeo puede convertir en una ardua tarea debido a lo difcil que es establecer criterios para ello. Comparacin del desempeo con el estndar: Esta comparacin mide el desempeo, cuando hay diferencia entre el desempeo y el estndar, por lo general se necesita criterios para evaluar su significado. Establecer una variacin rgida y absoluta o incluso una gran gama de lo que es satisfactorio no es adecuado, los gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar, evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad. Deben buscar las sugerencias de quienes desempean el trabajo o estn cerca de l, que indiquen que esfuerzo de control deben de aplicarse. Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la localizacin de las reas que deben de corregirse. Esto nos lleva al principio administrativo de la excepcin: el control se facilita concentrndose en las expectativas, o variaciones notables del resultado esperado o estndar, significa que que la gran parte de los esfuerzos de control estn dirigidos a los casos excepcionales o aquellos que no se conforman de manera adecuada con el estndar o base de control. Son solo los casos excepcionales los que requieren de acciones remediadoras. Correccin de desviaciones: Los estndares deben de reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional. Si el desempeo se mide de acuerdo con ello, es ms fcil corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en la asignacin de las tareas individuales o de grupo. La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo y se puede corregir las desviciaciones rehaciendo sus planes o modificando sus metas. As mismo se puede corregir mediante una mejor direccin.

PRINCIPIOS BSICOS DEL CONTROL El control debe de obedecer a los siguientes principios bsicos: 1- Principio del objetivo: El objetivo debe contribuir para alcanzar los objetivos mediante la indicacin de los errores o fallas en tiempo til para permitir la accin correctiva oportuna y debe de proporcionar las debidas correcciones para que no haya desvos en relacin con los objetivos. 2- Principio de la definicin de los estndares: El control debe de basarse en estndares bien definidos. Generalmente se define en la planificacin, antes de la ejecucin de los trabajos y deben de ser en forma clara y a de servir de criterios para el futuro desempeo. 3- Principio de la excepcin: Este principio fue formulado por F.W. Taylor, quin sostena que la atencin del administrador no debe detenerse demasiado sobre las cosas que andan bien, el administrador necesita poner atencin en las cosas que andan mal, o sea en la excepcin. 4- Principio de la accin: El control se justifica cuando proporciona accin correctiva sobre los desvos o fallas sealadas .solamente. Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores: Medir:

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Durante el proceso administrativo se estar midiendo los resultados obtenidos en aquellos elementos del control, previamente escogidos, anotndose los datos de los estados financieros o de produccin y dando a conocer a las personas idneas. Comparar: Se estar en capacidad de comparar dichos resultados con las normas establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con respecto a stas. Aqu debe de obrarse con un criterio amplio a fin de escoger las desviaciones importantes. Analizar: Las variaciones escogidas deben de ser analizadas con el fin de conocer claramente el porqu de las mismas, muchas veces es necesario revisar los procedimientos o mtodos, esto nos indicar en donde fracasaron las acciones del personal. Corregir: Basndose en el diagnstico obtenido por el anlisis, se aplicar el correctivo necesario, tomando en cuenta que este debe de eliminarse la causa y no slo corregir el defecto. REAS DE CONTROL Las principales reas de control en la empresa son las siguientes: rea Institucional: Se refiere al control en la empresa como un todo. rea de Finanzas: Se refiere a la administracin de los recursos financieros de la empresa. rea de Produccin: Se refiere a la administracin de los recursos producidos y almacenados para ser comercializados. rea de Marketing: Se refiere a la administracin de los recursos mercadotcnicos o comerciales de la empresa. rea de Personal: Se refiere a la administracin de los recursos humanos de la empresa. CLASE DE CONTROL: 1. Control Previo: Consiste en establecer los principios y las normas que sirven de soporte en la ejecucin de las actividades para que se logren los objetivos, prevenir determinados eventos adversos que podran suceder, acondicionando e implementando con distintas acciones para respaldar las actividades programadas. La oficina de control previo se ha creado por la desconfianza en las oficinas de contabilidad, programacin presupuestaria y abastecimiento, que son bsicas las que tienen que la obligacin de desarrollar la funcin de control previo 2. Control Concurrente Significa encontrarse junto al personal para que no se desven los actos administrativos. Es efectuado en forma permanente por cada uno de los jefes, los que no deben ser negativos al creer saberlo todo, entorpeciendo la buena voluntad, la imaginacin y el ingenio de los subalternos cuando realice su tarea. 3. Control Posterior Es el conjunto de acciones que se ejecutan para examinar las diferentes actividades que han realizado las empresas y entidades a efecto de establecer la legalidad de los hechos. Se aplica despus que las actividades han sido ejecutadas para verificar si ha existido una correcta ejecucin del presupuesto. Si el personal ha cumplido con sus funciones

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y si las actividades han sido ejecutadas tal como han sido programadas. Es efectuado por la oficina de Auditoria Interna as como por los organismos de control El control posterior realiza la verificacin despus que las actividades han sido ejecutadas. 4. Inspeccin Es la tcnica de control que tiene por finalidad verificar las deficiencias e irregularidades que pudiera estar cometiendo el personal. 5. Supervisin Es la tcnica de control que tiene por finalidad verificar que las actividades se realicen tal como fueron ordenadas, indicadas, instruidas y establecidas. Los supervisores realizan sus acciones prevenidos de formularios y documentos, haciendo el seguimiento al personal que se encuentra bajo su control para anotar las ocurrencias observadas y verificadas en punto pre establecido para evacuar sus informes a la gerencia. La supervisin se practica en la post - -venta, para con los clientes, con el fin de tener conocimiento del grado de eficacia en las operaciones de ventas que realizan los vendedores. Los supervisores son cargo de confianza que da seguridad a los directivos de la empresa, por lo que deben poseer presencia para mantener la buena. La autoridad del supervisor tiene que ser formalizada procurando, sobre todo, que toda orden o instruccin, as como quejas, sugerencias, etc., pasen por el. Funciones: Todo supervisor necesita: - Distribuir el trabajo. - Sabe tratar a su personal. (relaciones humanas). - Calificar a su personal. - Instruir a su personal. - Recibir y tratar las quejas de sus subordinados. - Realizar entrevistas con stos - Hacer informes, reportes, etc. - Conducir reuniones, aunque sean pequeas. - Coordinar con los dems jefes. - Mantener la disciplina. 6. Auditoria Es una tcnica de control posterior que consiste en la verificacin y comprobacin de todas las actividades realizadas con la finalidad de detectar deficiencias e irregularidades para recomendar las medidas correctivas y de sancin a que hubiere lugar. La auditora recomienda pero no tiene la facultad de ejercer la sancin, correspondindole tal funcin al representante legal de la empresa. La auditora es ejercida es ejercida por los Contadores Pblicos Colegiado, as mismo por los Licenciados en Administracin, con experiencia, de conformidad con las leyes que ordenan su campo profesional. Las clases de auditoria son: Auditora Contable o Financiera Auditoria administrativa Auditoria gubernamental Auditoria tributaria AUDITOR

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Es el profesional que tiene entrenamiento y experiencia en el campo de la contabilidad y auditora, en el campo de la administracin y auditoria, que efectan labores de auditoria en su trabajo, se denomina auditor interno, cuando el auditor es empleado de la entidad donde efecta sus labores de auditoria, se denomina auditor externo o independiente, cuando el auditor no depende de la entidad bajo examen, y es completamente independiente de la misma. LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Una de las ms prometedoras y eficaces ha sido el perfeccionamiento en aos recientes de los programas para evaluar administradores, principalmente esta valoracin e reduce a evaluar el desempeo con el estndar para establecer y lograr metas verificables. Si se les compara con otras formas de evaluaciones de la administracin, stas no tienen el propsito de evaluar a los administradores como personas sino ms bien contemplar todo el sistema administrativo de una empresa. La auditora administrativa es el examen comprensivo y constructivo de la estructura de una empresa, de una institucin, una seccin del gobierno, o cualquier parte de un organismo en cuanto a sus planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus facilidades humanas y fsicas. La auditora administrativa es la revisin objetiva, metdica y completa de la satisfaccin de los objetivos instituciones, con base a los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y la participacin de los integrantes de la institucin. LAS AUDITORIAS ADMINISTRATIVAS Y LOS DESPACHOS DE CONTADORES Aunque ste ha sido un campo de expansin atractivo para estos despachos, puesto que ya se encuentran dentro de la organizacin y la informacin, plantea algunas dudas sobre la posibilidad de que existan conflictos de intereses. En otras palabras, con frecuencia surge la duda con respecto a que la misma firma puede estar en la posicin de un consultor administrativo que proporcione al mismo tiempo asesora y servicios y a pesar de ellos ser completamente objetiva como auditora contable. La auditora administrativa certificada, es la evaluacin independiente de la administracin de una empresa por una firma externa. Desde un punto de vista de los inversionistas incluso de los administradores y de aquellos que desean trabajar para una empresa, la auditoria de la calidad de la administracin realizada por una firma independiente, sera en extremo importante. LA AUDITORIA INTERNA DE LA EMPRESA Evala la posicin de la empresa para determinar dnde se encuentra, hacia dnde se dirige con los programas actuales, cules deben ser sus objetivos y si se necesita modificar los planes para lograrlos. La Auditoria Interna es realizada por contadores o administradores pertenecientes a la empresa; la auditoria interna, se utiliza para controlar el cumplimiento de los planes, polticas y los procedimientos de una empresa. El instrumento esencial de las entidades y la Contralora general de la Repblica para efectuar el control posterior y ser ejercida por los contadores pblicos colegiado y los Licenciados en administracin colegiados, con sujecin a las Normas Tcnicas de control. Procedimientos: El primer caso es estudiar el caso de la empresa.

