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Jean-Paul SOURIS Master Black Belt 6 Sigma Instructeur MAXER S.Consultants www.jpsconsultants.com contact@jpsconsultants.com
Les mthodes de rsolution de problmes sont nombreuses, mais souvent leur utilisation est mal adapte aux besoins et ne rsout en fait aucun problme, sauf videmment ceux qui sont proches du bon sens et ne font rfrences qu une seule cause premire. Mais ds que des causes concomitantes ou multiples expliquent les symptmes constats, elles montrent vite leurs limites pour la rsolution des problmes chroniques de qualit.
Partie Par Million (Nombre de Dfauts/Nombre dunits produites*106) Taux de Rendement Synthtique 3 Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement (entre deux dfaillances) 4 Moyenne des Temps Totaux de Rparation 5 Rolled Throughput Yield (Rendement qualit, bon du premier coup)
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31/01/2004
Les Docteurs Edwards Deming et Joseph M. Juran , deux des trois gourous amricain de la qualit (le troisime tant Dorian Shainin) ont depuis longtemps mis en vidence que 85% des problmes sont dus au management, alors que 15% seulement proviennent derreurs des oprateurs. Ces activits de management concernent les dcisions sur la conception des produits et les choix dinvestissement, mais galement sur la ncessaire collaboration de tous les acteurs au stade de la conception. Cela est de plus en plus vrai avec le dveloppement des automatisations et robotisation des quipements industriels. La caractrisation des problmes passe par lidentification de lorigine des causes. Elles sont soit dorigine communes ou spciales. Une seule mthode ne permet pas de rsoudre tous les problmes, il faut donc bien choisir sa mthode sous crainte de ne jamais trouver la ou les causes premires. Les causes communes proviennent de la variation naturelle des processus (les variables Xi), elles se rpartissent autour de la moyenne, mais peuvent dvier rgulirement en monte ou descente entre les limites des cartes de contrle calcules + ou 3 Sigma selon les rgles de constitution des cartes de contrle X barre, R ou I, MR. Les causes spciales, proviennent dun vnement passager, accidentel quil nest pas possible de prvoir. Il rpond gnralement aux lois de la logique des flux. Loi 1 : Un processus (ou procd) est dfaillant sil en sort un flux dfaillant alors que les flux entrants sont bons Loi 2 : Quand un flux dfaillant est constat, il faut rechercher la panne en amont, jamais en aval Loi 3 : Lorsque tous les flux sortants dun processus (ou procd) sont bons, le processus (ou procd) est bon Loi 4 : Quand un flux sortant dun processus (ou procd) est bon, ses flux entrants correspondants sont bons Loi 5 : Quand un flux sortant ne peut pas tre produit par le processus (ou procd), cest un des flux entrants correspondants qui est dfaillant.
Elles peuvent provenir de changements de matires premires, doprateurs, de conditions denvironnement, de changement de consommables, de modes de fonctionnement, soit en fait de nombreux antcdents . Les flux peuvent tre de toutes natures (mcanique par les liens de fixation, lectrique, pneumatique, hydraulique, etc.)
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Variation
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o 6 Sigma o Celles plus orientes sur la recherche des dviations brutales utilises en recherche de pannes sur les installations ou sur des constats de non-qualit des produits fabriqus comme : o ATS de Kepner &Tregoe o MAXER du Groupe Lausanne o Mthode PM (Relation entre le phnomne Physique constat et les causes provenant des 5M, cette mthode faisait partie lorigine des outils de la TPM8 comme les 5S)
Chaque entreprise a plus ou moins utilis les mthodes en les prsentant sous une couverture attractive, comme le programme 8-D de Ford, 4x4, QUINTET dEDF, PDCA, 5x5, mais sans amener dautres outils particuliers, comme la fait la dmarche 6 Sigma dj en uvre depuis 20 ans avec les succs que lon connat aux Etats-Unis et dsormais dans le monde entier. (en particulier le schma de pense sur le rle des questions)
3 3L Le es sc ch ho oiix xd de es sm m tth ho od de es s
En grande majorit, les mthodes traditionnelles nexpliquent pas la variation des processus, car quantifier la variation na aucun effet sur sa variation propre. Dans le cadre de la matrise des processus dans le domaine du manufacturing, deux familles de mthodes peuvent rgler lensemble des problmes qui sont matrialises par les cartes de contrles, la premire est reprsente par la dmarche 6 Sigma, largement dcrite dans les prcdents numros de la revue, la seconde par la mthode MAXER qui permet de trouver la cause dune dviation par rapport ses spcifications (la Norme). La mthode MAXER est plus complexe que lAMDEC, car elle ncessite une formation plus approfondie sur les chanes causales, mais elle est trs complmentaire. Seules des harmonisations de vocabulaire pourraent tre envisages car lAMDEC fait rfrence au Mode de Dfaillance, qui dans MAXER nest quune tape de cause.