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El segundo paso en la auditoria interna es evaluar las posiciones de la empresa en la industria, tanto la actual como las perspectivas futuras. Con base en estos estudios, el siguiente paso lgico para la empresa es reexaminar sus objetivos bsicos y polticos importantes para decidir donde desea encontrarse. Este examen debe de identificar cualquier desviacin de los objetivos y facilitar la revisin de muchos planes importantes. CONTRIBUCIN DE LA AUDITORIA INTERNA La auditora interna de la empresa tiene la ventaja de obligarlos a evaluar el desempeo general en trminos no slo del desempeo financiero, se comprende que el valor de una empresa depende ms de su futuro que de su pasado. AUDITORIA OPERACIONAL Otra herramienta eficaz del control administrativo es la auditoria interna, o como se le conoce cada vez ms frecuente, la auditoria operacional. En su sentido ms amplio, es la evaluacin peridica, independiente, por parte de un grupo de auditores internos, de las operaciones contables, financieras y de otro tipo de una empresa. AUDITORIA EXTERNA Es, esencialmente, la verificacin de las declaraciones financieras, realizadas por, miembros de una firma ajena a la empresa; la auditoria externa influye directamente sobre el control general, puesto que se ocupa de juzgar la precisin y la presentacin correcta de la informacin financiera. AUDITORIA GUBERNAMENTAL La Auditoria Gubernamental se realizar es el examen objetivo y sistemtico profesional de operaciones financieras o administrativas efectuado con posterioridad a su ejecucin en las entidades sujetas al Sistemas Nacional de Control, con la finalidad de evaluarlas, verificarlas y elaborar un informe que contenga observaciones, conclusiones, recomendaciones y el correspondiente dictamen. La Auditoria Gubernamental es interna cuando la realiza el sector correspondiente o la propia entidad. Es externo cuando la efecta la Contralora General de la Repblica. El Auditor Gubernamental es un Contador Pblico colegiado que aplicas las tcnicas, mtodos, procedimientos y prcticas de la auditoria de conformidad con los dispositivos legales vigentes y las Normas Tcnicas de Auditoria. REQUISITOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIN ANTICIPANTE Los requisitos para un sistema de control adecuado con correccin anticipante se pueden resumir en la forma siguiente: 1Hacer un anlisis profundo y cuidadoso del sistema de planificacin y control. 2Desarrollar un modelo del sistema. 3Mantener actualizado el modelo, en otras palabras, se le debe revisar peridicamente para ver si las variables de entrada identificadas y sus interrelaciones continan representando la realidad. 4Recopilar peridicamente informacin sobre las variables de entrada e incorporarla al sistema. 5Evaluar peridicamente las variaciones de la informacin de entrada real con la planeada y evaluar la repercusin sobre el resultado final esperado. 6Llevar a cabo acciones. Al igual que cualquier otra tcnica de planificacin y control, todo lo que hace el sistema es sealar problemas, es obvio que son las personas las que tienen que llevar a cabo las acciones para solucionarlos. REQUISITOS PARA LOS CONTROLES EFICACES

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Aunque el proceso y los principios fundamentales del control son universales, el sistema real requiere de un diseo especial. Desde luego que si se quiere que los controles funcionen deben disearse para cada caso particular. En resumen estn hechos a la medida de los planes y de los puestos, de los administradores y sus personalidades y las necesidades de eficiencia y eficacia. 1- Adaptacin de los Controles a los Planes y Puestos Todas las tcnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para los que han diseados. Cada plan y cada clase y fase de una operacin tienen caractersticas nicas. Los administradores necesitan informacin que les diga cmo estn avanzando los planes de los que son responsables. Los controles tambin deben reflejar la estructura de la organizacin. Al ser el medio principal para aclarar los roles de las personas en una empresa, la estructura organizacional muestra de quin es la responsabilidad de la ejecucin de los planes y de cualquier desviacin de los mismo. Por lo tanto, mientras mayor sea el cuidado con que diseen los controles para que reflejen el lugar en la organizacin donde recae la responsabilidad de la accin, mejor permitirn a los gerentes corregir las desviaciones de los planes. 2- Adaptacin de los controles a Cada Administrador Los controles deben adaptar tambin cada administrador. Si no son de un tipo que el administrador pueda comprender no sern tiles. En ocasiones se dicen que si las personas no comprendieran la informacin que necesitan en ninguna otra manera, debe pensarse en drsele en forma de tiras cmicas. Lo importante es que quienes deben recibir la informacin la necesitan en una forma que comprendieran y usaran. Lo que se dice sobre adaptar la informacin para su comprensin es cierto tambin de las de control. Las tcnicas muy perfeccionadas de planificacin y control, como son la elaboracin de presupuestos variables o la planificacin por redes, pueden fracasar, tienen que usarlos a les parecieron demasiado complicados. 3- Seguridad de que los controles sealen Excepciones en Puntos Crticos Una de las formas ms importantes de adaptar los controles a las necesidades de eficiencia es asegurarse de que les diseen para sealar las excepciones. En otras palabras, son controles que se centran en las excepciones del desempeo planificado que permiten a los administradores beneficiarse del principio de excepcin consagrado por el tiempo y detectar aquellas reas que requieren de su atencin. 4- Bsqueda de la Objetividad de los Controles Por necesidad, la administracin tiene muchos elementos subjetivos pero, idealmente, que un subordinado haga un buen trabajo, no debe ser un asunto de determinacin subjetiva. Este requerimiento se puede resumir diciendo que el control eficaz requiere estndares objetivos y pertinentes. 5- Asegrese de la Flexibilidad de los controles Los controles deben permanecer operables a pesar de los cambios en los planes circunstanciales imprevistos o fracasos completos. Para que los controles conserven su eficacia a pesar de tal fracaso o de cambios inesperados en los planes deben ser flexibles. Un sistema de presupuestos puede proyectar un cierto nivel de gastos y otorgar autoridad a los administradores para controlar mano de obra y comprar materiales y servicios a este nivel. 6- Adaptacin del Sistema recontrol a la Cultura Organizacional

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Para que sea ms eficaz, cualquier sistema o tcnica recontrol se debe de debe adaptar a la cultura organizacional. Por otra parte, si los subordinados han sido administrados por un superior que permite poca participacin en la toma de decisiones, es difcil que tenga xito un sistema de control generalizado y liberal. Las personas que tienen poco deseo de participar, o que no han estado acostumbradas a hacerlo, es probable que requieran estndares y mediciones claras e instrucciones especficas. 7- Logro de controles ms Econmicos Los controles deben justificar su costo. Aunque este requisito es sencillo, con frecuencia resulta difcil cumplirlo. La economa es relativa, puesto que los beneficios varan segn la importancia de la actividad, el tamao de la operacin, el gasto en que podra incurrir si no existiera el control y la aportacin que pueda hacer el sistema. 8- Establecimiento y Controles Dirigidos a una Accin Correctiva Un sistema adecuado debe mostrar donde se producen las fallas y de quien es la responsabilidad de las mismas y asegurar que se lleva a cabo alguna accin correctiva. El control solo se justifica si las desviaciones de de los planes se corrigen mediante la planificacin, organizacin, integracin del personal y direcciones adecuadas. EL PRESUPUESTO Un instrumento utilizado para el control administrativo es el presupuesto. Ciertamente, en ocasiones se ha pensado que la presupuestacin es el instrumento para lograr el control. Sin embargo, tambin son esenciales muchas herramientas no presupuestadas. CONCEPTO DE PRESUPUESTACIN La presupuestacin es la formulacin de planes para un el futuro periodo determinado, en trminos numricos. En si los presupuestos son declaraciones de resultados anticipados, bien sea en trminos financieros. Por ello en ocasiones se ha dicho que los presupuesto financieros representan la monetarizacin de los planes. EL PROPSITO DE LA PRESUPUESTACIN Al exponer los planes en trminos de nmero y desglosario por parte que corresponde a las de una organizacin, los presupuestos correlacionan la planificacin y permite delegar autoridad sin prdidas de control. En otras palabras, reducir los planes a nmero obliga a mantener un cierto orden, lo que permite al administrador ver con claridad qu capital se gastar, quien lo har as como dnde y cules son los gastos, ingresos o unidades de insumos fsicos o de produccin que incluirn los planes. TIPOS DE PRESUPUESTOS Los presupuestos se pueden clasificar en varios tipos bsicos, con un resumen presupuestal que representan la imagen de planificacin total de todos los presupuestos, presupuesto de ingresos y gastos, presupuesto de tiempo, espacio, materiales, presupuesto de gasto de capital y presupuesto de efectivo. Presupuesto de Ingreso y Gastos: los presupuestos ms comunes detallan los planes de ingresos y gastos de operaciones en trminos monetarios. Presupuestos de Tiempo, Espacio, Materiales y Productos: Muchos presupuestos se expresan mejor en cantidades que en trminos monetarios. Aunque por lo general se traducen a estos ltimos, tienen mayor significado en una cierta etapa de la planificacin y el control si se expresan en trminos cuantitativos.

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Presupuesto de Gasto de Capital: Sealan especficamente los gastos de capital para plantas, maquinarias, equipos, inventarios y otras partidas. Tanto si son para corto o para largo plazo, estos presupuestos requieren atencin porque dan forma definitiva a los planes sobre el gasto de los fondos empresariales. Presupuesto de Efectivo: El presupuesto de efectivo es simplemente el pronstico de los ingresos y desembolso que permiten medir la experiencia real del efectivo. Tanto si se le denomina presupuesto como si no, ste es uno de los controles ms importantes de una empresa. La disponibilidad de efectivo para hacer frente a las obligaciones conforme vencen, el primer requisito de existencia y el hecho de que el negocio tenga buenas utilidades le hace poco bien cuando stas estn movilizadas en inventarios, maquinarias u otros activos que no representan efectivo. La presupuestacin del efectivo tambin muestra la disposicin de excedentes de efectivos y hace posible elaborar planes para su inversin de modo que produzcan utilidades.

PELIGRO DE LA PRESUPUESTACIN Los presupuestos se usan para la planificacin y el control La Presupuestacin Excesiva: Existe el peligro de presupuestar en exceso al presentar al detalle gastos insignificantes, privando as a los administradores de la libertad necesaria para dirigir sus reas de competencia. En otro departamento los gastos se estudiaron en forma tan detallada, pero tan intil, que el costo real de la presupuestacin de mucho de los artculos excedi el importe de los gastos controlados. Exceder las Metas de la empresa: Otros peligros estriba en permitir que las metas presupuestarias adquieran mayor importancia que las de la empresa. En su celo por mantenerse dentro de los lmites del presupuesto, los gerentes pueden olvidar que, sobre todo, le deben lealtad a los objetivos de la empresa. Ineficiencia Oculta: otro peligro de las presupuestaciones que puede utilizarse para esconder las ineficiencias. Los presupuestos tienen una forma de crear con base en procedentes, el hecho de que en pasado se realiz ciertos gastos, puede convertirse en evidencia de que es razonable efectuarlo nuevamente. Tambin en ocasiones, los gerentes aprenden que en el curso de la aprobacin final es probable se reduzcan sus solicitudes sobre el presupuesto y por consiguiente, piden mucho ms de lo que necesitan. A menos que la elaboracin del presupuesto de conversin mediante los que la accin planificada se traduce a trminos numricos. Inflexibilidad: Quizs este sea el mayor peligro en los presupuestos, incluso si la presupuestacin no se utiliza como un sustituto de la administracin la reduccin de los planes a trminos numricos les da una especie rigidez engaosa. Es posible los hechos demuestren que se debi gastar una cantidad superior para este tipo de mano de obra, o para aquella clase de material y una cantidad menor para otra, o de que las ventas exceder no sern inferiores a la cantidad presupuestada. Este tipo de diferencias puede hacer un presupuesto resulte obsoleto casi tan pronto como se elabora: si los administradores tienen que permanecer atados por las de fuerza de sus presupuestos a pesar de acontecimiento como esto, la utilidad de esta prctica se reduce o desaparece. Esto es especialmente cierto cuando los presupuestos se preparan por anticipado para periodos largos. PRESUPUESTO VARIABLE Debido a que los peligros se reducen por la rigidez de los presupuestos y por que la flexibilidad congruente como la eficiencia es la base de una buena planificacin, se ha brindado una atencin cada vez mayor a los presupuestos variables o flexibles. Estos se disean para que varen normalmente conforme se van transformando el volumen de las ventas o alguna otra medida de la produccin y por lo tanto estn limitados en gran

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medida por los presupuestos de gasto. El presupuesto variable se basa en el anlisis de las partidas de gastos para determinar cmo debe variar los costos individuales, segn el volumen de la produccin. Los presupuestos variables funcionan mejor cuando las ventas u otras medidas de volumen se pueden pronosticar razonablemente bien y cuando se hacen planes a largo plazo, de modo que no es necesario cambiar el nivel de los gastos con tanta frecuencia y en poco tiempo que haga intolerable el trabajo de los supervisores. PRESUPUESTOS ALTERNATIVOS Y COMPLEMENTARIOS Otro mtodo para obtener la presupuestacin variable consiste en establecer presupuestos alternativos. Los presupuestos alternativos son una modificacin de las variables, con la diferencia de que estos ltimos puedan variar indefinidamente en lugar de limitarse a unas pocas alternativas. La flexibilidad del presupuesto se logra tambin mediante el plan conocido como presupuesto para seis meses o un ao, con el propsito principal de describir el marco de referencia para los planes de la empresa, coordinarlos entre los departamentos y establecer objetivos por reas. Este es un presupuesto bsico o mnimo. PRESUPUESTACIN DE BASE CERO Otro tipo de presupuesto cuyo propsito tiene mucho en comn con el de un sistema variable bien operado, es el presupuesto de base cero. La idea en que se basa esta tcnica en dividir los programas de la empresa en paquetes, compuesto por metas, actividades y recursos necesarios y despus calcular costo de cada paquete a partir de cero, los presupuestadores calculan nuevamente los costos de cada periodo del presupuesto: de esta forma evitan la comn tendencia presupuestal de observar slo los cambios proveniente de un periodo anterior. Por lo general, esta tcnica se ha aplicado en las denominadas reas de apoyo, en lugar de hacerlo en las reas de produccin real es de acuerdo con la suposicin de que exista cierto grado de libertad en los gasto para la mayor parte de los programas en reas como marketing, investigacin y desarrollo personal, planificacin y finanzas. La ventaja principal de esta tcnica estriba en el hecho de que obliga a los administradores a plantear de nuevo cada paquete del programa. Al hacerlo, revisan los ya establecidos y la totalidad de sus costos, juntos con los programas nuevos y sus costos correspondientes.

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LA GERENCIA DEL FUTURO Debido a la globalizacin de la economa, apertura econmica y a la facilidad de consecucin de nuevos mercados internacionales, la tendencia de los negocios es la de lograr uniones y convenios entre empresas, mediante la venta de acciones, o vendiendo una participacin de la empresa a nuevos propietarios, crendose corporaciones, sociedades annimas, cooperativas o uniones y adquisicin de participacin en otras empresas nacionales e internacionales, con las ventas que conllevan, como son: facilidad para capitalizarse y crecer, facilidad para lograr prstamos con baja financiacin; inters comunes; disminucin en los costos operacionales, debido a las economas de escala; reduccin del pago de impuesto, aprovechamiento de mercados, tecnologa, procesos y procedimientos, proveniente de la experiencia y de los nuevos socios, buscar nuevas franquicias. Con la apertura econmica y la eliminacin de aranceles y la competencia internacional es cada vez mayor para los productos de la empresa, pero al mismo tiempo se abren nuevos mercados; si los gerentes de la empresa pensaran en forma positiva, aprovecharan estas oportunidades para colocar, solos, con representantes comerciales, con distribuidores, con franquicias, vendiendo la licencia o marca del producto o convenios con otras compaas; sus productos en el exterior; ello conllevara a la modernizacin de la empresa, a incrementar su productividad y mejorar la calidad de sus productos con el fin de ser ms competitivos en el mercado nacional y en el comercio internacional; si todos los empresarios pensaran en esta forma, se crearan ms empresas en el pas y se mejorara el ingreso percapite y el producto nacional bruto, por que las empresas son el motor de la economa. La tendencia de las empresas es la de hacer fusiones o adquisiciones parciales entre compaas del mismo o de diferente pases e productos iguales, similares o complementarios, como es el caso de Mercedes Benz-Dainler de Alemania y otras empresas. Estas fusiones se realizan para bajar costo de trasporte y de produccin, para aumentar la cobertura y participacin del mercado y para facilitar la penetracin y apertura de nuevos mercados o para consolidarse y competir ms exitosamente facilitando la

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diversificacin de sus negocios hacia otros pases, logrando muchas veces dar mejor y oportunos servicios y reducir los precios al consumidor final. Una vez ms queda demostrado que la competencia no es para atacarlo sino para aprovecharla y ayudarse mutuamente, mediante fusiones, adquisiciones u operaciones de mercadeo, produccin o investigacin conjuntas. PETER DRUCKER en su libro Los desafos de la Gerencia para el Siglo XXI dice: Un empresario que no aprenda administrar no durara mucho tiempo.Los negocios tienen disearse para el cambio, como normas y generar cambios, en vez de reaccionar a ellos. El pas necesita innovadores para hacer ms competitivas las empresas; pero Cmo realizar esa innovacin? motivando a sus colaboradores a ser innovadores. El empleo es una forma de trabajar, siempre escaso; el trabajo productivo como empresario siempre es abundante. Es funcin del gerente realizar peridicamente reuniones una vez al mes con el fin de comunicar a sus colaboradores, sobre los objetivos de la empresa, la situacin macro econmica del pas y la situacin financiera, de ventas y participativa de la empresa en el mercado, as como los planes, objetivos y estrategias de la empresa solicitando ideas y sugerencias, con el fin de llevar a cabo una gerencia participativa y despertar el sentido de pertenencia de sus colaboradores hacia la empresa. Las reuniones deben ser informales, asignando un buen porcentaje del tiempo a la participacin activa de los empleados, tratndole que se desarrolle un doble sentido de parte de la gerencia informando y de parte de los trabajadores aportando sus ideas. El gerente debe ser breve y conciso en los delineamientos de la empresa, puntualizar, sin rodeos, los planes y objetivos. No excediendo de 10 a 15 minutos en sus planteamientos. El activo ms valioso de la empresa es su capital humano; por lo tanto se les debe considerar como un activo, no como un costo es tener en cuenta sus resultados no sus salarios, pero para ser ms productivos, la gerencia y la organizacin debe de cambiar de actitud con una mente abierta para analizar, aceptar y llevar a la prctica los cambios y las innovaciones. Es funcin de la gerencia reclutar, retener, motivar y apoyar esta clase de colaboradores, ya que con ellos se tiene una ventaja comparativa sobre la competencia que le permite a la organizacin sobre vivir, crecer, innovar, alcanzar el liderazgo y alcanzar el futuro. Las empresa requieren gerentes de avanzada, con sentido futurista, que las haga sobresalir dentro del contexto empresarial y suministre las bases de una permanencia en el mercado; as, el gerente del futuro debe de realizar los principios que continuacin que se detallan, contando siempre con su personal y analizando el entorno macro econmico teniendo como meta el aumento de la productividad, y por andn una mayor competitividad y ganancia para la empresa. Estos principios son: 123456789despertar el sentido de pertenencia de la empresa motivar al personal. Considera la importancia de cada cargo. Permitir tonar decisiones. Compensar con salarios acorde con los resultados. Aplicar la mega gerencia. Realizar espordicamente un benchmarking. Desarrollar una gerencia tctica personalizada. Innovar