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Mthodes Applicables
31
29
MAXER
27
Dfaut 25
23
6 SIGMA
N de la pice
21
19
Le symptme sous forme de panne nest pas toujours agrable lorsquelle se produit pour les exploitants mais souvent une mine dinformation quand elle arrive, car elle amne des informations utiles sur le comportement du processus o elle apparat. Analyser une panne, cest reconstituer dans tous ses dtails et toutes ses consquences le processus anormal qui est apparu soudain ainsi quexpliquer les raisons dapparition du symptme constat.
Dans le langage de MAXER, le terme curatif na pas la mme signification que la normalisation AFNOR (ancienne ou nouvelle) Document S.CONSULTANTS soumis la lgislation en vigueur sur les droits de proprit intellectuelle et industrielle.Sa reproduction et sa
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Cette dmarche est ralise par la mthode MAXER qui est trs utilise par les constructeurs automobiles et leurs quipementiers en particulier MICHELIN qui en a t un pionnier dans les annes 80, ainsi que dans lnergie (EDF, GDF), les papetiers, les industries de la chimie et du raffinage, mais na aucun primtre industriel de restriction dapplication.
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Elle la particularit dexploiter judicieusement le QQOQC10, davoir un langage graphique sous la forme dun dfaillogramme qui reprsente la chane causale et de prendre en compte : les antcdents, en ce posant les questions suivantes, comme : o y-a-t-il eu amlioration, modification, remplacement, transformation, arrt, redmarrage, rvision, rparation, rglage, etc. o a-t-on chang la cadence, la vitesse, loprateur, les conditions dexploitation, les conditions denvironnement, etc. les disparits entre ce qui ne fonctionne pas et ce qui fonctionne, les concomitances (vnements associs), les facteurs contributifs les CSD (Configurations Sans Dfauts).
Antcdents
Ce qui sest pass avant
Facteurs contributifs
Doit expliquer directement la cause prcdente
Consquence s
Actions, correctives, prventives, curatives
Disparits
Ce qui ne marche pas par rapport ce qui marche
Objet Dfaut
et Objet Action
Cause premire
Celle sur laquelle il faut agir (curatif ou prventif) La cause identifie doit expliquer le symptme. Si elle disparat, le symptme Vrifications napparat plus Ce quil faut faire pour sassurer que la cause est bien celle identifie
Hypothse leve
ou
CSD
ou
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Matrice Causes & Effets montrant linfluence des variables influentes sur des exigences des clients
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Matire
Formation
Mise au poste
Gaine Irrgulire
Touret NC Courroie use Vis encrasse Frein trop serr Cabestan encrass Hygromtrie Pression trop faible Courroie trop dure
Temprature
Environnement
Mthodes
Machines
La chane causale du dfaillogramme montre lenchanement des causes. On peut y suivre le cheminement de la rupture de flux. On voit que le glissement du cble est d en fait cinq facteurs (1 4) contributifs dont un en dviation, le 5. Ce mode de reprsentation graphique met en vidence les consquences. Il a permis de choisir laction la mieux approprie, savoir une intervention sur lasservissement du frein.
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Antcdents
Nouvelle courroie plus dure (1) Cabestan N 1 encrass (2)
Causes possibles
Consquence s
Asservissement Cab N 1 Drgl
Disparits
Cble alu gras (3) Cbles petits diamtres mal pincs (4)
Symptmes
Dviations
Cble cuivre Sans problme
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5 5C Co on nc cllu us siio on ns s
La rsolution de problme est une dmarche de tous les temps et permanente, les mthodes sont nombreuses et varies, mais le problme rside dans leur choix dapplication en fonction de la typologie des problmes rencontrs. En ce qui concerne les variations brutales (causes spciales) les rgles suivantes simposent : Bien dfinir le problme (lexplication du symptme ou effet constat) Sinformer des antcdents (ce qui sest pass avant) Rechercher ce qui fonctionne autour de ce qui est en dfaut Rechercher les causes possibles qui expliquent directement le symptme Lever les hypothses par des vrifications Chercher les phnomnes concomitants expliquant le symptme.
Pour les variations lies des causes communes, seule lanalyse prenant en compte la mesure et la comprhension des phnomnes par lanalyse statistique pourra aboutir identifier les quelques variables influentes. Il faut galement prendre en compte frquemment que les cots engendrs par le travail sur des faux problmes sont de loin suprieurs aux cots engendrs par un travail mme mal fait, mais sur de vrais problmes. Il ne faut pas oublier les applications informatiques qui surveillent les quipements de production en se raccordant aux Automates Programmable et qui vont mme identifier les limites de spcification des variables (rglages) influentes afin de minimiser lapparition des dfauts. Ils orientent sur celles qui nont aucune influence sur la qualit du rsultat final. Elles sutilisent de manire rgulire en surveillance de variation de processus ou en cas de problme non matris. Jean-Paul SOURIS S.CONSULTANTS Bibliographie : Le guide du PDCA de Deming (Andr CHARDONNET, Dominique THIBAUDON) Editions dOrganisation World Class Quality, Les 7 Outils Shainin de la Qualit (Keki R. Bhote) Masson Arcane Groupe Mthode MAXER (Groupe Lausanne) Articles de JP Souris (Achats et Entretien, La Maintenance Source de profits parus aux Editions dOrganisation 1999)
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