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DESPERTAR EL SENTIDO DE PERTENENCIA HACIA LA EMPRESA: Unas de las funciones de la gerencia es despertar en su personal el sentido de pertenencia hacia la empresa. El despertar el sentido de pertenencia es una funcin indelegable de la gerencia general. Para logara una mejor participacin de los colaboradores de la organizacin, es muy importante unificar las diferencias sociales de la organizacin; en nuestros pases latinoamericano existe la doctoritis, ttulo que ejerce el gerente por parte de sus subalternos, eso crea una barrera psicolgica entre los diferentes niveles de la empresa. Nuestros gerentes creen errneamente, que eso les quita poder y autoridad. Segn DALE CARNEGIE, el primer consejo es tratar y llamar a las personas por su nombre de pila. Para llegar hacer ms innovadores, permanentemente se deben mejorar las relaciones laborales, entre los colaboradores y entre la gerencia, tratando de que el gerente sea visto como un colaborador ms; accesible a todos y dispuestos a escucharlos y solucionar sus problemas; el primer paso para despertar esa desconfianza es que todos los empleados llamen a sus superiores y al gerente por su nombre de pila, ese solo hecho rompe barreras del jefe-subalterno, considerando al gerente y supervisores, como compaeros y amigos comunes de la organizacin. Como resultado de ello, la empresa se adelanta al futuro y puede llevar a cabo los cambios necesarios antes que lo haga la competencia, convirtindose as, la organizacin, en un lder del cambio. La habilidad gerencial para lograr contribuciones e ideas de sus trabajadores crea entre ellos un Mayor amor a la organizacin, provee mejores servicios, incrementando la innovacin empresarial y el sentido de pertenencia de los trabajadores hacia la compaa. El sentido de pertenencia con lleva a que el personal se compenetre con la empresa y sienta la compaa como suya, al realizar sus acciones y su trabajo siempre en defensa de los intereses econmicos de esta. MOTIVAR AL PERSONAL: La responsabilidad de un gerente no es manipular a los empleados, sino por el contrario, reconocer los que los motiva y contribuir a la realizacin de actividades que ayuden a cumplir con la misin y metas de una empresa. Los sistemas de motivacin se dividen en monetarios y no monetarios. Los primeros generan un premio en dinero, los segundos sirven para mejorar su ego como un reconocimiento de la empresa por su buena labor. Una de las mejores maneras de motivar al personal es elogindolo en pblico por su buen comportamiento. Por el contrario cuando algn empleado falla inmediatamente se le debe llamar la atencin en privado y no repetirlo posteriormente, se debe reprender el resultado, nunca a la persona, ya que lo contrario le afectar su indiosincracia y la confianza personal en su superacin con la empresa. Se ha demostrado que un personal motivado y animado produce mucho mas que un trabajador desmotivado; por eso un buen gerente debe dedicar ms tiempo a la preparacin y motivacin del personal. Una de las mayores fallas gerenciales es que consideran los xitos de la empresa como logros personales y las fallas como deficiencias de sistema y de los trabajadores. Si la

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empresa surge, progresa, y es exitosa financieramente y en el mercado, siempre se habla del gerente como el timonel que la saco de un estancamiento y ahora es lder en el mercado; pero si la compaa fracasa, la gerencia se disputa por la falta de colaboracin de sus empleados, con el gobierno, con los altos impuestos; con la apertura econmica, con el aumento de la competencia de extranjeros, con los accionistas o dueos de la empresa, por la falta de capital de la empresa, por ende, carencia de capital de trabajo, con los clientes, por la falta de pago oportuno, problema de cartera con algn cliente que se declaro en bancarrota, arrastrando a su empresa en sus problemas financieros o con sus proveedores, por el incumplimientos en las entregas o mala calidad de las materias primas; raro que tenga la personalidad que le permita reconocer sus propios errores. Peter y Robert H. Waterman, concluyeron que en las empresas ms sobresalientes cada divisin y cada grupo de trabajo tienen sus propias metas, dndoles oportunidades y espacio a los empleados para tomar iniciativas y dediciones con el fin de lograr esas metas; por lo tanto los objetivos no deben ser impuestos por la gerencia, se deben trabajar de comn acuerdo con los colaboradores permitindoles una libertad de accin dentro de la empresa, deben ser claros y precisos, explicando el gerente la forma de realizarlo, dndoles la facilidad para su cumplimiento suministrndoles lo necesario; al final del ao se evala al empleado por lo logros obtenidos y cumplidos. El verdadero liderazgo ocurre cuando se comprometen a los otros, mediante la motivacin; su propsito que comenzaron separados pero realizndose, llegan a fusionarse como un soporte mutuo para lograr un propsito comn. CONSIDERAR LA IMPORTANCIA DE CADA CARGO: Este factor con frecuencia es olvidado por los gerentes, a pesar de ser un intangible que genera resultados positivos para la empresa. A todos los colaboradores, no importando su cargo ni su posicin en el organigrama de la empresa, se les debe tratar con el respeto, dndoles autonoma en el desarrollo de su trabajo, pero colaborndoles y contratndoles, evaluando peridicamente, premiando pblicamente por su participacin en los cambios y en las innovaciones de la empresa. Se debe partir de la premisa de que todo cargo es importante en la empresa. Si el gerente que no lo es, la culpa no es del empleado que lo esta desempeando, sino del gerente que lo nombr. Por no haber analizado previamente su requerimiento y su necesidad para la empresa. Si la circunstancia han cambiado por una nueva tecnologa, sistematiza modificaciones en el mercado o por los cambios macro econmicos, tambin es responsabilidad del gerente por no haberlo previsto con antelacin por no haberlo entrenado al empleado en el nuevo sistema. Todo empleado a cualquier nivel debe considerar la importancia de su cargo y la importancia que para el tiene su buen desempeo. Una administracin que considera que lo nico importante es la empresa es la gerencia y los dems empleados son un relleno burocrtico que estn solamente para obedecer rdenes, es este un falso concepto de lo que debe ser la administracin moderna, la gente es buena y hay que darle oportunidades de desarrollar sus conocimientos y habilidades. Hay que tener en cuenta que despertar el sentimiento de importancia genera ms satisfaccin del empleado hacia su trabajo. PERMITIR TOMAR DECISIONES: Un problema grave de los ejecutivos es que no toman decisiones; pero mas grave aun es no permitir tomarlas a los subalternos, temen perder autoridad si su empleado os tomar las decisiones que ellos no se atrevieron a tomar por temor a las consecuencias.

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La gerencia debe dar a sus empleados la oportunidad de que puedan demostrar sus conocimientos y tomar decisiones cada vez mayores, para as conocer su grado de responsabilidad y de autoridad. En general los ejecutivos son excelentes planeadores, pero no cristalizan sus investigaciones. Si algn subalterno trata de concretar un proyecto, es reprimido por intentar asumir funciones que no le corresponden, ya que este supone que el subalterno est haciendo mritos para ascender, saltando las lneas de autoridad dadas por la organizacin de la empresa. Siempre se debe tener presente que el objetivo no es trabajar sino producir. Por eso la diferencia con otros pases donde se trabaja menos horas que en Latinoamrica, pero producen mucha ms por hora trabajada, porque su productividad es mayor que la nuestra. El gerente no solo debe poseer las cualidades innatas requeridas para su cargo, sino que debe tener una gerencia social, a sus colaboradores, motivndolos aprovechando sus aptitudes y conocimiento, teniendo en cuenta que la compaa no es un conjunto de trabajos individuales, sino organizando la empresa con la concepcin de equipos de trabajo, teniendo en cuenta que los resultados son la unin de una sumatoria de esfuerzos, ideas, aporte e innovaciones, con la cual se logra ms fcilmente alcanzar los objetivos y metas de la empresa; por lo tanto se les debe evaluar no solo por sus logros, sino tambin por sus aportes, ideas, innovaciones y colaboraciones con su equipo de trabajo. COMPESAR SALARIALMENTE SEGN LOS RESULTADOS: El buen desempeo y las ideas de los empleados deben retribuirse con una compensacin salarial que los motive a seguir produciendo por encima de los estndares de la empresa. Cuando las ideas no se traducen en premios o en una compensacin econmica, no solo no se motiva al personal sino que en poco tiempo este trabajador sienta que lo estn utilizando y que sus ideas o sugerencias solo sirven para el lucro del patrn. El factor econmico tiene una gran importancia y es uno de los elementos mas motivadores para lograr un aumento. APLICAR LA MEGA GERENCIA: La megagerencia en que la gerencia general debe tener una mente abierta para aprovecharlas oportunidades que le presenta el entorno y las medidas macroeconmicas, debiendo adaptarse al medio y cambiar de acuerdo con las circunstancias. La gerencia debe conocer el ambiente externo e interno de la empresa y adaptarse al entorno en el que se desarrolla; Si el gerente quiere "llegarle" a sus subordinados debe cambiar, su estilo de gerencia. El gerente nunca debe caer en el error de cambiar la manera de ser sus subordinados, puede ir cambindola en forma paulatina, evitando los choques personales, porque stos generan sabotajes y brotes de indisciplina e inconformidad. El gerente debe mirar menos hacia el interior de la empresa y estudiar y analizar las condiciones externas de la compaa, el gerente debe conocer el entorno nacional e internacional, las leyes del gobierno, los pactos y tratados comerciales del pas, para que con el conocimiento de las fortalezas de la empresa realice un estudio de las oportunidades que ofrecen los convenios que ha firmado el gobierno con otros pases como puede ser el Paci Andino, el grupo de los Tres. Mercosur o el ATPA.

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La apertura econmica tuvo para los empresarios dos puntos de los pesimistas que vean que eran incapaces de enfrentarse a la competencia extranjera, y el de los optimistas, que vieron la oportunidad de conseguir nuevos mercados allende las fronteras patrias, se adaptaron al cambio, modificaron sus sistemas de mercados, diversificaron productos decidieron unirse a empresas extranjeras El gerente tendr xito en su gestin si comprende a la gente e identifica qu factores la motivan, para aplicarlos y obtener de ella una mayor productividad. El gerente debe conseguir que su equipo de trabajo sea coherente, dinmico y decisorio para lograr despertar en l el inters por la empresa y no por el inters personal. El gerente debe estar en capacidad de formar un equipo de colaboradores con personal de alta calidad. Es muy importante para un gerente saber delegar; administrar y tomar decisiones por parte de los subordinados. Un buen gerente debe pensar globalmente siempre con una visin de xito y optimismo en el cumplimiento de los objetivos y mejorar la comunicacin a todos los niveles, compartir la informacin, romper las barreras jerrquicas y establecer dilogos con sus subalternos, que les permita planear y formular estrategias en equipo sobre la empresa, un buen gerente debe descubrir las tendencias dominantes y transformarlas en oportunidades antes de que stas se conviertan en amenazas. El gerente debe aplicar el liderazgo ser participativo, generar y motivar a sus subalternos ofrecer amistad sincera. Ofrecer amistad sincera como Internet, para que con una mejor informacin de sus actividades. Las empresas deben utilizar las ms actualizadas y modernas herramientas tecnolgicas, corno las computadoras, las que ofrecen toda clase de servicios y soportes, frenadas solamente por la imaginacin y capacidad de su utilizacin estas herramientas pueden ser. Inteligencia artificial: simulacin de la inteligencia humana a travs del software. Sistemas de expertos: forma especial de programas de inteligencias artificial, tratando de imitar el comportamiento de las personas en reas especficas; permite al computador razonar, aprender y resolver problemas, proveyendo al gerente de informacin y consejos de accin, en forma similar a un asesor externo a la empresa. Correo de voz: sistema computarizado para recibir y entregar llamadas telefnicas. Es la mayor red de comunicacin del mundo; permite obtener o suministrar toda clase de informacin econmica, empresarial, financiera, de mercados, de productos o de proveedores, afiliados a una red de servicio. El www es un subsistema del Internet compuesto de sitios Web, cada uno de ellos contiene una o varias pginas con informacin o archivos llamados hipertexto. Foros sirve para recibir y decir opiniones en Internet sobre un tema especfico. E-Mail: sistema electrnico recibir toda clase de mensajes a uno o varios computadores conectados a la red de Internet. Cuartos de chateo: lugar del Internet por donde se puede comunicar, con una o varias personas de cualquier parte del mundo Multimedia: sistema de comunicacin utilizando diferentes medios conectados al computador, como son, correos electrnicos. Faxes, televisin, equipos d sonido, celulares, impresoras o fotocopiadoras;

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Debido al continuo crecimiento del Internet, se han incrementado las ventas las empresas, originados por las economas de escala; la presin de competencia dentro de la red de Internet, a donde el comprador puede comparar, seleccionar al mejor proveedor Realizar espordicamente un benchmarking Un empresario, tanto al formar la empresa, como posteriormente en su operacin, debe estudiar la competencia y analizar los factores de xito que haya tenido, para tratar de implementarlos en su compaa. Una de las caractersticas de una organizacin exitosa es el hecho de introducir innovaciones y transformaciones en su empresa para diferenciarlos positivamente de los de sus competidores. El benchmarking es una prctica administrativa que permite a una compaa aprender de aquellas que ha administrado con xito sus procesos empresariales. Estudiando las lecciones de xito de las compaas que anotaron ideas e innovaciones administrativas y operacionales, y este conocimiento lo implementaron en sus propias organizaciones. El benchmarking debe ser un proceso continuo de aprendizaje y mejoramiento, que resulta de la medicin de productos, servicios y prcticas, realizadas con aquellas compaas En el benchtnarking se trata de que la competencia est basada en la organizacin y en la competitividad, haciendo que la compaa adquiera las capacidades de adaptabilidad al cambio, logrndose un aprendizaje organizacional ms dinmico. Con la apertura econmica y la creacin de los bloques econmicos en los que cada pas pierde su identidad econmica surge la necesidad de fomentar la competitividad corno factor clave de xito para la permanencia en el mercado y para lograr unas mayores perspectivas y oportunidades en el entorno americano. Desarrollar una gerencia tctica personalizada Otra de las caractersticas que debe tener el gerente del futuro, es aplicar su gerencia tctica personal. La gerencia tctica es la aplicacin en la empresa del sistema administrativo personal de la gerencia de la compaa. La gerencia tctica aplica todos los principios concernientes a planeacin estratgica, gerencia por objetivos y gerencia por polticas, para desaislarlos aplicarlos La gerencia tctica surgi como una necesidad que permite dar ms libertad a los ejecutivos para que apliquen sus procedimientos y principios gerenciales esto les permite una mejor y ms dinmica gestin gerencial, siempre acorde con las polticas de la empresa Ahora ms que nunca, la innovacin y los cambios han sido la constante que caracteriza a la administracin moderna los acuerdos y tratados comerciales entre pases, la competencia extranjera, la variacin en el gusto y modo de vida de los consumidores potenciales y reales de una empresa, la tecnologa de los computadores, la nueva generacin y la mayor competencia del mercado nacional. La empresa, dirigida por su gerente, tambin debe cambiar con miras al futuro- para sacar el mejor provecho de esas situaciones. En el peor de los casos, cuando los cambios son negativos. Es all donde se requiere una gerencia tctica, en la que el gerente, aprovechando su experiencia, su conocimiento del entorno y del mercado nacional y regional, determine la mejor tctica a seguir para dirigir la empresa. La empresa debe ser muy flexible y rpida en responder a los cambios en su medio ambiente y a las variaciones en el gusto de sus consumidores; ello le permite su permanencia y lidera/go en el mercado La gerencia debe creer en sus clientes teniendo como meta la calidad, la innovacin y el servicio.

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Por lo tanto la gerencia debe cuidar dos frentes, el externo, teniendo como objetivo los clientes; y el interno, con los colaboradores, teniendo como meta su productividad y su espritu innovador. Otra ventaja de la gerencia tctica est en el hecho de que los ejecutivos de 1 compaa no se consideran unos gerentes de papel, que deben seguir ciegamente las polticas preestablecidas por la empresa. Muchos directivos excelentes se retiran de una compaa porque esto no V. deja actuar, porque se sienten encasillados en unos sistemas con unas polticas muchas veces anacrnicas que no se adaptan a los cambios del mercado. Adems, la gerencia tctica es un excelente sistema para entrenar y capacita en forma prctica a los ejecutivos de una empresa en el anlisis y solucin de problemas y en la toma de decisiones ante situaciones anormales o excepcional de esta manera la gerencia general puede dedicar ms tiempo a las actividades gestin gerencia! aplicadas al enlomo de la empresa. Las empresas deben realizar continuamente pruebas de ensayo y error Conformado por directivos de los departamentos directamente influenciados por el cambio y por un usuario o cliente de la empresa. Los gerentes innovadores conocen las necesidades actuales y futuras de sus clientes originadas por el cambio o la tecnologa, reconocen la importancia del medio ambiente y su influencia en la empresa, siempre piensan en el punto de vista del cliente, La creatividad es pensar en nuevas cosas, la innovacin es hacer cosas nuevas. Pero no se puede innovar a menos que se est dispuesto a aceptar errores y a realizar cambios. La creatividad sin una accin orientada y decisoria es una barrera al desarrollo y a !a innovacin La gerencia debe recibir cualquier idea y aceptarla como virtualmente buena; nunca se debe rechazar de plano; se deben aceptar y analizar las sugerencias dadas por los empleados en caso de que sea aplicada, pblicamente, en reunin de la empresa, se le debe dar mrito a su autor, con carta de reconocimiento de la gerencia y con una bonificacin econmica, ello motiva a los dems empleados a aportar ideas, creando una sana y favorable competencia de participacin interna. Los diferentes elementos de competitividad son el resultado de una mejora sostenida en la productividad, lograda por la adopcin y desarrollo de innovaciones tecnolgicas en la organizacin, en la educacin y en la capacitacin de su fuerza laboral, a un gerente se le debera evaluar por su habilidad para generar entusiasmo para la innovacin y el cambio, comprometiendo a sus subalternos mediante la motivacin. El gerente debe ser innovador y de mente abierta, debe ser no slo un lder entusiasta sino tambin debe generar entusiasmo en todos los niveles de la organizacin facilitando que cada empleado se haga responsable en su cargo, coadyuvando a incrementar la productividad, pero ello no debe hacerse en forma forzada sino por la motivacin y el sentido de pertenencia cada dos o tres aos, la empresa debe realizar una reingeniera evaluando el sistema administrativo y operativo. Con el fin ce detectar fallas en la organizacin, modificando los sistemas obsoletos originados por actividades funcionales o gerenciales anacrnicas Los cambios deben ser dirigidos por el gerente, mediante un comit formado por un grupo de personas, que tengan diferentes puntos de vista en el anlisis de problemas heterogneos y con diversos objetivos pero con mente abierta para el cambio y con una gran confianza en ellos mismos, en sus integrantes y en los resultados del equipo. Los primeros cambios son los ms difciles de implementar, no slo porque se debe romper la tradicin sino porque tanto la organizacin como sus empleados no se han preparado ni para los cambios. Innovar es costoso pero mus costoso y peligroso es no innovar, debido a los cambios tecnolgicos, el nico camino que asegura la estabilidad es la innovacin y la Transformacin de la organizacin acorde con las nuevas tendencias del mercado nacional e internacional.

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Con la apertura de los mercados internacionales, se abren oportunidades de nuevos mercados en las empresas, porque aunque son medidas macroeconmicas, los que compiten no son los gobiernos sino las empresas, El cambio debe gestarse desde las universidades y de los postgrados afines a esta carrera, ya que preparan a sus estudiantes a ser administradores pero no a ser lderes ni gestores del cambio es necesario que el gerente lidere cambio, utilizando su Liderazgo, requiere tambin participacin activa de los mandos medios y del personal de la organizacin; un conocimiento tcnico de la reingeniera; una percepcin estratgica y una visin clara con objetivos y metas a corto y a largo plazo, concisos, reales y visibles, inequvocos y claramente relacionados con el esfuerzo y resultado del cambio El cambio debe hacerse ya, maana puede ser demasiado tarde. El futuro es hoy. El gerente debe siempre tener presente que el cambio debe hacerse ya, maana puede ser demasiado tarde ya que la competencia continuamente est realizando cambios e innovaciones, El gerente debe tener una estrategia innovadora que se pueda aplicar ahora pero que se proyecte al futuro, para que as la organizacin tenga una ventaja comparativa y competitiva de supervivencia y crecimiento; hi cual debe basarse en la inversin y mejoramiento del capital humano y en las tecnologas de los nuevos procesos administrativos y de produccin. Para que la empresa tenga una mayor probabilidad de xito, supervivencia y crecimiento la organizacin puede innovar en las diferentes reas de la compaa, lo importante es determinar en qu aspecto administrativo, de gestin o gerencial se desea ser mejor y ms eficiente que la competencia, con sistemas creativos e innovadores. Se debe innovar para que el producto sea diferente en su presentacin, en su calidad o en su uso, cumpliendo una necesidad no satisfecha por los existentes en el mercado. si se invierte en el capital humano, mediante entrenamiento y motivacin, se incrementa la eficiencia, la eficacia y la productividad del personal ce la empresa, logrando por ende una mayor utilidad, pudiendo utilizar mayores recursos para llevar a cabo una mayor investigacin y desarrollo, lo que hace ms competitiva a la empresa. Para mejorarla, todos los colaboradores deben tener la mentalidad de la calidad total y de los crculos de calidad, debiendo todos participar en una ptima y continuada calidad. El servicio al cliente es un labor determinante de la competitividad empresarial; el servicio al cliente es el factor determinante para la adquisicin de un producto por sobre los de la competencia, Un artculo con buena calidad y buen servicio conlleva a una mayor satisfaccin y a nuevas compras de parte del cliente. La mejor propaganda para un producto es un cliente satisfecho. LA GERENCIA EN POCA DE CRISIS Y RECESIN ECONMICA En una situacin de recesin econmica, es cuando se sabe quin realmente es un buen gerente, y cundo ste debe sacar a relucir sus habilidades gerenciales y sus conocimientos administrativos, de liderazgo, de innovacin y de motivacin.. Desde que se presentaron los primeros sntomas de recesin, la gran mayora de las empresas, una de las primeras medidas que tomaron fue bajar costos despidiendo personal, En vez de tomar las medidas anteriormente enunciadas, e! gerente debe investigar y analizar nuevas oportunidades para su empresa, como (a bsqueda de nuevos mercados o de nuevos socios capitalistas, mejorar la presentacin del producto para hacerlo ms llamativo mejorar el servicio y atencin a los clientes; estudiar la posibilidad de captar otros segmentos del mercado regional o aumentar la comercializacin al mercado nacional. Se puede buscar y analizar, por medio del Internet, el caso de empresas similares o de reas pases en los que se mercadee la clase de productos para buscar negociaciones en produccin

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o venta para lanzar un nuevo producto que capt esos nuevos mercados; variar la presentacin, diversificaren color, tamao o presentacin, para lograr nuevos nichos del mercado; En esta situacin econmica se hace indispensable una reingeniera completa; no en aras de disminuir los costos laborales, sino de bajar los costos operacionales. llevando a cabo ahorros en los procesos productivos y de materia prima, se deben realizar innovaciones e investigaciones de tal manera que al pasar la crisis, que usualmente es momentnea, siempre hay nuevas oportunidades para las empresas, lo nico que las frena es la falta de innovacin, de bsqueda, el miedo a asumir nuevos riesgos o la baja capacidad decisoria de la gerencia. En la poca de la gran depresin de 1929 a 1933, las empresas despedan personal, el seor Thomas J. Watson, decidi enganchar empleados buenos que eran despedidos por la competencia, para dedicarlos a investigar nuevos productos, su filosofa era que la resecion era monetaria y que algn da pasara, su visin se cumpli y durante varias dcadas la IBM lleg a tener el 90% del mercado mundial en el sector de los computadores. Un poca de crisis econmica, los directivos deben realizar una mayor gerencia participativa, con crculos de calidad y reuniones informales en los que se les de a conocer a los empleados la situacin de la empresa, solicitando su colaboracin y sus ideas; pero, cmo se quiere lograr su participacin. Se deben crear incentivos y reconocimientos por las ideas, innovaciones y sugerencias que se cristalicen y coadyuven a mejorar las utilidades de la organizacin. Estas funciones gerenciales son importantes en todas las situaciones, pero en poca de recesin econmica son bsicas e indispensables para la supervivencia a corto plazo y largo plazo.

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CULTURA ORGANIZACIONAL Definiciones de Cultura Organizacional La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56) Freitas (1991) realiz una extensa revisin bibliogrfica en el ao de 1987 en la Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores sobre el tema. Segn la autora, la neutralidad es un aspecto comn en los diversos artculos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza el concepto de Cultura, considerando la cultura organizacional como un poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organizacin, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexin (FREITAS, 1991a:XVIII) Fleury, ya en 1989, en el libro Cultura y poder en las Organizaciones , apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensin poltica en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es un conjunto de valores y supuestos bsicos expresados en elementos simblicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actan como elemento de comunicacin y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio. (FLEURY, 1989:22)

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Fleury consideraba a la lnea desarrollada por Schein como una de las ms promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero seala que la misma asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicacin y expresin de una visin consensual sobre la propia organizacin (FLEURY, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la organizacin y su funcin de legitimacin del orden vigente, la naturalizacin de las relaciones de poder y de dominacin y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensin poltica a travs de Max Pags, el cual estudia el fenmeno del poder y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para l, la ideologa tiene como funcin enmascarar o disimular las relaciones sociales de produccin, reforzando el dominio y la exploracin de los trabajadores. Pags resalta que los funcionarios comparten la ideologa organizacional conjuntamente como los dirigentes, a medida que tambin colaboran con su construccin. El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles entre s, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sera perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. Schein seala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un eslabn con la cultura ms amplia en que esta insertada la empresa. En este sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales ms amplios. (SCHEIN, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que un extranjero no podra realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del pas. Robbins plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales....Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros de una organizacin (pg, 439). El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no. Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre. Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como

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efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional. Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" (Pg.1). En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales. A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales: Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que: La cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas , como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin (Pg., 38). Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como " El conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen" (Pg., 26). El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico, ilustracin . Mintzberg (1997) plantea: La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros los miembros de una organizacin: sus valores, las creencias que guan sus acciones, los sobreentendidos e incluso las formas de pensar. Algunas organizaciones tienen cultura

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poca desarrollada o culturas que no son distintivas en absoluto. Las organizaciones con culturas dbiles se pueden considerar infructuosas en trminos estilsticos. Por otra parte, algunas empresas tienen culturas slidas, sea por coincidencia o por diseo. Estas se pueden considerar ricas, en trminos estilsticos. En este caso los miembros se identifican con la organizacin y se comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiracin. Estos valores contribuyen a la estabilidad de la organizacin y a las actividades que se presentan en la organizacin. LA CULTURA NORMALMENTE SE PRESENTA EN DOS NIVELES: 1. En el nivel observable incluye: Los artefactos visibles, es decir las vestimentas y el comportamiento de las personas, el ambiente material, los smbolos, las ceremonias y las historias. 2. Bajo la superficie: Se encuentran los valores y las creencias profundas que representan la verdadera cultura. Algunos elementos comunes y significativos de la cultura son los ritos y las ceremonias, las historias, los smbolos y el lenguaje. 2.1. Los Ritos y las Ceremonias. Por regla general se montan pensando en un pblico y constituyen los actos especiales de una organizacin. Los gerentes pueden usar para reforzar los valores o para destacar las actividades de personas que son smbolos de lo que la organizacin considera valioso. Tipos: Los Ritos de Transicin que son usados para ayudar a los empleados a pasar a roles sociales nuevos. Ejemplo: El discurso que pronuncia el Decano de la Facultad de Ciencias Contables y Administrativas, todos los aos, ante los docentes nuevos que se incorporan a la Facultad. Los Ritos de Refuerzo son ceremonias que ayudan a la gente a desarrollar identidades sociales ms slidas, tambin se elevan la posicin social de los empleados en la organizacin. Ejemplo: La noche de premiacin anual de una organizacin, las personas reciben una recompensa por su buena actuacin se identifican ms con la organizacin y su posicin social sube a la vista de los presente a la ceremonia. Los Ritos de Renovacin pretenden mejorar el funcionamiento de la organizacin recurriendo a actividades para la capacitacin o la formacin. Ejemplo: una serie de seminarios de capacitacin pedaggica para los docentes en la universidad Privada San Pedro. Seminarios para mejorar la cultura organizacional del personal administrativo de la Universidad Nacional de Santa. Ritos de Integracin se usan vincular mas estrechamente a los miembros de la organizacin, creando buenos sentimientos recprocos, con objeto de conseguir su compromiso. Ejemplo: celebracin mensual de los onomsticos de los trabajadores. Fiesta de confraternidad a nivel de la organizacional o por reas. 2.2. Las Historias. Se trata de relatos basados en hechos reales del pasado de la organizacin; por regla general son bastantes conocidos por todos los empleados y se les cuenta al personal nuevo para informarle de aquello que se considera ejemplar en esa organizacin. Muchas historias hablan de hroes, de personas que son modelos o ideales que valoran la organizacin; normalmente son tipos de historias bastantes confiables. Tambin estn las leyendas, historias basadas en hechos reales de la historia de la organizacin, pero que han sido embellecidos con un poco de maquillaje para trasmitir la relacin con lo que valora la organizacin. Por ltimo estn los mitos, que son historias que encajan bien con los valores y las creencias de la organizacin, pero que se basan casi siempre en hechos inventados. 2.3. Los Smbolos.

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Un smbolo es una cosa que representa a otra. Como los ritos y las historias representan a su manera los valores profundos acariciados por los miembros de una organizacin, tambin ellos son un tipo de smbolos, las personas suelen pensar que los smbolos son algo material. Ejemplo: El tamao de los despachos y su decoracin son smbolos de la posicin de la persona. En otras organizaciones, los premios pueden ser smbolos fuertes como la Movil estimula a sus vendedores estrella. 2.4. El Lenguaje. Muchas organizaciones tienen lemas, refranes y metforas especiales, que suelen trasmitir significados especiales a los miembros de la organizacin. Hewlett-Packard usa la frase que se refiere a todo, Como se hace en HP para captar la idea de un sentido liberal de la creatividad, as como una gran libertad para innovar (Pg. 184). Formacin y consolidacin de la Cultura La cultura de una organizacin no est presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente. Una empresa o una organizacin, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformacin (...) procesal. (TAVARES, 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formacin de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difcilmente llega a consolidar valores pues la formacin de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa. Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a travs de la exteriorizacin en formas variadas, de una visin de mundo, un modo propio de hacer las cosas (...) (TAVARES, 1993:50) La cohesin de grupo es el campo frtil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiacin de caractersticas comunes a la actuacin y de valores. Schein (apud FREITAS: 1931:38) apunta que la formacin de la cultura exige que la organizacin tenga una misin bsica, objetivos derivados de esta misin, estructuras organizacionales que permitan la obtencin de estos objetivos, un sistema de informacin y tambin un sentido de anlisis para reparar los procesos y estructuras que no estn compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en prctica es necesario que el grupo posea: 1. Un lenguaje comn y categoras conceptuales compartidas; 2. Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros 3. Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos; 4. Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e ntimas, creando lo que en general es llamado de clima o estilo; 5. Criterios de recompensas y puniciones; y, 6. Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologas, religin, supersticiones, pensamientos mgicos, etc.(FREITAS, 1991:39) La visin de mundo de los fundadores1 tiene un peso significativo en la formacin de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuacin de la empresa delante de los mas variados problemas de adaptacin que pueden surgir. Adems de esto
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Freitas (1991) seala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinin entre los investigadores de cultura.
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establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visin de mundo a la visin de mundo que tendr la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formacin de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organizacin. La visin que estos personajes tienen de cmo enfrentar los problemas y de cmo gerenciar la organizacin crean la conciencia de la organizacin y definen el papel que esta ir a desempear en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la experiencia advinda del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional. (TOMEI, 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organizacin y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuacin a la nueva realidad. La negacin puede suceder en casos en que la organizacin pasa por un perodo muy critico donde su existencia est en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institucin pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algn acontecimiento externo. Freitas seala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organizacin y menos aun los estudios empricos sobre el tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teora X de McGregor tienden a asumir que existe nicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cpula de lderes. En cuanto los defensores de la teora Y que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos2. Freitas seala aun que este no es el nico factor que determina la existencia de una o ms culturas dentro de la organizacin mas tambin la propia naturaleza del servicio prestado por la organizacin: Esto significa que si una empresa trabaja con una nica lnea de productos y acta en un mercado muy homogneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organizacin y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una compaa con mltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aqu el importante es que cada divisin tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ah que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dnde las organizaciones si tornan cada vez ms complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las mltiples culturas son ms compatibles y pueden ayudar ms en la eficacia organizacional. (FREITAS, 1991:72) La cultura de una organizacin puede ser fuerte y homognea ms esto no es una seal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solucin de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la
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De acuerdo a la teora X las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teora Y, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante.
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gran mayora de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovacin. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, alivindola. En el primer caso, la respuesta continuar siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situacin para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. Para modificar una respuesta aprendida en la solucin de un problema se necesita una substitucin innovadora, algo que signifique una mejor solucin que la existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es ms existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad contine existiendo, la substitucin solamente suceder cuando se proporcione un medio alternativo que tambin evite la ansiedad. En las palabras de Schein: (....) Los elementos culturales basados en la reduccin de ansiedad sern ms estables de los que estn basados en la solucin positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reduccin de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social (SCHEIN, 1984:66) Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lderes organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transicin. Este perodo se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar la desconfirmacin suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atencin a los datos de desconfirmacin (SCHEIN, 1984:67) La cultura nunca est totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organizacin. Sin embargo, puede ocurrir una cristalizacin de la cultura con la consecuente desconsideracin del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideracin de los cambios que suceden en su ambiente externo. Elementos de la Cultura Segn Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios una interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados como algo natural, siendo repasados automticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos ms si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. Valores Organizacionales Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional (Denison, 1991). Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin (Deal y

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Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991). Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa. En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin (Robbins, 1999). Importancia de los valores La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin (Denison, 1991). Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales. Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin (Robbins, 1991). Sistema de valores: A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigacin, se puede considerar relevante lo sealado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y comprender, ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin, ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito, entendido ste, como la integracin del conocimiento. Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin. Valores compartidos En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en perodos de

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cambio. Adems, producir el cambio en la cultura de la organizacin, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que est explcitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson, 1992). La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable. Al preactivarse un valor se crea condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales. Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la proactivacin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin (Monsalve, 1989). Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin. Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia filosofa donde incluya sus experiencias previas, su educacin y antecedentes, as como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizacin. Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que estn sujetas las organizaciones. Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin. William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayora por la cpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organizacin. El nivel de adhesin de los valores se encuentra ms expresivo en los escalones jerrquicos ms altos y pueden ser modificados, despus de una evaluacin, a travs de los sistemas de compensacin. Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazn 3 de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organizacin en trminos concretos y tambin patrones que deben ser tomados por la organizacin como un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de informacin que es ms relevante en las decisiones, las personas que son ms respetadas, las reas que ofrecen mayor ascensin dentro de la empresa, las caractersticas personales ms valorizadas, los slogans que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al pblico externo, etc. En este mismo capitulo, Freitas cita una interesante investigacin realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan a la
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Para Schein, el corazn de la cultura no son los valores pero si los supuestos bsicos.
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conclusin de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentacin de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores, aumentando el deseo de trabajar mas horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirn trabajando en la misma empresa en los aos siguientes. Tambin existe mas energa disponible para discernir y difundir los valores de la organizacin junto a otras personas, sean internas o externas. Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones ticos y tambin que la carrera es un factor de alta satisfaccin personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de l. Tanto los objetivos de la organizacin como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significacin e importancia cuando los valores son compartidos. Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los valores, actuando como cristalizadores de los mismos. 2 Ritos y Ceremonias. Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos especficos y directos, pudiendo ser de integracin, de reconocimiento, valorizacin al buen desempeo, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organizacin. Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos organizacionales ms comunes: Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. Ritos de degradacin, donde se denuncia pblicamente las fallas o los errores cometidos sea a travs de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los lmites y las reglas que deben ser seguidas. Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeo. Ritos de renovacin, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organizacin y comunicar que se est haciendo algo con los problemas, y tambin una forma de dar atencin a un determinado problema, omitiendo los dems. Ritos de reduccin de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y tambin una forma de desviar la atencin de otros problemas. Ritos de integracin, muy comn en fiestas navideas o otras fechas importantes, donde se incentiva la expresin de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organizacin. 3 Historias y Mitos Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un gua a los nefitos

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de los comportamientos esperados y tambin de la reaccin organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional. Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) punta algunas caractersticas generales que estn presentes en las historias: Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones especficas, forneciendo descripciones sobre la poca y el lugar en que ocurri; Ellas son de conocimiento comn entre todos; Las personas creen en las historias; Ellas son una especie de contrato social en la organizacin, una vez que son, en general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera es tratada, recompensada o punida.

En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control. Los mitos son muy similares, con la diferencia bsica de que no son exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. 4 Tabes Hroes El hroe es la encarnacin de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visin, etc. Los hroes imprimen mucho de sus caractersticas a las caractersticas de la organizacin. Los hroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de la organizacin y los hroes creados son aquellas personas que vencieron desafos establecidos dentro de la organizacin y recibieron una condecoracin por su xito, como por ejemplo, el funcionario padrn, el administrador del ao, el campen de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy ms duradera y profunda. La funcin del hroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo y motivando a personas en varios niveles. 6 Normas No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a travs de la organizacin determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. Son como leyes que deben ser seguidas. En este grupo encontramos tambin las normas de produccin. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y tambin su transmisin (de la cultura) se da a travs de ellas. 7 Comunicacin Es el proceso de transmisin y circulacin de la informacin dentro de la organizacin, comprendiendo todo tipo de comunicacin, sea ella formal o informal, verbal o no. Una forma de comunicacin no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organizacin: su ambiente fsico, la manera de vestirse de las personas, etc.

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Fleury (1989) seala que la comunicacin es necesaria en la creacin de la cultura bien como en su transmisin y consolidacin, siendo dada atencin de forma significativa en los modelos ms modernos de gestin organizacional a travs de los programas puerta abierta. Estos sistemas mejoran la comunicacin en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe ms informaciones, tambin ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones. Transmisin de la Cultura La integracin de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibicin de pelculas mostrando los valores y los hroes, como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisin de la cultura. Adems de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluacin, plano de carrera, vehiculacin sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como tambin del comportamiento indeseado, a travs de historias por la empresa y aun a travs de la imprenta interna. . Es importante resaltar que actualmente las organizaciones estn dispensando atencin especial al proceso de socializacin por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisin, punicin, etc.). Para Maanen (1989) la socializacin aparece de forma bastante ntida en la entrada de un nuevo miembro, en la promocin o en el rebajamiento de un funcionario, mas durante cada modificacin de tarea el proceso est presente. Algunas de estas estrategias son explcitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implcita y hasta inconsciente:...alguna socializacin siempre ocurrir cuando una persona se mueve en el interior de una organizacin y pasa a asumir un nuevo papel (MAANEN, 1989:47) Maanen seala tres aspectos para considerarse: a) b) c) Cualquier estado de transicin produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en s) y el aprendizaje de las nuevas funciones acta como reductor de esta ansiedad; Colegas, superiores y subordinados actan como apoyo o barrera, orientando o confundido el novato; y, La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socializacin.

Las estrategias de socializacin pueden ser: Formales o informales Individuales o colectivas Secunciales o no secunciales Fijas o variables En serie o aisladas Por concurso, y Por despojo o investidura En el proceso de socializacin formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y debeaprender sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a travs de la experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersin a la realidad,

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siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusin y, consecuentemente, desconsideracin de la primera etapa. La socializacin en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socializacin individual. En este, el repaso de valores es ms efectivo y depende mayormente de la relacin que se establece entre socializado/socializador: La socializacin es secuencial cuando posee varias etapas, generalmente con grado creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duracin en cuanto, que las variables presentan un tiempo de duracin desconocido. Como ejemplo de esta ltima, podemos citar las promociones internas. Las estrategias de socializacin por competicin ocurren normalmente en un perodo anterior y proximo de una promocin. Maanen afirma que este proceso est presente en la mayora de las grandes organizaciones, principalmente en niveles jerrquicamente altos. La socializacin en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organizacin en cuanto que la socializacin aislada permite mayor innovacin y creatividad pues la persona es dejada mas libre. En los procesos de despojo existe un perodo de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados ms insignificantes; es un perodo de prueba para que la aceptacin al grupo sea concluida. Contrariamente, en los procesos de investidura, la persona es recibida de brazos abiertos y todos tratan de facilitar al mximo su aprendizaje. La eleccin por una u otra estrategia debe llevar en consideracin el objetivo a ser abarcado, as: Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similaridad en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una combinacin de las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente seria ms eficiente. Si la diversidad es deseada, estrategias informales, de separacin y de posesin serian preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la combinacin de estrategias formal, colectiva, secuencial, por competicin y por despojo debe ser usada (MAANEN, 1989: 61) Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera

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objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinmica organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt Lewin, ( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira una persona en un determinado ambiente. Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitacin continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que facilite la comunicacin, comprensin e integracin de las personas. Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas diseccionadas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico. Caractersticas de la Cultura Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.

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Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la cultura encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Gudez, 1996). "La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990). La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se considere la cultura nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora. Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales estn representados por el modelaje (tcticas o estrategias) de cada uno de sus miembros. Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional: Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales. En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin. Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizacin (Pgs., 181-182). El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa de su evolucin particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el xito o el fracaso de las estrategias organizacionales. En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debera ser el desempeo real de la organizacin, conforme con la ilustracin No.6. Para Robbins (1991): La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin: En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros.

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Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...(pg. 444). Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque ms concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situacin del individuo. Al respecto Schein (1985) seala: Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subcultura slidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integracin" (pg. 47). Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, smbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional.

CAMBIO ORGANIZACIONAL La palabra cambio, literalmente, significa: accin y efecto de cambiar. Ahora bien, el termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o una situacin por otra. En esta ltima definicin es preciso considerar el amplio sentido con el cual se debe entender la palabra cosa o situacin para lograr ubicar este concepto en el estudio del comportamiento organizacional. El cambio es un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro, generndose modificaciones o alteraciones de carcter cuantitativo y / o cualitativo de la realidad. El cambio organizacional puede definirse de la siguiente manera: Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones: Cambiar personas (De cualquier nivel, alto, medio, bajo) Poner en marcha los nuevos procedimientos de trabajo Modificar los horarios de trabajo Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones Incorporar nuevas herramientas, maquinarias e instrumentos de trabajo (tecnologa) Cambiar las polticas, programas, presupuestos, planes Reduccin de personal Cambio de domicilio de la empresa Creacin de nuevas unidades de negocios Redisear, total o parcialmente la estructura organizacional Adquirir nuevos negocios

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Fusionar empresas

PROCESO DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES Lewin afirma que el proceso de cambio fracasan por dos motivos: 1- La gente no est dispuesta a alterar actitudes y conductas establecidas en el tiempo que se han vuelto una costumbre en su ejecucin. 2- Cuando se deja sola a las personas en un breve lapso, estas tienden a volver a los patrones acostumbrados de conducta. Las organizaciones con visin preactiva tiene la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que involucran Kart Lewin, citado por Nam (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en cambio en un sistema humano. El modelo de Lewin para superar los obstculos del proceso o cambio tiene tres pasos: a- Descongelamiento: (Invalidacin), durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanzan el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo suficiente altos para justificar los costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional. b- Cambio a travs de la Reestructuracin Cognoscitiva: Se introducen las modificaciones planificadas, comenzando por las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este periodo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia. c- Nuevo Congelamiento: (Consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore a su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso. Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo tiene que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren en el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. En este sentido, es importante sealar que el modelo descrito anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems la aplicacin de las tcnicas y herramientas para abordar los sntomas de la organizacin.
Ilustracin - Modelo del cambio de los tres pasos de Lewin

Descongelar

Movimiento

Recongelar

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RESISTENCIA AL CAMBIO Empezaremos por definir el trmino resistencia, que segn el diccionario, se define como la oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de capacidad para resistir, aguante. Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales. Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. La resistencia al cambio tiene una desventaja : Obstaculiza la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un solo cambio que en s mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios anteriores. La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas son: Confusin: Critica inmediata: Negacin: Hipocresa: Cuando este se hace presente resulta dificultosa la visualizacin del cambio y de sus consecuencias. Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta. Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad

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Sabotaje: Fcil acuerdo: Desviacin distraccin: Silencio:

interiormente se est en desacuerdo. Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio. Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. Se evade el cambio en s, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. No existe una opinin formada del tema por falta de informacin.

La introduccin de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos mtodos de trabajo o de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil. Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o an establecer relaciones con los dems. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carcter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresin de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que haban sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo haban podido presentar. Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptacin al medio fsico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difcil y peligroso. Esa resistencia abarca tambin una prdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dems como frente a la imagen que tiene de s mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio. El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las personas tender a ser positiva. En caso contrario, las personas experimentarn una sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro. Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuacin se describen las caractersticas de cada una de ellas.

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RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes ms importantes de resistencia individual al cambio, pueden mencionarse: Procesamiento selectivo de la informacin o percepciones : Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla. Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rgido y dogmtico. Hbitos: A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hbito tambin brinda comodidad y seguridad. Que un hbito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hbitos. La vida es de por si suficientemente complicada; no necesitamos considerar el rango completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en los hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia. Seguridad y amenazas al poder y la influencia : La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad. Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras

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personas, como la informacin o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableci una posicin de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia. Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las personas se angustien. Cada cambio importante de una situacin de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan slo por el posible cambio en s mismo, sino tambin por las posibles consecuencias de ste. Razones econmicas: El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lgico que se resistan a los cambios que podran disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de trabajo tambin pueden incrementar los temores econmicos si la gente est consciente de que no ser capaz de desempear las nuevas tareas o rutinas con sus estndares anteriores, en especial cuando el salario est estrechamente ligado a la productividad. RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO Nos hacemos la pregunta y podemos dar a conocer que la resistencia al cambio son los comportamientos del empleado tendiente a desacreditar, retardar o impedir la realizacin de un cambio en el trabajo, los empleados se oponen al cambio porque constituye una amenaza contra sus necesidades de seguridad, de interaccin social, de status o de estima. La percepcin de la amenaza proveniente del cambio puede ser real o imaginaria, deliberada o espontnea, grande o pequea, cualquiera que sea su naturaleza, los empleados tratarn de protegerse contra los efectos del cambio. Sus acciones pueden incluir desde quejas, morosidad intencional y resistencia pasiva hasta ausentismo, sabotaje y lentitud en la realizacin del trabajo. Todos los empleados tienden a resistir al cambio por los costos que lo acompaan. Esa actitud se encuentra la misma resistencia al cambio en el oficinista y en el obrero. Es algo que no respeta ni el tipo de ropa, ni de trabajo. Finalmente podemos ir concluyendo que si bien el ser humano tiende a resistir al cambio, esa inclinacin la contrarresta el deseo de nuevas experiencias y de recibir los premios que acompaan al cambio. Es verdad que todos los cambios encuentran resistencia, pues algunos son buscados activamente por los empleados. La resistencia no es del todo mala, puede constituir un estmulo para que la gerencia reexamine las propuestas del cambio y corrobore que son adecuadas. De esta manera los empleados hacen las veces de supervisores que vigilan que la gerencia planee y lleve a cabo el cambio adecuadamente. Una moderada y justificada resistencia de los empleados ante el cambio hace que la gerencia revise ms cuidadosamente las propuestas y prevenga fallas posteriores. La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio. No slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgred ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.

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Las fuentes ms importantes de resistencia organizacional al cambio son: Diseo de la organizacin: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asign funciones, estableci procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener informacin necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. As, en las estructuras rgidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el statu quo. Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas. Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formadas por varios sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema ms grande. Cultura organizacional: La cultura organizacional desempea un papel fundamental en el cambio. Las culturas no son fciles de modificar y quizs se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en trminos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona. Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas organizaciones desean mantener el statu quo, otras cambiaran si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organizacin habrn identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarn debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos). Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que estn las cosas. El cambio, por ejemplo, significara una reduccin en sus presupuestos o una reduccin en el tamao de personal? Aquellos que ms se benefician de la distribucin actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones. Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y as, limitar las alternativas de cambio. Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visin de su realidad, les resulta sumamente difcil cambiarla. Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio.

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Amenaza a las relaciones establecidas de poder : Algunos grupos dentro de la organizacin cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situacin de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la prdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Adems, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuye al surgimiento de resistencias. Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la pericia de los grupos especializados. Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones bsicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo. COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tcticas como agentes de cambio: Educacin y Comunicacin: La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicacin eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visin de hacia dnde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqu el equipo debe tomar esa direccin. Al darles a los integrantes del equipo toda la informacin posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitir acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrn darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante. Participacin: Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre ms participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cmo manejar el cambio, menos resistencia hay y ms estable puede ser el cambio. Es difcil que la gente se resista si ha participado desde los orgenes de las transformaciones. Facilitacin y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta tctica es que es costosa y no se tiene la garanta de xito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio estn interesados en sus preocupaciones, se hallarn ms dispuestos a brindar informacin que ayudar en forma conjunta a superar las barreras del cambio. Manipulacin y Cooptacin:

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La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Se intenta sobornar a los lderes de un grupo de resistencia, dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad. Negociacin: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos. Coercin: La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cambio an ms contraproducentes que la resistencia original.

REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es necesario conocer cules0 son los resultados de los fracasos en los procesos de cambio. Segn investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente en la eficacia de los procesos de cambio son: Resistencia al cambio Limitaciones de los sistemas en uso Falta de compromiso de los ejecutivos Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo Expectativas no realistas Falta de un equipo interfuncional Equipos y habilidades inadecuadas Falta de involucramiento del personal Alcance de proyectos demasiado limitado

Como podemos observar la mayora de las causas tienen que ver con los aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son personas, los clientes son personas. El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados: El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.

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El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

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